把人力作为资本来运作
人力资源管理。
把人力作为资本来运作一家企业投资 5000 万元进行一项技术创新， 项目进行到快要完成但是还没 有出成果时，一家外企来挖墙脚，15%的技术股份就把该项目主管挖走了，虽然 这个项目主管没有带走任何资料以及数据，但企业的这个项目还是搞不下去了， 原因是这个项目失去了最重要的人力资本。先进的技术、科学的商业模式，加 之精良的人力资源是企业成功的必要条件。而在所有这些因素中，人力资本是 企业发展过程中最重要的要素。因为有了人，技术才可以开发，商业模式才可 以改良，制度才可以建立。美国财星杂志就把吸引一流人才与留住人才，当作 评选最受推崇企业的标准之一。 在我们的企业中，技术知识往往被视为第一要素，企业管理层总是强调引 进最先进的技术设备，而却无视了人的因素，很多企业缺乏对人力资本的科学 高效运作，出现这种情况的原因：一是无视人力资本价值。一些企业往往把员 工看作是一种单纯的雇用与被雇佣关系，认为我出钱，你出力，你不干，有的 是人干，这使管理层与员工之间容易产生隔阂，从而使企业人力资本不能稳定 甚至造成流失。比如许多国内的机床厂，其设备甚至比德国一些著名企业的还 要好，可我们的产品质量简直不能和人家比。原因就是没有一流的技术工人， 就生产不出一流的产品。著名经济学家、清华大学教授魏杰说“谁把人力资本 视若打工者，谁必将丧失竞争力” 。其实人力作为一种资本，虽没有出资，但它 一般却相当于企业 38%左右的产权。 货币资本只有与人力资本的有机结合才能形 成公司的法人财产，才能实现货币资本的保值与增值。浙江的一家企业引进了 价值 2000 万的设备， 而该厂惟一懂得维修保养该设备的工人的月工资仅 400 元， 这位工人最终不得不与厂家解除了劳动合同。二是把人才绝对化。一谈到人才， 不少人首先想到的是高层次、高科技方面的专业人士。殊不知我国技术工人已 经求大于供，高级技工更成了“稀缺资源” 。有报道说，温州职业介绍市场出现 了十万元年薪求一高级模具技师的招聘，其年薪高过一般硕士毕业生。人力资 源结构上出现的这一现象，是市场对企业片面追求高学历热的惩罚性信号。目 前我国高级工仅
占技工总数的 3.5％。这与发达国家同类比例高达 30％—40％ 的水平相距甚远。工商企业、尤其是制造业的技术结构失调，已经产生令人担 忧的后果：我国企业产品的平均合格率只有 70％，每年不良产品的经济损失达 到 2000 亿元之巨。入世，高级技工短缺以及由此“木桶效应”而产生的产品质 量与新产品开发等问题，势必愈加突出。三是市场配置能力差。人才作为最重 要的资源，市场配置作用如果不能有效发挥，将导致各类人才难以合理流动、合理配置、合理使用，也必将出现人力资源失衡。这在很大程度上抑制了人才 积极性和创造性的发挥。浙江大学党委副书记陈子辰教授说： “过去，我们的眼 睛一直向上看，总觉得高校应该多培养高层次的人才和硕士生、博士生等研究 型人才。却恰恰忽视了这样一点——离开了生产生活实践的土壤，再高水平的 研究人员也没有用武之地。 四是缺乏文化底蕴。企业文化最重要内容之一就 ” 是对人要充分信任。用人不疑，疑人不用。然而，很多企业由于缺乏以人为本 的经营思想，也就失去了企业文化底蕴的作用。现代企业增值的一个重要条件 是组织内部共同协作的能力，而这种协作能力是建立在相互信任、相互合作的 基础上的。美国王安公司失败的最重要原因并非它缺乏人力资源——1984 年该 公司的营业额高达 33 亿美元，雇有 2.48 万名员工，可谓实力雄厚——而是缺 乏社会资本，缺乏将公司内部员工相互凝聚的企业文化底蕴。 企业之间的竞争，说到底是人才的竞争，是人才数量和质量的竞争。