公关的客体是公众，即任何因面临某个共同问题而形成，并与社会组织运行发生一定关系的社会群体。按照公众的发展阶段来分，可以划分为非公众、潜在公众、知晓公众和行动公众。
公众是社会组织生存和发展的基本环境，公共关系只有满足公众的需要，为公众创造价值，才能取得良好的效果。一个社会组织在其发展过程中必然会经历许多危机，众多企业在危机过程中成长、成熟，或者衰退、消亡。2006年美国惠氏奶粉被限令召回，雀巢食品含有不明基因；2007年LG翻新事件，摩托罗拉手机爆炸事件；2008年康师傅“水源门”事件，三鹿三聚氰胺事件；而在2009年更是有蒙牛OMP事件和“强生门”事件，现代危机在考验着一个组织管理者的成熟度。
作为置身危机漩涡中的企业，如何将自身利益、公众利益和传媒公信力协调一致，在短时间内以最恰当的渠道传播给公众真实、客观的情况，挽回企业品牌的信誉，将企业损失降至最低，甚至化主动为被动借势造势进一步宣传和塑造企业。那么面对突如其来的公关危机，企业该如何去公关，如何引导传播，挽回在公众心中受损的形象？
企业要在危机发生时将公众和消费者的利益放在第一位，并确定采取行动维护公众和消费者的利益。公众和消费者都是企业服务的对象，失去了他们的支持，企业也就失去了生存的必要。在这方面，美国强生公司是一个很有说服力的例子。 强生成功公关案例——1982年“泰莱诺尔”药物中毒事件 事件经过
1982年9月29日至30日，在美国芝加哥地区发生了有人服用含氰化物的强生公司生产的“泰莱诺尔”药而中毒死亡的严重事故。最初，仅有3人因服用该药物中毒死亡，但是随着信息的扩散，据称全美各地已有250人因服用该药物而得病或死亡，这些消息的传播引起约全美1亿多服用“泰诺”胶囊的消费者的极大恐慌，给公司的形象一落千丈，名誉扫地，医院、药店纷纷把它扫地出门。民意测验表明，94％的服药者表示今后不再服用此药。面对新闻界的群体围攻和别有用心者的大肆渲染，“泰莱诺尔”药物中毒事件一下子成了全国性的事件，强生公司面临一场生死存亡的巨大危机。
此事件发生之后，在首席执行官Jim Burke的领导下，强生公司采取了一系列的快速而有效的措施。强生高层经过紧急磋商，认为这件事情非常的严重，不仅影响强生公司在众多的消费者中的信誉，更为严重的是消费者的生命安全受到了威胁。强生公司立即抽调了大批的人马对所有的药物进行了检查。经过公司各部门的联合调查，在全部的800万片药物的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片；最终的死亡人数也确定为7人，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫的影响，为向社会负责，该公司还是将预警消息通过媒体发向全国，随后调查表明，全国94%的消费者知道了有关情况。后来警方查证为有人刻意陷害。不久后，向胶囊中投毒的人被拘捕。至此，危机事态可说已完全得到控制。但善于“借势”的强生公司并没有将产品马上投入市场，而是推出了三层密封包装的瓶装产品从而排除了药品再次被下毒的可能性，并同时将事态的全过程向公众发布。同时，强生再次通过媒体感谢美国人民对“泰莱诺尔”的支持，并发送优惠券。这一系列有效的措施，使泰诺再一次在市场上崛起，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。 危机公关 在此次事件中，强生CEO戴拉协同公关人员积极地进行危机公关。危机公关程序分为两个阶段：
第一阶称为“控制危机”
第二阶段称为“强生与Tylenol归来”，两个阶段之间几乎没有任何缝隙。 （1） “控制危机”
戴拉在公关部基础上成立危机公关领导小组，要求大家首先按照强生信条行事，绝对将顾客的安全放在第一位。他接受副总载兼公关部经理Lawrence G.Foster的建议，要求公司按照公司信条统一口径，统一行动，积极与媒体合作，向新闻界敞开大门，公布事实真相，而不是争辩。
