华为十大内耗问题浅析
这是华为员工“五斗米”2010年12月15日，贴在华为内网心声社区的一个点击巨量的贴子，年末的时候被《华为人》报评为2010华为之最，朴实无华的阐述，直奔本土企业的问题本质。
最近和很多中基层优秀人才交流，面对复杂低效的现状，普遍有种无力感。本人从以前意气风发也逐步冷却和平静下来，希望能通过发发牢骚，浇下心中的块垒，也能稍微发泄下大家的郁闷心情。这里就不讨论外部环境中的汇率上升和通货膨胀问题，只从公司内部问题分析入手。
关于内部问题，相信经过这次调薪事件，也应该能感受到点味道来了。本人和华为各阶层，下至贩夫走卒，上至皇亲贵胄都有着广泛的接触，也经历过很多领域和业务，相信视角也并非只是管中窥豹。同时也希望本文不至于引起普遍的反感，或者带来“不能生鸡蛋，凭什么评价鸡蛋”之类的指责。
一：无比厚重的部门墙
一般产品出了问题，我们都是互相推卸责任，经常最后发现谁的责任都不是。要么是客户没操作好，要么是环境不匹配。通信产品非常复杂，结合部模糊地带也很多，推卸掉责任还是很容易的。好比当初三聚氰胺的笑话，厂家说牛奶出了问题是因为奶贩子，奶贩子说是因为奶牛，奶牛说是草的问题，草说是草他妈出了问题……。
还有就是内部协调起来特别困难，如果不是自己牵头或者自己部门牵头负责的项目，很难调动的了资源。我们很多主管一般都只提倡自己部门内部相互协作，希望协作中能给自己组织带来好绩效，当自己部门要协作外部门时，就开始推三阻四了。这种自私的假协作最终带来内外都不协作。所以整个华为都在做布朗运动，这种运动对大企业来说是灾难性的。
不恰当的局部考核是导致类似现象的重要原因之一，而且考核差距过大也强化了这种冲动。所有人都关注自己是不是能获得高绩效，没人关注组织是否能成功。虽然两年前把考核从三个月一次改成了六个月一次，还是没学到别人的精髓。六个月一次不是仅仅为了拉长周期，还希望能借此弱化过密的考核，强化大家对全局的关注。
不恰当的考核不仅会伤害整体，也容易导致过度关注短期利益。比如大家都不关注项目或组织最终是否成功，只关注短期内能看的见的收益，只要眼下不出问题，以后就没人管了。就算我们把以后网上的表现也作为考核对象，但因为时间相对较长，对眼下的约束也是有限的。
如果是生产线女工，完全可以每天计件考核。产品越复杂，考核越需要把握好尺度。我们试图通过考核掌控一切，生怕考核弱化导致大家都不干事。可当我们把考核设计的十分严密时，大家是都很忙了，都有事干了，但都忙的不是正事。
当所有人都不把企业放心上的时候，考核只能沦为互相欺骗的幌子，强化布郎运动的搅拌机。考核的尺度和范围十分重要，片面希望考考核就解决一切问题也是不切实际的。考核工具要能和核心价值观、人员成熟度、管理水平等匹配起来应用才有可能发挥好的作用。
二：肛泰式（膏药式）管控体系
先看些常见的现象：上级说减少会议，于是有用没用的会议都不让开了。领导说转测试三次不通过开发代表下岗，于是再也没有转测试不通过的了。发文说质量和进度冲突时质量要第一，于是就有人项目可以GA了还故意拖几天，这样就显得更重视质量了。
当出现这些作假现象时，上级一般都认为是因为大家能力太差，监控措施不到位，反正都是员工的错，都是别人的错。于是为了避免作假，又设定更复杂的管控措施，增加复杂的监控组织。于是组织越来越复杂，干活的越来越少，效率越来越低下。退一万步说就算真是员工能力不行，也应该设计适配员工能力的组织管理方式，或者去对员工培养，应该通过梳而不是堵的方式解决问题。
这就是我们现在的组织现状，谁都搞不清楚我们下一个部门叫什么名字，也说不清楚我们现在到底有哪些组织。业界平均投入实际价值工作的人员一般在95%左右，我司据说在70%以下，30%以上的人都干的不增值的工作。到处都很忙，也到处是“闲人”。用句曾经下属的话来说，和尚很少，菩萨太多。
