需求分析案例
某供电公司拟定建设管理信息系统。供电公司信息中心经过多方考察，在全国调研的基础上，最后确认让国内一家著名的软件开发商开发管理信息系统。为了确保该项目的顺利实施，供电公司领导决定，以信息中心为核心成立管理信息系统领导小组。该小组的主要任务是，首先是对管理信息系统的开发和项目的实施负有领导责任，其次是组织、协调本单位与管理信息系统相关的各个部门，为开发商提供需求， 同时与开发商一道制定需求方案和开发计划，从而确保项目的开展。
不久，开发商派来两名系统分析员进驻该供电局。开始的工作是相当缓慢的。 主要的问题是，两名分析人员不知道从何入手。虽然信息中心的人全力配合，供电公司的领导大会小会上也再三强调，应该配合开发商的工作。怎奈供电公司各部门工作繁忙，尤其到了生产部门，各专业管理人员大部分时间都在工作，无暇顾及“提出需求”。到了春检期间，公司领导都到生产一线，这时，信息中心也无能为力。开发商说客户不配合，信息中心说开发商不懂电力专业。开发商和供电公司相互抱怨。最后还是领导态度坚决，以“红头”文件的形式强制要求各部门限期把需求交到信息中心，否则追究领导的责任。信息中心的领导总算松了一口气，满以为这次需求总算提出来了， 开发商可以工作了。但想不到的是，两位系统分析人员看到各单位提出的需求时，感到非常茫然，对信息中心说，这种需求他们根本看不懂，
既没有流程，也没有说明，有的只是几条干巴巴的要求。信息中心的领导非常生气，认为自己看错了，开发商能力不行。无奈，信息中心的领导只能强调，需求分析是开发商的事，而供电公司只是配合， 谁的事谁管。 两位系统分析员， 只好把提出的所谓需求带回去，进行分析。又经过了几个月漫长的沉默，终于信息中心接到了开发商打来的电话，告知需求方案基本写完， 但需要客户验证。两位系统分析员又来到了供电公司，交给信息中心多达300多页的需求报告。需求报告写得相当专业，业务流程图，数据流图，包括数据字典都有了。信息中心主任很高兴，内心有些得意，心想当初选的是大公司，就是不一样。信息中心把开发商拿来的需求报告，按专业分发到各部门，要求各部门提出意见，进行修改，验证开发商的需求报告是否对头。又是一个月过去了，当信息中心的领导收回所有发出去的需求报告时，惊讶的发现，需求报告改动的甚少，有的甚至纸还是新的。没有办法，信息中心人员只好拿这需求报告，一个部门一个部门地征求意见。又经过了一个月，意见反馈上来，交给开发商，让开发商按新的意见对需求报告进行修改。
终于，开发商可以开发产品了。经过了一年多的艰苦奋战，开发工作基本结束。开发商通知供电公司信息中心的领导，开发工作基本完成，可以让用户看一下，提出意见再修改。
某年某月的一天，在供电公司的小会议室，开发商正在向供电公司各部门的主要领导和专业负责人演示开发的管理信息系统。台下的人认真地听讲，台上的人津津乐道， 不时向听众灌输着信息技术，
现代管理等新名词，新概念，新思想。当系统介绍完毕，信息中心领导说希望在座的各位专家提出意见，以便继续开发修改程序。万万没有想到的是，生产部主任说这种软件根本不能用，根本不符和现有的管理流程，尤其是某某部分，简直是胡编。开发商坐不住了，还想据理力争，因为业务流程是经过你们的确认，你们是认可的了！ 无奈，再次的无奈，信息中心的领导只好让开发商把已经开发的程序，安装在各部门计算机上，参照已有程序，重新提需求。
开发商离开时很气愤， 他们什么也说不出来，痛心的是一年的光阴得到的到底是什么？他们找不到答案，甚至感到有些恐惧，下一步该怎么办„„
