三菱重工的全球化战略
海鹰资讯
本文通过梳理日本最大的军工企业——三菱重工业股份有限公司的《2010事业计划》、《2012事业计划》等发展规划，分析了其围绕“成为5万亿日元规模的高收益企业”战略目标的一系列战略措施，包括重组业务部门、加大国际收并购力度、整合全球化管理基础等；在此基础上，深度解析了三菱重工此次战略计划与改革调整的特点。
三菱重工业股份有限公司（以下简称三菱重工）创建于1884年，业务涉及核能设备、航天航空系统、防务装备、动力系统、通用机械、车辆等广泛领域。2014年《财富》世界500强排名355，美国防务新闻网站2014年发布的全球军工百强排名第26名。三菱重工现有4个大事业部，6个研究所，10个事业所与工厂，13家海外事务所或代表处（截至2014年4月），整个集团有198家海外分公司，员工总人数80583人。三菱重工是日本最大的军工企业，承担着防卫省1/4订单的生产任务，生产的装备涵盖海陆空领域，包括10式坦克、F-2和F-15J战斗机、90式空空导弹、93式空舰导弹、88式岸舰导弹、97式鱼雷等，其军品业务占比8%左右。
2010—2012年，三菱重工年均订货额约为3万亿日元。2012年，三菱重工全面评估发展环境，提出新的战略目标：发展成5万亿日元规模的高收益企业（按当前汇率，约合2640亿元人民币）。为此，制定了《2012年事业计划》。一系列战略举措初见成效，2013财年三菱重工实现销售收入同比增长约19%，营业利润同比增长26%；净资产收益率（ROE）由2010年的2.4%增至11.0%。
表1 三菱重工近年经营数值表（单位：亿日元）
注：按当前汇率100日元兑换5.28元人民币。 1 主要战略措施
1.1重组业务部门，发挥整体优势与合力
从2012年开始，用了近两年的时间，三菱重工依据用户与市场、竞争环境、核心技术、商业模式等实际，将原有的9个事业部重组为能源与环境、交通、防务与航天、机械/设备/系统4个更庞大的业务部门。其中，“军民分立”是此次重组的重要特点。原船舶海洋事业部、宇航事业部、通用机械与特种车辆事业部中的军用舰船、军用飞机、特种车辆都合并至防务与航天业务部门，而民用舰船、民用飞机等则整合至交通部门。重组后的防务与航天部门将主要面向日本防卫省与自卫队、航空航天局开展市场拓展，三菱重工称将更好地响应自卫队军事需求的变化，在日本调整“防卫装备转移三原则”、促进武器装备出口中获益。
重组后，每个业务部门都被赋予了新的战略定位（图1）。三菱重工期待新的组织体系着力解决三个问题：一是投入不集中——大业务部门可集中、及时向高收益领域投入人力和资金等资源，获取更广阔的市场空间。二是全球市场品牌渗透不足——大业务部门可以更好地开展以客户为中心的营销，统筹产品与服务。三是职能重复、人员分散、管理风险较高——大业务部门有效减少了管理部门，有望提高企业经营管理效率。
图1 重组后的四个大业务部门及定位
1.2加快全球化步伐
三菱重工一向高度重视全球市场开拓，2014年海外订货比例目标为64%（2013年为51%）。为了加快全球化步伐，三菱重工提出新的策略，谋求从亚洲市场扩展至全球市场，追求整体营销、技术开发以及核心产品生产的全球化。
一是将全球收并购与战略合作作为更快达到国际一流水平的重要途径。三菱重工提出收并购的六个目标：①扩大事业规模；②延伸产品线；③开拓新兴市场；④强化成本竞争力；⑤增强关键技术研发能力；⑥强化产品与服务差异化等。为此，2012年至今，三菱重工收并购与战略合作动作频频（表2）。
二是建设全球化平台。
第一步：构建全球批量资金管理体制和业务管理系统。三菱重工计划继在美国、欧洲、中国成立海外公司后，在新加坡成立第四家金融子公司；扩大海外枢纽的功能及事业范围，向英国、新加坡等海外中心派遣专职技术人员；针对会计、人事、采购等综合性职能，建设全球信息管理系统，并加强各区域信息系统的互联互通；建立人才轮换和外部人才运用机制，提升核心业务水平。这些举措旨在实现资产运用的高效化和最优化，管理监督集团各公司财务状况，强化金融市场风险应对能力，提高资本和融资服务水平。
图2 三菱重工全球化网络的现状与目标
第二步：建设全球化客户关系管理系统和技术研发管理系统。借鉴业务信息系统的理念与经验，统一管理集团营销及业务发展相关信息，提升可视化水平，逐步建立整个集团通用的标准化流程和工具，并加强全球化平台与区域网络的协同。
CRM：客户关系管理 ERP：企业资源计划管理 SCM：供应链管理 PLM：产品全寿命周期管理 图3 三菱重工全球化平台构想 1.3依据业务战略评价开展组合管理
