适应集团发展新形势，合理改善资产管理模式
2012年，集团将加快发展步伐，也是集团跨越升级的重要战略机遇期，资产管理工作既面临难得的发展机遇，也面临更加艰巨的挑战。我们将在集团战略指导方针的领导下，深入实践，紧紧围绕集团资产现状，解放思想抓机遇，锐意进取迎挑战，攻坚克难求突破，适时推进资产管理工作。
议题一：完善现有资产管理制度，解决新形势下的新问题
2011年集团各项发展目标,赋予了我们更加重大的责任，现有《永达集团资产管理办法》已不能完全满足现有需求，资产管理环节出现了瑕疵。2012年，我们将结合本部门工作，深刻剖析，找其根源，迅速调整工作思路，对资产管理办法修订。修订包括几个方面：
（一）资产的分级管理，现行资产管理办法规定要求……；
（二）资产采购、调拨、处置流程，根据EAS资产管理系统的运行，以及多极管理的模式将作相应调整。……
修订后的资产管理办法，将为未来集团发展过程中的资产管理工作，更好地起到标杆作用，作为集团资产管理工作的唯一标准执行，当然，当它又不能满足集团发展要求时，我们亦将作积极调整。
议题二：全面推行EAS资产管理系统，提升资产管理工作品质
EAS资产管理系统正在推广阶段，正式投入使用,新问题也一并出现,要求我们从实际出发看问题,找到解决方案，强化队伍建设，既要坚持特色的管理理念,又要完善管理模式,提高个体工作能力和整体协调配合能力，进一步强化服务、细化管理、优化作风、深化创新，推动各项工作实现全面发展。
（一） 立足新系统，继续开展培训，EAS功能开发是按照集团今后发展而设计的，各类单据关联度较高，对操作人员的素养要求较高，资产管理系统作为其中
一分支，也不例外。在2011年9月，对现有企业资产管理员与新系统的契合度进行了先期调查，并更换了8名契合度企业资产管理员，而后开始对资产管理员进行了分两阶段的培训，第一阶段，初始化数据整理工作的培训，第二阶段，EAS资产管理系统操作培训。截至目前，已有42家完成第一阶段培训，4家完成全部培训并上线使用，剩余企业也会按照集团信息化整体规划分批培训。预定2012年3月中旬结束所有企业EAS资产管理系统的培训工作，4月所有企业正式使用新系统。
（二） 强化队伍建设，提升工作品质
现有资产管理员队伍多为兼职，工作积极性不高，为资产管理工作带来很大困扰。2012年，将改善这一情况，主要从两方面入手：
1、定期安排思想沟通交流会、培训班，强化队伍组织记律，利用集团现有培训教室、视频会议系统等多种设备、设施，组织专场沟通会，选取优秀资产管理员代表，分享经验，使缺乏经验的资产管理员，在身边就可以找到好老师，好榜样，增进资产管理员之间的了解，增强队伍凝聚力；尝试协调相关财务人员为讲师，组织培训班，讲解资产管理工作相关的基础财务知识，让资产管理员立足一岗，可以学习吸收多岗知识，丰富自身，提高个人工作水平。
2、建设集团资产管理微薄群。解决企业数量正增加，与电话单一沟通模式，改变邮件传达不及时的矛盾，节省集团OA系统账户资源，利用网络环境，快速与企业相关人员沟通，及时、有效传达中心相关工作部署或会议、培训等各类通知。成为资产管理工作不可或缺的辅助工具，带动企业资产管理员主动提高对自身工作的要求，”E”化办公，提升工作品质。
议题三：依托汽车集团事业部管理模式，发展培养区域性资产管理权责人截止至2011年10月，集团资产采购总量与去年同期相比增长1/3，除去新建
企业采购、人员增加、厂方要求等合理因素以外，多数情况下，无论有事业部的企业，还是无事业部的企业，企业资产采购、处置均无统一标准、只可依据考察企业现有资产使用状况（包括资产使用年限、资产配置）、现有资产情况与岗位钢性需求是否一致、企业当年资产申请情况等方面来审核。审核标准不一，难免造成同事业部的4S店提出同样的需求，审批结果不一样。
