卓越绩效管理模式简介
一、卓越绩效模式的来源
卓越绩效管理模式是落实企业进行系统管理的模式，也是企业将卓越绩效评价标准落实到全体员工的必要手段、是当今企业应对市场竞争最有效的管理工具和方法，卓越绩效管理模式产生于美国的“国家质量奖（波多里奇国家质量奖）”，是中外企业成功的经验；因建立此管理模式的企业能连续3年各项指标取得25%以上的增长。因此，美国政府在1997年更名为“卓越绩效标准”（美国国家标准）。成为企业竞争优势的标志。
目前全世界已有70多个国家正式采用并大力推广卓越绩效管理模式，中国国家质量监督检验检疫总局、国家标准化管理委员会2004年8月30日发布GB/T 19580-2004《卓越绩效评价准则》和GB/T 19579-2004《卓越绩效评价准则实施指南》2005年1月1日正式实施。2005年开始，我国国家质量奖的评定采用此标准。
二、
卓越绩效管理模式产生的背景
1、应对市场变化——市场过饱和，消费者的觉悟日益提高，满足个性化的市场需求成为企业能否成功地重要标志。
2、美国针对日本在1951年设立的戴明奖，提高国家竞争力，帮助企业实现世界级的卓越标准，使企业具备参与国际化竞争的能力。
3、企业没有发展方向、缺少目标。
4、企业领导者作用、定位不明确。
5、解决企业发展思路的问题。
6、众多的管理方法使得企业不知所措（赢在执行、细节决定成败、学习型组织、六西格玛管理、全面质量管理、石川馨过程模式、戴明圆环等等）。
7、如何将管理作为系统工程（领导、战略、文化、执行力、团队、过程控制、资源、持续的改进提高等等）。
8、克服传统职能管理带来的企业通病。
1）机制不灵活，对频繁的市场变化反应迟钝
2）面对激烈的市场竞争束手无策
3）官僚主义的麻木不仁 4）工作取悦上司，不能以顾客作为各项工作的中心
5）集权与分权无法兼顾，一集就死，一放就乱
6）极高的间接管理费用
7）工作资源的分配缺乏公平和效率
8）因循守旧，缺乏创新
9）无人负责，权力和责任的界限混淆不清
10）指标不能落地，目标无法落实
11）人浮于事，调动人的积极性没有\"良方\"，员工没动力
12）绩效考核流于形式，无法评估员工真实的业绩和能力
13）薪资无法发挥导向、凝聚、激励作用
14）部门利益至上，团队执行力差
15）制度不好用，人情大于法制，企业无法实现良性自运转
三、卓越绩效管理模式的特点
1、四化一满意
目标指标化，指标数字化，管理模式化，模式个性化。
一满意——相关方满意。
2、侧重三个评价
自我评价、标杆评价、对手评价。
3、结果控制变过程控制。
4、将缺陷视为 “美”。
传统的缺陷是整人的手段，现在看待缺陷是个人改进提高的机会和制度是否存在问题的镜子。
四、卓越绩效管理模式的基本原理
1、市场是核心
员工的利益来自于市场。员工永远面对两个市场，一个是外部市场；另一个是由企业家希望达到的由企业愿景与企业发展战略相结合并量化产生的具体的指标市场。外部市场是员工利益的根本源泉，而只有实现企业发展的各项指标员工才能得到实际收益。这样在实际工作中，岗位就从原来的任务完成者变为市场满足者和指标实现者。
2、资源是关键
岗位要实现各项经济技术指标必须有合格的资源，没有合格的资源指标是无法实现的，岗位在使用、输出资源的过程中，一方面必须对资源供应者(上一环节岗位)进行考核，另一方面则要想方设法实现资源的增值。从这种意义上说，岗位职能就从过去单纯完成任务的单一职能演变成了资源使用、资源供应、资源考核、资源增值四位一体的综合体。卓越绩效管理模式的核心就是通过这种岗位职能的转变，实现人的根本转变，进而实现管理的根本目的-资源增值最大化，最终实现企业的可持续发展。
3、薪酬是杠杆
从人力资源的角度上考察，大部分员工是为了薪酬和考核而工作的，将绩效考核的主体由原来领导考核转变成服务对象考核，可以使被考核人直接感受来自市场的压力，也容易使考核人建立强烈的责任意识，通过这种链接的岗位责任关系，实现企业绩效考核自运转。
卓越绩效准则应用] 组织导入卓越绩效准则的意义
(田景卫)
1.组织导入卓越绩效标准的意义
1.1 时机：组织采用卓越绩效准则永远不会太早。
1.2 全面质量管理（TQM）的一种实施细则：卓越绩效准则是对以往全面质量管理实施活动的标准化、条理化和具体化，是―一种综合的组织绩效管理方式‖。
1.3 一种―卓越绩效‖的设计图：卓越绩效评价标准为指导组织的计划工作提供了一种框架，它是一种―卓越绩效‖的设计图，为组织勾勒出了必须重视的各个主要方面。