还有个现象就是调查或评估发现了一些问题，于是假模假样地分析下根因，稀里糊涂研讨来研讨去，于是就头痛医头地设置组织开展措施了。年年都有TOP N，年年都持续改进，
但问题却从来没见彻底解决过，这些问题也很少见有变化过。神马都是浮云，一切都是假把式。
领导从来都是觉得自己是正确的，下面做不好是因为他们执行不到位。而不去思考为什么所有人都执行不好，会不会是因为自己缺乏一线的深入分析或缺乏和实际业务的结合体验，是不是自己制定的规则有问题。华为四大禁之一就是禁止没有实际业务经验的去做流程优化和组织变革工作，大家看看我们有多少是符合要求的。就算从事过具体业务，那也是很多年前的事了。
我们依然停留在19世纪的管理模式中，总希望通过条条框框这种表象的东西解决系统问题，试图把管理简单化表面化。对于复杂知识型劳动，贴膏药式管控管理是解决不了问题的，因为背后的自由度太大了，太复杂了。真正合理的方法一是搭建平台激发员工，二是建立针对组织级的健康审视，一种对管理和氛围的促进方法，而不是现在对一些容易被欺骗的指标的审视。
三：不尊重员工的以自我中心
世界级企业以员工为本，他们把企业的发展和员工的发展统一起来。他们懂得，企业的持续发展体现为员工能力的持续，所以他们特别强调所谓的预期管理，即通过投资员工的未来，公司获得自己的未来。
我们的企业存在的问题就是只注重短期效果，注重人的短期业绩而不太注重能力的发展。管理者和员工之间的关系大多是典型的“绩效导向”，就是“你给我赚更多的钱，我就给你发更多的钱”，“你不给我赚钱，你就可以走人了”。
创新型知识型企业员工是最重要的生产资料，我们对待生产资料缺乏敬畏之心，也缺乏共同成长的愿景，导致我们的离职率很高，忠诚度低下。当领袖说我们要采用赛马文化时，我们甚至连培训都不敢用了，即使偷偷培训也要说是研讨。
而且很多动作缺乏真诚的沟通，都是一种居高临下的态势，一种老子训儿子的口吻。本来相同的问题，经过我们传递出来的信息大多获得的都是抵触性的反馈。这也导致了员工和企业不能站在一条船上，过一天算一天。
其实华为作为民营企业的翘楚，是具有吸引大家的先天优势的，一大批厌恶国家垄断型研究体系，厌恶外企的优秀人才，对华为充满了热爱，也有很多人抛弃高福利低劳动强度的垄断企业和研究所来到曾经热情洋溢的华为。所以只要我们能按部就班地做，虚心真诚地对待大家，是可以留住很多人才的。但我们在人才的管理上落后别人一个时代，当大家都在为尊重人，激发人，培养人努力奋斗时，我们还在把员工当敌人看，当机器管。
四：“视上为爹”的官僚主义
我们经常看到，为了完成给上级一个汇报胶片，一大帮人持续钻研两三个月，胶片改了20几个版本，一张照片要翻来覆去地考量。为了满足上级的一次参观，把本来做实验用的地方用来做展台，购买大量不增值的东西。真是为了博妃子一笑，不惜大动干戈。
这些会议和胶片把管理者的时间全部覆盖了，很少有人能有时间去思考如何提升组织，提升质量。这里一部分是主动去迎合上级，也有部分是不得不迎合上级。楚王好细腰，宫中多饿死，上行下效也是难免的。
当所有的利益都来源于上级领导评价的时候，官僚主义是不可避免的，奢望通过什么减少简化来解决问题更是痴人说梦。只有解决了对主管的评价问题，才有可能解决汇报和会议问题，只有建立起真正能体现主管价值的评价体系，主管才有可能聚焦在核心业务上。公司一旦大了，问题怎么就这么多呢？
五：令人作呕的马屁文化
一决策机构参谋对着领导的材料说，这哪里有什么问题啊，简直太伟大了。看这马屁拍的，太没水准了。马屁文化从管理层泛滥开去，弥漫整个公司，虽然下面不这么肉麻，也都不愿意去戳破这层窗户纸。这直接导致信息失真，试点没有不成功的，要求没有达不到的。
凡是领导说的都是正确的，凡是领导支持的大家都需要支持。无人愿意去忤逆领导的意愿，无人愿意和领导深入讨论问题，上上下下一篇祥和之声，敢于直言的更是寥若晨星。历年的成功也强化了这种颂扬和靡靡之音。这些“正确”和“成功”最后就导致不可收场，十分难堪。