2010年开始，三菱重工对旗下64个业务单元进行详细的战略评价，按照行业生命周期——初始期、成长期、成熟期、衰退期，以及盈利性，对业务进行了分类，分为成长、调整、缩小三大类别。然后，依据业务的战略地位，确定回报指标、分配投入资本，提高资本利用率。
1.4进行企业改革，推进共享服务
三菱重工采取了如下措施：一是建设富士施乐服务网络，负责面向全集团的打印、复印等工作，并将全部分公司及办事处的安保业务一体化。二是2013年1月，集团层面新设信息通信（ICT）解决方案本部，集成利用全集团的通信网络及信息处理技术。三是进一步明确总部相关部门的职责，包括取消社长办公室，设置董事长直接负责的集团战略推进室，负责集团整体战略方案的制定及执行；将采购职能移交到相应的各业务部门等。
1.5持续推进公司治理和业务执行的管理创新
三菱重工对组织结构进行了调整，在董事会建设方面，董事会成员由16人减至9人。首次引入首席官制度，公司董事长即首席执行官（CEO），还设置了首席财政官（CFO，负责财务与采购）、首席技术官（CTO，负责技术统括）、首席行政官（CAO/CRO，负责经营监督、法律、人事等），首席官受委托承担部分CEO职责，对相关总部机关有指挥命令权，承担在集团层面提高与稳定盈利能力、加速全球化成长、统筹优化营销资源、推动公司治理改革与重大项目实施等职责。在业务层面，4个大业务部门均设置首席执行官（业务部门CEO），负责贯彻执行集团战略，制定、遂行本部门发展战略规划等。三菱重工表示，此举将强化集团的纵向-业务发展能力以及横向-战略管理与服务能力。
2 战略计划特点
三菱重工于2012年4月提出“2012年事业计划”，2013年3月、2014年5月分别公布了“事业计划推进情况”，期间宫永俊一接替大宫英明担任公司董事长。从计划推进可以看出，其战略目标与战略要点没有变化，两大战略目标仍是扩大事业规模与提高资本效率和净利润水平，体现了公司战略的延续性，但这一年多来的战略措施更加落地，其战略规划有以下特点。
一是目标明确、途径清晰。三菱重工强调要实现与公司基础、全球化企业相匹配的战略目标，认为企业经营规模应该达到5万亿日元。为此，三菱重工对主要业务进行了目标分解，针对收入缺口，详细分析了各个业务增长空间，预计收并购和原有业务增长会实现规模扩大的目标。同时，也分析了净利润缺口，认为收并购与日元缓慢走高等会带来营业利润增加趋向，重点是要持续提高现有业务的资本效率和净利润水平。
二是战略引领、“有紧有放”。三菱重工新设集团战略推进室，下设战略企划部，进一步强化战略规划执行与落地。并且，将“全球战略本部”改称“全球事业推进本部”，其下增设全球营销推进统括部，加速全球化布局与成长。此外，通过设立金融子公司与建设全球化平台，总部加强了现金流和信息流的管控。而采购等职能则下放，撤销了成立仅一年的采购统括本部。
三是强化基础管理。2012年三菱重工的全球化策略是提高重点区域竞争力、扩大海外采购、吸引国际化人才等。近两年，在加快全球业务拓展的同时，更加重视夯实管理基础，包括建立全球批量资金管理体制，对经营情报和业务情报进行一元化管理，建立全球互联互通的信息管理系统等，以进一步提高资源利用率和管理效率。
四是强化大型、多样化风险应对。在应对全球化风险方面，三菱重工拟整合全球管理体制，宣贯整个集团共同遵守的章程，同时依据国别和区域差别，明确特殊的管理准则。在应对业务风险方面，三菱重工认为主要风险来自新市场和新用户评估不充分以及长期、大型投资风险，将进一步增强风险应对能力，常设风险管理部门，提高情报收集能力、加强人才培育和队伍建设、CEO直接参与解决重要问题等。
尽管国情企情差异很大，但企业追求财务改善与可持续发展的目标都是一致的。三菱重工实施了一系列适应企业发展阶段与战略目标的战略举措，其长效性还难以评论，但有些做法值得思考。比如，两年一次的“事业发展计划”，引入战略评价方法，分步实施拓展与变革，详细评价执行情况，以此及时应对形势变化；再比如，客户导向的业务变革以及服务于业务发展的管理提升等。
值得一提的是，在近年来的组织管理体系调整中，三菱重工的技术开发体制一直没有变化，即集团层面承担技术规划、管理与推进的职能。早在“2006事业计划”中，三菱重工就提出扩大技术本部的职责——强化从技术到产品价值链的竞争优势；跨行业、跨部门的新领域、新产品研发；筑牢整个集团先进制造基础等。“2010事业计划”期间三菱重工将技术本部与制造革新推进部合并为技术统括本部（目前下辖技术企划部、研究管理部、制造革新推进部、制造技术部、知识产权部、研修中心以及5个研究所），以进一步强化技术基础。(文/苏鑫鑫 陈英硕)