1.4 一个听诊器或诊疗仪：它是使各种组织认清现状、发现优势、找出不足并知己知彼的一个听诊器或诊疗仪，为组织提供了一个沟通的平台，使得组织能够用同一种语言来讨论和沟通自身的经营管理问题，促进组织之间及内部的交流与共享；有助于组织认清自身强弱之所在及明确相对于他人（包括行业水平）的位置，以便实施改进。
1.5 一个仪表盘（DASHBOARD）：它是组织驾驭复杂的管理系统的一个仪表盘，组织是一个复杂的系统，组织的管理也必须有一个系统的思路，它有助于正确的评价、引导和规范组织中各部门和全体成员的行为，使得组织管理层的努力能够保持在企业成功和实现企业愿景的
正确方向上来。
1.6 一个综合的框架：它能够帮助组织协调使用资源与各种现代管理工具、方法，如ISO9000、精益生产、平衡计分卡、六西格玛等，增进沟通，提高生产率和工作有效性，以实现
战略目标。
1.7 作用—评审和自评：它用量化打分的方法评价企业卓越经营的业绩，企业可以按此标准进行自我评价和改进。它既可用于质量奖评审，又可用于自我评价，系统地查找存在的问题，进而消除问题，提高绩效，实现由优秀向卓越的跨越。
导入卓越绩效准则能够帮助组织实现诸如：
启动改革措施；
积极主动改进；
聚焦于组织的共同目标；
对竞争者的行为评估；
为战略目标配置资源。
……等目的。
2 一套卓越经营的模式：汇集了世界级卓越组织的最佳实践/已证实的先进管理理论，以11个核心价值观为中心（又被称为卓越组织的DNA，准则每年/或两年略有更新，但核心价值观历久弥新），从组织概况开始，涵盖七个方面：六个过程，一个结果。可供各类组织参考。准则的框架见图2.1 卓越绩效准则图 (引自2009-2010波奖准则)
图2-1 卓越绩效准则图 (引自2009-2010波奖准则)
图2-2 卓越绩效准则过程/结果类目与11项核心价值观的关系
波多里奇卓越绩效准则框架提供了一个系统的视觉来看一个组织.顶部是组织简介-描述了组织所处的环境, 关系和挑战.左边类目1-领导,2-战略策划,3-关注顾客为‖驱动三角‖, 表明了关注顾客,策划战略的领导的重要性; 右边5-以人为本,6-过程管理,7-结果为‖结果三角‖, 领导通过组织最宝贵的人力资源, 过程管理达成组织的结果.类目4-测量,分析和知识管理为其他6个类目提供了绩效管理的基础。
从这个框架中，我们可以看出卓越管理系统有以下几个特点：首先，要搞好企业的经营，就必须搞清楚企业所处的内外部环境，包括企业所处行业的特点、主要顾客、主要竞争对手、关键的战略挑战以及战略优势等，这些是经营企业的前提，也是卓越管理系统的限制条件。其次，也是最重要的就是，卓越管理系统的目的就是要持续获得卓越的绩效，这些绩效不仅仅限于收入和利润方面，而且，还包括产品和服务质量、财务与市场结果、顾客满意度、过程结果、员工工作结果和领导结果等6个方面。再者，为了获得卓越的绩效，企业必须实施领导、战略策划、注重顾客和市场、注重员工、过程管理等5 大过程。最后，卓越管理系统需要建立测量、分析和知识管理机制，测量和分
析整个系统运作的情况，不断改进，从而不断卓越。
卓越管理系统非常重要的一点就是强调要用系统的观点来看企业，企业的战略是通过流程来实现的，流程要与组织架构相匹配，最终通过人来完成，为了保证人员的工作质量，要建立员工绩效考评系统。卓越管理系统使得战略、流程、组织架构、人员相互融合，共同作用，获得最佳效果。准则将整个组织的各个独立的系统纳入一个综合的，系统的框架内，从系统的观点整体思维，使各小系统互相协调，成为有机的、协同
的、整合的大系统。
准则有助于组织识别其核心竞争力、优势、劣势，强化其核心竞争力和优势，
弥补劣势。
3 准则没有额外增加组织管理的领域，但各个组织经营的结果各异：准则的条款涵盖了各类组织经营的全部方面。也就是说，各类组织都涉及这些方面。但是各个组织管理的水平，经营的效果差别很大。虽然所有的组织都想长期持续发展，但其现实做法难以达到目的。经营优秀的组织：可能在某一方面，或几方面做得优秀，但可能忽视了其他重要方面，缺乏系统的布局规范，难以获得长期的持续发展。经营一般的组织：可能起步于某一市场定位和产品，兴旺几年，缺失很多，难免失败的命运。
