1、概念解析
管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率、有效果地同他人一起或通过他人实现组织的目标。 管理者是组织中那些指挥别人活动的人，是组织中有上下级的人。
纵向分类：高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员
横向分类：综合管理人员、专业管理人员
管理学是系统管理活动的基本规律和一般方法的科学。
人力资源管理是现代人事管理，是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动。
它是研究组织中人与人关系的调整、人与事的配合、以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具和技术。
2、为什么说管理实质就是人力资源管理？
保健因素：——消除不满； 直线主管必须参与计划的制定工作，并且负责计划中安全保障地位与下属的关系个人生活同事关的大部分工作 系 薪金工作条件与主管的关系监督公司政策计划制定部门必须能提供与现场相符的计划，而不是和行政管理制度 闭门造车或凭空构想 激励因素：——产生激励。 计划的过程必须环环相扣，紧密结合 成长晋升责任工作本身认可成就 战略计划的特点就是弹性，它是用来平衡较缺乏弹性
5、自我效能感高的人会选择难度较大的目标，对其积的预算佳话及作业计划的 极的反馈会增强这种效能感，进而产生新一轮出色表不从事无法产生任何决定或行动的计划工作现的循环。
2、目标管理MBO第3讲 决策 MBO（management by objective）是将组织的整体目
1、知觉（选择性知觉） 标转换为组织单元和每个成员目标的有效方式知觉是个体为对自己所在的环境赋予意义而解释感觉目标管理中有4个共同的要素： 印象的过程； 明确目标 人们的行为是以他们对现实的知觉而不是以现实本身参与决策 为基础的，世界是人们知觉到的世界，而这对行为是规定期限 至关重要的。 反馈绩效影响知觉的因素： MBO计划的典型步骤知觉者—态度、动机、兴趣、经验、期望 制定组织的整体目标和战略知觉对象—新奇性、声音、运动、大小、背景、临在经营单位和部门之间分配主要的目标 访谈法
个人访谈和群体访谈
基本原则： 任职者的主管/直接上级最好在场 被访者需要十分清楚访谈的目的 访谈法的优缺点
简单、迅速、应用广泛
可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动行为
提供了良好的机会向大家解释工作分析的必要性及功能
释放不满等
信息可能会出现扭曲 访谈的准则
与主管人员的密切合作
尽快与被访谈者建立融洽的关系 按照指导性的提纲或问卷提问
访谈内容按工作任务的重要性及发生频率排序 资料检查和核对 问卷法
（没有标答，可根据上述的两个概念结合自己观点回答）
3、管理职能
计划：确定目标、制定战略实施、资源分配方案
组织：决定要做什么、怎么做、由谁做 领导：指导和激励员工、协调解决冲突 控制：对活动进行监控确保按计划完成
4、管理效果的两个衡量指标：效果和效率效率是指做正确的事（do the right things ）、效果是指正确地做事（do the things right）。泰勒的科学管理思想
他把米德维尔工厂产量提高不了的原因分为“无意的磨洋工”和“有意的磨洋工”。前者是“人的天性和懒散”引起的，后者却是“由于工人同别人的关系所引起的更为复杂的再次思维和推理而引起的”。如果管理者能鼓励或迫使工人达到生产指标，无意磨洋工现象就能消除；而有意磨洋工的问题却不同，管理人员多年来一直在设法消除这种现象，以便实现工厂的产量指标。
工人为什么会磨洋工？
1）加速工作会使大批工人失去工作；
2）当时袭用的不完善的管理制度迫使工人磨洋工，以便保护自身的利益；3）因为沿袭了一代一代传下去的单凭经验的工作方法。
泰勒认为，这应责怪管理部门对工作设计不科学，而不应由工人负责。
衡量管理质量的标准是是否解决了雇主和工人之间的矛盾。管理的真正目的是使劳资双方获得最大程度的利益，科学管理是建立在劳资双方利益一致的基础上的。
科学管理要实现由低效率管理向高效率管理的转变，实现由重视盈余的分配向重视增加更多更多盈余的转变，以此来实现劳资双方的共同利益。 新的科学管理有以下四个要素：
1）对工人操作的每一个动作进行科学研究，用以代替旧的单凭经验的劳动操作；
