论项目进度管理
[摘要]本文以某烟厂大型信息自动化系统建设项目为例，论述了本人在该项目管理中诸多关于进
度管理的问题。该项目由省中烟公司发起，经国家烟草专卖局批准，定位为全国烟草行业的信息自动化系统示范工程，属于省级重点项目，业务范围涉及到企业的人、财、物、产、供、销，合同金额5千万元。删、改、查等常用操作业务。这样我们就可以在需求分析和软件测试上多花点时间。 2．识别关键任务定义里程碑
根据项目活动的逻辑关系,本人采用关键路径法定义项目进度管理网络图,比如销售计划模块作为
整个生产计划的驱动,应该安排在生产计划模块的前面开发,物资采购计划模块要以生产计划模块为依据，该项目周期长、投资大、干系人多，再加上甲乙双方之前有多年的合作关系，以至于该项目在合同签订时比较随意，项目范围边界不明确，导致需求难以准确定义。
在本项目的开发过程中，我作为乙方的项目经理对项目进度进行了管理，本文结合项目实际从活
动定义、工作量及技术难度估算、识别项目关键任务、合理地项目进度控制和项目变更管理等方面讨论了该项目进度管理的基本活动与方法。项目历时3年并于2008年10月顺利验收，系统运行稳定并具有良好的行业示范作用，在文章结束之处对项目进度管理中的经验教训进行了总结。
[正文]本人2005年参加了烟草行业某大型卷烟厂的信息自动化系统项目建设。该项目经国家烟
草专卖局批准，由省中烟公司发起，定位为全国烟草行业的信息自动化系统示范工程，属于省级重点项目，受到各级政府领导和业界的普遍关注。项目以建设烟草行业信息自动化系统示范化工程为目标，努力打造特色鲜明、符合企业未来发展的企业信息全面自动化。该系统由于业务覆盖面广，再加上甲乙双方有多年的合作关系，在签订合同时很多的范围边界没有得到明确、需求难以准确定义。
该项目主要工作包括：物资管理、材料管理、原料管理、生产管理、销售管理、产品技术研发管
理、办公自动化管理、人事管理、项目管理、机电维修管理和财务管理系统等子系统的设计、开发、实施以及系统整体优化和完善。系统历时3年并于2008年10月通过全面验收，不少烟草企业进行了参观与模仿，口碑良好，起到了烟草行业示范化效果。
进度管理是项目控制的首要内容，是项目管理的灵魂，项目超过完成期限，其它的做的再怎么完
美，也不算是一个成功的项目，同时由于信息系统项目不确定性，项目的进度控制是项目管理中最大的难点。项目进度管理与项目的质量、成本管理密切相关，其基本过程包括了以下活动：
1） 项目活动定义：确定为完成项目必须进行的各项目具体活动和工作内容；2） 活动排序：根据业务逻辑，找出活动之间的依赖关系；
3） 活动资源估算：确定在实施项目活动时要使用何种资源以及每一种使用的数量； 4） 活动历时估算：资源持续时间的估算；
5） 制定进度计划：通过对以上几点的研究和分析，进而制项目的进度计划； 6）
进度控制：跟踪项目进度计划表，对于出现的偏差进行分析，并采取相应措施。
本人在参与该项目之前，有多个中小型企业管理信息系统的项目管理经验，因此在本项目中被任
命为项目经理，全面主持该项目的管理工作。做过项目经理的人都知道，项目范围边界不明确、需求定义不准确是导致项进度失控的主要原因之一，有效的项目进度管理是项目在规定工期内完成的重要保障。本人非常清楚项目管理金三角在项目管理中的重要地位，工期上的延误，往往会带来一系列的问题。如项目成本增加，质量难以保证，甚至引起合同争端，造成严重的后果。
以下是结合本人在该项目中的实际工作情况，从项目进度管理几个方面的工作进行简要论述：
1．定义活动并估算其工作量和技术难度
我们在定义活动并估算其工作量和技术难度上采用面向对象技术和类比法原则，先将每个子系统
进行逐步分解，直到分解成基本模块（当然，分解的工作在WBS中基本完成），借鉴项目历史经验，估算出实现基本模块的技术难度和所需要的工作量，因为和以往项目相同或者相似之处我们认为没有太大技术难度，资源和时间估算上不会有太大误差，对于以往项目中没有用到的技术，我们做为重点考虑对象，一方面靠项目内部核心技术人员提前试验，另外一方面向行业内专家进行咨询并向公司申请相关的培训，比如我们在该项目中用到了数据仓库技术（ETL）和商务智能技术(BI)，在进行工作量估算之前特别邀请产品供应商过来对产品和技术进行相关介绍和培训，为工作量估算技术难度分析提供重要依据。项目工作估算完成后，召集子系统负责人对项目进度进行讨论，获得大家对估算结果的认可。当然，在资源安排上，对于技术难度相对较大的工作，一般会安排给经验丰富的程序员，这样不至于在某个技术细节上而影响项目的整体进度。
