推荐第1篇：绩效辅导与绩效面谈
绩效辅导与绩效面谈
培训对象：人事专员，HR等 课程背景
为什么有些企业可以基业长青，而另一些企业则昙花一现？为什么大部分企业都有宏伟的战略，却不能把它变成现实？美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“企业的成功，5%在战略，95%在执行。” 缺乏执行力是企业不能把战略变成现实的根本原因，执行力就是把目标变成结果的行动，而行动的载体就是绩效管理，所以说，绩效管理是实现企业战略的最有力的工具，是战略落地的载体。
绩效辅导是指管理者与员工讨论有关绩效进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工提高绩效的过程。它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。
通过绩效辅导，员工和组织相结合，在对员工个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研究的基础上，对员工的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面进行综合分析与权衡，结合企业特点，根据员工的职业倾向，确定员工最佳的职业定位，并为实现这一目标做出行之有效的安排。
绩效管理就是把实现企业战略目标和员工个人目标有机地结合起来；使企业发展和员工个人发展有机地结合起来；使企业和员工实现双赢。
1 课程收益：
1.掌握绩效管理的六个步骤 2.绩效辅导怎样坚持落地 3.掌握绩效辅导有效方法
4.学会绩效面谈辅导的程序和方法；
课程简介
第一部分：绩效管理介绍
一、基本概念
1、绩效、
2、绩效管理、
3、绩效考核、
4、KPI指标
二、绩效管理的循环系统 六个步骤
第二部分：绩效辅导
一、绩效辅导做什么？
1、、绩效辅导在做什么
2、主管辅导必须具备的能力 聆听、发问、区分、回应、其他
二、绩效辅导困惑
2
1、为什么没有人重视绩效辅导
2、为什么许多企业的绩效辅导不如人意，达不到预期的目的
3、为什么绩效辅导常常“走形式”
4、为什么越辅导麻烦越多
5、绩效辅导做到什么程度才叫有成效
6、不搞绩效辅导行不行
7、绩效辅导难以坚持下去，怎么办
三、员工的技能评估；
1、技能评估的目的；
2、技能分类；
3、硬技能的评估方法；
4、软技能的评估方法；
5、技能评估的工具；
《员工技能评估表》；《员工职业发展计划表》
四、绩效辅导障碍
1、外部障碍
1）对方的配合程度 2）绩效管理体系存在缺陷 3）公司的文化氛围因素
2、内部障碍
1）个人的心理成熟度不够 2）沟通方法选择不当
3 3）工具掌握不到位
五、如何进行绩效辅导
1、绩效辅导基本技能
2、绩效辅导人员选择
3、辅导者和被辅导者应该怎么做
4、绩效辅导十大原则
1）绩效结果导向原则
2）直接具体原则：要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性。 3）互动原则。是一种双向的。
4）基于工作原则。涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实。
5）分析原因原则。需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。
6）相互信任原则。没有信任，就没有交流，缺乏信任的会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。
7）正向鼓励为主，批评为辅。 8）真诚，避免使用极端化字眼
9）通过问题解决方式建立未来绩效目标
10）总结时以鼓励的话语结束面谈
5、绩效辅导类型
绩效辅导是为员工的工作提供支持的过程，从支持内容的不同，可以把绩效辅导分为两类，一类是管理者给员工提供技能和知识支持，帮助员
4 工矫正行为；另一类是管理者职权、人力、财力等资源支持，帮助员工获取工作开展所必备的资源。
（一）矫正员工行为：在被考核者需要或者出现目标偏差时，及时对其进行纠正。一旦被考核者能自己履行职责，按计划开展工作且目标没有偏差，就应该放手让他们自己管理。
（二）提供资源支持：被考核者由于自身职能和权限的限制，在某些方面可能会遇到资源调度的困难，而这些资源正式其完成工作所必须的。此时，考核者应向被考核者提供必要的资源支持，协助其完成工作任务。
6、绩效辅导时机 1）阶段性回顾辅导；
2）基于事件/任务/项目的辅导； 3）对业绩不佳员工的及时辅导。