A：与新闻媒介密切合作，坦诚面对新闻媒介，迅速真实地向公众传播各种消息。且通过媒体向公众呼吁停止购买并服用Tylenol产品。
B：以高达1亿美元的代价撤回了市场上所有的Tylenol产品。经过调查，虽然只有极少量药(75粒胶囊)受到污染，但公司决策人毅然决定在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊(在5天内完成)，价值近1亿美元。 C：花费50万美元通知医生、医院、经销商停止使用和销售。
Ｄ：在药物中毒事件发生后的数天里，坦诚圆满地答复了从新闻界打来的2000多个询问电话。
E:积极配合美国食品与药品管理局的调查，对800万瓶泰莱诺尔药品进行试验，查看其是否还受过其它污染，并向公众公布检查结果。
F：停止报刊广告，尽可能地撤掉广播电视中所出现的泰莱诺尔药品广告。 G：宣布为已经购买Tylenol胶囊的顾客进行换药，将Tylenol胶囊换成Tylenol片，这个计划又使强生增加几百万美元支出。
强生公司在“泰诺”事件发生后果敢地采取了一系列正确的决策，赢得了公众和舆论的支持，最大程度的消除了危机带来的影响，使公司信誉的损失减少到最低程度。
（2）强生与Tylenol归来
在第一阶段完成之后，强生第二阶段的危机公关，即“强生与Tylenol归来”立即启动。在总公司销售会议上，McNei消费品公司向大家披露了“Tylenol归来”公关方案：
Ａ：Tylenol以新包装重新打入市场。新包装有多重密封，专防假药掺入，成为全国第一种防掺假药品包装。强生积极与各大媒体联系，向全国吹响Tylenol归来的号角。
Ｂ：以优惠券方式进行促销，让公众再接受这种新产品，恢复Tylenol的人气。强生走访了上百万次的医务人员，不惜花费5000万美元向消费者赠送这种重新包装的药品。
Ｃ：1983年新年始，强生将全部Tylenol的广告重新设计，面目一新。 D：强生从各子公司招集2250名销售人员，到各医疗团体与社区为人们播放Tylenol宣传片，该片耗资数百万美元，专门为Tylenol重新打入市场提供支持。 结果
一年以后，强生公司的产品重新获得了广大公众的信任，泰莱诺尔又重新占领了95%的市场份额。而且强生公司首开抗污染日用品包装先例，各大公司纷纷效仿。就这样，强生公司走出了危机，摆脱了困境。 评价
对于像强生这样的大公司能在短时间内迅速返回市场，被许多人认为是一个奇迹。尤其是他们在企业危机公关时所表现出的镇定自若，被企业结和新闻界传为佳话。《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。” 强生得以摆脱“泰莱诺尔”危机的原因固然是多方面的，但及时准确的公关决策是妥善处理危机的关键。首先是鉴于公众的安全，不惜巨额收回药品，尊重新闻界，主动提供信息，这就赢得了公众和新闻界的谅解；接着，与新闻界通力合作，开展高透明化的宣传活动，树立公司的良好形象。 强生按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，使得原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般地为强生迎来了更高的声誉，泰莱诺尔危机案例极好地反映了企业文化与危机管理的终极联系。 案例启示
危机处理是考验企业文化的重要时刻，企业必须承担起对社会公民的责任。当企业遇到各种各样甚至是毁灭性的危机时，积极地开展公关活动是摆脱危机的有力武器，他不但可以使企业脱离险境，而且还可以获得更多的公众支持。而最好的公关决策总是同企业的正确经营实践以及对公众利益认真负责的精神联系在一起的。
强生失败案例——婴儿卫浴用品“涉毒”事件 , 事件经过
