价值观是企业文化核心的核心
所谓价值观，指的是人们关于基本价值的信念、信仰和理想。价值观是人们生活价值状态的反映和实践经验的凝结，是人们内心深处的评价标准系统。价值观的内容体现在方方面面，如经济价值、政治价值、道德价值、人生价值等等，是一种深层次的、系统的而且相对稳定的东西，不会轻易转变。
对企业来说，最要紧、最有价值的东西仍然是企业的价值观，这也是企业文化的核心。企业价值观不同，企业文化的性质也就不同；从一定意义上说，企业价值观决定着企业的发展方向。那么什么叫企业价值观呢？企业价值观是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。西方企业价值观大致经历了最大利润价值观、经营管理价值观和企业社会互利价值观三个阶段。当代企业价值观是70年代兴起的一种西方社会的企业价值观，它的一个最突出的特征是以人为中心，即以人为本。我们企业的价值观，同样应该以人为中心，以人为本。
现代理论认为，一个完整的企业文化的价值观包括如下内容：
一、企业的价值观应该是股东、经营管理人员、职工和顾客都得到利益。
二、应该同样重视个人的成果和集体成果，不能为了一种成果而牺牲另一种成果。
三、再好的个人目标和组织目标，如果不能得到有关部门和人员的支持和合作，也难以实现。因此，相关部门和人员之间充分的互相协商和协调，是非常重要的。
四、经营管理人员共有的三种价值观，即严守交货期，降低成本，保证质量，是在任何情况下也不能妥协的。如果不能同时实现这三项，而需要决定其优先顺序的话，第一是严守交货期，第二是保证质量，第三是降低成本。令人放心的交货期和可靠的质量是现在新的非价格竞争力量，其重要性日益增大。
五、顾客的意见不一定总是正确的，但是，正确的部分总比不正确的多。顾客是企业的生命线，因此企业应该正确地对待顾客。
六、自发的诚实是人的最重要的价值之一。诚实是使每个人和公司紧密联系的纽带。中远集团总裁魏家福有一篇专门论述企业价值观的文章《无形胜有形》，该文指出，在通常情况下，衡量一个企业的价值大小，主要指的就是两个部分。一是包括船舶、汽车、房地产、土地等实物的实物资产，二是包括现金、应收帐款、债务等在内的金融资产。而实际上，在真正的市场条件下衡量企业价值的要素，除了上面所讲的两大部分外，还包括其他三个重要因素：一是建立符合市场竞争要求的企业组织，二是建设内部满意员工队伍，三是能给企业带来利润的外部满意客户群。充分发挥这三者的作用，才能实现企业整体价值最大化。在此基础上，魏家福提出了中远企业文化建设的三个最大化：一是经营利润最大化，二是股东回报最大化，三是企业价值最大化。目前，中远集团确立并大力倡导“服务客户最优、回报股东最大\"的企业价值观，正是魏家福“三个最大化”论述的延伸，以此激励8万员工在新世纪向更高目标奋进。这里的“服务客户最优\"是指服务股东、服务客户、服务员工……其中服务客户是核心；我们要以服务的心态去看待我们所做的每一件事，以为客户创造价值为使命，以客户满意为企业行为的最高目标。长期以来，中远正是通过一站服务、绿色快航、电子商务、现代物流等优质、高效手段为客户提供超值服务，牢牢地把客户留在企业之中；“回报股东最大\"中的“回报”，是指回报股东、经营管理人员、职工和顾客，其中核心是回报股东。要达到此宗旨就要在“创造价值”上下功夫，以利润为中心，通过产业结构调整等途径，千方百计降低成本，增加收入，创造高附加值的服务。
多年来，中远集团充分灵活运用多种经营手段，如：生产经营、资本经营、品牌经营、网络经营、联合经营、多元化经营、跨国经营等，通过实施差别化战略（即：“你