马屁文化一方面来源于上行下效，一方面也来源于过于刚性的执行力。大树底下寸草不生，大树虽然多次表示下征言纳贤，也只不过象征性表示下罢了。就好比《参考消息》，参考的都是表扬自己的。
马屁文化也与华为的组织生态有关系，因为组织设计问题资源调动困难，成长起来的管理者大多都是简单粗暴的推动力强型，简单粗暴带来的结果就是对上唯唯诺诺，对下吹胡子瞪眼睛，缺乏真正能认真思考，梳理业务的人。
马屁文化导致机体缺乏自我免疫机能，从上到下都是一条裤子，当裤子非常完美时可能还能正确前行。但裤子一旦破了，露出屁股丢人也是难免的，因为没人敢去跟上级说，你的裤子破了的，大家都睁一只眼闭一只眼。组织的健康成长即需要民主，也需要集中，民主是为了集思广益，集中是为了提高执行。我们没有真民主，最后导致都是假集中。
六：权利和责任割裂的业务设计
我们的开发部门现在面临巨大的压力，很多部门经常加班到深夜十二点，大量员工离职，用领导的话来说，几乎是再造了一个腾讯。可笑的是居然有一些部门主管夸自己部门的人热情洋溢，每天自愿加班到深夜，真的是昧着良心说瞎话。
当你把业务部门和开发部门割裂开来的时候，很容易带来前后方的冲突。开发部门负责提供炮弹，负责质量问题，承担的是责任；业务部门有开疆破土，呼唤炮火的权利，却不承担后面对资源负责的责任。这导致业务部门或营销只会大量地去提需求，最后导致开发部门累的要死。
为了让开发不要过度加班，能筛选需求获得真正的价值。于是就提出开发和业务分权制衡，希望开发部门和业务部门能对着干，敢于对前方需求提反对意见。看起来是解决问题了。但还是解决不了根本问题，因为开发和前方的平衡将带来大量的扯皮，最终不仅丧失价值需求，还会使效率大大降低。就好比治疗吃饭会噎着问题一样，我们不是通过把饭嚼碎解决问题，而是希望通过不吃饭来解决问题的。
因为这里缺乏一个真正的责权一体的组织，缺乏一个能平衡前方和后方的真正责任人，或者说业务部门的责权分离导致了这个结果。如果有个责任人，自己能去平衡需求和后端的
资源，他自然会去考虑如何才能使资源最大化，自然会在需求和价值间平衡。我们现在的业务设计就比较混乱，业务和开发抢权，项目和资源抢权，缺乏一个真正的契约化客户化组织，必然导致一笔大糊涂账。中央组织部部长说，大部制改革要确保 “权责要统一，权利受监督”。政府虽然腐败，我们的业务设计连腐败的政府都不如。
人都是趋利的动物，组织的设计更要十分精细，能深入到人的内心实际需求，而不是按下葫芦飘起瓢的胡乱指挥。而且这些关于人的行为规律的东西十分复杂，更多地靠人的感受和领悟。如果对人没有深刻的理解，是很难搞清楚究竟该如何设计的。我们以前过多地依赖技术和战略成功，当我们突然走向精细化时，就有点慌不择路了。
七：集权而低效的组织设计
有客户反馈，华为响应及时性比以前欠缺，及时性慢。有客户抱怨，华为内部流程僵化，过于教条，没有以前灵活。还有客户问，你们能帮忙把这个电缆换了么，我们回答是当然可以，不过需要在七个月以后。有以前都是内部员工在喊，现在外面的声音也逐步强大起来了。
企业大了后很容易带来一个问题就是效率低下，组织复杂，这也被管理界称为大企业病。世界500强为了避免类似的组织累赘，往往会采用事业部形式，就是把组织分成若干个小组织，让小组织自己承担盈亏。通过完整团队的运做，进行短链条的管理和交付。
我们则执行的是长链条的管理和交付，市场和开发属于不同的体系，市场不把开发当人，开发则觉得市场没技术，出了问题就互相推委。有时为了完成个产品的某个牵涉大特征的优化，大体系的纠葛十分严重，直接导致效率十分低下，简直令人惊诧。