在2009年“3·15”这个敏感的日子，美国一家非盈利性消费者组织——“安全化妆品运动”公布了涉及强生、帮宝适等多家公司的婴儿卫浴产品含有甲醛及“1，4-二氧杂环乙烷”等有毒物质的检测报告。几乎与此同时，2009年3月12日，国内某知名论坛也出现了一篇题为《强生差点把我一岁半的女儿毁容》的帖子，发表之后以迅雷不及掩耳之势被传播，22万网友浏览该贴，近千人回复。国内外市场的质疑同时涌来，对强生来说可谓是始料未及，消费者的强烈关注和恐慌也让强生取代乳制品站在危机的风口浪尖。短时间内，杭州、上海等地的不少超市强生货品已经下架。 危机公关
在以往，强生一直是一家令人尊敬的企业，它以富有责任感、为消费者利益考虑而备受赞誉——1982年，芝加哥地区有人因服用强生“泰诺”止痛胶囊而死于氰中毒，强生在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊，价值近1亿美元。尽管市场损失惨重，却成功赢得民心，其诚恳、以消费者利益为重的危机管理策略，让当时的强生赢得消费者的支持，失去的市场逐步恢复。但在此次的危机事件中，强生的策略刚好相反——快速的危机公关措施保住了一时的市场销售。但网上不断升级的舆论谴责与讨伐强生的自发联盟，让强生陷入了一场真正的危机中。
针对此次企业危机，强生从可能导致危机升级、市场崩溃的两大主要渠道入手： 一方面向全国各大媒体发出产品澄清说明的传真。 另一方面，向各大卖场发去质检部门的无毒证明，为挽救消费信心做尽可能的努力。
在事件发生的第一时间内，强生公司就在中国市场启动了危机公关应对，其公关代理公司给国内各知名媒体发去说明，称强生产品是“安全的，检测出的有毒物质含量均在安全范围之内”。强生在危机爆发后立即向全国各大媒体发出产品澄清说明的传真，防止媒体继续跟踪报道，并向各大卖场发去质检部门的无毒证明，为挽救消费信心做出了可能的努力。 但在消费沟通方面，强生却是乏善可陈的，在传言爆出、真相未明之时，强生产品的市场销售依然进行着；官方的检测结果——国家质检总局公布的结果是一个批次的强生产品检出二噁烷；国家食品药品监管局公布的结果是没有问题—— 官方机构自相矛盾的信息让民众失去了判断的标准，在“潜规则”众多的市场环境中，我们知道这样的一纸宣告并不能说明一切真实。
Ａ：推卸责任，辩解——强生香港公司称，所有强生产品符合世界各地的卫生标准，强生负责人表示，国家有关部门的检验证实强生婴儿护理产品是安全的，没有必要下架，也没有必要召回。
Ｂ：促销。买一瓶200毫升的沐浴露赠一瓶100毫升的润肤露，刚刚声明产品没有问题、所以不会下架的强生悄悄在超市搞起了促销。有两款强生沐浴露进行降价促销，最高降幅达到20%。 Ｃ：与媒体合作——强生在全国多家媒体上刊出广告宣布，强生婴儿产品经国家食品药品监督管理局和国家质检总局检验，符合中国相关的质量和安全标准。 结果
红网一项得到近5000张投票的专题调查显示，近97%的父母表示近期或今后将不再使用强生、帮宝适等美国品牌婴儿卫浴产品。如果含毒事件为真，64%左右的使用者会对这些产品提出控诉。
另外，调查显示近74%的父母为宝宝使用强生、帮宝适等美国品牌卫浴产品。对于今后是否还会使用强生、帮宝适等产品，近47%的网友表示“以后都不会使用了，宝宝的生命要紧”，近50%的网友表示“持观望态度，暂时停用一段时间”，两者总和高达97%。仅剩下3%的网友明确表示，将继续使用这些品牌的产品。 97%网友将强生打入冷宫 半数家长表示永不再用 2009年03月18日 11:04 来源：红网
评价
根据关键点公关原创理论危机公关5S原则，我们可以看出，强生方面在第一时间内对事件作出回应，符合速度第一原则（speed）。但就回应内容来看，强生方面只是片面强调产品的无辜，并没有多少具有说服力的理由，我们也没有听到强生方面有关承担事件责任的任何声音，因此，强生的声明并不能体现承担责任原则（shouldering the matter）。通过这一生硬的事件回应，我们也可以清晰的辨别出强生方面并非是真诚的沟通（sincerity）。强生方面仅靠媒体声明，是完全违背系统运行原则（system）的，没有动用更强大的外部力量来争取事件的主动权，控制事件发展的势头，强生公司全然没有了上世纪80年代在泰诺事件中的责任心与主动权。 案例启示
