管 理 经 典 案 例 赏 析
———— 人力资源，公关，激励和领导案例分析
组长
组员
2 012年10月7日
案例一提拔错了吗
通过对该案例的阅读和分析，我们小组认为其中涉及到的关键点有“汤姆是负责销售的副总”，“萨丽是最好的销售员”，“提拔为副总后下属和萨丽本人都不满意”，“萨丽在被提拔前后的奖励方式不同，工作状态有很大变化”，“萨丽生活开销很大”等。
在汤姆这个领导的角度，他能够任人唯贤，提拔销售业绩最优秀的业务员，让大家有一个公平的晋升环境，这点是非常值得肯定的。汤姆对萨丽的提拔是领导对下属的一种认可与信任，晋升依据具有无可争议的说服力，符合管理阶梯的规律。
但是他在做出提拔决定之前，忽略两点：
1、萨丽的职业发展诉求。公司是个人职业发展的平台，领导要了解员工的职业发展诉求并给予最大的尊重与支持，这需要运用一些测评工具和充分沟通来实现，人事部门提供测评工具，沟通由领导和人事部门共同来完成；汤姆跟萨丽缺乏必要的沟通，既没有征求萨丽的意见和建议，也没有对其除业务能力之外的其他能力做必要的考核和评估，就仅凭业绩一项做出提拔。其实这也不能完全说是汤姆的错误，毕竟在大多人的观念里，晋升是几乎所有人梦寐以求的一件事，不需要对当事人的意见有太多的顾虑。但是在该案例中萨丽的全部收入都用在生活开销上了，她的日常收入关系到自己的生活水平。升职为经理后奖金要到年底才能定下来，而年终奖励的方式不能满足生活支出的需要。年终激励的方式违背了实效和按需激励的原则，及时激励要有一定的频次，不能太多，也不能太少。案例中激励的频次太少了。
2、晋升后的角色引导和技能培训。萨丽由一名普通业务员晋升到销售部经理，这种角色的转化带来的是全新的工作职责和工作环境，此时的职位引导和管理技能培训就显得非常重要，人事部门和部门主管领导应该承担起相应的责任，尽量帮助当事人尽快融入新的工作环境。从职业生涯发展角度来讲，萨丽不适合管理工作，至少是没有相关的培训，而且汤姆作为主管销售的副总，他在销售方面虽然比较精通，但是在人事任免上肯定不是非常了解，所以他也应该跟主管人事的经理进行必要的沟通后再做决定。
从萨丽这个案例主体的角度，她在被提拔后的工作态度总的来说是非常消极的，既不愿 的领导技能方面的培训。从案例可以看出，由于她对晋升之后的奖励方式和制度都非常不满意，所以她并不想担任销售部经理一职。萨丽在被提拔之后的表现非常不尽人意，我觉得这有两种可能的原因，一个是萨丽本身的领导能力有问题，一个是由于激励制度的原因，萨丽对工作失去了原有的热情。不管第一个原因是否存在，第二个原因是一定存在的而且在现阶段占主导地位。萨丽在担任推销员时，每完成一笔买卖就会有奖金入账，而在被提拔后，不仅奖金的发放频率被大幅降低，而且数额也主要是由别人的业绩影响的。萨丽的生活开销很
大，需要有足够的收入支持，所以她对物质需求很强烈。这个案例就涉及到了管理学中激励方面的理论。
根据马斯洛需求理论，萨丽主要谋求的是生理和安全方面的需要，她对更高的需求并没有显现出强烈的渴望。所以当激励制度改变后，她会感觉到自己在物质方面的利益受到了损害，难免对工作失去热情。根据双因素理论，影响人的有保健因素和激励因素。只有当保健因素得到满足后，激励因素才能够起作用。在本案例中，萨丽对日常的物质生活要求很高，要有充足的经济来源，如果她的保健因素都不能满足的话，就上升不到激励的层面。根据期望理论，激励力是由员工主观认可的价值，即效价和期望值所共同决定的。低效价必然会导致低的激励力。没有激励，工作没有动力是很正常的。
如果我是汤姆，我在提拔萨丽之前会先找他她话询问个人意见和想法，跟她进行必要的沟通和交流，同时会找公司人事经理一起通过与萨丽的交流、对和她一起工作的同事的了解，具体评估一下她的性格、素质、能力等是不是适合担任该领导职位，并对她进行适当的培训。对于案例中已经存在的骑虎难下的问题，应该找萨丽谈话，征求她本人的意见，采取不同的处理办法，做好萨丽不称职调回销售员的工作安排和接替人的选择。或者在她留任经理的基础上，采取一些比如按季度发奖金，将工作态度纳入绩效考核标准等方式对她进行激励。