企业 有没有竞争力、竞争力是否能持续，从表面上看表现为产品和市场，但其背后 反映的却是最关键的因素———人才竞争力。人才已成为企业发展的第一资源， 成为一种比资金更重要的资本。微软公司总裁比尔·盖茨说，进入 21 世纪，人 才资本对公司来说将比金融资本更重要。为此，企业要运作好人力资本：一是 企业管理层要树立“人才资源是第一资源”的观念。江泽民同志指出： “做好人 才工作，首先要确立人才资源是第一资源的思想，克服‘见物不见人’和‘重 使用，轻培养’的倾向。 ”这就要求企业要将市场机制作为实现人才资源优化配 置的基础，激发人才的创新欲望，激励人才的创新精神，激活人才的创新潜能， 聚集人才的创新优势，充分发挥人才资源作为第一资源的巨大作用。美国《商 业周刊》不久前评出“2002 年度全球信息技术(IT)百强” ，三星电子名列榜首。 三星电子在其品牌竞争力迅速提升的背后其实得益于对人力资本的运作，三星 从人才的吸纳、
培训，到激励，无不渗透着三星“人才第一”的理念。而这一 点，正是三星成功的关键。二是企业管理要体现人本观念。市场竞争从表面看 是经济资源、产品质量和市场占有率的竞争，而实质上却是高质量人才资源和 知识技术的竞争。企业只有尊重人才，人尽其才，才尽其用，才能调动人才的 积极性、创造性。衡量一个企业发达程度，不仅取决于其设备工艺，技术人员 素质也至关重要，在以制造精密机械表而闻名的瑞士，无论高科技设备多么先 进，却永远也不能替代技术工人那双灵巧的手。日前，享誉国际的人力资源管 理顾问公司——华信惠悦集团公布了首个亚太区人力资本指数研究报告显示， 员工的创意、才能以及团队合作精神对公司保持竞争优势至关重要。那些重视 人力资本管理的各公司，其股东价值也会相应提升。 三是要充分发挥激励机制 作用。企业把技术、知识、管理等生产要素纳入收益分配之中，建立起有效的 激励机制是运作好人力资本的基础。企业要遵循人才成长规律，处理好精神鼓 励与物质鼓励的关系，促使人才把个人的事业与企业的发展有机结合起来，以 激励员工释放出最大的潜能。比如 TCL 移动通信依据员工贡献大小授予不同的 星级，与收入直接挂钩。对于为 TCL 移动通信做出卓越贡献的员工，还可以破 格晋级。目前，TCL 移动通信已有星级员工 100 多人，星级管理作为 TCL 移动通 信实施精神物质激励的特色创新，颇具凝聚力。也起到星级激励作用。四是企 业管理层要善于沟通。创建和谐、宽松、积极向上，具有强大精神凝聚力的企 业文化，是现代企业必备的素质，同时也是人才成长、留住和发展的不可缺少 的环境。企业管理层只有充分体现对人才的关心、诚心和爱心，才能换取人才 对企业的“铁心” 。松下幸之助认为，愿不愿与人合作是一个人具不具备管理者 基本素质的问题，而善不善于与人合作则是管理者的能力水平问题。1994 年波 音公司经营遇到了困难，新总裁康迪一上任，便邀请高级经理们到自己的家中 共进晚餐，然后在屋外围着一个大火坑讲述有关波音的故事。康迪请这些经理 们把不好的故事写下来扔到火坑里烧掉，以此埋葬波音历史上的“阴暗”面， 只保留那些振奋人心的故事，下属们因此爱到鼓舞，企业也因此度过了难关。 五是要舍得在人力资本增值上投入。据日本有关资料统计，工人文化水平每提 高一个等级，技术革新者的人数就增加 6%，工人提出革新建议一般能降低成本 10%—15%，而受过良好教育和培训的管理人员，因创造和运用现代管理技术， 则有可能降低成本 30%。