由于公众相对企业而言是弱势群体 , 他们在利益受到侵害时第一反应并不是到底谁侵害了他们的利益 , 而是能否保证他们的利益不被继续损害并得到补偿 , 尤其在严重的危机之下 , 企业应当率先承担起责任 , 在水落石出之前采取切实有效的举措给消费者安全可靠可信赖的形象 , 如果企业愿意为消费者挽回损失,那意味着消费者至少会认为企业和他们是站在天枰的同一边。 从以上强生成功的、失败的两个案例中我们可以看出，对组织而言公众公关政策的制定有十分重要的作用。 就非公众而言：
非公众：在组织所处的环境中，一部分个人群体和私人团体，在一定的时空条件下，不受这个组织的行为影响，对此组织不产生影响力；严格来说，他们还不能算是公众。之所以提出“非公众”这一概念，其目的在于要使公共关系工作减少盲目性，避免把力量好耗费到不必要的地方。在此两次强生危机公关案例中，强生并没有太多的针对非公众进行危机公关策划。我们对此不再仔细分析。 就潜在公众而言：
潜在公众：组织的行为与公众发生了关系，使之面临共同问题，但公众自身未意识到这种问题的存在。在一定时间内，至少在意识到他们面前的问题之前，不会采取行动，不会对组织构成威胁。但一旦问题暴露就会损害组织形象。 对潜在公众可以有两种理解：一种是有待开发，但尚未与组织发生任何利益联系的那部分公众，或称“潜在顾客”“潜在用户”；另一种是指已经和组织发生了某种关系，并由此出现了某种问题，但自己尚未意识到问题存在的公众群体。 就强生而言，它的知名度造给它带来了一大批顾客的同时也造就了一大批潜在公众。有一些潜在公众，他们虽然并未成为强生的知晓公众，行动公众。但他们是知晓公众，行动公众身边的人。他们对强生产品有初步的知晓，有可能成为强生产品的顾客。还有一些潜在公众则是属于对强生产品与自身利益关系不清楚，在产品出现问题时也没有意识，不会积极去寻找问题真相，原因和解决方法。 在1982年强生“泰莱诺尔”药片而中毒死亡事故中，该危机公关成功的关键是因为有一个“作最坏打算的“危机管理方案”。特别有意思的是，这一危机管理方案的原则是公司的信条，即“公司首先考虑公众和消费者的利益”。这一信条在危机管理中发挥了很好的作用。 那时，强生公司一边从市场上回收“泰莱诺尔”药，一边表示对消费者健康的关心，而这正是消费者所希望的。如果它当时竭力掩盖事故真相，将会犯很大的错误。这次危机公关强生公司此举不仅挽回了知晓公众与行动公众，也在潜在公众意识到问题前拯救了公司形象。 由于组织机构的行为，在将来可能与组织发生厉害关系的公众对象，意识到潜在公众的存在，有利于组织制定有针对性的公关策略，也有利于组织调整对现实公众的政策行为。对潜在公众的作用不可忽视，它是塑造企业形象的重要对象.如某企业开发出新产品，就要吸引更多的潜在公众.塑造企业形象的任务就是采取一系列措施来吸引这部分潜在公众的注意力，尽快使这部分潜在公众变成现实公众.塑造企业形象的任务就是采取一系列措施来吸引这部分潜在公众的注意力，尽快使这部分潜在公众变成现实公众。强生在“泰莱诺尔”事件中，将预警消息发到全国，这一公关行为不仅针对了知晓公众和行动公众，也针对了大面积的潜在公众，在潜在公众发现问题之前便温和解决。
潜在公众有转化为行动公众的可能性。对可能产生正效应的潜在公众善加引导、催化，可以对本组织的生存和发展起到积极的推动作。.而对有可以产生负效应、影响本组织生存和发展的潜在公众必须给予充分关注，实行有效的控制，做到未雨绸缪，制定多种应对方案，防患于未然；而消极等待、被动应付，以为这类公众还未对组织的生存与发展构成威胁，便不去研究和着手处理的做法，是完全错误的.。