反应慢一是管理水平的问题，和我们的组织设计也有很大关系，组织运做的链条太长，必然带来高昂的沟通和协调成本，这些沟通和协调的阻力会大大降低效率。可能光从流程上看没什么问题，但我们忽略了流程运做过程中的路径成本。中兴06年前采用的是事业部形式，然后改成集权形式，后来又改成了事业部的形式，现在看来还是有些进步的。
八：挂在墙上的核心价值观
核心价值观是支撑企业成功的潜在力量，是支撑人奋斗的内驱力，也有着巨大效用。制度和考核不可能把所有问题都细致入微的搞清楚，核心价值观却弥补了这些空白。这好比法律和道德的关系，法律再完美也需要道德的约束，这样社会才能良性互动。
IBM顾问说，核心价值观不是写在墙上的口号，而是一种提倡并能获得认可的行为，比如协同创新等。只有做了这些工作的人获得认可，这种行为才会广泛流传。就是说核心价值观要有反馈机制，要有利益牵引。
我们一方面号召大家要实践核心价值观，一方面缺乏有效的动作和价值支撑，最后导致流于形式。比如团结进取等，虽然每次PBC沟通都会拿出来晾晾，但缺乏有效的解读和利益的支撑，加上局部化利益的考核导向，也使这一切流于形式，非但没能促进企业进步，还浪费了公司的人力物力。大企业的竞争靠价值观，我们这价值观显然是没什么竞争力的。
九：言必称马列的教条主义
我们在汇报材料或宣讲时，口头禅都是IBM如何、爱立信如何，或者某领导如何。领导看到大家材料也是问这是不是书上写的，有什么出处没，从来不会问我们是怎么样的。大家觉得只要是进口的就是优秀的，只要是书上的就是可以应用的。这一方面说明大家过分迷信洋人，一方面说明心里没底，或者说对组织什么都不懂，只能生搬硬套。
当年红军盘踞井冈山，共产国际派了李德博古做军事顾问指导红军，顾问们靠着在苏联成功的经验，在中国制定了阵地战、城市战等不切实际的指挥方式，最后导致红军残败不得不万里长征，红军从长征前十来万人迅速降低到两万人左右。如果如实日军“及时入侵”，前景堪忧啊。
借鉴西方的先进理论可以，但不能完全无条件的照搬。管理是社会科学而不是自然科学，自然科学就是那些基本技术和理论，抄起来容易些，社会科学则牵涉广泛热深入的多。连德鲁克都说，希望中国企业能在自己国情基础上摸索出适合自己的管理方法，而不是教条的照抄。日本企业在成长的同时能成长出国分正义，盛田昭夫，华为能成长出谁来，林志玲么？
十：夜郎自大的阿Q精神
我们祖上曾经阔过，祖宗成法已经打了这么多胜仗，我们的领袖是英明的，我们还是就这么办吧。公司上下充斥着这样一种盲目自信精神，尤其在领导层。总觉得祖宗厉害过，以后还是厉害的，有时甚至谈到中兴时都有种品种的优良感来。于是我们着手总结造钟而不仅仅是报时，就这水平，又能总结出个啥呢。
一切都是在变化的，彼时的成功不能证明此时的成功，更不能证明未来的成功。如果曾经成功过就一直成功，大清朝的辫子军也会源远流长。大家不去寻找成功的真正原因，辨析哪些才是我们的真正竞争力，躺在各种原因带来的历史功劳薄上，叼着大烟，幻想着自己未来美好生活，十分荒唐。当我们在快速发展时，很多矛盾都被掩盖了，一旦增速下降甚至减速，矛盾很容易就激化了。
有时候我甚至觉得，华为需要一场大的挫折，否则永远不可能有进步的勇气和发自内心的改善。或者说华为一场大的措施是无可避免的，因为无人能阻止得了这个巨大的惯性。
这就好比2012的大灾难，人类过度消费导致环境的超载，因为利益的原因，任何哥本哈根会议都无法达成一致，也是阻止不了灾难的到来的。一场大的灾难可能是洗涤过去，重新开始的唯一机会。你看2012后的天空是多么的明朗啊。
华为十大内耗的解决方案：
十大内耗帖子发出后网上网下引起很大反响，绝大部分人觉得是无可奈何和感同身受，可见员工的感知和领导的感知差别巨大。沟通位差效应表明，由上级到下级的信息通过率有20%，由下级到上级的信息传递通过率只有10%，（沟通的位差效应是美国加利福尼亚州立大学对企业内部沟通进行研究后得出的重要成果。他们发现，来自领导层的信息只有20%-25%被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10%，平行交流的效率则可达到90%以上。）而且不同立场的人对相同问题的看法也有很大差异，可见真实信息的有效传递是多么的困难。从这里来看，心声社区沟通平台的建立还是相当有意义的。