2012年，依托集团现有管理模式，这方面不足将有所改善。分为两方面：
（一）有事业部的或地理位置比较接近的企业。集团三大支柱之一的汽车集团，早已开始事业部模式运作并已有宝诚、通诚事业部，且管理情况稳定。在此基础之上，发展推行事业部区域性资产工作负责人管理制度。即，在相同或相邻城市的同事业部4S店之间，根据平时工作情况，推选出优秀的总经办主任担任事业部区域性资产管理权责人。由该总经办主任统筹负责提供资产添置、报废区域性统一标准，并上报集团资产管理中心，从而减少了集团审核过程中的盲点，加快审批速度，更好的服务企业。
另，考虑到同事业部的4S管理流程大体一致，资产配备情况大致相同等共通点，根据事业部区域性资产管理权责人工作情况，将平时对其负责区域资产使用情况检查、资产工作的辅导，或者是区域内新建企业的资产辅导工作，均可下放给事业部区域性资产管理权责人，使其参与管理，节省职能中心人力，控制出差成本。
（二）无事业部的或地理位置相隔较远的企业。这些企业因地址位置原因，不能成立区域性管理，例如，北京宝诚、海口保时捷、XXX，集团将沿用之前资产检查模式，如果这类企业也属于事业部，资产添置、报废相关标准从事业部统一标准，参与管理。
议题四：发扬互查互审优良传统，尝试企业资产盘点新思路
依据现有的资产管理办法，企业资产的清查盘点分为季度自查盘点和年度清查盘点。季度资产自查盘点由企业自己组织实施，并将季度资产自查盘点报告表于下一季度第一个月的15日之前报资产管理中心即可；年度资产清查盘点由资产管理中心负责组织实施，每年度十二月份的月末前完成，并填写资产清查盘点报告表，企业根据盘点结果，将进行清理、盘盈、盘亏的报告整理及上报工作。此种盘点方式，随可以有效及时地发现企业资产管理中的问题，不易产生漏洞，但每年资产盘点的时候，也让资产管理人员面临人手少，企业多的困难。
2012年，资产清查盘点工作或检查工作，将调整思路，改变检查、盘点人员安排的单一模式。根据实际情况，对集团下属企业盘点方式作调整：
（一） 以省份为单位，划分检查区域，实行本省内企业间资产管理员互查制度。资产管理中心每年根据各区域实际情况，制定统一检查标准，统一安排检查时间；规定统一的时间上报检查结果。加深资产管理员对工作业务的理解，增进同省资产管理员之间的了解，学习其他家企业间优点，改善自家企业的不足，互查互审互监督，互帮互助互促进。
（二） 某省份仅有一家企业的，资产管理中心统一安排。但，对于资产管理做得比较到位的企业，实行二年一次检查。适当调整工作重点，将重点放在资产管理工作力量薄弱的企业，力求集团所有企业资产管理保持相同水平。 议题五：扩大”全面负责”含义,资产管理成效与企业经营挂钩
企业总经理作为企业资产管理工作的第一责任人，全面负责企业所有资产的安全、完整和使用，负责发挥本企业资产的最大效用，并对本企业资产的购置、处置进行审核。但，对资产添置、资产提前报废等对资产相关的工作，随意性较
大，且无科学性。
经过摸索学习优秀企业资产管理模式,找差距,结合集团本身特点,试把资产添置、处置工作与下面几要素挂钩：
（一） 资产采购与企业规模挂钩：
1、人力资源中心当年或当月核准的人数；
2、设备设施需求的岗位数；
3、企业成立的年限；
4、需升级淘汰原有资产时，原有资产的使用年限。
（二） 资产采购厂方正式要求挂钩：表明为厂方强制性要求采购时，需提供相应的厂方证明为附件，并严格按照厂方要求的数量购买，不可多或少添置。批准或需要按照厂方规定配备时间采购。
（三） 资产采购与企业经营业绩挂勾：主要指资产提前报废或损坏时资产净值应与企业当月或当年经营业绩总帐关联，作为考量标准之一。利于企业更对好资产进行维护和保养。
