自命题作文
制定你的领导力发展计划
一、自我发展的挑战
---公司规模扩张带来的授权与监督的协调、矛盾
1、企业背景
本人所在的集团公司主业为房地产开发,业务范围为房地产开发与经营、装修工程、酒店管理、物业管理、投资，下辖7家公司，下设4个综合管理部：总裁办、设计部、成本部、财务部。
2、发展历程
1993年5月 “福清三松贸易有限公司”成立
2002年5月投资福州市连江县政府唯一指定接待酒店--连江皇家大酒店 2005年参股投资位列全国上市公司前20强的地产巨鳄---福建融侨集团股份有限公司
2007年5月福建曲直建筑工程有限公司成立，主营建筑装修工程、涂料工程
2008年5月成立福建省顺昌瑞城物业有限公司
2010年8月福建三松集团正式成立
2010年福建三松集团投资全国品牌地产百强---哈尔滨综合建设开发有限公司
2010年11月福建三松集团控股江苏融侨置业有限公司，进军江苏房地产市场
2011年11月成立福建省顺昌三松投资有限公司，经营管理三松大酒店
3、存在的问题
集团成立的初衷是各公司业务集中管理，已大大影响决策质量与执行效率，原有人事、行政、财务的集中管理已无法满足子公司的业务需要，公司的规模要求从决策、监督、执行三个层次对管理结构进行梳理，集团领导工作要侧重于决策，集团综合部门以工作指导监督为主，子公司则负责具体业务实施。实际运作中，集团综合部门认为做为监督部门，必须介入各子公司的具体运作，方可发挥作用，在行使监督过程往往深入细节，但具体业务不可能太熟悉，造成子公司工
作接收到各部门意见太多，有时甚至出现不同综合部门是相反的意见，无以适从；子公司为了工作按自己的意愿，不愿让综合部门知情，包括相当一部份重要事项也尽量回避。集团公司领导由于较少介入子公司具体业务，希望综合部门能起到决策参谋的积极作用，同时子公司业务能顺利开展。这些矛盾很多无法分清那一方更合理，集团综合部门与子公司工作上形成了一定的对立。对于个人而言，当前存在的问题必须寻找一条科学的管理手段，使集团领导所有者对各项工作在可控的情况下充分授权，综合部门工作监督指导有度，子公司能在集团领导下有效运作。
4、工作改进计划
（1）制定集团子公司管理规定
在集团子公司管理规定中，明确集团与子公司的工作关系，在人事、行政、财务以及业务层面等各方面的管理框架，起到提纲挈领的作用。
（2）明确子公司管理的权限
针对现有子公司负责人权限不清晰的现状，除了业务方面，各方面的管理权限尽管予以量化，超过权限范围的上报，权限范围之内的自行决策处理，对各子公司根据业务特点与管理人员的不同素质予以差异化授权。
（3）规范工作请示的流程
原各子公司的工作请示，集团各部门均可提出意见后退回，直到修改满意方往上一级审批，审批效率低，且出现一些意见与实际脱节子公司无以适从，造成集团各部门个个都是领导的感觉。工作请示的流程调整的前提，明确集团各部门在该环节行使参谋职能，对工作请示应提出建议，集团领导参考各部门建议后审批，并规定审批时限。
（4）推行目标管理与预算管理
对各子公司制定年度目标管理，对达成目标的各项因素与条件评估后制定相关预算，预算内的工作与费用由子公司自行安排，超预算的上报，集团预算管理部门每月对完成的工作与预算的实施对照分析，简化了管理同时由于对年度的工作与预算有了完整的认识，又便于监控。
（5）监督工作制度化、常规化
为了避免子公司越权及工作失误，在前述充分授权情况下，应进行有效的监督，把各项各部门应行使的工作监督形成制度，并使监督工作日常化，使子公司
认识到监督工作构成自身工作的一部分而淡化抵触，如每季度定期审计，各子公司均做好充分的精神准备。
（6）企业文化的引导
针对集团各部门与子公司的工作关系，集团领导应予以疏导正确的工作方式，以及出现矛盾时应具备的心态与解决途径，引导其管理与沟通的观念与公司领导形成一致。举办特定的公司活动，增加子公司与综合部们的交往，融洽工作关系。
（7）存在问题
