A集团有限公司
固定资产投资管理制度
二〇一三年八月
目
录 第一章 总 则............................................................................3 第二章 投资管理组织机构与职责 .........................................3 第三章 投资计划 .....................................................................5 第四章 投资立项 .....................................................................6 第五章 投资论证 .....................................................................7 第六章 第七章 第八章 第九章 第十章 投资决策 .....................................................................8 投资实施 .....................................................................9 投资监控 ...................................................................11 投资后评价 ...............................................................12 附 则..........................................................................14
第一章 总 则
第一条 为加强A省交通运输集团有限公司（以下简称“A交运集团”）的投资活动，促进集团资源的整体优化配臵，依据《公司法》等国家相关法律法规、《公司章程》以及集团公司其他相关规定，特制订本制度。
第二条 本制度所指投资主体是指集团公司及各二级成员单位。
第三条 本制度所指投资是指投资主体以货币资金、实物、无形资产等对固定资产的投资。
第四条 本制度所指投资管理是指集团公司对投资主体的投前、投中及投后的全过程管理，具体包括投资计划、投资立项及决策、投资实施及监控、投资后评价。
第二章 投资管理组织机构与职责
第五条 集团投资的管理机构包括集团公司董事会、战略与投资委员会、总经理办公会、战略投资部、基建部以及各二级成员单位。
第六条 集团公司董事会是集团投资管理的最高决策机构，其核心职责包括：
（一） 审批集团年度固定资产投资计划及调整方案；
（二） 审批权限范围内的投资项目；
（三） 审批项目执行简报及项目年度总结报告，审批项目后评价报告；
（四） 对集团投资管理其他重大事项进行决策。 第七条 集团公司战略与投资委员会是投资决策的参谋机构，其核心职责包括：
（一） 审议集团年度固定资产投资计划及调整方案，并提出建议；
（二） 审议权限范围内的投资项目；
（三） 审议项目执行简报及项目年度总结报告，审议项目后评价报告；
（四） 对集团投资管理其他重大事项进行审议并提出建议。
第八条 总经理办公会研究讨论、审核战略投资部提交的投资项目、年度投资计划以及年度总结报告,研究通过后提交董事会审批。
第九条 战略投资部是固定资产投资管理的具体执行机构，其核心职责包括：
（一） 组织编制集团固定资产投资计划和调整方案；
（二） 负责集团公司固定资产投资项目可行性研究、组织论证；审核各二级成员单位固定资产投资项目；
（三） 负责集团公司固定资产投资项目的后评价，审核各二级成员单位的固定资产投资项目后评价报告。
第十条 集团公司基建部是固定资产投资建设的管理部门，主要负责固定资产投资施工的监控，编制固定资产项目执行简报及年度建设的总结报告。
第十一条 二级成员单位的核心职责主要包括：
（一） 组织编制本单位固定资产投资计划和调整方案；
（二） 负责本单位权限范围内固定资产投资项目的论证；
（三） 负责本单位权限范围内固定资产投资项目的实施；
（四） 负责编制本单位固定资产投资项目的后评价报告；
（五） 积极配合集团公司投资管理部门的其他相关工作。
第三章 投资计划
第十二条 各二级成员单位根据集团整体战略与自身发展战略的要求，编写年度固定资产投资计划，集团公司按照必需原则审核审批各成员单位的投资计划。
第十三条 战略投资部根据集团战略的整体要求，以及各二级成员单位的投资计划，结合内外部环境的变化，汇总编写集团年度固定资产投资计划，报集团公司董事会最终决定。初经董事会通过后，最终须报省国资委审核批准，未列入年度投资计划的，当年原则上不予以立项。
第十四条 集团公司对于各类投资项目实施项目预算管理。各类投资项目应纳入集团预算管理体系。
第十五条 二级成员单位年度固定资产投资计划的制订程序如下：
（一） 二级成员单位相关部门编制本单位的年度固定资产投资计划草案及相应的项目费用预算，本单位相关决策会议审核通过后上报集团公司战略投资部；