有我也有、你有我更优、你弱我强，你无我有，你欲我抢先。”）、品牌战略、采用公路运输定位系统、装货模拟系统、防台避台指挥系统、航海智能系统等高科技含量高的服务手段，把中远的服务提高到更高水平。使客户满意，从而建立起有口皆碑的信誉。“信誉可以使商品价格比别人高”，这是竞争的最高境界。中远集团属下许多企业十分注意这一点，把服务质量列入双文明考核的重要内容之一，建立每月评估顾客满意的程度，并将评估的结果与主管、员工的奖金多少相结合，从而调动员工参与服务的积极性，主动为顾客提供超值服务，通过为客户提供全面、快捷、特色、优质的服务，真正实现企业的利润的最大化。比如有的远洋公司在诚信为客户服务中探索了许多新路子：一是按租家要求，机关航运部及船长十分重视抓好船期，千方百计按租家要求的时间到达；二是每个航次根据港口和船舶状况尽量多装货；三是控制拖轮使用艘次及使用时间，降低港口使费；四是在港池能自己移泊的自己完成，决不派拖轮；五是港口国检查、验舱做到一次通过；六是主动帮助货主提供解决装货的最佳方案。租家对该公司机关和船舶的服务表示非常满意，当该公司提出调整租金时（合同只有半年），租家愉快表示同意，并提出延长租期。船舶为租家提供超值服务，为租家实现了效益最大化，也为公司提高租金创造了良好条件，既为租家创造了最大化效益，又保证公司创造了效益最大化。从实践看，\"服务客户最优，回报股东最大\"，是适应市场环境要求的，是符合建立现代企业制度的本质要求的。只有为客户提供高附加值服务，实施差异化战略巩固老客户、发展新客户和不断拓展业务，才能实现企业资产保值增值和效益最大化，从而达到实现回报股东最大的宗旨。我们对此应有足够的认识，并在实践中不断总结完善。
从以上的论述，我们清楚地看到，价值观是企业文化的基石，是企业内部职工对企业生产经营和目标追求的总体评价和总的看法，具有定向、支柱、感化和暗示作用；企业在竞争中是否成功，恰恰在于全体员工能否明辨、接受和执行企业的价值观。
企业愿景：和一个人一样每个人都会为自己做一种规划希望自己能变成，作成什么样的人．那么企业也是一样，在企业的发展战略上也会有企业的愿景，也就是带领全体企业员工把企业发展成所要达到的那个目标和成绩！
使命感：也和个人一样，每个人在社会当中都会产生使命感．那么企业对员工灌输这样的思想是为了和企业的文化相连接让员工在企业内部会干劲十足．企业的使命感一般表现在为社会为员工所要付出的努力和贡献！人一旦有了使命感无论做什么都会非常的认真和努力！
宗旨：也是企业文化的一部分．比如一个企业对产品，对客户的服务都要灌输一种标准．简单的说企业的口号也算是企业宗旨．这对企业外围的形象很重要．让别人感觉到这个企业做事认真，规范化等等．
他们之间都有联系，一个企业的建立，企业文化是根基非常的重要，是一个企业的魂！以上那几点，这种文化会贯穿整个企业内部所有的员工，对企业的发展，形象塑造，员工素质保障等等都有很大帮助．一个企业的精髓所在！
记者：民企的企业文化如何才能做到简单而易于执行呢？
孙兵：要做到简单，就必须抓住三句话：一，我们的生存价值，即使命；二，我们的期望、愿景；三，我们的价值观。
这三个方面是企业文化的核心内容。使命定义了企业存在的意义，为什么存在，为谁创造价值，为什么要为他们创造价值。有很多命题与企业的生存密切相关，包括投资者、管理者、客户、员工、供应商、政府等等。对于使命，每个企业都有不同的选择取向和排序取向，它决定了企业的战略和目标。
愿景是使命的递进，是企业肩负使命而趋向的未来图景，它是企业的个性、趋向性表现。愿景有三个要素，一是大家愿意看到的和期望的；二是大家愿意为之努力的，具有主动性；三是通过努力可以一步步接近的。愿景是一个企业的必胜信心和神圣使命感的体现，同时也能够解决文化冲突。
另外一个是企业的价值观，它是关于企业｛价值的一定信念、倾向、主张和态度的观点，起着行为导向、评价标准、评价原则的作用，是指导企业行为的一系列基本准则和信条。当某种解决问题的价值观念和方式可以持续而有效地解决组织问题，这种解决问题的道理就会成为企业的共识，继而成为理所当然的道理，这种道理就是价值观。价值观是企业文化核心的核心，最具有指导性和可执行性。