20 世纪 90 年代美国企业调查统计分析认为，对职工培 训每投入 1 美元就能得到 50 美元的经济收益。摩托罗拉公司 1992 年在职工教 育方面增加经费 400 万美元，新增培训科目 100 种，公司由此获利 5 亿美元。 所以加强对员工的职业培训是十分必要和迫切的，也是企业人力资本增值保值 的有效措施。 现代企业管理的实践证明，把人力资源作为资本来运作是企业人力资源规 划的关键，也是一个企业能否对外发挥最大潜能的关键。合理的人才组合可以 使人才个体在总体的引导和激励下释放出更大的能量，从而产生良好的组织效 应，若干个个体的集合就会诞生出惊人的“核力” 。
制造业人力资源管理20080605商业重点标准化??标准化??经济规模??总部的控制和规划??财务资本196019802000以市场为中心??以市场为中心??效率??矩阵/分担控制??客户资本以客户为中心??以客户为中心??经济增值??集中发展/客户化服务??人才资本??法律方面的中介机构??政策的发展和管理??保存组织形态的稳定??文件编制和诊断书??政策和规章??内部客户??分散服务??福利管理??流程费用的缩减??危机管理??规划和控制??预算和人员编制/??管理组织业绩和能力??提供能力模型的全方位方案??整合的人力资源服务??知识管理??事业伙伴和解决问题的人力资源议题??解决战略计划和目标人力资本的驱动力人力资本重点人力资本技巧技术的角色高增值低增值时间为中心，注重的是对人的控制与管理，。人事管理基本上是一种行政为中心，把人作为活的资源加以人事管理是以“事“为中心，注重的是对人的控制与管理，人往往被视为一种”工具“。人事管理基本上是一种行政性的管理。人力资源管理是以”人“为中心，把人作为活的资源加以开发利用，注重的是资源的效率。在企业的各项管理工作中，它已经上升到战略的高度，成为经理人首先要考虑解决的一个问题。人力资本管理则是把人作为资本进行管理和利用，企业通过三类资本，即有形资本（如厂房、设备）、财务资本和人力资本的有效利用增长客户资本，而人力资本是三类资本中唯一可以自我创造价值的资本。营造一个知识管理与分享的环境，企业能从更高的角度了解总体人力资本的优劣势。另外通过提供这样的框架，能够使企业不断整合、加强知识储备，可以更好地有层次地改进其人才管理的综合能力在人力资本管理中，人力资源部门在人力资本管理中将更多地扮演策略伙伴和变革推动者的角色，这对人力资源管理者的能力提出了相应的要求借助信息技术，如ERP系统、共享服务中心以及纯事务性的行政工作外包等提高管理质量、降低管理风险，并且使得企业降低行政管理和事务工作的时间需求，从而有效提高人力资本
管理价值，人力资源未来的运作模式将是商业化运作，以员工为中心而非以行政管理为中心，并使之成为企业的事业伙伴以能力模型为核心和纽带，通过人力资源各职能的规划实现对公司关键人才的管理与培养，使得现有人才的业绩最大化，从而支持公司的持续发展实现人力资本管理功能提升人力资源服务流程效率提高人力资源行政事务效率人力资本管理的服务模式HRHRHRHR??客户经理负责与客户关系管理，发现客户对人力资源管理的需求并设计解决方案??客户经理将以向客户（直线部门）收取费用作为收入来源，直接对收入负责??客户经理往往来自市场部门或直线部门，他们应：??理解公司业务运作对人力资源的要求??能够发现问题并找出合适的解决方案??熟悉人力资源各种服务??根据公司战略确定公司HR战略及规划，确定HR运作符合公司战略的要求??实际发生的费用反映在计分模式中??是HR方面的专家，能够根据将公司战略进行HR管理的规划和设计??内部服务供应商，开发并提供HR服务，包括一般性服务和专门为客户设计的服务??面临与外部HR服务供应商直接竞争??根据提供的服务向客户（直线部门）收费??是HR管理各方面的专业人员??能够低成本、高效率地开发并提供新的服务或产品??能够象直线部门一样对损益负责，以市场为导向具有企业家的头脑??