2）科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长，以代替容许工人凭自己爱好选择工作的做法；3）管理人员与工人之间亲密协作，以保证一切工作都按建立起来的规章制度去办；
4）管理人员和工人在工作和职责上要有分工，各自承担最适合的工作，以代替所有的工作和大部分责任都推卸给工人的做法。 评价：
在美国工业从企业家、管理者拥有的企业向大规模、综合性公司的转型过程中，泰勒起了推动作用并增加了管理思想的可信度；
开辟了有效利用资源途径的工程师们转向研究技术问题，并为泰勒和其他人推进科学管理中最得人心的系统管理方法铺平了道路；
提倡了一种精神，吸引了社会公众、企业领导及学术界对促进劳资双方和谐关系进行研究的注意力；科学管理的倡导者们误解了人性的问题，他忽略了工人的社会需求，把人看成了“经济人”，也就是现在所说的人性假设的“X”理论。这是科学管理理论的先天性缺陷。
2、法约尔的一般行政管理理论 法约尔的14条管理原则 1）权力与责任统一
• 2）统一指挥 • 3）统一领导
4）公平
5）工作分工 6）纪律
7）个人利益服从整体利益 8）报酬
9）中央集权 10）等级链 11）秩序
12）人员的稳定 13）主动与首创精神 14）团队精神
3、霍桑实验
管理者不但需要做计划，组织，指挥与控制工作，还要不断地建立一个人际的社会机构
要建立一套系统的方法使人们容易与其他群体结合管理人员的风格的重要性首创“社会人”的概念
4、弗雷德里克·赫兹伯格的双因素理论（1959） 近情境—时间、工作环境、社会环境
2、基本的归因错误： 尽管我们在评价他人行为时有充分的证据支持，但还是倾向于低估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响。
3、判断他人时常走的捷径 选择性知觉以自身的兴趣、背景、经验及态度选择解释他人或事项 晕轮效应晕轮效应意味着一个考核者对被考核者的某一绩效要素的评价较高，就会导致他对该人所有的其它绩效要素也评价较高；反之则差。 对比效应 投射投射效应是在人际认知过程中，人们常常假设他人与自己具有相同的属性、爱好、情感、倾向等，常常认为别人理所当然地知道自己心中的想法。 刻板印象指个人受社会影响而对某些人或事持稳定不变的看法。 （ppt只有标题底下解释出自百度） 满意解决模型 赫伯特·西蒙（Herbert A.Simon，1960）的管理人(administrative-man)假设 ： *只能看出有限的可行性方案。 *只能知晓每项方案中的部分可能后果。 *对于实际情况来说，只有一个有限、简单、大概的模型可循。 决策者对于可行性方案及其后果的认识，受到个体认知加工能力和不可避免的认知偏差的限制，也受到时间和资金等资源的限制。 直觉模型 在以下八种情况下人们最可能使用直觉决策： 1.不确定性水平很高时； 2.几乎没有先例存在时； 3.难以科学地预测影响变量时； 4.拥有的信息及资料相当有限时； 5.拥有资料难以明确指出前进方向时； 6.分析性资料用途不大时； 7.当需要从几个可行方案中选择一个，而每个方案的评价都不错时； 8.时间有限，情况危急时。
5、承诺的升级 承诺的升级（escalation of commitment）指的是人们一直固守着某项决策，尽管有明显证据表明该决策是错的，也坚持错误的决策不放。很多证据表明，当个体感到自己要对失败负责时，就会对这一失败活动增加投入 。
6、社会促进和社会干扰 群体互动 社会促进和社会干扰所谓社会促进也称社会助长，指个体完成某种活动时，由于他人在场而提高了绩效的现象。他人在场的形式有实际在场、想像在场和隐含在场。与社会促进相反，有时候他人在场，反而会使个体的工作绩效降低，这种现象称为社会干扰，也称社会抑制。 （ppt只有标题解释出自百度）
7、德尔菲法 德尔菲法是就某一问题向一组互相独立的专家征求意见，然后对他们的意见进行综合和平均。 德尔菲的群体决策应用
1、团队成员发出第一份初始调查表，收集参与者对于某一话题的观点；
2、向团队成员发出第二份调查表（列有其他人意见），要求其根据几个具体标准对其他人的观点进行评估；
3、向团队成员发出第三份调查表（列有第二份调查表提供的评价结果、平均评价、所有共识），要求其修改自己原先的观点或评价；
