从三鹿奶粉事件看企业的危机公关与危机管理
（一）“三鹿事件”回顾
2008年3月初：南京率先出现肾结石病例，疑为食“三鹿”奶粉所致。
2008年3月中旬：三鹿集团接到消费者投诉。自称送检未发现问题。
2008年6月30日：国家质检总局网站接到问题奶粉投诉。
2008年7月16日：甘肃省卫生厅接到了多起病患报告，三鹿就在此时开始“动作”，自称送检产品合格。
2008年9月9日：甘肃省《兰州晨报》披露14名婴儿同患肾结石，甘肃省质监局获知此事后，当即展开调查。并对“三鹿”奶粉进行抽样检验，结果为：发现该产品的钾、钙磷比、脂肪等指标不符合国家标准规定，而且感染三聚氰胺的可能性较大。
2008年9月10日：甘肃省质监局向河北省质监局提出请求协助调查，重点调查该乳粉配方的合法性、原材料来源及品质等情况。
2008年9月11日：凌晨3时，7名患儿的家长联名写下申请书上书甘肃卫生厅要求彻查病因。10时，三鹿集团通过人民网回应称严格按国家标准生产，13时三鹿集团合作公司董事长周浩义，19时三鹿集团传媒部部长崔彦锋强调三鹿奶粉没有问题。21时30分，三鹿集团发布声明称2008年8月6日前出厂的部分批次三鹿婴幼儿奶粉受到三聚氰胺的污染，市场上大约有700吨，并决定全部召回8月6日以前生产的批次。
2008年9月12日：14时，三鹿集团称在8月1号已经查出是不法奶农向鲜牛奶中掺入三聚氰胺造成婴儿患肾结石，不法奶农才是真凶。
2008年9月15日：全国医疗机构共接诊、筛查食用三鹿婴幼儿奶粉的婴幼儿近万名，临床诊断患儿1253名（2名已死亡）。三鹿集团向患儿及其家属道歉。
2008年9月16日：国家质检总局通报全国婴幼儿奶粉三聚氰胺含量抽检结果，三鹿、伊利、蒙牛、雅士利等22个厂家的产品中检出。
2008年9月17日：国家质检总局发布公告停止所有食品类生产企业获得的国家免检产品资格，伊利、蒙牛等纷纷公告致歉消费者。
（二）“三鹿”的危机公关的三大失策
四年前，阜阳奶粉事件爆发三鹿集团艰难地打了一场危机公关战，但还是受到牵连并蒙受了数千万元人民币的金钱损失和难以估量的信誉损失。此次，来势汹汹的 “婴儿肾结石奶粉” 事件更直指三鹿。这起事故不仅是一次生产危机，还是一次公关危机，事件爆发初期最紧急
的是如何迅捷地解决公关危机。目前看来，三鹿的危机公关不甚高明，它做出了种种失策的举动。
失策一：对外发言人混乱不堪
企业在处理危机公关时，最基本和最重要的原则就是保持对外声音的统一，包括由指定的新闻发言人传递统一的立场、态度和观点。
而三鹿集团却是如此反应的事件爆发后的9月1 日，三鹿集团的相关负责人轻描淡写地否认三鹿有致婴儿患病的18元价位奶粉。随后的9月9日，由于息儿病例增多，均指向患儿曾食用的三鹿配方奶粉，三鹿集团的合作公司——中国西部天地商贸有限责任公司的董事长对外发言，拍胸脯表示三鹿奶粉没有任何问题。9月10日，三鹿奶粉在南京地区的代理商却出面声称，患病婴儿不能确定是食用三鹿奶粉致病。等到9月11日，三鹿集团传媒部相关人员也向媒体发表声明：三鹿集团奶粉没问题。但是在卫生部的直接干预下，当天晚些时候又不得不承认相关奶粉受到了化工原料三聚氰胺的污染，并发布产品召回声明。而最应该在危机公关中出面的三鹿高层却没有在媒体面前出现。
在这一过程中，三鹿集团给外界的印象是，口径混乱，发言人身份级别不够。显然该企业没有及时成立一个统一组织去处理这次危机。他们轻视了这次危机，没有意识到事件严重性，以致各说各辞，给大众一种没诚意的印象。事件发生后的前几天，是危机公关的关键几天，在这样严重的危机事件面前，应该有一个总裁级别的企业高层出面对大众传递声音。但是直到9月11日，三鹿集团都没有总裁级别的人物出现在媒体面前。
失策二：危机预警系统启动迟缓
事实上，从今年三月起，就陆陆续续有消费者投诉三鹿集团的奶粉存在问题，这些投诉其实是危机前的征兆。
人们不禁疑惑，既然在多个月前三鹿集团就已接到消费者投诉，为何要等到全国各地多名婴幼儿查出肾结石才启动危机公关程序? 为何之前送检的产品没有发现任何问题，但是在事件大规模爆发后的两天内却自检出2008年8月6日前出厂的700 吨三鹿婴幼儿奶粉受到三聚氮胺的污染?