相对独立的部门，通过应答中心、内部刊物等为客户提供信息、统计分析等??按提供的产品和服务收费??擅长分析统计，能够关注细节??服务为导向HRHR人力资本管理的角色转型战略伙伴??掌握业务??业务敏锐??客户导向??外部导向（战略伙伴）??个人信誉??建立人际关系??保持价值??信任鼓励（员工代言人）??HR业绩评估、奖励系统??沟通??组织设计（行政专家）??变革创新??人际能力影响??问题解决能力（变革推动者）3040行政专家变革推动者员工代言人现有的职能理想的职能人力资本管理的知识管理??在新经济中不确定的因素增加，工作内容需要更多判断与弹性调整，因此知识工作者的重要性相对提升??在新经济中竞争激烈，高效率及低成本已经成、为企业存活的必然条件，善于应用知识才能创造出差异化的竞争优势??主动积极地寻找外部知识并且同时创造内部新的知识??管理及组织知识的传递与沟通，如数据库等??在组织内部创造出应用知识的文化??积极地倡导合作与知识分享??系统性、重复性工作??依赖于标准流程或标准??依赖于各职能之间的整合销售人员??需要跨职能的深入知识??依赖灵活团队的熟练运用??非固定的工作??日常事务性工作??依赖正式操作程序和培训??依赖严格的操作规定??大量需要主管判断的工作??依赖个人技能和经验??依赖明星员工现场操作人员客户服务代表管理人员日常性复杂性高低财务人员制造行业发展面临的宏观环境??制造行业企业必须从数量的增长向品质提升发生改变，企业从自身经济利益的考虑，必须积极进行产业升级换代、加速产业结构调整??:人民币连续升值频创新高，能源原材料涨价??、普工荒由珠三角等少数省份蔓延到东西南北中，以
07年初浙江温岭、河北保定、广东深圳为例，不少中小私企招用非技术岗位普工，月薪开到1000元仍然难以招满所需工人企业靠压低工人工资、减少改善劳动条件的必要投入来实现低成本的市场运营环境已经开始发生了根本变化。??，触发了传统经济、社会结构的深刻变革。各国经济结构的重组与调整，无不是主要围绕知识和信息来进行的。制造业作为国民经济的基础其信息化推广及运用势在必行.??:??CRM.制造行业人力资源薪酬状况??薪酬水平缺乏激励性:例如6层级的初级工程师的年工资在35000左右，而比他高一层级的工程师却是44000左右，薪酬只增长了26??制造业的薪酬主要以基本现金构成，真正而起到激励员工的变动收入在一般员工层仅占到了10.1，负责一定管理工作的主管层也不过11.9，“干好干坏都一样成了制造业薪酬的”通病”。:制造行业人员水平结构010203040本科及以上高中本科及以上高中制造业高科技制造业系列1??制造业本科以上的学历仅占16，还有33的人是高中或者相当于高中学历；高科技制造的本科以上的学历达30，而高中或者相当于高中学历只有22。??制造行业薪酬水平状况也导致行业人才的流失特别是中高级人才“流出多流入少”的状况 051015总产值增长薪酬增长??制造行业发展较快，但薪酬水平增长跟不上脚步明显低于其他行业特别是中低层员工高科技制造业薪酬水平高于传统制造业例:机械制造行业07年总产值与薪酬增长对比武汉制造业优势产业??制造行业人力资源现状解决思路??:充分体现对外的竞争性和对内的公平性:一方面是不同级别的员工之间薪资合理拉开差距另一方面制造业企业需要根据岗位对企业的价值贡献来作为薪酬的关键依据，适当扩大变动收入比例，对同一岗位做出不同贡献的员工要给予不同的薪酬激励通过对员工绩效的科学评估和管理达到提升员工绩效水平和企业整体绩效:企业的生命力关键在于人才，大企业和一些新兴的产业可以凭借其名气和市场的潜力吸引各种人才，但是对于制造业特别是传统制造业来说就有先天的劣势。所以更需要通过各种形式吸引和保留人才