有人提到“十大”里只提了问题，没提解决方案，或者说干好本职工作才是最重要的事。吉德林法则认为，能把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了问题的一半。当然了这也和本
职工作相关，只不过手段非主流了些。本人在基层深耕多年，什么金牌个人总裁个人等也有所斩获，对基层管理组织建设也有很深刻的体会。所以这里再续一文，针对前面提到的十大问题初步提出个人看法。其实很多想法散见于我写的很多文章，这里只不过再总结梳理下，并不是为了应对上篇文章的狗尾续貂之作。也许写的不好，也就当是野人献曝了。
前文提到的十大问题有“厚重的部门墙、膏药式管控、不尊重员工、官僚主义、马屁文化、割裂的业务设计、集权的组织设计、挂在墙上的价值观、教条主义、阿Q精神”。这十个问题很多是企业表现出来的症状，症状后面可以根据相互关系和问题来源归类为几个主要根因，或者说这几个根因的解决就可以解决“十大”。这里初步归类为以下四个：“考核和核心价值观的平衡、员工和企业的共赢与发展、有效的监督和授权、短链条交付和权责统一”。
一：考核和核心价值观的平衡
前文提到严格考核导致大家过度关注局部利益，过度关注短期利益，带来了无比厚重的部门墙。但如果不考核则回带来更严重的问题，因为没有了驱动大家努力的动力。以前国有企业大锅饭一开始还能靠热情和理想撑段时间，后来就逐渐消失了激情和动力，也就逐渐破产和下岗了。改革开放前人民公社也是出工不出力，小岗农民冒死分田到户，从而给奄奄一息的中国带来最后一丝转机。国企的改制和分田到户带来的业绩快速成长就是考核带来的结果。考核让大家知道只要好好干，就会有好的报酬。
人民公社有缺点但也有优点，当年可以通过社会主义的伟大理想和集体主义精神聚集起大量劳动力，建设很多水库和发电站。一旦分田到户大家觉得修水库等都是大家的事情，还是干好自己一亩三分地最重要，于是大量水利设施老化损毁。人民公社的伟大理想和集体主义精神就是核心价值观，光靠宏大的核心价值观解决不了吃饭问题，但没有核心价值观就解决不了更好地发展问题。
企业管理也是这样，考核和核心价值观都很重要，考核和核心价值观的平衡才能带来最大收益。考核是根本措施，是保证人人都努力奋斗的基础，但考核过严又容易压抑人的协作意识，导致人短视，成了部门墙的推动力。考核对组织的影响是个倒的抛物线，从无考核到有考核一开始是逐渐增加组织效能的，当超过最大值再增加考核力度，则会导致组织效能下降。
目前公司为了提升个人间协作，提倡员工为团队做贡献，不要过于拘泥于个人眼前利益，希望通过团队的指标考核来弱化个人的利益关注。个人认为，这种通过新指标来解决老指标问题是不太可能实现目标的。对于员工来说，组织之间带来的利益波动，传递到个人的影响上是十分轻微的，带来的收益也仅仅是可能性。员工不会为了组织的整体变好，获得自己的大点的可能性，而放弃聚焦自己业务所带来的更大的收益。
红军靠什么保持战斗力，靠什么保障管理，毛泽东认为，“应该靠党的思想政治工作，******领导革命的思想政治工作是我军的生命线”。思想政治工作就是组织的文化和核心价值观。部队通过文化和价值观带来战斗力，企业也一样。社会心理学家沙赫特通过实验也证明，对群体成员的思想教育和管理是管理中不可忽视的重要工作。通过建立思想层面的东西，优化组织建设和宣传，来平衡和弥补考核机制，激发大家努力工作。