如果我是萨丽，我对工作有想法或意见时会通过适当的方式与领导沟通，表明自己的想法，尽量争取一个大家都满意的工作状态，并努力适应自己的新工作。
总之，这个案例存在的问题主要是由于激励制度不合适和上下级之间沟通不畅所造成。
案例二帕尔默机器公司
针对第一个问题，我们小组成员形成两种观点。观点一：工人不应该同意削减工资。虽然公司劳资双方，从上到下大家都已经意识到了公司所处的困境，按理说应该所有人应该上下一心地度过难关，但从案例中获得的信息可以推断，这个企业的上层管理人员并没有在困难时刻优先为公司利益着想，这个公司的领导在这个案例中表现的是非常不可靠的。在公司讨论期间，有人明确表示，如果管理部门能做出类似牺牲的话，就同意削减工资，但管理部门却没有任何表示，这无疑会增加工人心里的疑虑。而且在工会同意附加条件的削减之后，这家公司的管理层工资又被爆出大幅增加。因此认为这家公司的管理层在案例中从头到尾的表现，他们是不值得信任的。工人作为公司的一员，虽然也有责任和义务去挽救公司，但我觉得他们不值得为这个的管理层付出这么多。在公司遭遇困境之前，工人的待遇肯定也比管
理人员差很多，在公司困难时期，管理层又要求首先降低工人工资，这种行为属于对工人的欺压。加之在公司中，劳资关系本来就很不好。综上所述，工人不应该同意削减工资。
观点二：认为工人应该做出让步，原因有两点，一是公司已经处于艰难时刻，二是劳资双方都认识到公司的前景黯淡。过去公司状况相对较好的时间，已经满足了多次员工的加薪要求，于情于理，员工都应在公司困难期服从公司的相关安排，但是劳资双方之间缺乏信任，这种让步应该要有附带条件的，同时附带条件应该具有法律效力。比如像案例中那样在公司条件好转后员工可以以某种方式分享公司的利润等。
问题二作为公司总裁，首要任务是要缓和劳资关系，建立起工人与管理人员相互之间的信任感，大家共同渡过危机。具体做法有：
1、了解清楚目前公司内部劳资双方主要矛盾的焦点，先私下找双方代表谈话，听取他们的想法和意见，并尽力做双方的思想工作。
2、召开公司内部大会，包括工人和管理层在内的所有工作人员都要参加，总裁向大家讲明公司目前的处境，号召大家共渡难关。可以安排工会和管理部门在会上对双方削减工资一事进行商谈和辩论。总裁极力促成双方达成一致。
3、向做出让步的员工承诺，在公司经营状况好转之后，会给予他们适当的奖励和表彰。在公司内部发行内部股票，将公司命运与每个人的 命运联系起来，让所有人都有一种主人翁意识，努力为公司着想。
4、设立供内部员工之间互相交流，以及发布一些内部信息的如新浪微博主页或人人网的公共主页网络平台，供大家交流，并提高公司运营的透明度。
问题三日本人处理经济问题的方法体现了日本企业文化的人本主义思想，在经济体制中最重要的是人而不是钱和物。当公司遭遇困难时，削减完红利首先削减管理人员工资的做法有利于保障所有人的生活水平。从生活比较富裕的人入手，保证公司稳定。其次更重要的是在精神层面起到的作用。公司在面临困难时，根据职位高低逐层削减工资，管理人员身先士卒，起到模范带头作用。这样会给下层员工很强的信任感，觉得大家都是公平的。他们也相对愿意为公司尽自己的一份力。这也是家族意识和团队精神的一种体现，将企业和员工的利益结合在一起，这样才能团结一心，共赴难关。
日本企业在企业文化建设中，很好地把企业以人为本与员工以企为家有效地结合起来，灌输企业的命运就是员工命运的意识，建立起共同的价值理念，人企合一，实现了企业和员工的共同发展。我国企业应结合实际情况,借鉴日本企业的“以人为本”经营原则，努力做到充分尊重、信任、理解员工,在和谐融洽的氛围中利用感召力让员工尽心尽责地为企业工作,同时,重视培养职工忠于企业的信念,树立团队精神,使员工能和企业荣辱与共、相依相存，这样企业才能在激烈的竞争中乘风破浪,勇往直前。
案例三李佳的工作调动