记者：我们常常会谈到企业精神、工作作风、企业理念等等，他们与企业的价值观是什么关系？
孙兵：企业精神是价值观的外在表现，更是一种精神风貌，不具有或只具有很弱的行为指导性，而且企业精神大部分是通过外人看出来的。我认为，精神谈论得太多，不务实，企业就会成为“精神病”。如果既谈价值观，又谈企业精神，两个都出现，就会对企业文化的执行产生搅扰。在中国的土地上，有的企业可能用惯了企业精神，认为它很重要，不妨就把它当成价值观来使用。
工作作风是在价值观的指导下，员工一贯表现出来的行为风格，也是价值观的外在表现。工作作风也应尽量少提，理由同上。
企业理念是企业价值观在企业管理各个层面的具体行为指导，是企业解决一些实际问题的方法、观念，包括管理理念、质量理念、安全理念、人才理念、营销理念等等。企业文化体系中可以涵盖这些理念，但它们应该是在价值观统领下的相关理念，不能和企业文化的三个核心撞车；并且要描述细节，不是讲道理，而是清晰地告诉员工到底怎么干。
愈发激烈的市场竞争给企业的经营管理提出了更高的要求。众多的管理专家坦言，“在竞争中要战略先行，用战略的思想来规划企业的
方向和业务”。许多企业也付出了巨大的代价和成本去研究、制定和推动战略实施。
遗憾的是，战略对很多企业并没有带来想象中的作用和效益。一
般情况下，我们分析战略管理的过程和内容，要解决的核心是战略描
述的问题。然而正是这个描述问题，许多专家和企业没有解决好，导
致了战略管理的失败。原因在于，战略描述要包括企业的使命、宗旨、
目标、远景等一系列的元素，笔者观察发现多数企业在描述战略时采
用的是“使命或（和）宗旨”放在一起进行阐述的模式，把使命和宗
旨混为一谈。更有许多企业直接借鉴国外企业的描述方式，忽视了中
外语言的细微差异，致使战略描述十分模糊和分散。这种战略的表述
方法导致了现实的经营过程中使命不清晰，宗旨不明确，为战略的分
析、制订、实施和控制造成了巨大障碍。
本文拟通过使命和宗旨之间的区别，分析使命和宗旨制订的基本模式。
一、使命和宗旨的区别
在战略的描述中，使命和宗旨是存在着巨大的差异。
（一）含义不同
1、使命：使命的基本含义其实是任务。所以，企业的使命就是指企业未来经营管理的一项长期任务。作为任务来讲，使命必须是根据现实状况、分析问题、预测市场而综合形成的，为满足消费者需要而提供的价值及其载体，也就是说企业的使命是根据市场的客观现状和科学预测而得出的将来要完成的任务，是企业根据消费者的客观需求所界定的未来的业务范围、能力要求和长远目标。例如，微软的使命描述：“让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件”。
2、宗旨：宗旨包含做事的原则、方针、标准和精神。长虹的企业宗旨是这样描述：“员工满意，顾客满意，股东满意”。由此可见，对于企业而言，宗旨应该是企业的所有者、经营者精神理念的灌输和宣扬，它描述的是企业未来发展过程中，从主观层面上自我坚持和发扬的一种价值判断标准，它要清晰地界定出为了完成使命而必须要坚持的基本准则。
（二）基础不同
使命的外部基础是现有和潜在的市场规模和市场增长率以及投资者的期望；内部基础是企业的经营管理模式和经营管理者的战略规划能力。使命的基础理所当然地侧重于客观性，是现实和规律所决定的，跟产品和业务息息相关。
宗旨的基础也可以分为内部和外部两个方面。内部基础指的是广大基层员工、中层管理者和企业的经营层、决策层广泛认可的共同价值观；外部基础是被竞争者所忽略的行业范围内的有关要求和消费者对类似产品本身及其经营过程的一种期望。宗旨的基础是客观和主观的结合，由企业优势和竞争者劣势所决定，跟企业的员工和形象紧密相连。