这家经历阜阳奶粉事件的企业还是缺乏危机的敏感性，对危机存在侥幸心理，没有防微杜渐的危机意识。危机一旦爆发，火星燎原，此时的危机杀伤力早已超过危机初期的数十倍，处理起来也非常棘手。如果在数月前，三鹿集团就开始危机预警，就不会落到今天如此被动的慌乱境地。三鹿集团显然错过了处理危机的最好时机。
然而，难道三鹿集团真的没有意识到危机吗? 似乎又不尽然。就在三鹿集团否认有致婴儿患病的18元价位奶粉的第二天，即9月2日，中央电视台 《 每周质量报告》 播出了 “中国制造”特别节目首集《1100道检测关的背后》对三鹿婴幼儿奶粉的生产过程进行了详尽记录，以展示三鹿集团的产品质量和过程管理。仅仅过了8天，肾结石奶粉事件就大面积爆发，不得不说之前的电视台节目有消除消费者对三鹿奶粉担忧之嫌。到了9月12日，网络流传一个三鹿集团在8月11日就婴儿肾结石奶粉事件做的危机公关方案。其中提到三鹿集团要与著名的搜索引擎“百度”签订300万元人民币的广告投放方案，换取 “百度”在搜索结果中屏蔽三鹿的负面新闻。
这一切举动隐隐地暗示着三鹿集团对产品问题是知情的，只是没有在危机之前从质量问题着手解决，而走一条通过媒体塑造和维持美誉度的路径。但是，没有质量做保证的美誉度在危机爆发时就成为笑谈，更加激起公众对当事企业的反感。
失策三：经不起推敲的迟到声明
危机爆发的第12天，9月1 2 日上午，三鹿集团向媒体提供一份资料称，三鹿集团在今年
三月已经接到投诉，但是没有检出任何质量问题。而6月中旬后，病例增多并且有患儿住院治疗。该集团通过对产品大量深入检测排查，在8月1日，得出结论:是不法奶农向鲜牛奶中掺入三聚氰胺造成婴儿患肾结石，不法奶农才是这次事件的真凶。集团即日起正式召回2 0 0旷闭月6日前出厂的700吨三鹿婴幼儿奶粉，配合警方抓捕不法奶农。三鹿集团还声称此次自己也是受害者，因为产品召回损失了6亿元，此次事件的赔偿应由不法奶农赔偿。 人们又不禁疑惑，既然三鹿集团承认早已知情为何迟迟不告知公众和召回问题产品? 三鹿应该在危机发生的第一天立刻准备一份外部声明，诚实地解释整个事件，而不是在纸包不住火的时候发布一份漏洞百出的声明，看起来弄巧成拙，很难取信于公众。
三鹿集团此份声明无疑想将危机的矛头转向奶农转移公众的视线，以推卸责任和全身而退。 然而，这种转移视线的公关手段并不高明。对于分散的奶农来说，要进行700吨奶粉原料造假无疑是很有难度的，何况在卖奶给三鹿集团时，奶农并不清楚那些奶液将用于哪种配方的奶粉，而恰怡是三鹿集团18元的低端婴幼儿奶粉出了问题，其他高价位产品暂时没有检出含三聚氮胺。另外，已有化工行业的相关人士指出，三聚氮胺微溶于水，直接添加在奶液中无疑会发生大量沉淀，难以通过收奶的第一关 (如果是通过了，只能说明该企业的检验流程出了问题)如果奶粉含该成分，最有可能是生产环节出了问题。
三鹿集团作为一家大企业，却没有大企业的气度和风范，出了事故不主动承担责任，反而犯了危机公关的大忌，将事故责任和赔偿责任推到处于弱势地位的奶农身上，这一举动于危机的解决无益，更加大失民心。