这个案例主要体现的是一个人只有在自己合适的位上，才能更好地发挥自己的潜能。 从领导的角度来看，在人事经理方面，他将张强和李佳两个人都安排在市场营销的岗位上，显然李佳的性格在正常情况下是不太适合做这种需要很多与人交流沟通工作的，除非她有某一方面的特长。人事经理在面试时虽然不可能完全了解一个应聘者的性格，但也能够多少看出一些问题，他将李佳安排在市场营销岗位上之后应该提醒一个主管营销的部门经理注意一下李佳工作状态并在可能的情况下做出适时的调整。显然在该案例中人事经理并没有做到这一点。其次，主管营销的领导与员工的沟通和对员工的了解也存在一些问题。他没 有能够及时发现李佳对工作的不适应和不适合，而是当李佳自己提出想要辞职的想法时才发现问题，这样不但不利于公司的运营，而且很容易造成人才的流失。不过后来领导还是了解了情况后给李佳安排了一个非常适合他的工作，让他充分的展示了自己的才华和价值，并给公司带来了很大的收益。由此可见作为一个好的人事经理，不仅要为公司引进和筛选高素质 了解其辞职原因，争取为公司留住更多的人才。
所以作为领导，应该善于发现自己下属的长处和闪光点，并因材施教，任人唯贤，知人善任。了解个体差异，将每个人的潜能发挥到极致，从而最大限度地提高工作绩效。
从李佳的角度来看，首先他在入职时对自己的定位就不是很清楚。他自己非常了解自己的性格却愿意做市场营销的工作，可见他对自己的职业规划并不是很清楚。其次他不太善于去在适当的时机和领导沟通，他第一次找领导反映情况时已经准备辞职了，对市场营销工作早就不感兴趣。可见内心已经压抑到了一定程度才去谈辞职的事。他在入职以后的一年时间里，既没有跟领导提过自己对目前工作的疑虑，也没有说过自己有其他的专长，这就严重阻碍了他的发展。作为刚毕业的大学生，服从单位领导的相关职位安排固然会为领导留下好的印象，但当你有机会选择时，必须要衡量自己的优缺点，看看是否适合这一工作。虽然李佳在这一年的工作中完成了上级交代的任务，但作为和其同时进入公司的张强已被提拔为部门副经理，由此可见，李佳当初的决定并不十分可取。并不是每个人都会遇到案例中那样的人事经理，如果我们不能结合自身性格特征选择工作的话，可能会断送自己的青春和职业发展道路。
所以我觉得作为职员，应该有自己的职业规划，对自己有一个清晰的认识。应该懂得在合适的时机提出自己合适的想法，不要总是过分地委曲求全，有什么想法要及时反馈，让
领导听见自己的声音，这样说不定很多事情还会有转机。另外，还要学会毛遂自荐，争取机会。
从张强的角度来看，他的职业生涯发展目前来说是很顺利的。他得到了一份很适合自己的工作，并且全心全意地努力把它做好，也得到了应有的回报。
所以在职场中，如果能得到一份自己喜欢又非常适合自己的工作，一定要抓住机会，努力做出成绩。
案例四麦迪逊手套公司
首先，贝克作为一个资深的销售员，不可能在不能扩大订单份额的情况下放弃和克雷默公司的合作。如果我是贝克，在与韦斯勒的交往过程中，主要的原则是既要争取更多的订单，又要做到不卑不亢。针对韦克勒的性格特点，我们小组讨论后，认为具体做法如下：
1、在与韦克勒见面时，鉴于他是一个比较正统的人，一定要在穿着打扮、言语谈吐方面都非常大方得体，并按照我们约定的时间准时到见面地点，以充分体现我的诚意。
2、因为韦克勒比较爱喝酒，可以适时地邀请他一起喝酒，使双方更加熟悉，联系感情。
3、会送给他一些跟家庭相关的礼物，并借机提起家庭这个话题，这样既能更好地了解他，又可以让他对你产生信任感。
4、在合适的机会去韦克勒家拜访，借此机会可以认识他的家人，并在以后可以与他的家人保持一定的联系。
5、可以向其他人打听韦克勒的个人爱好，努力搜集和韦克勒个人爱好相关的东西，为寻找共同的话题做准备。
6、在和韦克勒就生意上的正事进行商议时，鉴于他比较好推诿等性格特点，可以给他一些承诺，比如两个公司之间的责任、风险划分方面，另外可以承诺在我们的手套公司为他的企业设置一定的专有库存，以保证我们可以为他们提供持续、稳定、高品质的产品供应，减少相应的风险。并让他认识到我们的合作是双赢的。同时根据案例中对韦克勒的描绘，韦克勒应该是一个吃软不吃硬的人，贝克要做好打长期战的准备，通过与韦克勒长期交往，让他相信麦迪逊手套公司有得到克雷默公司百分之二十五股份的能力。