4 引文: 美国国家质量奖计划 主任 Mr.Harry S.Hertz, Director of Baldrige National Quality Program 写给美国各种组织的信。他的主题是为什么波多里奇对组织重要。在信中，他询问了一些问题，如波奖准则是否容易从事，能否帮助管理者战略性地思考与行动，校准组织的过程和资源，帮助提高员工和顾客的契合度（类似于忠诚度）等，这些问题是否有价值取决于组织。准则可以帮助各种组织测量其绩效，在不确定性
的环境下策划未来，决定使用何种管理方法。
组织第一次的波多里奇评价可以从回答―组织概况‖开始。使用两个简单的问卷：Are We Making Progre? 及Are We Making Progre as Leaders? 可以了解组织的员工和领导层是否认为组织在取得进步，或者要加速/集中力量，改进员工与领导层
的沟通。
申请波奖的巨大意义在于获得一份严格的反馈报告，即使不为获奖。
最后，HARRY先生热情地邀请美国组织踏上卓越绩效之路。
To: U.S.Organizations
From: Harry S.Hertz, Director
Baldrige National Quality Program
Subject: Why Is Baldrige Important for You Now?
Because the Baldrige Criteria for Performance Excellence are about you! Because they are about succe in your marketplace every day with a high-performing, high-integrity organization.Because the Baldrige Criteria ask you all the right
questions.
Is addreing all the Baldrige Criteria easy? No! But neither is achieving sustainable results in today’s challenging environment.Will the Criteria help you think and act strategically? Yes.Will they help you align your procees and
your resources? Yes.Will they help you engage your workforce and your customers? Yes.Are these worthwhile goals? You decide.
Whether your organization is small or large; is involved in service, manufacturing, government, or nonprofit work; and has one office or multiple sites acro the globe, the Criteria provide a valuable framework that can help you measure performance and plan in an uncertain environment.The Criteria can help you decide on approaches such as ISO9000, Lean, a Balanced Scorecard, and Six Sigma; improve communication, productivity, and effectivene; and achieve strategic goals.
How to begin that first Baldrige aement? Take a few minutes and scan the questions in the Organizational Profile on pages 4–6.A discuion of the answers to these questions might be your first Baldrige aement.For additional guidance, refer to our free booklet Getting Started with the Baldrige Criteria for Performance
Excellence.