作为一家苦心经营60多年的民族企业来说，三鹿集团面临了有史以来最大的危机。但是并不理想的公关手段会导致更严重的后果，不但没有修补好受损的信誉，还会让公众对企业和产品的印象恶化。再完美的危机公关只是暂时的救火，火灾过后的一片疮疾需要更大代价和更多时间去重建。企业需要的是用产品质量去防火，杜绝起火的任何苗头，而不是坐等火势蔓延才慌乱扑火。
在2002年7月，国外雅培奶粉的部分培乐婴儿配方奶粉和培乐较大婴幼儿配方奶粉受到污染。而那次污染事件是雅培制药有限公司自己发现生产线漏机油污染了部分奶粉，然后主动通知世界各地制造商、零售商，详尽地列出回收罐装奶粉的编号，并通知警告已经买此奶粉的消费者注意。那次危机处理得非常好，因为企业发现得快，而且及时回收，并且回收得很彻底，之后也没有婴儿因为吃了该奶粉而出现健康问题。同样是危机，国外同行的做法，是不是值得三鹿集团仔细思考呢?
（三）如何进行危机管理
危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。
美国危机管理大师罗伯特·希斯（Robert·Heath）在《危机管理》一书中率先提出危机管理4R模式，即缩减力（Reduction）、预备力（Readine）、反应力（Response）、恢复力（Recovery）四个阶段组成。
1）、缩减力（Reduction）
危机缩减管理是危机管理的核心内容。 因为降低风险，避免浪费时间，改善不合理的资源管理，可以大大缩减危机的发生及冲击力。
它包括企业对内部管理和外部环境进行风险评估，一旦发现某一方面存在风险，就采取有效的方法对其进行有效的评估、监控，预防危机发生。同时也要求努力提高领导和员工的素质，使企业中的每个成员都具有强烈的危机管理的意识，必须构建起完善的危机应对预防机制，才能够确保在危机来临之际应对有度，将危机的影响降到最小。
2）、预备力（Readine）
预警和监视系统在危机管理中是一个整体。 它们监视一个特定的环境，从而对每个细节的不良变化都会有所反应，并发出信号给其他系统或者负责人。
预备管理主要是进行危机的防范工作，企业可挑选各方面的专家，组成危机管理团队，制定危机管理计划，进行日常的危机管理工作。同时，为了能清楚地了解危机爆发前的征兆，企业需要一套完整而有效的危机预警系统。通过训练和演习，可使每个员工都掌握一定的危机处理方法，使企业在面对危机时可以从容应对。
3）、反应力（Response）
这是企业应对危机时的管理策略，一般可以分为四个步骤：确认危机，隔离危机，处理危机，总结危机。 即强调在危机已经来临的时候，企业应该做出什么样的反应以策略性地解决危机？如危机的沟通、媒体管理、决策的制定、与利益相关者进行沟通等，都属于危机反应管理的范畴。
在反应力这个层面，企业首先要解决的是企业如何能够获得更多的时间以应对危机；其次是如何能够更多地获得全面真实的信息以便了解危机波及的程度，为危机的顺畅解决提供依据；最后是在危机来临之后，企业如何降低损失，以最小的损失将危机消除。
4）、恢复力（Recovery）
恢复力一是指在危机发生并得到控制后着手后续形象恢复和提升；二是指在危机管理结束后的总结阶段，为今后的危机管理提供经验和支持，避免重蹈历史覆辙。
