绩效辅导与绩效沟通
所谓绩效辅导是指管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等信息的过程。它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。
第一阶段：绩效目标的设定与辅导
第一步：告知员工公司的战略目标与任务，实现信息共享，这很重要，让员工共同分享公司的目标；
第二步：将公司的目标分解到部门，再分解到员工，在充分沟通和理解的基础上确定员工的绩效目标，设定KPI指标；
第三步：KPI指标必须符合SMART原则：
S——指明确性，绩效目标是具体的、特定的工作指标，不能笼统； 绩效辅导：目标设置要有具体任务、衡量标准、达成措施、完成期限等要求，使考核人能够很清晰的看到部门的月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度，从而让员工明确个人的工作任务。
M——指可衡量性，可衡量、可量化的工作指标，遵循“能量化的量化，不能量化的质化”的原则；
绩效辅导：使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标准，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、时间、成本、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，可考虑将目标细化，细化成多个分目标后再从以上五个方面衡量，如果还不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。
A——指可实现性，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
绩效辅导：目标设置要坚持员工参与、上下沟通，使制定的工作目标
在部门及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可实现性。遵循“跳一跳，够得着”的原则。
R——指现实性，相关性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；是与本职工作相关联的；
绩效辅导：工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。部门工作目标要得到各位成员的通力配合，就必须让各位成员参与到部门工作目标的制定中去，使个人目标与部门目标达成认识一致，目标一致，既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。
T——指时限性，注重完成绩效指标的特定期限；
绩效辅导：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标任务的时间要求，跟踪检查各任务的完成进度。
第二阶段：绩效计划的制定与辅导
第一步：明确本岗位在本周期内的工作任务；
第二步：分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，各个分目标的综合能体现总体目标，保证总体目标的实现；
第三步：衡量各分项工作任务的关键业绩指标；
第四步：各分目标之间、分目标与总目标之间在内容与时间上要协调、平衡，统一，不影响总体目标的实现；
第五步：明确各关键业绩指标的权重；
第六步：绩效目标分解（以公司现有情况建议）：
按时间分解：设定总体目标后，按照总体目标的实施进度分解到某几个时间节点；
按轻重缓急分解：遵循“时间四象限”法则，将总体目标分解为：重要且紧急、紧急不重要、重要不紧急、不重要且不紧急四种工作目标；
按时间关系分解：根据部门的总体目标，将分目标按照实施进度横向
分解到相关的几个人，再依照完成的先后顺序分解到几个时间节点；
按层级分解：将总目标按照一级向二级、二级向三级的方式展开，再按照层级逐级分解到各个管理、操作层面。
第七步：部门上下级对总体目标的分解和各分目标的落实进行充分的商谈或讨论，取得一致意见。
第八步：目标分解过程中，要明确完成各分目标需要的条件及其阻碍因素，并制定实施计划和保障措施。
第三阶段：绩效计划的辅导
第一步：绩效辅导的时机
1、明确工作目标，需分解时；
2、员工不知道工作任务如何开展时；
3、当员工需要征求你的意见时；
4、当员工需要你帮助解决某件事情时；
5、在日常巡查和观察到问题时；
6、当你发现了一个可以改进绩效的机会时；
7、当员工提出一个改进绩效的方案，需要你辅导应用在工作中时；
8、在工作会议或日常谈话时；
9、员工的工作目标和工作计划之间出现偏差进行需及时纠正时；
10、员工的工作进度与工作计划不符需进行调整时。 第二步：明确工作目标如何分解； 第三步：明确工作目标如何开展； 第四步：提供员工所需要的培训；
第五步：解决员工工作时碰到的障碍和困难；
第六步：帮助员工协调工作，使之更加有信心地做好本职工作； 第七步：提供员工需要的信息，让员工及时了解自己的想法和工作以外的改变，以便管理者和员工步调一致；
第八步：提供必要的领导支持与智力帮助。
第四阶段：绩效计划的沟通
第一步：根据阶段工作目标、任务完成情况，对照绩效考核表、岗位说明书和工作计划，就每项工作完成情况进行沟通；
第二步：根据完成工作过程中的优良表现进行沟通；
第三步：针对完成工作过程中出现的问题和需要改进的地方进行沟通； 第四步：让员工本人分析存在问题的原因，描述下一步该如何克服和改进，同时提出自己的建议；
第五步：描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见。对正面的反馈，一定要及时告知员工具体表扬人和内容，对于负面的反馈，要及时告知反馈的内容，询问员工对反馈意见的看法，帮助制订改进措施；
第六步：对实施过程中遇到的问题或需要的支持提供指导和帮助； 第七步：协助下属制定改进工作的计划，对需要改进的地方制订改进措施； 第八步：必要时，对工作计划进行调整。
第五阶段：绩效考评的沟通
第一步：确定沟通时间，最合适的时间就是双方都有空的时间。应当避免以下时间：刚下班、快上班或即将放假的前一天。
第二步：确定沟通方式，建议采用一对一面谈沟通；
第三步：确定沟通的环境，单独的一间办公室，是最理想的地方，办公室的门要关上，不宜让别人看到里面进行的面谈过程；
第四步：确定面谈的坐法，切记不可相对隔桌而坐，像审讯，容易让员工紧张，产生抵触情绪；要两人坐在办公桌的同一侧或同坐在沙发上，要保证两人尽量在同一方向而坐；
第五步：对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价； 第六步：当你没有准备好听取回答的时候，不要提问； 第七步：不要用“为什么”开头提问问题，用来消除抵触心理； 第八步：不要在一句话中提出多个问题，这样会影响回答的质量； 第九步：不要用反问句来表达你的意思；
第十步：在沟通过程中，多使用“我们”，少用“你”；“我们如何解决这个问题？”“我们的这个任务进展到什么程度了？”或者说，“我可以为你提供什么帮助？”
第十一步：员工在回答问题时，不要打断他；
第十二步：要事先和员工说明，告诉员工我们的目的是一起来找到问题的原因，而不是追究责任；
第十三步：针对员工工作中出现的问题要连续发问“为什么”，直到不能问为止；
第十四步：针对员工出现问题的原因进行沟通分析，并共同确定下一阶段改进的重点。
第六阶段：绩效结果应用的沟通
第一步：跟踪了解整改措施的落实情况； 第二步：为员工对整改措施的落实提供支持；
第三步：对整改前后的绩效进行对比，发现偏差，及时纠正；
第四步：将整改的落实情况，纳入到下一轮绩效考核的依据收集中，做到闭环管理。