7、绩效辅导主要内容 1）工作辅导。
工作辅导有具体指示、方向引导、鼓励促进等。 2）具体指示。
具体指示是对于完成工作所需知识及能力较缺乏的部门，需要给予较具体指示型的指导，帮助其把要完成的工作分解为具体的步骤，并跟踪完成情况。
3）方向引导。
方向引导是指对于具有完成工作的相关知识和技能，但是遇到困难或问题的部门，需要给予方向性的指引；
5 4）鼓励促进
鼓励促进是对具有较完善的知识和专业化技能，而且任务完成顺利的部门，应该给予鼓励和继续改进的建议。 5）月度回顾会。
月度回顾会是由各部门填写《绩效目标月度回顾表》，介绍月度总体目标完成情况及主要差距等，被考核者汇报上月业绩目标完成情况，介绍下月工作计划，通过对各部门进行质询，提出改进意见，并对提出的问题答复，对完成情况进行总结，提出对下月工作的期望与要求，最后形成月度回顾情况表。
8、绩效辅导方法
1）方法教授：思想、原理、方法、工具。
2）实际操作：结合自身企业现状现场制定，专家指导，反复修正。 3）服务：一对一帮扶。
9、绩效辅导步骤 1)建立良好的开始； 2）倾听并使员工积极参与； 3）描述员工行为； 4）给予积极反馈；
5）指出员工需要改进的方向、达成共识； 6）以鼓励结束谈话； 7）形成书面记录；
六、绩效辅导常见问题及解决思路
6
1、选择什么样的辅导方式更好
2、如何开始辅导
3、不要错误地利用辅导关系
七、辅导员工的技巧
1、专注于行为方面。
2、判断问题 。
3、改善不良工作习惯带来的好处。
4、观察情况采取行动。
5、维持明确的目的。
6、讨论要清楚明确。
7、采纳员工的意见。
8、采取的重要步骤及其原则。第三部分：绩效评价反馈面谈
一、绩效评价
1、绩效评估原则。
2、绩效评估方法的技术要素。
3、绩效考评的主要问题。
4、绩效评估中常见的问题及像应得解决方法。
二、绩效反馈面谈
1、面谈是绩效管理最重要的环节
（1）对被评估的表现达成双方一致的看法。 （2）使员工认识到自己的成就和优点。
7 （3）指出员工有待该井的方面。 （4）制定绩效改进计划。
（5）协调下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。
2、绩效面谈实施中的障碍
（1）主管人员不重视或者缺乏技巧。
（2）绩效管理体系设计与实施中的问题。
（3）员工抵制面谈。
三、沟通的黄金法则
1、绩效管理中沟通的几个原则。
2、反馈的技巧。
四、绩效面谈前的过程
1、面谈的步骤。
2、面谈的技能与技巧。
3、绩效面谈的内容。
4、绩效面谈的十项原则。
推荐第2篇：绩效考评与360度反馈评价
第四讲
绩效考评与360度反馈评价
（100分钟）
上节回顾：上一节课我们主要学习了人才测评的方法，了解到人才测评的方法主要有笔试，面试和测试。然后就面试选择了结构化面试进行了详细讲解，给大家展示了部分结构化面试的题库。在测试中，我们具体讲述罗夏墨迹测验和无领导小组讨论，罗夏墨迹测验主要用于心理健康的诊断，由10张图片组成，根据对十张图片的描述来对被试者进行诊断。无领导小组讨论是目前大企业招聘中常用的方法，通过应聘者对所给出问题的讨论过程，考察应聘者的沟通能力，组织能力，协调能力，领导能力等等。今天我们主要学习在企业中对员工的测评即绩效考评。
引言：随着我国市场经济的成熟和国外企业的进入，我国企业竞争的焦点也在不断变化，从最初的成本竞争，大大价格战；到质量的竞争，没有最好，只有更好；再到服务的竞争；现在企业竞争的焦点已经上升到对于人才的竞争。因此人力资源管理从不受重视到企业管理的重要组成部分。而绩效考评是人力资源管理的基础，离开绩效考评，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的标准。下面我们就来学习绩效考评的定义：
一、绩效考评
1、绩效考评：绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
从这个定义中，可以看出绩效考评的对象是员工，要求在考评过程中采用系统的方法原理，也就是说绩效考评应该具有一定的科学性。从广义上说，绩效考评并不仅仅是个体—员工，也有对于部门和企业组织整体的绩效考评。我们今天学习对于个体的绩效考评。一般来讲，对于企业而言，从整体到具体，绩效考评包括三层含义：
（1）绩效考评制度的确立
（2）绩效考评的内容
（3）绩效考评的方式
现代企业应该建立自己的考评制度，一套好的考评制度能够激发员工的积极性，增强员工对于企业价值观的认同，形成强的凝聚力，提高企业的竞争力。企业是否应该建立考评制度，应该建立什么样的考评制度，视企业的人数规模而定。有学者提出：