Do you need to know what your employees and your senior leaders think? Or do you believe you have been making progre but want to accelerate or better focus your efforts? Try using our simple Are We Making Progre? and Are We Making Progre as Leaders? questionnaires.Organized by the seven Baldrige Criteria Categories, they will help you check your progre on organizational goals and can improve communication among your workforce members and your leadership
team.
Even if you don’t expect to receive the Baldrige Award, submitting an Award application has valuable benefits.Every applicant receives a detailed feedback report based on a rigorous evaluation conducted by a panel of specially trained experts.
The Criteria are in your hands ...so is an incredible opportunity.Why not take advantage of that opportunity? When you turn these pages, you turn the corner toward performance excellence.If you want more information, please contact me at
nqp@nist.gov.
[作者简介] 田景卫，全国质量奖评审员，深圳市市长质量奖评审员，注册质量工程师，某著名跨国检测认证公司精益领导者（LEAN LEADER），ISO9001内审员，ISO/IEC17025内审员。历任某著名跨国检测认证公司 高级质量知识管理经理，全国质量经理，流程改善经理。有12多年欧资，美资跨国公司质量管理, 采购与供应管理工作经验。9年国有研究所工作经历.欢迎对本文提出宝贵意见。个人信箱:
paul_tian@126.com。
卓越绩效到底是什么？
卓越绩效是从英文Performance Excellence 翻译过来，―卓越绩效‖这种译法是国家标准GB/T19580的规范译法，在早期使用中也有译为―业绩卓越‖的，由于中英文含义的差异，某个中文单词往往难以将英文单词的内涵详尽地表达，这个词组也是如此，中文―绩效‖是名词，但是―Performance‖含有―通过做某事取得某结果‖的含义，因此它表达了一个动态的含义：―通过卓越
的过程获取卓越的经营业绩‖。
在国家标准GB/T19580中，卓越绩效的明确定义是：通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并
使组织持续获得成功。
在顾客需求日益多样化，竞争越来越激烈的经营环境下，组织如何应对各方面挑战，保持持续发展？卓越绩效模式以―平衡、发展‖为目的，以―领导、战略‖为龙头，强调管理的―系统性‖、―一致性‖。通过导入卓越绩效，实现组织从传统的―生产－销售‖模式向―察知－应对‖模式的转变，从纵向的―职能碉堡‖方式向横向的―过程导向‖的转变，从被动的―指挥与控制‖向主动的―以人为本‖转变。它分为领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量分析和改进，经营结果七大部分。着七大部分不是孤立存在的，而是一个相互影响的有机体系，在管理实践中要以系统的眼光来看
待着七大方面。
它用定性和定量的评分来衡量企业的管理成熟度，对过程的评价从―方法-展开-学习-整合‖四个维度进行，对经营结果的评价从―水平-趋势-对比-重要性‖四个维度进行。在关注结果，同时关注―卓越过程的过程才能取得卓越结果‖的有机系统中，卓越绩效模式提供了企业应对激烈竞争环境所需要的一套方法论，这套系统曾经在美国，欧洲以致全世界80多个国家帮助数十万企