4、总结出第四份调查表（包括所有评价、共识和遗留问题），由组织者对其综合处理。 （ppt只有标题解释出自百度） 第5讲 计划
1、米切尔（Ernest Mitchell）的计划定律 有效计划的条件 计划工作必须获得最高主管的无条件及完全的支持 各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标 部门的所有成员参与设定自己的具体目标 管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 实施行动计划 定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈 基于绩效的奖励将促进目标的成功实现 第6讲 组织结构
1、影响组织创新的因素 组织内部因素 （1）组织结构因素 （2）组织文化因素 （3）人才资源因素 组织外部影响因素 （1）产品与服务市场变化 （2）政治经济及社会文化因素
2、影响管理跨度的因素 （1）个人因素 主管个人偏好:比如他有较强烈的“权力需要”，可能希望管理跨度较大；反之，如果其“社会需要”较为强烈，则可能希望下属人数不要太多，这样才能和其下属有较多的了解和接触。主管的能力：能力较强的主管管理跨度较大。下属的能力：如果下属能力较强，则主管这管理跨度也可增加。 （2）工作因素主管本身工作性质：如果一位主管常须花相当时间于规划、与其他单位沟通、以及非管理性工作上，那么监督与协调的时间将会减少，管理幅度将相对减少。下属工作性质：是否必须经常和主管商量，如果是，则主管之管理跨度自将减少。 下属工作的相似程度及标准化程度：越高则主管的管理跨度可相对扩大。下属彼此工作之关联性的大小：如果关联性较大，则主管需要用来监督和协调的时间较多，因此管理跨度将缩小。 （3）环境因素 技术因素：在大批量生产方式之下，管理跨度可以增加很多；反之，如属手工生产方式，则管理跨度将缩小。地理因素：下属所在地点是否分散，如果是，则管理跨度自然减少；反之亦然。组织结构：组织结构复杂，则管理跨度较窄；反之亦然。第7讲 HRM 及 工作分析为什么工作分析是人力资源管理的平台和基础？ 工作分析的定义 工作分析结果提供与工作本身要求有关的信息 确定工作的任务和性质 确定哪种类型的人适合被雇佣来从事这一工作 2.工作分析的对象——职位组织最基本的活动单元； 相对独立的责--权统一体； 同类岗位的总称； 部门、业务组和组织划分的基础； 人进入组织的中介； 工作与组织相互支持3.工作分析的步骤 步骤一：确定工作分析信息的用途 步骤二：搜集与工作有关的背景信息 步骤三：选择有代表性的工作进行分析 步骤四：搜集工作分析的信息 步骤五：同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息 步骤六：编写工作说明书和工作规范 4.工作分析所获信息的应用 招募与甄选 确定报酬的依据 工作绩效评价 培训 确保所有工作职责落实到人头 5.搜集工作信息的方法 访谈法问卷法 观察法 现场工作日记/日志法量化的工作分析技术：职位分析问卷、功能性工作分
析法 问卷的结构和问题的类型和内容 题目设计：开放式，封闭式 优点：快速、高效、节约成本 缺点：问卷设计难度 观察法
适用于由身体活动构成的工作 不适用范围：律师、设计工程师 观察法与访谈法结合使用 现场工作日记/日志法
工作承担者按时间顺序以日志的形式记录每天所进行的活动
可能出现夸大和低调导致信息失真 以上的方法宜经常综合使用 职位分析问卷
职位分析问卷（position analysis questionnaire, PAQ）是一种结构严密的工作分析问卷。
职位分析问卷包括194个因素，工作分析人员需要这些因素的重要程度。
把工作按照五个基本领域进行排序并提供量化的分数排序。
这五个领域是：是否负有决策/沟通/社会方面的责任；是否执行熟练的技能性活动；是否伴随有相应的身体活动；是否操纵汽车/设备；是否需要对信息进行加工
特点：划分工作等级，便于量化对不同工作进行排序。
第8讲 领导
1、领导的行为理论
（1）俄亥俄州立大学的研究“结构”维度和“关怀”维度