1-- 20 人：没有必要进行正式的绩效考评，因为管理者与员工、员工之间工作状况比较了解，员工的工作职责和任务经常变化，口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易形成较为准确的评价，而且没有专门的人员负责人事工作。
20- 80 人：需要进行简单的绩效考评，因为管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；员工的工作职责和任务比较稳定；形成了组织结构，但变动频繁；员工之间形成较多的小团体，不同团体之间的员工很难有非正式交流，所以很难形成客观的评价；有专人负责人事工作（设人力资源经理）
80人以上：有必要进行系统的绩效考评，管理者不可能对员工有较多了解，形成了较稳定的组织结构；形成了独立的人事部门。
制定了绩效考评的制度之后，应该大体上明确绩效考评的内容，不同企业绩效考评的内容也不相同，例如政府机关常用绩效考评的内容主要是德，勤，能，绩。企业的绩效考评的内容要更多，比如工作态度，工作业绩，工作能力，工作效率等等。
绩效考评的实现离不开具体的考评工作，因此绩效考评方式和题目的选择是最基础的工作。考评方式和题目的选择视绩效考评的目的和内容而定。
绩效考评可以实现多种目的，启发式教学，绩效考评的目的有哪些？
2、绩效考评的目的
美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：
1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据
2、组织对员工的绩效考评的反馈
3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；
4、为员工的薪酬决策提供依据
5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估
6、了解员工和团队的培训和教育的需要
7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估
8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息
3、绩效考评的SMART原则
Specific
具体
Measurable
可衡量
Achievable
可实现
Result-oriented 结果导向
Time-based
时间限制
在进行绩效考评时应该遵循SMART的原则，是五个原则的缩写，我们分开具体看一下：
S是指Specific，是指考评的内容要尽量具体，不要用模糊不明确的语言，例如你给我找个年轻人做学徒工，你就告诉别人你看着好就行，这样就很不具体，没有一个明确的标准，是勤快呢，还是反应快呢，还是办事认真呢？
Measurable，是指考评的内容要能够衡量，具有可测量性，即使表面看来不具有可测量性也要转化为可衡量的指标
Achievable，是指考评能够通过具体操作来实现，不具有可操作性的指标应该去除。
Result-oriented，结果导向是指结果具有导向性，考评的结果应该能够应用，根据测评的结果纠正员工的具体行为，规划其职业生涯。
Time-based
时间限制是指绩效考评应该在一定的时间完成，不能拖很长的战线。因为长时间的绩效考评势必会花费大量的人力物力。
4、绩效考评的方式
目标考评：根据目标的完成程度进行考评，目标的完成程度包括目标的完成质量，目标完成所用时间，以及目标完成耗用的人力物力等等。
自评：被考评人的自我考评，是被考评人对自己的主观认识。通过自评结果和他评结果的对比，有助于被考评人全面认识自己。
互评：员工之间相互考评的方式。互评一般采用匿名形式，减少员工之间的矛盾。互评的优点在于，员工之间能够真实地了解情况。例如，在企业里有这么一个员工，平时上班不积极，经常迟到，而且喜欢早退，但是他很有技巧，很会估算老板来的时间，总能在老板来的前几分钟到，如果用互评方式考评出勤率，那么真实结果会表露出来。
上级考评：由被考评者的直属上级对其进行考评。上级考评是我国早期国有企业常用的一种考评方式。通过上级的考评和推荐进行职位的变动。
5、绩效考评的方法
等级评估法：把考评的内容划分为不同的等级，例：优，良，中，不及格。并对不同的等级进行详细地描述。举例：学生成绩。出勤率