核心价值观的可视化和利益化是提升核心价值观效用的关键手段。毛泽东说为了***而奋斗的前面，其实还有一句打土豪分田地，于是大量的劳动人民就奋不顾身地去战斗了。我们的核心价值观也要能在工作中体现，不仅要说清楚实践核心价值观可以有收益，更要通过实实在在的例子去驱动组织的不断实践，从而实现良性循环，避免价值观和企业文化挂墙化。 小结下就是说，适度弱化现有考核，弱化部门墙的推动力，包括对项目和流程节点的考核等，在此基础上建立高水平的核心价值观和企业文化，核心价值观和企业文化要有利益和现实牵引，通过核心价值观解决考核弱化后的懈怠，同时激发起团队中个体的价值和团队融合；同时可以通过建设高质量的照镜子诊断文化，弥补考核弱化后的空缺，通过照镜子诊断，分解考核导致的唯上级力度，避免考核带来的额外伤害（详见下三）。
二：员工和企业的共赢与发展
以前国有企业追求终身制，只要进去了就捧上了铁饭碗，一辈子衣食无忧。现代企业已经基本不再有终身制了，企业随时可能垮台，员工也可能因为不胜任岗位而被劝退。所以员工就必须不断地提升自己的能力，时刻做好公司垮台和被开除的准备，要通过自己的成长在未来职场谋得生存之地。
所以从员工的角度来说，学习和发展是非常的重要，当员工在工作中无法提升自身技能时是很痛苦，那些整天被写胶片的兄弟们也是很愤懑的。李开复都说，当你哪一天发现自己没有学习的机会时，就可以从这家公司离职了。其实大家对学习的渴望也是对生存的渴望，
我现在在码字梳理思路也是一种学习的方式。薪水是现在的生存方式，学习和成长是未来的生存方式，人不可能只顾眼前过的舒服就忽视了未来的发展。
现代企业也会随着员工的成长而成长，员工就是企业最大的生产资料，生产资料先进了，产品自然也先进了。卡耐基都说过，即使他的钢铁厂全部被烧毁，只要员工在，钢铁公司就在。所以企业对员工的能力的关注也是一种投资行为，这种投资也是一种双赢的行为。员工的学习与发展可以体现在不同层面，并不总是花大钱去上课，脱产去培养，而是让员工能从职业中学习到知识，接触到以前未接触到的东西。
其实学习与发展也是高质量目标制定的过程，目标制定不可能只考虑你把这事做完了，组织如何如何，还要考虑员工把这事做完了，员工有什么收获，今年的目标完成了，对你的未来的职业发展有什么帮助等。在制定目标的时候考虑清楚这一点，大家才能发自内心的努力把工作做好，才能交付出高质量的产品。只有双赢的活动才能激发所有参与者的激情和努力。我们现在则更多地考虑了组织利益，而忽略了员工利益，最后导致了双输。
另外人都是有惰性的，光把个人成长写在PBC里未必能让员工有效的学习，在员工工作压力适度情况下，通过组织的适当关注或者说把员工的成长也纳进考核或关注目标，也会取得一定成果，不能老说学习与发展完全是个人行为，其实很多业界大公司都会周期性晾晒员工的成长和进步的。
小结下就是说，员工对自身成长十分关注，企业要通过员工成长实现自我成长。员工的成长不仅要靠培训，也要能在实际工作中有所收获，这就需要通过目标制定等管理动作，把员工的短期成长和长期发展纳入进来，给予员工施展才华和抱负的舞台，实现组织和个人的双赢，才能真正激发起最广泛的生产力。
三：有效的监督和授权
唐太宗说“以铜为镜，可以正衣冠，以古为镜，可以见兴替，以人为镜，可以知得失”，可见照镜子是十分重要的。西方政府为了保持政府的进步和健康设置了三权分立，同时通过媒体的第三只眼实现细致的监督。报纸上也说，中国政府为了提高对县级政府的监督，建立省级例行巡视制度。巡视制度建立后，组织情况明显好转。县级政府就好比我们企业的基层作战组织。
我们现在也有干部的弹劾和党委的三权分立，但这个力度明显太弱了，在干部任命等的一些大颗粒上有点微弱效果，但在业务和组织上关注太少，很多组织关键特征和健康度长期无人关注。主管只需要让一个上级满意即可，这种只靠上级一人评价的方式也容易滋生官僚主义和马屁文化，因为缺乏有效的其他评价渠道。为了老婆孩子热炕头，难免不去卖命地昧着良心厚着脸皮讨好领导。中兴通过年度的独立组织综合评估对主管直接末尾淘汰，爱立信通过第三方上百个问题的审视，针对性地发现组织问题。