（二） 战略投资部针对二级成员单位的年度固定资产投资计划草案及相应的项目费用预算，给出修改意见；
（三） 战略投资部对修改后的二级成员单位的年度固定资产投资计划草案进行汇总，形成集团整体年度投资计划报集团公司相关会议审批后下发。
第十六条 集团年度固定资产投资计划的制订程序如下：
（一） 集团公司战略投资部汇总各二级成员单位通过审核后的固定资产投资计划；
（二） 战略投资部根据集团整体战略的要求，组织编写集团年度固定资产投资计划草案及相应的项目费用预算；
（三） 将年度固定资产投资计划草案及相应的项目费用预算提交至总经理办公会、战略与投资委员会审议，战略投资部结合审议意见进行修改；
（四） 修改完成后将集团年度固定资产投资计划及相应的项目费用预算上报至集团公司董事会进行审批，审批完成后正式发布集团年度固定资产投资计划。
第四章 投资立项
第十七条 投资主体应以项目建议书作为主要依据提出投资项目立项申请，所提出的投资项目在原则上必须符合集团整体战略的要求。 第十八条 对集团公司决策权限范围内的投资项目，战略投资部应制订相应的项目筛选标准，结合项目建议书对项目进行预评估，没有通过预评估的投资项目即可终止。
第十九条 对通过预选的投资项目，战略投资部应开展必要的初步调研和考察工作，提交项目调查报告，在20个工作日内对投资项目形成立项意见，对认为有投资价值，或有必要进一步论证评估的，进行项目立项，反之认定为不予立项。
第二十条 战略投资部应制订各类固定资产投资立项标准。严禁集团公司及二级成员单位各类投资项目之间相互挤占资金的情况，规范项目管理。
第五章 投资论证
第二十一条 通过立项的投资项目均应进行投资论证，由集团公司战略投资部牵头组织权限范围内的固定资产投资项目论证。
第二十二条 对于集团重大投资项目或者专业性较强，风险较高的投资项目，可聘请有一定资质的中介机构或有关专家进行咨询或参与评估、论证。
第二十三条 投资项目论证必须在充分调查、分析、研究的基础上进行，力求全面、直接、准确及可靠。对跨行业投资、异地投资、充分竞争性领域的投资，不仅要详细论证经济上的可行性，更要充分分析竞争环境、竞争对手、竞争优势，提出风险防范措施。
第二十四条 投资项目论证应编制相应的可行性研究报告、项目初步设计报告以及相关的安评、环评、能评等，编制完毕后，应提交至决策机构辅助决策。参与论证的调研工作组对负责调研、论证的投资项目的真实性和所出具的报告的适当性，负尽职责任。
第六章 投资决策
第二十五条 投资决策按集团公司主导项目、成员单位主导项目以及项目金额的大小进行分类分级管理，审批主体根据投资原则、项目本身的情况和未来发展前景等因素，对投资项目进行评价，对于投资项目调研不充分、资料不完整、信息不全面等问题应责成相关人员做出解释并补充相关的资料和信息。
第二十六条 对由集团主导的投资项目，集团公司采取分级管理形式：
（一） 万元以上的投资项目，由战略投资部组织调研工作组进行项目论证，编制相应的报告并提交至战略与投资委员会进行审议，战略与投资委员会提出审议意见并和报告一并提交至集团公司董事会进行审批；
（二） 万元以下的投资项目，由战略投资部组织调研工作组进行项目论证，编制相应的报告并提交至集团公司董事会进行审批。 第二十七条 对由二级成员单位主导的投资项目，集团公司依据二级成员单位规模大小、行业性质授予一定投资决策权：
（一）客运 万元以上的投资项目，物流 万以上的投资项目，旅游 万以上的投资项目，港航 万以上的投资项目以及其他公司 万以上的投资项目，由集团公司战略投资部组织调研工作组进行项目论证，编制相应的报告，战略投资部审核通过后提交至战略与投资委员会进行审议，战略与投资委员会提出审议意见并和报告一并提交至集团公司董事会进行审批；
（二）客运万元之间的投资项目，旅游万元之间的投资项目以及其他公司 万以下的投资项目，由本单位组织调研工作组进行项目论证，编制相应的报告并提交至战略投资部进行审核，战略投资部审核通过后提交至集团公司董事会审批；
（三）客运 万元以下的投资项目，物流 万元以下的投资项目，旅游 万以下的投资项目，港航 万以下的投资项目由本单位组织调研工作组进行项目论证，编制相应的报告并提交至战略投资部进行前臵备案，备案之后在单位内部进行审核审批。
第七章 投资实施
第二十八条 固定资产投资项目的实施实行分级管理，对于 万元以上的投资项目，由集团公司负责编制投资项目整体工作计划并组织实施，对于 万元以下的投资项目，由集团公司二级成员单位自行编制投资项目整体工作计划并组织实施。
第二十九条 集团固定资产投资项目实行建管一体化，按照项目的专业属性确定建成后的管理隶属关系，项目实施主体依据管理隶属关系确定项目具体建设单位，保持建设和运营的主体一致，从而实现专业化的建设和运营。
第三十条 对投资项目应慎重选择项目负责人，项目负责人应品德优秀，并具有相关的工作经验和能力，要保证项目负责人的相对稳定，不得随意更换。
第三十一条 凡出现下列情况之一，集团公司董事会有权撤换项目负责人：
（一） 致使投资项目造成或有可能造成重大经济损失；
（二） 因管理失误、监督审核失误、投资操作失误，导致集团资产严重流失；
（三） 不如实反映项目情况、弄虚作假；
（四） 利用职权贪污、挪用公款；