业提升了管理水平。
什么才是卓越绩效企业？
一家卓越绩效企业，能够成功把握现在与未来机遇之间的平衡，在经过商业周期、行业变迁和领导层更迭的各种考验之后，始终在收入增长、盈利水平以及股东总体回报方面优于竞争对手，保持在业界的领先地位。
北京翔科国际技术有限公司公司从五个方面衡量一家企业是否能成就卓越绩效： 1.成长性─增长速度
2.盈利性─资本回报（资本投资收益是否高于资本成本） 3.前瞻性─如何有效平衡当前与未来的目标 4.持久性─绩效水平领先同行的持久程度
5.稳定性─绩效水平领先同行状态在一定时间段的平稳性 用以上五个方面的标准来衡量，通常符合标准的公司不到10%。
通过长期研究，我们发现无论在哪个行业，卓越绩效企业都具有以下三个方面的主要特征，它们也是卓越绩效的三大基石：
市场聚焦与定位─知道何时何地参与竞争 独特能力─创建和利用其能力的独特方法
绩效底蕴─根本的文化特性和理念倾向，它使企业不管采用何种战略，其执行力均能超越竞争对手。
卓越绩效企业总是能够根据所处的环境，在这三个方面做出适当的调整和平衡。 当前，全球化已经进入多极化发展的新阶段，原来由美、日、欧占主导地位的世界经济已经变为由中国、印度、巴西、俄罗斯、墨西哥、韩国等新兴经济体扮演重要角色的多极化格局。在多极化世界里，对人才、资金、资源的争夺已经超越国界，新的消费市场以及创新中心的形成，给企业带来新的挑战和含义。具备将国际最佳实践与本地市场发展而来的成熟方法结合起来的能力，对中国企业来说是至关重要的。它们必须高瞻远瞩，寻求各种机会争取新兴消费者，获取资源和人才，更有效地利用资本和有限的资源，建立和充分运用创新能力。
中外企业在中国市场的竞争日益激烈。随劳动力成本的上升和跨国企业经验的积累，中国本土企业的优势日渐减少。同时，中国国内投资者对投资回报的意识和要求日益增强。过去的一年半里，中国股市的高市盈率显示了市场的繁荣，同时也意味投资者对公司未来业绩的更高预期，要求企业必须长期保持持续的盈利性增长，而不仅是收入的增长。所有这些，都对中国企业提出了新的挑战，追求和成就卓越绩效愈显紧迫和重要。
我们看到，为了迎接新的多极化世界带来的挑战，许多国有企业都在转变经营方式和进行整合，以提高绩效水平。同时，大批效率更高、反应更敏捷的非国有企业正在涌现，迫切希望并已准备好挑战传统的国有企业。 在市场聚焦与定位方面，中国这些具备卓越绩效特征的企业跟全球性卓越绩效企业的共同之处是，它们通常对在何处以及何时参与竞争的问题能够做出正确的决定。它们都能够在国内外抢占最佳市场，发挥所属企业的协同效应，致力于创造股东价值，在长、短期目标的之间取得平衡，并建立和有效运用包括政府和社会其他各方甚至是同业的―网络‖来形成自身的竞争优势。北京翔科国际技术有限公司的研究表明，虽然中国的企业往往缺乏多元化配售渠道，并在售后支持、融资支持等方面选择不多，但还是找到了在本国有待完善的市场中取得成功的道路。
在独特能力方面，像全球性卓越绩效企业一样，中国卓越绩效企业基本都意识到具备独特能力的必要性。它们建立以客户为中心的模式，并配以相应的资本投入。它们持之以地在核心流程和环节上整合资源，并谨慎平衡业务模式的逐步改进和重大变革。由于中国市场的快速变化，中国的卓越绩效企业深刻意识到其独特能力可能是转瞬即逝的，因而总是拥有超前的思维，对企业的战略、业务模式和运营进行相应的调整。
在绩效底蕴方面，中国的卓越绩效企业和那些全球同类企业一样都意识到，它们需要长期积累和发展企业独特的核心文化和理念来支持战略的实施，并由此提高绩效。它们立足当前，眼未来，新市场开发和现有市场的运行并重；大力发掘和培育人才；将技术特别是信息技术作为战略性资产；重视和运用无形资产。中国卓越绩效企业意识到了引入国际最佳实践的必要，并且将其与中国企业的最佳实践相结合。
中国卓越绩效企业已然超越国内同行业的其他企业。在2001年到2005年间，它们创造的股东总回报率（TRS）平均达到7%，而所有中国公司同一般的中国公司相比的平均股东总回报率却是-13%。但是，北京翔科国际技术有限公司的研究也揭示出，中国卓越绩效企业同我们全球研究中的卓越绩效企业仍然有很大的差距。全球性卓越绩效企业的股东总回报率达到了22%，而研究中包括的所有企业的平均股东总回报率也有9%。
总的来说，尽管中国卓越绩效企业在国内竞争中取得了领先优势，但要想在未来具备与国际巨头直接竞争的能力，仍有必要在专注于增长的同时，重视企业的盈利性、前瞻性、持久性和稳定性。