目前集团刚成立不久，新的工作关系处于调整期，难以短期内形成完善制度体系；不同管理者个体差异造成各方面工作改进不平衡；集团管理层对授权与监督的尺度难以清晰到位，；本人自身缺乏大型集团公司管理经验，目前的工作计划可能存在不当造成不良影响。
二、员工发展的挑战
---部门经理真正发挥承上启下的作用
1、部门现状
近几年来公司业务发展很快，员工数量也快速增长，根据管理的需要，部门分工趋于细化，部门设置从纯业务部门向业务部门与管理部门并重转变，管理岗位增加了不少，很多原多从事低职级的员工提升到高一级的管理岗位，一些部门即使设有调整，工作量相对也增加了很多，管理跨度变大，工作关系也更复杂了。在管理不断调整改进中，部份原有部门经理无法同步跟上，而新任命的部门经理个人能力很强，但部门上业绩上不去，尤其是需要综合知识与技能的复合型管理人才更是难得。部门经理的管理得当，将起到良好的承上启下作用，从现状来看尚不理想。
2、存在问题
（1）管理者自身的局限
公司规模小的时候，对管理者素质与能力要求相对较低，一些部门经理可胜任当时的工作，随着公司日益庞大，管理手段也必须不断调整，不断补充新的知识，部门管理者由于自身素质低，知识结构老化，难以跟上发展的需要，只是靠多年的经验维持日常工作，难以对公司发展起积极作用，甚至在某些方面造成了制约。
（2）个人能力与部门业绩不匹配
尤其是新任命的部门经理，原先个人业绩较为突出，工作很努力，上进心很强，因此晋升到管理岗位，由于岗位调整前难于较长的引导期，部门经理缺乏管理经验，导致部门内部分工不合理、团队凝聚力不足、管理手段偏简单、部门业绩不理想等，虽然个人能力突出但部门业绩一般。
（3）综合能力尤其不足
房地产业是一个跨度很大的行业，要求企业管理者具备各种综合技能，对报批流程、市场趋势、建筑设计、工程施工、营销推广、造价控制、材料、财务都应有一定程度的了解，对本部门的工作方能发挥更好的作用。受工作经历与岗位工作范围的影响，部门经理的知识与经验局限于较小的范围，对于部门间的工作协作、公司下一步发展扩张都造成一定制约。
3、对策
（1）对部门经理开展专项培训
首先是技能培训，组织与部门工作有关的知识与技能的专项培训，包括外派培训与内部培训，提高工作技能，使其能更好地发挥领导的作用，提高内部工作权威性；其次是提供管理培训，加强领导意识与技巧，根据不同部门的管理特点与部门经理自己的不足，组织有针对性、系统性的培训。
（2）公司领导发挥引导作用
公司高管都具有较丰富的基层管理经验，对新晋升的部门经理而言，这些实践而得来的经验是非常有效的，新任命部门经理应指定一个公司领导为管理指导人，参予到部门管理，在管理实践中传授其经验，帮助部门经理解决各类问题，引导部门经理形成正确的管理理念与手段，这些作用与所学的管理理论相结合将起到积极的作用。
（3）开展对外交流、拓展视野
各地市市场特点不一样，不同的企业其管理也各有特点，鼓励部门经理与同行加强接触，了解各公司的情况，交流管理经验，增进交往同时对启发工作思路很有帮助。同时公司提供机会到不同特色的城市参观，了解不同城市的市场与产品特点。
（4）不同部门轮岗
为解决部门经理长期从事较单一的工作带来的局限性，对部门经理实行不定期轮岗，根据公司的特点，采取不脱离原岗位的轮岗，抽出部分时间参到其它部
门参予工作，包括参加其它部门的工作计划、例会、专项会议，实施过程等，在这一过程中部门经理的知识面将得到拓宽的同时，部门间工作配合也得到改进。
（5）可能出现的问题
专项培训将占用部门经理大量的时间，包括占用正常的工作与休息时间，需要其付出更多的代价，由于部门经理受原有工作、家庭等各种因素的制约，难于充分保证；公司高管的传帮带，新任经理对不同高管的管理未必全面接受，包括由于年龄差异而形成一些观念差异以及职级差距带来的沟通障碍，效果会有一定的折扣；对外开展交流要求每个人善于沟通，性格过于内向的人，很难积极与他人沟通或沟通不到位；轮岗同样面临时间分配上的矛盾，以及轮岗时本部门与轮岗部门工作配合带来各种微妙的关系。
