海尔:制造业与互联网融合创新先行者
赛迪研究院 互联网研究所 陆峰博士
海尔作为一家传统的家电企业，面对互联网迅猛发展浪潮，积极主动推荐企业互联网化转型，大力实施网络化发展战略，从发展战略方向、企业组织管理、技术平台保障、员工激励措施和用户参与体验等多方面加快调整，构建起了互联网时代企业、员工和用户新的生产关系，开创出了制造企业互联网的转型的先例。
一是海尔网络化战略是企业发展战略全面转型 从1984年创业至今，海尔集团经过了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段四个阶段,2012年海尔开始实施公司成立以来的第五个战略，即网络化战略阶段。
网络化战略前夜，海尔实施了多年的“人单合一双赢模式”发展模式。2000年，张瑞敏参加完达沃斯论坛之后的在海尔内部刊上发表了一篇名为《新经济之我见》的文章，提出了不触网就得死。2004年海尔总收入顺利过千亿，并未出现张瑞敏担心的现象，但旋即张瑞敏便宣布“1000天流程再造”，建立从目标到目标、从用户到用户的“端对端”的卓越流程。2005年9月海尔提出了“人单合一双赢”模式。人即员工，单不是狭义的订单，而是用户资源。双赢是
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把每一个员工和用户结合到一起，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值。“人单合一双赢模式”使每个人都是自己的CEO，它把员工从传统的科层制中解放出来，组成一个一个直面市场和用户的小微企业，这些小微企业把全球资源都组合起来，对产品不断迭代升级，自发现市场需求，自演进达到目标。
大力实施网络化战略，企业“三无”发展观。提出2012年12月，海尔集团实施第五个战略，即网络化战略阶段。网络化战略将海尔从传统制造家电产品的企业全面转型为面向全社会孵化创客平台，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，打造共创共赢新平台，实现攸关各方的共赢增值。网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面：即“三无”发展观，企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。企业打破原有的边界，成为一个开放式平台型企业，快速根据用户需求整合资源。颠覆传统的层级关系，组建一个个直接对接用户的自主经营体。在此基础上，去探索按需设计、按需制造、按需配送的供需链体系。
不断丰富网络化战略内容，提出“三化”发展观。2014年，海尔集团对网络化战略内容做了进一步丰富和完善，提出了“三化”发展观， 即“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，从管控型组织变成投资平台，每个人不再是执行者而是创业者。企业平台化对应企业互联网思维，即企业无
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边界，通过搭建开放的生态圈体系开放整合全球资源，并形成全球资源和用户交互的平台。员工创客化对应员工的价值体现，把员工变成平台上的创业者，员工成为自主创业创新的创新者。用户个性化对应着企业的互联网宗旨，即创造用户全流程最佳体验。“三化”战略的推出是承接2013年海尔提出的“三无”观念，通过平台化的搭建，海尔以“人人创客”时代打造起个性化的用户体验生态圈。
网络化战略重新解构企业组织架构。海尔网络化战略去掉２万名中间管理层，把家电“航母”解构成了一支并联“舰队”。目前在海尔只有三种人，平台主、小微主和创客。原来集团部门领导都变成平台主，集团与小微主不再是领导和被领导的关系，平台主为小微主提供创业服务。平台主不再是领导，其作用是为小微主提供创新创业最合适的土壤、水分、养料，判别其成功与否的标准是看平台上创业公司多少和成长情况。小微主也就是小型创业公司，判别标准在于能不能够自主找到机会创业。海尔将小微公司又分成三类：创业小微，从无到有孵化出来的，如雷神、巨商汇等；转型小微，是成长、成熟的产业模式创新转型而来，如智胜（三门冰箱）、卡萨帝（高端冰箱品牌）等；生态小微，例如9万辆服务车的车小微等。第三类人员是创客，按照海尔当下的思路，所有的员工都应该是创客，创客不光是海尔自己的员工，还有企业外的参与者。