所以为了实现组织的高效运营，一个恰当力度的、能照出组织问题的镜子十分必要，镜子可能不需要关注的多么细腻，比如是不是开太多会了，是不是没关注TR点了，而是要关注一线利润结果或二线组织结果。一线利润结果就是你的赢利等指标，为了降低过程风险，适当再管理下二线组织指标，如员工的感知、组织效能，组织氛围等，我们现在虽然有Q12（20），但还是显得大颗粒度了。对一线和二线关注后，则可以释放大量三线的细节监控，最大可能让员工都工作在主价值流而不是辅助上，避免让大家觉得到处都是不干活的人，而且三线细节也确实无法监控到位。
一线二线运营的关注可以是长期的，如政府的纪检委。也可以是例行的，如目前政府通过对县级单位派巡视机构发现问题，巡视机构每次约见两三百干部，驻扎一两个月，通过这种深入的挖掘，发现问题解决问题。当然了，这个组织的建立和规则设计十分重要，要最大可能避免带来新的累赘和功能失效。组织的精细化设计往往是事情成败的关键要素，这个度十分难以把握。
镜子除了照出问题，还可以打通上下的信息通道，让基层信息能有效传递上去，实现管理的可视化，避免官僚主义和马屁文化，提高决策输入质量和决策水平。我们现在只对上级一个人负责，很容易导致上下信息失真，导致动脉硬化，血流不场，影响了氧气传递，降低了免疫力，时间久了必然晕厥过去。通过组织的镜子通道，拉通上下信息流，让基层组织更聚焦在实际业务上。用句领导的话来说，建立镜子通道不仅仅是为了监管，也是为了威慑，威慑基层去努力思考如何提升组织效能，而不是仅仅去提升指标服务上级。
设置类似镜子的同时更要给与一线充分的权利，我们现在之所以出现膏药式管控体系就是因为我们关注了不该关注的，忽视了该关注的。一些过程数据其他人是很难准确把握的，也很容易被欺骗，与其在那设置各种复杂的组织和条件去约数作假，还不如适度放弃措施指
标，而去关注业务结果和组织结果，通过对结果的关注，驱动大家去思考经营业务，我们现在关注的太细了，就是蒋介石的作战方式，直接指挥到班排长，把中间一系列层次的大脑的积极性都忽略了，导致内部僵化保守，死水一片。
驱动业务部门主动思考的同时，还要提供能力支持，比如研究业界的情况，分析组织实际成熟度，把这些研究清楚总结出共性方案，放在货架供大家去选用，改变以前的强迫喂食为现在的让他们主动来抢食的情况，这样即能避免一刀切的机械化，也能提供出业界先进的理念和方法。
小结下就是说，要学习友商通过其他手段强化现有的监督制度，这样即可以驱动基层和行管持续优化，主动优化，避免组织的累赘化；也可以分解部分考核压力，降低官僚主义和马屁文化；同时还可以通过监督实现上下信息的充分流通，提升组织的自我免疫能力。
四：短链条交付和权责统一
我们现在采用中央集权的组织形态，很容易带来体系间的杯葛和低效。为了更好地说明问题，这里定义一个衡量组织或项目的沟通通道的长短的特征量：约束圈或约束度，即如果项目里的某员工不执行任务，项目经理（PM）能通过有效渠道，约束管理到该员工的通道长短（该理论我曾提取为一篇共性文章，被人力资源管理等杂志录用，后主动放弃）。约束圈大小是执行力的表现，是影响项目成功和风险的关键要素。
关于约束圈的大小可以根据组织形态计算， PM直接管辖，则可以定义为1，因为PM可以通过考评权利直接要求A员工做事。如果不是直接管辖，PM为了让A不得不配合工作，需要先找上级PO，PO再找上级大部长，就是说一直找到能约束A员工的上级为止，然后大部长再找小部长，小部长再找PM，PM再找A员工，这里的约束圈就是5，跨体系一般就是10以上了。如果一个组织的平均约束圈太大，可能就有很大风险了，因为推动和沟通肯定是高成本的了。