结构维度(Initiating structure)指的是领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标。 关怀维度(Consideration)指的是领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。 结构和关怀方面均高的领导者（“高－高”领导者）常常比其它三种类型的领导者（低结构，低关怀，或二者均低）更能使下属取得高工作绩效和高满意度。 高－高风格并不总能产生积极效果。有足够的特例表明这一理论还需加入情境因素。
•
（2）密执安大学的研究
员工导向(employee oriented)
员工导向的领导者重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。 生产导向(production oriented)
生产导向的领导者更强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段。
员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成正相关，而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。 （3）管理方格论
布莱克和莫顿(Black & Mouton)二人发展了领导风格的二维度观点，在“关心人”和“关心生产”的基础上提出了管理方格论(managerial grid) 。
分别用横坐标和纵坐标表示关心人和关心生产，它在两个坐标轴上分别划分出9个等级，从而生成了81种不同的领导类型。
不同层次的领导，应具有不同的风格，对应不同的层次。
2、领导的权变理论 （1）费德勒模型
费德勒的权变模型指出，有效的群体绩效取决于以下二个因素的合理匹配：
与下属相互作用的领导者的风格 情境对领导者的控制和影响程度 费德勒模型的应用
第一步：确定领导风格
领导成功的关健因素之一是个体的基础领导风格用LPC问卷来测量。问卷由16组对照形容词构成（如快乐－不快乐）。答者回想一下自己共事过的所有同事，并找出一个最难共事者
以相对积极的词汇描述最难共事者(LPC得分高)，称为关系取向型。得分低的被称为任务取向型。
费德勒认为一个人的领导风格是固定不变的，这意味着如果情境要求任务取向的领导者，而在此领导岗位上的却是关系取向型领导者时，要想达到最佳效果，则要么改变情境，要么替换领导者。第二步：确定情境
用LPC问卷对个体的基础领导风格进行评估之后，需要再对情境进行评估，并将领导者与情境进行匹配。
费德勒列出了三项维度:
领导者-成员关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的
程度。
任务结构：工作任务的程序化程度（即结构化或非结
构化）
职位权力：领导者拥有的权力变量（如聘用，解雇，
训导，晋升，加薪）的影响程度。
第三步：领导者与情境的匹配
个体的LPC分数并评估了三项权变因素之后，费德勒
模型指出，二者相互匹配时，会达到最佳的领导效果三种需要： 成就需要 ：达到标准、追求卓越、争取成功的需要 权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望 归属需要：建立友好亲密的人际关系的需要 高成就需要者表现出对个人责任、反馈与中等程度的风险的偏好； 高权力动机者喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工作环境； 归属需要与权力需要及管理的成功密切相关，最优秀情境类型则通过对三项情境变量（领导者－成员关
系，任务结构，职位权力）的评估来确定。
个体的领导风格是稳定不变的，因此提高领导者的有
效性实际上只有两条途径：
第一，可以替换领导者以适应情境。
第二，可以改变情境以适应领导者
（2）赫塞-布兰查德的情境理论
情境理论是一个重视下属的权变理论。赫塞和布兰查
德认为下属的成熟度水平是一权变变量。
下属们接纳或拒绝领导者？无论领导者做什么，其效
果都取决于下属的活动。
成熟度，赫塞和布兰查德将其定义为：个体完成某一
具体任务的能力和意愿的程度。
• 领导风格
情境领导模式使用的两个领导维度与费德勒的划分相
同：任务行为和关系行为。但是他们认为每一维度有
低有高，从而组合成四种具体的领导风格：指示，推
销，参与和授权：
指示（高任务-低关系）：领导者定义角色，告诉下属
干什么、怎么干以及何时何地去干，强调指导性行
为。
推销（高任务-高关系）：领导者同时提供指导性行为
与支持性行为。
参与（低任务-高关系）：领导者与下属共同决策，领