强生公司在婴儿“涉毒”事件中，第一时间内发表声明称，其所有产品均符合各项规定，检测出的有毒物质含量均在安全范围之内，并称报告对其产品的安全性“做出了错误的描述，与科学界和政府机构一致的看法相违背，也引起了家长们不必要的恐慌”。强生方面的回应，符合速度第一原则，但就回应内容来看，强生方面只是片面强调产品的无辜，并没有多少具有说服力的理由，我们也没有听到强生方面有关承担事件责任的任何声音。这样的危机公关是非常失败的。它引发公众的不满，并且激化潜在公众与组织之间的矛盾，损害组织形象。就知晓公众而言：
知晓公众：是指已经明确认识到自己面临的问题，迫切希望与该组织联系，了解与该问题有关的信息和解决的办法的公众。
针对知晓公众，公关部门应该采取积极主动的态度，满足他们的知晓欲望；及时向他们传播有关信息，同时收集来自他们的信息，通过双向沟通活动防止事态激化改变他们的态度，争取谅解；充分尊重公众的知晓权，满足公众的知晓需要，使公众对组织产生信赖感，这有助于公众采取组织所期望的行动，避免公众采取对组织不力的行动从而有力地控制局面，变被动为主动。在这两个案例中我们看到，在强生出问题的时候，知晓公众显然是已经知道了他有问题，并且因为这些问题与他们的健康和安全等直接的利益相关，所以他们迫切的想要了解更加详细和准确的信息。 Ａ：在信息公开这一点上，泰诺事件爆发后，强生立马出面与新闻媒介密切合作，以坦诚的态度对待新闻媒介，迅速地传播各种真实消息。公司联系各种媒体，向全美国人民发出紧急通知，在氰化物掺入案弄清楚之前，停止购买并服用泰莱诺尔药品。通过及时发布消息，强生得到了大家的谅解和支持。给消费者塑造出一个负责任的形象，得到了很多消费者的信任，避免了知晓公众向行动公众的转化。 然而在2009年爆发的强生卫浴产品含毒的危机中，强生只是一味地发表同样的声明——产品没有问题，不需要下架或者收回。强生的危机公关，没有得到消费者的认同，激化了公众与组织的矛盾，并且造成了知晓公众向行动公众的迅速转化。
Ｂ：在保障公众的利益上，当强生泰诺胶囊爆出有问题而且导致死亡的时候，强生为了保障公众的利益，毅然地把所有的药品召回，虽然损失达上亿美元。但这一决策表明强生公司坚守了自己的信条“公众和顾客的利益第一”，受到舆论的广泛赞扬。获得到了知晓公众的支持和谅解，使得他们没有转化为行动公众。 然而强生在“涉毒”公关上做的不尽如人意。坚持产品没有问题，不用下架，置公众的利益于不顾，受到了公众的谴责。 Ｃ：在照顾、安抚知晓公众的情绪方面：强生在泰诺的危机公关上做得更胜一筹。 1982，戴拉作为强生公司首席执行官，参加了3位Tylenol事件的受害者举行遗体告别仪式仪式，且泪流满面，他说：“我感觉就像把自己的车借给朋友去开，然后眼睁睁看着他通事故中丧生，尽管车子被人动过手脚，但依然让人觉得十分悲痛、内疚。”这很好的安抚了知晓公众，赢得了公众和舆论的支持，及时遏制知晓公共发展成为行动公众，使公司信誉的损失减少到最低程度。
后者面对公众则采取息事宁人的政策，一位母亲投诉使用强生产品造成孩子过敏。强生公司支付给她637.81元的“赔偿费”和一封信。信中说：为表示对您———强生产品忠实用户及时反馈意见的感谢，我们将诚意为您产品退款，承担相关医疗费，相关交通费，共计637.81元(以发票为准)。而且还说，“按国家赔偿标准，就是这样，没有商量余地”。强生此次的做法激怒了公众，使得知晓公众迅速转化为行动公众。 就行动公众而言： 行动公众：公众意识到由组织行为引起的问题，准备采取或已经采取行动以求问题的解决；行动公众是具有明确消费意图或者已经购买商品的相关公众，他对组织的生存发展构成直接威胁。
危机事件会严重影响行动公众的消费欲望，为了保护自己的利益，行动公众会转移消费方向，购买其它品牌的商品，从而大幅度的影响市场经营活动的市场销售能力。
行动公众不同于非公众、潜在公众和知晓公众，他们是公共关系危机事件中的主要受害者，他们觉得企业损害了自己的利益，因而会对企业心生怒火，一般都成为危机事件的首先发起者。由于行动公众以受害者的面貌出现，更容易获得其他公众的同情，其言行直接制约着危机事态的发展，对企业的生死存亡有极大的影响力。因此，在维护企业利益的基础上，根据行动公众的要求，拟定让行动公众满意的公关政策，就成为平息危机事件的关键。