（五） 与外方勾结，造成我方投资损失。
第三十二条 在投资项目实施前，必须制订项目整体工作计划。整体工作计划包括里程碑事项、里程碑目标、里程碑事项推进的时间进度及任务和措施，整体工作计划在项目实施前必须完成。
第三十三条 投资项目负责人应严格按照整体工作计划开展具体的实施工作。在实施过程中若遇到需要调整整体工作计划的情况，需按项目分级报集团或本单位相应的决策机构审批，决策机构根据实际情况进行适当调整。
第八章 投资监控
第三十四条 投资项目实施过程中，集团基建部应当做好全过程监控工作，确保投资项目顺利实施完成。
第三十五条 投资项目监控主要以项目执行简报及总结报告为依据。月度、半年度项目负责人需要编制月度、半年度执行简报，年度项目负责人需要编制年度总结报告。
第三十六条 项目执行简报及总结报告主要内容，应当包含里程碑目标实现情况、项目目前进展情况、项目费用和预算的执行情况、目前存在的风险问题及原因、下阶段计划等内容。
第三十七条 固定资产投资项目执行的监控程序：
（一） 项目负责人根据投资项目实施推进的情况，按规范、按时编制月度、半年度执行简报及年度总结报告。编制完成后，上报集团基建部进行审核；
（二） 集团基建部审核通过后将简报/报告提交至总经理办公会，由总经理办公会对简报/报告进行审议并提出项目推进指导意见，将指导意见及简报/报告一并提交至集团公司董事会审批；
（三） 董事会对简报/报告做出评估分析，给出项目推进的审批意见，并以此指导项目向前推进。在审议过程中如有需要，可召开相关讨论会议，就投资项目推进过程中的问题进行讨论；
（四） 基建部和项目负责人根据集团公司董事会的审批意见开展后续的项目的实施和推进工作。
第三十八条 集团公司董事会有权根据项目进展情况对项目进行定期、不定期的监督，项目负责人不得以任何方式、借口拒绝或逃避监督。
第三十九条 项目投资的变更，包括发展延伸、投资的增减或滚动使用、规模扩大或缩小、后续或转产、中止或合同修订等，项目负责人应以书面形式提供变更理由，投资变更的审批流程和投资决策的审批流程一致。
第四十条 经批准的投资项目实行审计制度。投资项目审计由集团公司审计监察部组织实施，对发现的违纪违规问题做出依法纠正处理。
第九章 投资后评价
第四十一条 投资项目建成营运后需进行投资后评价。投资后评价的内容包括：项目背景，项目整体实施效果的综合评估，项目各类工程指标、技术指标、经济指标、效益指标以及经验教训等。 第四十二条 投资后评价主要由战略投资部及各二级成员单位完成，也可委托独立的咨询机构或专家完成。
第四十三条 集团公司固定资产投资项目后评价的程序如下：
（一） 战略投资部组织开展编写投资项目后评价报告；
（二） 战略投资部将投资项目后评价报告提交至总经理办公会进行审议，总经理办公会提出审议建议并和投资项目后评价报告一并提交至集团公司董事会进行审批；
（三） 集团公司董事会审批之后，投资项目后评价报告中的建议，将作为今后投资立项、论证、实施、监控、后评价等重要参考和依据。
第四十四条 二级成员单位固定资产投资项目投资后评价的程序如下：
（一） 二级成员单位组织编写投资项目后评价报告；
（二） 二级成员单位——万元以上的投资项目，将投资项目后评价报告提交至战略投资部进行审核，再提交至总经理办公会进行审批；
（三） 场站、客运、物流核心主业板块——万元以下的投资项目，由集团公司战略投资部进行前臵备案，然后在二级成员单位内部进行审核审批；
（四） 其他板块——万元以下的投资项目，将投资项目后评价报告在内部进行审核审批后，提交至集团公司战略投资部进行备案；
（五） 审批后的投资项目后评价报告中的建议，将作为今后投资立项、论证、实施、监控、后评价等重要参考和依据。
第十章 附 则
第四十五条 集团各二级成员单位须以本制度为指导，制订与本单位定位匹配的相关制度、办法、细则。
第四十六条 本制度由战略投资部制订，并对相关内容的拥有解释权。
第四十七条 本制度未尽事宜，由战略投资部补充完善。 第四十八条 本制度经董事会审批后，自发布之日起生效实施。
附件：固定资产投资管理制度相关核心管控流程 1.集团固定资产投资管理流程
流程编号： 流程名称：集团固定资产投资管理流程主责部门：战略投资部 版本号：V1.0申报单位/战略投资部开始战略投资部相关职能部门总经理办公会战略与投资委员会董事会上级主管部门输出文档01编写本单位年度固定资产投资计划0201否02集团年度固定资产投资计划草案编制集团年度固定资产投资计划03审议是04审议是05审议是06审批投资计划制定阶段07发布集团年度固定资产投资计划07集团年度固定资产投资计划08立项申请材料否08初步项目建议书/可行性报告等0902项目立项审查参与协助立项审查09立项意见10项目论证否10项目可行性研究报告、初步设计报告、安评、环评、能评报告11审议是03项目立项审批阶段12投资额是否超过 万元否1404审议15审批14董事会决议和会议记录是13审议是15正式行为批复16项目实施阶段交由集团基建部或相关单位实施是基建部做好过程监控，监审部做好审计项目后评价阶段17组织项目后评价结 束17项目后评价报告
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