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除了组织结构上的变化之外，海尔大力推进互联工厂建设，在研发设计、生产制造和产品推广方面，大力打造开放式网络研发设计和个性化制造平台，吸引用户深度参与设计和制造，通过构建标准化智能家居接入平台，加大对小微主和创客产品创新的数据整合。
在产品研发方面，打造用户和供应商深度参与的开放式研发设计创新平台。海尔颠覆传统研发方式搭建海尔开放创新平台HOPE让用户和供应商深度参与其中。通过600多个云交互的网络入口，吸引用户深度参与产品前端个性化设计。目前，每天有超过100万活跃粉丝参与海尔产品设计互动，平均每天产生有效创意200多项。与供应商深度交互，根据海尔提供的模块接口，形成模块化解决方案。
在产品推广方面，以U+智能家居物联网平台为核心，打造智能家居生态圈。海尔致力于建设以U+智慧生活操作系统为核心的智慧家居产业生态圈, 只要符合海尔通信协议标准的设备和标准都可接入U+。该平台以智慧家庭互联平台、云服务平台、大数据分析平台为技术支撑，通过接入包含家电、灯光、窗帘以及安防等全系列的家居设备、为消费者提供全套智慧生活解决方案，解决了不同品牌的智能家居产品互联互通的难题。U+打通的不只是用户与设备，还对接了生产、销售、物流、售后等全部环节的信息。所有小微主公司的用户都集中到U+APP上来，原来按产品单独做APP
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的模式，现在全部统一到U+这一个入口。即便用户是从雷神游戏浏览器进入的用户，数据最后也要聚合到U+后台。目前，U+第三方品牌约有100多家，其中硬件品牌约占50％左右，服务品牌约占10％，剩下是软件品牌。为支撑平台的发展，U+有500多个技术人员。
在智能制造方面，海尔加大力度建设互联工厂，推广用户深度参与的体验式制造。为了满足用户全流程最佳体验，海尔目前正在颠覆传统大规模批量化制造模式为以用户体验为中心大规模个性化定制。海尔智能制造以互联工厂为建设依托，前端联通消费用户，后端联接研发，通过以标准化、模块化、自动化、智能化的融合，建立了智能制造交互平台，实现了车间资源与市场用户零距离交互，以及大规模柔性化生产，开创出了家电行业智能制造新模式模式。海尔的互联工厂模式正在青岛滚筒洗衣机工厂、海尔佛山滚筒工厂、沈阳冰箱智能工厂、海尔郑州空调工厂、胶南热水器工厂、广东佛山智能工厂等多地进行探索。
投资驱动平台和用户付薪平台是海尔模式创新的驱动力量。为保障员工、组织、企业三个转型的顺利展开，2015年海尔聚焦投资驱动平台和用户付薪平台两大平台的建设。其中，投资驱动平台就是将企业从管控组织颠覆为生生不息的创业生态圈，为创业者在不同创业阶段提供资金支持。用户付薪平台是指创客薪酬由用户说了算，从企业付薪到用户
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付薪，促使创业小微公司不断自演进和迭代升级。2016年海尔的战略方向是以诚信为核心竞争力，以社群为基本单元，建立后电商时代的共创共赢新平台。海尔将重点聚焦把“一薪一表一架构”融入转型的六个要素中。“一薪”即用户付薪，是互联网转型的驱动力；“一表”为共赢增值表，目的是促进边际效应递增；“一架构”是小微对赌契约，它可以引领目标的自演进。三者相互关联，形成闭合链条，共同推进互联网转型。
海尔通过网络化战略的实施，将企业组织架构从原来的“正三角”转变为“倒三角”，又从“倒三角”扁平化为节点闭环的网络组织，组织中的每个节点接受用户驱动而非领导驱动，通过开放地连接外部资源来满足用户需求。组织的核心是网络化组织、网络化资源和网络化用户资源上的“三无”。即针对网络化组织说的企业无边界，针对网络化资源说的组织无领导，针对网络化用户资源说的供应链无尺度。海尔的网络化战略解决了网络化企业的组织架构问题，过建立人单合一双赢的自主经营体模式，对内打造节点闭环的动态网状组织，对外构筑开放的平台，使组织充满激情与创造力，让员工在为用户创造价值的同时实现自身的价值。
海尔网络化战略是一种全面企业发展转型。海尔网络化战略实施过程中，在战略、组织、员工、用户、薪酬和管理六个方面进行了颠覆性探索，打造出一个动态循环体系，加