强制比例法：根据正态分布原理，将优秀，普通和不合格比例进行划分，例如优秀10%，不及格5%，剩下为普通员工。在某职业学院里就实行这样考核制度，每年对教师进行一次全员听课，其中最后的5%要留校察看，如果以后的两年里听课的成绩都是在5%比例内，就要解聘这位教师。这就是强制比例法。
小组评价法：有两名以上熟悉员工工作的经理组成测评小组对员工绩效进行考评。这种测评方式较为简单，操作方便，但是主观性较强。
序列比较法：对相同职务的人进行同标准考评，并按成绩排列顺序。一般用于领导人的选拔，也可对不同职务的人用序列比较法进行考评。
二、360度反馈评价方法
1、360度反馈评价：所谓360度反馈评价就是直接上级、下级、顾客、同事、任职者本人等多个评价主体从多个角度对岗位任职人员的工作绩效进行综合全面的评价，评价结果会反馈给被评价者，能够促使被试者全面地认识自己，为员工的个人发展提供信息。
2、360度反馈评价模式
解说：目前的360度反馈评价是建立在两个假设基础之上的,其一是对个体从多个角度进行观察将得出更有效和更可靠的结果,也就是说,评价结果应有较高的信度和效度。例如：我们看一个箱子，如果仅仅从一个侧面来看，就是一个长方形或者正方形，只有从多个角度去看才知道它是箱子，长是多少，宽是多少，高是多少。对人的评价也是这样如果仅仅从一个角度评价，结果可能失真。例如，在企业里有这么一位员工，工作态度恶劣，迟到早退，跟同事关系业一般，喜欢向老板打小报告，说张三的不适，李四的缺点，并博得了老板的信任。这样的员工，如果仅从老板的角度，即上司的角度进行考评，结果就会失真。因此，多角度观察的结果更有效，更可靠。其二是行为和观念的改变应当贯穿于被评者自我意识增强的过程之中,如果自我意识改变了,其行为也将发生改变。从360度反馈评价的定义中，我们可以看出该考评的一个特点就是评价结果的反馈性，也就是说多方评价的结果会发馈给被测评者本身，这样被测评者就能知道自己的表现在上司和同事下属眼中是怎样的，尤其是别人对于自己不好的评价更能引起被测评者的注意，有利于被测评者意识和行为的改变。曾经有国外学者对某公司的360度反馈测评做过跟踪调查，Atwater,Roush,&Fischthal(1995)的研究发现,在第一次评价16周后,过高自评者的下属评价会有显著的提高,而自评低于下属评分或与下属评分相一致者,其下属评价没有显著提高。Atwater等(1995)的研究也证实,过高自评者最初的绩效趋于最低, Smither等(1995)认为,自我一致性理论(Korman,1970,1976)可能解释自评与他评的一致性与绩效改善之间的关系。当管理者得到反馈时发现,下属的评分比自评分要低时,他就会考虑自己的实际行为是否与其自我印象一致,根据自我一致性理论,管理者会试图改善其绩效,以减小自我认知与他人印象之间的差距,恢复认知平衡。然而,如果自评与他评一致的话,管理者就会感到满意,即使他的绩效水平低,他也不会努力来改善其绩效(Korman,1970,1976)。举个例子说明：现在同学们都住集体宿舍，同学之间都会形成自己对他人的看法，可能有一天你无意中听到同学对你的评价，说你不太爱洗脚，晚上能闻到你的臭脚味，那么你听到别人对你的这一认知后，一般你会怎么做？这就说明了别人的评价结果反馈会影响个体的行为。
3、360度反馈评价过程
首先需要确定360度反馈评价的目的，是为了职位的升迁作依据？还是为薪酬的调整做依据？不同的测评目的，决定测评的内容也不相同。目的确定之后就要然后成立专门的测评小组，一般来说测评小组的成员需要有专家，可以从外部聘请咨询专家来指导考评工作。测评小组有两个任务，一是能力模型的设计，二是问卷的设计。能力模型的设计至关重要，360度反馈评价的一个特点就是能力模型的设计要基于胜任特征，所谓胜任特征就是区分表现优异者和表现平平者的特征。举例：销售人员的亲和力和感召力是区分成功销售者和普通销售者的重要特征，这就是胜任特征，在对销售人员进行绩效考评时要基于这些特征设计能力模型。在完成模型的设计和问卷设计后，开始选择被试者和参与者进行施测，实测的结果在统计整理后要反馈给被试者，促使被试者形成对自己全面客观评价。最后进行总结分析，以合理改进下一次的绩效考评。
4、优缺点分析
优点（1）多侧面的评价，信息更全面
多方位多角度的评价，结果更可靠。好比对某一个人的评价，一个人说好不行，大家都说好，才说明这个人真是不错，可信性强。
（2）信息反馈有助于个人职业生涯发展
信息的反馈使个人形成对自己正确的全面地评价，有助于自己的职业规划。
（3）基于胜任特征设计模型的有效性
由于能力模型的设计是基于胜任特征的，因此评价结果更贴近实事，更有效
缺点（1）实施复杂，成本较高