业界一般通过权利的明确定位和预算投资等，能做到主约束圈为1，总约束圈在5以下，我们一般都是5~10，所以我们的资源调动难度很大，也更容易成长出推动能力强，强势的领导和项目经理。主要就是因为我们的组织无法支撑起合理的运做方法，只能靠个人力量去推动。而且这种运做模式也导致了我们会议和协调特别多，因为虽然理论上对方有这个职责，
但约束路径太长，靠组织规章推动不了，只好找些人开会写材料决策了，我们很多会议都是这么产生的。
我们还有个问题就是体系内的权利分离导致的扯皮。PDT负责业务线的产品经营，PDU负责职能线的产品开发。PDU产品质量的好坏一般是直接由上级开发部负责的，PDT不直接承担责任。所以PDT一般是不会去考虑PDU是不是人力不足，是不是技术准备度不够的。虽然产品开发出质量问题，也会间接影响产品经营，但这种影响不是直接的，所以影响的力度会小很多，关心自然也会少很多。
任何组织和个人都有追逐自身利益最大化的冲动，当PDT不直接对最终质量负责时，提的需求越多，自然可能的利益越多。而且他们也没有长期经营产品部的冲动，也不会去真正关心产品部的长期发展，不会关心员工的成长和压力。而当PDT自己去平衡需求和人力矛盾时，他知道平衡好冲突才是利益最大化，自然有了筛选需求关系产品部的冲动了。所以首先要责任和权利直接聚焦在一个实体组织上，就是说让实体组织自己去平衡风险和收益，自己去平衡质量和进度，周边组织至多提供方法和监督。PDT经理就好比厂长，PDU部长就相当于车间主任，承担了发展工厂重任的厂长，自然需要去权衡如何保证最少的需求获得最大的收益。但我们现在是集团公司的越级管理，降低了厂长的感觉，自然容易出问题了。
现在业务部门和产品部门的割裂，与产品部门和业务部门权力失衡也有关系，产品部是为业务部而存在的，但因为历史原因和组织惯性，产品部门服务业务的意识还不够强，什么责任都想自己承担，强化了开发部门的权力，也一定程度上加剧了权责不对等。因为传统的考核制度和利益格局还是以前的职能部门模式，项目运做下缺乏有效的新的利益分配规则，自然不容易过度到项目化契约化运做了，体现出来的现象就是大家都在抢权，缺乏一个权责统一的体系，这也直接导致了需要协调的地方多，需要升级的地方多。
小结下就是说，要解决执行力低和沟通复杂扯皮的问题，句需要解决沟通路径长和权利责任割裂问题。一是通过考评或组织设计强化完整团队，降低沟通约束度大小，从而降低体系间、业务和开发间的的路径阻力，提高执行力，这里组织设计就是事业部制。二是明确责任权利统一，按交付过程明确中间环节，避免整条线上互相抢权或互相掣肘，提高效率和服务意识。企业大了，组织和制度设计很重要，复杂也很敏感，这东西牵涉到人和业务双重关
系，稍有不慎，就带来巨大负面影响。我这里也仅仅是自不量力地抛块砖头，给大家笑话下，笑了后也顺便讨论下。
我是很反感一些主管的论调，只要是出了问题，不是制度不好，都是别人能力不行。我认为如果制定的规则大规模执行不好，不是执行人的问题，恰恰是制度设计人的问题。制度设计者脱离实际，随便找几个人沟通下就当作全体，胡乱制定规则导致执行人难以执行。有人说制定政策的组织应该三个三分之一，三分之一时间去一线体会，三分之一时间去总结提炼，三分之一时间去宣讲。我们现在能做到这三个三分之一么？
另外建议大家有时间多写写文章，尤其是长点的文章，文章比胶片连续性更好，能把逻辑和思路理的很清楚，而且能把本来不清楚的在写和改中理清楚。“十大”写出后很多同事一看就知道是我写的，可能本人的文风太明显了，相信这次又会得罪很多人。因为怕得罪人或者为了讨好人而丧失原则，从来就不是我的风格。“苟利国家生死已，岂因祸福避趋之”的大话我不敢说，“此处不留爷，自有留爷处”的俗话还是可以安慰下自己的。当然了，如果能借助非常规手段能推销自己的想法和影响力，真正做点贡献就更善莫大焉了。