由于本公司之前曾有多个大型管理信息系统开发经验，因此有不少的案例可供参考，如系统框架
部分的组织机构、功能授权、系统登录等，甚至包括数据库设计我们都是复用以前的案例，在此基础上做少量修改，这对工作量的估算也是一个重要的参考。别外，前台的常用操作，如增加、删除、修改、查询等一系列活动各模块大体上也是相同的，我们就编写统一的类，通过传递参数的方式实现对不同的表的增、
所以可以安排为生产计划管理模块的紧后任务，财务结算模块又可以做为物资采购的紧后任务，与生产不直接相关的子系统如办公自动化系统,人事管理系统,项目管理子系统可以在人力资源充足并且不影响整个工程进度的情况下的任何时间启动，找出历时最长的路径定义为关键路径，并且在重要的活动上定义里程碑或者检查点，以便项目对项目进度时行监控。 3．进度计划编制
本人以定义的项目活动为依据，制定了详细的进度计划表，进度表内容包括任务工作量，开始时
间，持续时间，结束时间、任务版本号等，并且让每个人都知道自己承担的工作任务的时间表，根据自己的任务制定详细的工作计划。对于进度计划中重要的检查点进行高亮显示，以便在进度执行的时候引起重视，进度计划编制完成后，有可能需要更新的文档包括项目日历表、资源安排表、进度基准表、项目管理计划等。 4．项目进度控制
本人在该项目中采取定期检查和定点检查的方式控制项目进度，其中定期检查的主要形式是周项
目例会，该项目规定在每周五下午定时召开项结并形成小组任务进度报告向项目组汇报。项目例会的一项重要议程就是了解项目进度，参会人员主要是项目经理和各任务组组长，项目任务组组长向项目组汇报该组周工作完成情况，工作进度结论中不得使用“差不多”、“大概”、“基本上”等模糊字样，项目经理对工作完成情况与计划进行比较，如果出现了偏差，则及时地调整措施，纠正偏差。定点检查主要是在事先设定的检查点，如里程碑结束时，对任务完成情况进行进行检查，判断偏差是否会对项目工期造成影响，如果对工期造成影响，则需要上报给CCB请求变更，并说明引起变更的原因及建议的解决方案。
基于该项目在项目初期项目范围没有明确界定，需求难以定义和项目工期紧的原因，为了确保项
目不出现多次返工的情况，我们选择迭代模式进行开发，设计与编码同时进行，尽量保证项目人力资源没有闲置的情况，除此之外，鼓励员工适当加班也，要手段，我们给予愿意加班和主动承担项目任务的员工多发奖金和公开表扬进行激励。 5．成立配置管理小组
严格的配置管理是保障项目进度的重要手段，项目管理部门配置了一名兼职的配置管理员辅助我
完成配置管理工作，同时成立了项目配置控制委员会CCB,CCB由项目经理，技术总监，甲方项目负责人，配置管理员等五人组成。考虑到VSS界面友好，操作简单，使用方便，所以选择作为本项目的变更管理工具。开发库主要供开发人员使用，变更比较频繁。我为项目组每个成员建立了访问帐户和权限，开发库主要由我负责管理，配置管理员负责管理和控制项目受控库，在项目内部对变更控制的权限做了明确的分级，项目经理有权决策WBS框架内项目内部人员提出的各种变更；WBS边界上以及边界外的变更，必须提交项目CCB.本项目CCB严格按照变更请求评估、变更决策、变更实施、变更验证、沟通存档的流程执行变更处理。
回顾该项目进度管理的过程，虽然比较顺利，但也有很多问题存在，现将主要经验教训总结如下：1． 有效的沟通能事半功倍。
2． 进度管理的模式不能机械地套用，合适本项目的才是最好的。 3． 进度计划不能走过场，一定要严格执行。
4． 进度计划过粗或过细。好进度计划既容易发现问题，又能保证业务的连贯性。 5． 建立奖惩制度，激发员工的工作热情。
6．
建立标准的进度管理模板，便于快速统计和分析。
总之，项目的进度管理是整个项目管理过程的重要环节，它与项目的质量、成本、人力资源管理
密切相关，项目进度管理没有一种一成不变的模式，不同的项目、不同的团队，需要采取不同的进度管理模式，但最终的目标是一致的，那就是在规定的时间内完成项目的目标，满足项目干系人的期望。