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速推进互联网转型。在战略上，建立以用户为中心的共创共赢生态圈，实现生态圈中各攸关方的共赢增值。在组织上，变传统的自我封闭到开放的互联网节点，颠覆科层制为网状组织，员工从雇佣者、执行者转变为创业者、动态合伙人，目标是要构建社群最佳体验生态圈，满足用户的个性化需求。在薪酬机制上，将“企业付薪”变为“用户付薪”，驱动员工转型为真正的创业者，在为用户创造价值的同时实现自身价值。在管理创新上，通过对非线性管理的探索，最终实现引领目标的自演进。
二是海尔网络化战略带给我们的启示
启示一是企业组织架构变革是互联网化转型的前提。海尔企业平台化组织模式了颠覆传统企业科层制组织模式，去掉了中间管理层，形成了平台主、小微主和创客组成的网络化组织结构，扁平化了企业组织架构。用员工创客化模式颠覆企业雇佣制模式，让员工变成创业者、动态合伙人。竞单上岗和按单聚散，优化了资源的组织配臵模式，消失了企业组织边界。用用户个性化颠覆产销分离制为“交互节点”，提高了用户参与积极性。另外，海尔 “外去中间商，内去隔热墙”，把架设在企业和用户之间的引发效率迟延和信息失真的传动轮彻底去除，让企业和用户直接连在一块。
启示二是企业互联网化转型需要打造利益共赢产业生态。海尔网络化战略将过去封闭的传统企业组织变成一个开
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放的生态平台，与上下游的关系从零和博弈变成利益共享。目前，海尔已初步形成了共创共赢生态圈的平台效应。根据相关资料显示，截至2015年底，海尔平台上已经聚集了4700多家外部一流资源，30亿元创投基金，1330家风险投资机构，103家园区孵化器资源，诞生了1160多个项目，孵化和孕育着2000多家创客小微公司。同时，海尔平台上3800多个节点小微和上百万微店正在不断努力实践着资本和人力的社会化，有超过100个小微年营收过亿元，已有22个小微引入风投，有12个小微估值过亿元。越来越多的社会人员选择海尔平台进行创业，海尔创建的创业生态系统已为全社会提供超过100万个就业机会。
启示三是企业互联网化转型需要激发众多小微个体创造活力。海尔的网络化战略紧耦合结构的航母般结构重构为松耦合的小微创业者主结构，激发全体员工对市场需求的敏感度，让创客群体如雨后春笋般涌现出来，使得既往的项目协作由任务受领变为利益关联，海尔从原来制造产品的加速器，变成了孵化创客的加速器，极大地提高了效率。既有海尔内部员工自发创业的案例，也有看好海尔平台的外来创客；既有全新的产业形态，也有老产业的创新产品；既有专注服务业的，也有专注制造业的，可谓百花齐放。据相关资料显示，海尔集团已支持内部创业人员成立200余家小微公司，创业项目涉及家电、智能可穿戴设备等产品类别，以及
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物流、商务、文化等服务领域。目前海尔平台已有3800多个节点小微，除了免清洗洗衣机、雷神笔记本、馨厨冰箱等从传统产业孵化出的小微企业之外，2015年海尔平台又孕育出了有住网、蛋业生态、极车公社、快递柜、社区洗等很多新项目，这些项目中有些海尔占大股，有些海尔只占小股，海尔对此完全持开放的态度。与互联网企业的事业部制相比，小微公司具有更加独立的运作空间和反应速度，并且其开放性要远大于事业部制。
启示四是企业互联网化转型网络平台需先行。海尔在实施网络化战略过程中，不论是提出“三无”发展观还是提出“三化”发展观，网络平台建设始终走在了前面。在研发设计方面，海尔搭建开放创新平台HOPE让用户和供应商深度参与其中。在产品推广方面，海尔以U+智能家居物联网平台为核心，打造智能家居生态圈，加强对小微主和创客产品创新的把控和数据资源的整合。在智能制造方面，海尔加大力度建设互联工厂，推广用户深度参与的体验式制造。
尽管目前从海尔的财报上看，海尔的网络化转型目前还只能算是在探索，尚且不能说是已经成功转型。转型会带来的短暂阵痛在所难免，但从海尔网络化、平台化和众创的发展思路来看，海尔一定会跨越互联网企业发展用户规模的门槛，当跨过门槛之后，网络平台带来的梅特卡夫效应和边界收益递增将会使海尔成为产业互联网的先行者。