导者的主要角色是提供便利条件与沟通。
授权（低任务-低关系）：领导者提供极少的指导支
持 。
下属的成熟度
M1: 这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们
既不胜任工作又不能被信任。
M2：这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任
务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。
M3：这些人有能力却不愿意干领导者希望他们做的工
作。
M4：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作领导风
格必须与下属成熟度适配，才能有效
（3）领导者-成员交换理论（LMX）乔治·格里奥
由于时间压力，领导者与下属中的少部分人先建立起
关系。这些个体被视为圈内人士，他们受到信任、得
到领导更多的关照，也更有可能享有特权；
而其他成员则为圈外人士，他们占用领导的时间较
少，获得满意的奖励机会也较少，他们和领导之间的
关系建立在正式的权力系统之上。
该理论指出：
当领导者与下属相互作用的初期，领导者就暗自将某
些人划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳固不变
的；
领导者到底如何将某些人划入圈内尚不清楚，但有证
据表明领导者倾向于将具有以下这些特点的人员划入
圈内：
个人特点与领导者相似
有能力
具有外向的个性特点
LMX理论预测：圈内地位的下属得到的绩效评估等级
更高，离职率更低，对主管更加满意。
对LMX理论进行的考察总体上支持了以上结论：领导
者对待下属的方式是有差异的，但这种差异绝不是随
机的。
圈内和圈外的不同地位和下属的绩效和满意度有关。
（4）路径-目标理论
它是罗伯特·豪斯(Robert House)开发的一种领导权
变模型，这一模型从俄亥俄州立大学的领导研究和激
励的期望理论中吸收了重要元素。
该理论的核心在于，即有效的领导者通过明确指明实
现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理路程中
的各种路障和危险从而使下属的这一旅行更为顺利
按照路径-目标理论(path-goal theory)，领导者行为
被下属接受的程度取决于下属将这种行为视为获得满
足的即时源泉还是做为未来获得满足的手段。
领导者行为的激励作用在于：
使下属的需要满足与有效的工作绩效联系在一起
提供了有效工作绩效所必须的辅导、支持和奖励
为了考查这些方面，豪斯确定了四种领导行为：
指导型领导让下属知道期望他们的是什么，以及完成
工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导
支持型领导十分友善，并表现出对下属需求的关怀
参与型领导则与下属共同磋商，并在决策之前充分考
虑下属的建议；
成就取向型的领导设置有挑战性的目标，并期望下属
实现自己的最佳水平
豪斯认为领导者是弹性灵活的，同一领导者可以根据
不同的情境表现出任何一种领导风格。
第9讲 激励
当代激励理论
（一）大卫·麦克莱兰的需要理论
（二）目标设定理论
（三）强化理论
四）公平理论
（五）期望理论
（一） 大卫·麦克莱兰的需要理论 的管理者是权力需要很高但归属需要很低的人。第11讲 组织文化
1、组织文化的定义 组织文化就是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。 具体地说，组织文化包括组织内独特的信念、假设、期望、追求、价值准则、行为规范、处事方式以及物质环境等。
2、文化的功能 它起着分界线的作用 它表达了组织成员对组织的一种认同感 它是协调个人和组织关系的“粘合剂” 它有助于增强社会系统的稳定性 文化作为一种意义形成和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为 组织文化有助于“以人为本”理念的贯彻
3、组织文化的维系 甄选过程 高层管理者 社会化与组织化 人从出生到成长为一个社会人的过程中，人们形成了基本的世界观、价值观和人生观，完成了“社会化”过程。 个体将组织价值观内在化并由社会人成长为组织人的过程称为个体的组织化。