危机一旦被控制，迅速挽回危机所造成的损失就上升为危机管理的首要工作了，在进行恢复工作前，企业先要对危机产生的影响和后果进行分析，然后制定出针对性地恢复计划，使企业能尽快摆脱危机的阴影，恢复以往的运营状态。同时，企业要抓住危机带来的机遇，进行必要的探索，找到能使企业反弹得比危机前更好的方法。
三鹿是一个品牌危机管理失败的例子，通过对其失败的分析总结，对于加强企业的品牌危机管理我们可以从如下几方面着手：
1.强化品牌危机意识
当今社会，市场竞争和市场环境瞬息万变，如果一个企业没有危机意识，那么可以说这个企业本身就具有了危机。三鹿集团很明显缺乏危机意识，作为乳品生产企业，食品的质量安全理所当然应该摆在首位，更何况是婴幼儿奶粉，三鹿集团淡薄的危机意识和社会责任感导致了毒奶粉事件的爆发，引发了严重的后果。只有把危机意识强化在每一个员工的脑海中，才能及时扼杀危机，避免发生。
2.建立健全危机防御系统
企业应该从以下四方面建立品牌危机预防系统:
第一，成立专门的品牌危机管理小组。小组成员应该由有决策权的管理人员和专业人员组成。其作用是在危机发生时，能用专业知识迅速决策，制定危机解决方案,避免事态进一步扩大、恶化。
第二，建立品牌危预警防系统。它是指企业为了预先感知危机的出现，而建立的一套感应体系，通过危机的相关参数判别危机是否已经发生。
第三，建立品牌自我检测系统。在品牌管理上，要定期检查、分析和修正，找出品牌管理的缺陷，从根本上避免危机的发生。
3.在品牌危机中的危机处理阶段，危机一旦爆发，便会迅速破坏品牌形象,如何及时、果断地作出科学高效的决策，开展有效的危机公关活动,是企业渡过危机的关键。在品牌危机中开展公关的原则：其一，在危机事件中,将公众利益摆在首位；其二,危机事件发生后，企业应及时对媒体和公众公布事实真相，主动承担应负的责任，用真诚的态度去求得公众的谅解和信任，化解矛盾，消除对立，尽快恢复声誉；其三，在处理危机事件时,企业除了要主动承担应负的责任外，还要主动与政府部门、新闻媒体合作，掌握对外报道的主动权,以企业为第一消息发布源，把舆论引导到有利于企业的方向；其四，要善于通过政府或一些权威机构对外发布信息，利用这些权威机构在公众心目中的良好形象，借助它们的声音传播企业处理危机的措施,以赢得公众的信任，使公众恢复对企业的信心。
4.在品牌危机后的形象恢复阶段，一要及时地进行评估和总结，危机所造成的巨大损失会给企业带来重要的教训，所以，不可忽视对企业危机管理进行认真而系统的评估与总结。二要重塑品牌形象，危机后重塑、强化品牌形象至关重要，它关系到消费者、投资者、合作伙伴及社会相关公众对企业的信心是否能恢复，品牌能否持久地生存下去并发展壮大。
（四）结论
任何企业在发展过程中都不可能一帆风顺，危机总是在不断产生；而且，类似的危机总是在不同的企业反复出现。
因此,企业在充满危机的环境中必须不断提高识别和处理危机的能力。在危机处理过程中，危机公关的重要性和专业性必须被企业所认知，危机公关的关键要素须被企业所掌握，这样才能确保企业在生产经营中左右逢源，在激烈的市场竞争中立于不败之地。企业在面对危机时应该坚持企业形象高于经济利益的思想，只有这样才能赢得顾客，从而赢得市场。