针对行动公众的危机公关政策主要包括物质赔偿和心理感化两方面，具体内容是：
A：尊重事实，坦诚相待。社会组织不能因为逃避事实而歪曲真相，在面对危机时最重要的是实事求是，坦诚地面对组织所需要承担的责任，采取公开透明的原则。在现代社会，媒体的追溯力很强，组织越是隐瞒，就越容易引起媒体与公众的质疑，从而造成各种版本的猜测，甚至被媒体恶意炒作。在“泰莱诺尔”危机公关中，强生通过媒体向公众呼吁停止购买并服用Tylenol产品，在药物中毒事件发生后的数天里，坦诚圆满地答复了从新闻界打来的2000多个询问电话。强生尊重新闻界，主动提供信息，与新闻界通力合作，开展高透明化的宣传活动，树立公司的良好形象。而在“涉毒”事件中，强生在危机爆发后立即向全国各大媒体发出产品澄清说明的传真，防止媒体继续跟踪报道，并向各大卖场发去质检部门的无毒证明，为挽救消费信心做出了可能的努力。但其公关代理公司给国内各知名媒体发去说明，称强生产品是“安全的，检测出的有毒物质含量均在安全范围之内”，该公关公司主要强调了两点：一是再次向所有家长保证，强生婴儿洗发香波和全部婴幼儿产品都是安全、温和且纯正的;二是美国个人护理用品协会对强生卫浴产品的说明。经过以上声明，我们可以发现，这一声明与事件之初强生总部的声明并无什么实质性进展。同样生硬的声明，完全不能消除广大孩子家长们心中的疑虑。而通过这系列的声明，我们也可以清晰地辨别出强生方面并非是真诚的沟通。”
B：迅速及时，勇于担当。处理危机公关系的目的在于，尽最大可能的控制事态的恶化与蔓延，把损失降低到最低，在最短的时间内重塑或挽回组织的形象与声誉，危机出现时决不能推诿责任，要给社会公众留下一个勇于担当的负责人形象，决不能搪塞回避，应以冷静沉稳的态度镇定地处理危机。在强生先后的两次危机公关中，都做到了迅速及时，但是在泰诺危机中公司在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊(在5天内完成)，价值近1亿美元。
并且花费50万美元通知医生、医院、经销商停止使用和销售。对行动公众做出了做好的担当，得到了行动公众的谅解和支持。而在“涉毒”事件中，公司只是一味强调产品安全，拒绝下架与收回，激化了行动公众与组织的关系，导致事件迅速恶化。
C：人道主义，消费者利益优先。保护公众的利益不受损失，是危机管理的第一要义，对于公众的物质利益和心理利益不能轻视。因为在危机发展过程中，舆论一般都会同情作为受害者的行动公众，与弱者较真，会让公众对企业里留下不人道的印象，影响企业的名誉度。比较强生两次公关案例，可以看出企业对公众利益是否优先考虑造成的结果是极其不同的。
同时为了更好的解决行动公众的问题，企业还需要做到分工协作，首抓传播；统一口径，形成文字；强化公众心理，加强情感联系等。
从非公众到行动公众是一个连续发展的过程。非公众可能发展成潜在公众，进而转变为知晓公众，最终成为行动公众。公众的类型不同，公共关系的基本对策也不同。对于企业来说，一般不需要针对非公众进行策划公共关系活动。针对潜在公众，企业应该策划、组织宣传品牌形象、提高知名度的公共关系活动，引导潜在公众向知晓公众发展。针对知晓公众，组织要策划、组织宣传商品信息、提高美誉度和首选度的公共关系活动，如售前服务、促销宣传，引导他们发展为行动公众。针对行动公众，企业应该策划、组织巩固美誉度的服务性公共关系活动，包括售中服务和售后服务，提高公众的品牌忠诚度。
公共关系要注意公众的变化情况，根据组织的利益促进或避免向行动公众的转变。例如，在推销和促销的公关工作中，公关人员利用各种传播途径，宣传产品和组织，使潜在公众尽快的变为知晓公众，促使知晓公众变为行动公众。在危机公关工作中，应尽可能的不使公众向不利于组织利益的行动公众发展。尤其是在公众发展成为知晓公众，发现了组织的问题时，公共关系人员应迅速采取一切有效措施，不失时机的改变公众的态度，不使其发展成为行动公众，以避免或减弱对组织的不良影响。