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（三）作用不同
1、企业使命的作用主要体现在以下几个方面：第一，明确企业的经营方向和业务范围，让内、外公众了解企业的发展远景；第二，表明企业和竞争者之间的差异，让消费者接受企业的远期规划；第三，准确界定目标消费者群体及其消费特征，让社会明确企业的定位范围。
宗旨的作用则在于：首先，帮助企业树立以消费者为中心的经营管理思想，把企业对消费者的承诺公之于众；其次是协调企业内部和外部各种相关群体的利益，实现企业、行业、和消费者利益的统一和协调；再次，宗旨能体现企业对社会公众的责任意识，渗透出企业的经营的基本原则；最后，宗旨还可以发挥出企业的技术、质量、服务等经营环节的优势，体现出本企业业务的独特性。
二、使命和宗旨的制订
使命和宗旨的区别是客观存在的，导致了这两个战略的要素在制订描述的时候存在一定的差异。
（一）使命的制订过程：
1、制订使命应该坚持的原则：（1）客观性。使命要有客观依据，而不能是空中楼阁。（2）挑战性。使命规划未来，必须有巨大的挑战性，才能激发所有员工的积极性。（3）可行性。如果不可行或者根本无法达到的使命，对企业来讲就是“鸡肋”，不但会令企业的发展徘徊不前，甚至打击员工的进取心。（4）概括性。使命界定的是企业的总体目标，必然要求其具有高度的的概括性，凝练企业发展的所有因素。
2、制订使命的步骤
（1）内外调研预测：主要是指对员工、投资者、消费者等群体的仔细调查研究，分析潜在市场占有率，预测未来的市场规模，掌握员工、投资者的期望。根据企业的经营能力、业务范围和资源禀赋，分析未来企业、行业的发展前景。
（2）考察对手使命：掌握竞争对手的使命，即使竞争者没有清晰的界定，企业也要根据竞争状况和行业经验进行分析。竞争对手的使命为消费者群体的变化提供了一定的方向，分析该发展方向与本企业发展的重合程度，明确竞争对手的使命描述方式。
（3）同化内部认识：通过内部会议、沟通等方式了解员工对使命的看法，在形成主导意见之后，广泛开展内部交流，吸取优秀建议，使内部在使命的认识上达成一致。
（4）清晰简单描述：把内部认可、外部接受的使命内容形成清晰、简单而高度概括的语言文字表示出来。
（5）整合优化公布：接受内部建议，借用外部智力，对企业的使命进行思路、内容和语言上的整合优化，通过公众媒体或者本企业的宣传媒介公布出去。现实中是结合战略的规划设计共同形成的。
（二）宗旨的制订：企业宗旨必须符合下列的条件：（1）语言要做到精练：只有精炼的语言才能吸引消费者的注意力，增加记忆的可能性。（2）内容一定要清晰：含糊的表述和内容会误导普通的消费者，让消费者对我们的产品或者服务差生怀疑。（3）必须是独特的原则：宗旨中体现的原则必须是区别于竞争对手和其他经营者的，消费者会对独特性的能力、资源和承诺情有独衷。（4）必定是企业可以做到的承诺：企业的宗旨是以企业的资源、能力为基础的，是跟消费者、投资者、所有员工的期望息息相关的，必须是本企业可以做得的。（5）能够体现出企业的精神和价值观。在宗旨中要体现出企业的精神和价值观，而不能只作泛泛而谈。（6）敢于提社会责任：企业对社会责任的承担是企业形象塑造的快捷手段，把这种责任意识强化在自己的宗旨中，充分体现了企业以消费者为中心，社会为导向的良好的企业形象。
制订宗旨的的要求和使命的制订存在一些不同，但是制订的过程却基本一致，在制订的过程中参考使命的制订方法。
使命和宗旨是企业要在战略管理开始之前就充分酝酿，详细考核，认真推敲才形成的。必须关注二者的不同之处，强化使命和宗旨的相似之处，使清晰的使命和宗旨能出现在战略框架中，为企业的可持续发展奠定良好的基础。