需要大量人员的参与，和专业人才的介入，而且需要对考评者和被考评者进行一定培训，相对于其他考评方法，成本高
（2）能力设计模型的科学性
针对不同的岗位设置不同的能力模型，据调查，即使在不同公司的相同职位，设计的能力模型也差别很大，科学性受到质疑。
三、关键业绩指标考评（Key Performance Indication）
1、组织应用：对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的关键量化管理指标。
2、个体应用：根据不同岗位，选择最能体现员工工作业绩的指标进行考核。例如：对于销售部门人员的考核，销售业绩就是最好的指标。对于车间的一线工人而言，最好的考核指标就是生产量。对于采购部门人员的考核，采购员原材料的质量和价格比率。
四、简单的绩效考评
对于中小企业而言，简单的绩效考评更为实用，简单的绩效考评包括四个内容：
1、工作总结：由员工自己撰写对工作成果的总结报告，有助于管理者对员工进行客观的考评。工作总结反映了员工的工作成果，是客观的考评依据。
2、员工自我评价：由员工根据自己对自己的了解，作自我考评。自我考评有助于管理者了解员工的真实想法。员工的自我评价只能起到辅助的作用，不能作为考评的主要依据。
3、分类考评：可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方面的内容进行考评。
4、直接上级评语：由员工直接上级对被试者的工作绩效进行考评。上级评语具有主观性。
五、实例演示
以软件工程师绩效考核为例
第1步：软件工程师的工作内容是什么？（参考岗位职责、与软件工程师沟通）
负责软件的概要设计、详细设计、编码和内部测试工作。 第2步：工作的关键点是什么？（与部门经理、总经理等沟通） 重要任务，岗位工作，工作态度
第3步：每个关键点的比重是多少？（与部门经理、主管经理、总经理等沟通）
第1项占50%，第2项和第3项各占25%。
第4步：将关键点如何进行细化？（与开发部门经理、主管经理等沟通）
1、重要任务（按时完成任务）
50%
工作量及完成情况（50%）、技术难度（10%）、新技术使用情况（10%）、管理责任（10%）、技术责任（10%）、其他临时工作（10%）
2、岗位工作（工作习惯）
25% 编码水平、文档编写水平、建议及接受建议、工作总结和开发计划、备份源程序、
技术保密六项平均分配
3、工作态度（团队其他成员的认可程度）25%
热情度、信用度、协助精神、是否积极工作、是否有好的建议、合作精神六项平均分配 第5步：细化标准
“重要任务”较难细化，由考评人主观掌握。对“岗位工作”和“工作态度”进行了细化 第6步：确定分值
满分180分，其中“重要工作”90分，“岗位工作”和“工作态度”各45分。
一、本章小结
推荐第3篇：员工绩效评估与反馈实施细则
绩效管理 2011.8
员工绩效评估与反馈实施细则
第一章 总 则
第一条 按照《员工绩效考核管理办法》要求，为了规范公司绩效评估工作，体现绩效反馈与面谈的激励改进作用，促进公司绩效管理工作的顺利开展，特制定本细则。
第二条 本细则适用于集团公司各部门、各直管单位的绩效评估与绩效反馈的管理；集团下属企业可参照本细则执行。
第二章 定义、职责和评估周期
第三条 定义： 1． 绩效评估：是指对照绩效标准，采用规定的考评方法，评定员工的工作指标、工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度、工作表现、行为表现、能力素质表现和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的过程。 2． 评语法（书面评价）：综合评价除量化评价以外，同时采用评语法，由考评人（上级主管）撰写一段评语来对被考评人进行评价。标准化的考评方式将员工等齐划一，不利于员工的成长，而评语法弥补了量化评价的不足。评语的内容包括被考评人的工作业绩、工作表现、行为表现、能力素质表现及优缺点等，同时确定被考评人下一阶段需努力的方向。书面评价由被评估人的上级撰写。 3． 绩效反馈：指绩效考核结果确定后，管理者将结果反馈给员工，并对员工上一考核周期的工作业绩、工作表现、行来表现和能力素质表现等进行综合的评价，指出成功与不足之处，与员工共同找出绩效结果产生的原因，倾听员工的意见和需求，并给出指导性意见和建议，从而指导员工工作绩效持续改进的过程。
绩效反馈一般是指书面反馈和绩效面谈。
第四条 职责 1． 集团公司人力资源部
（1） 负责对对公司各部门各单位绩效评估工作提供咨询和指导；
（2） 负责公司对绩效评估综合评价内容的审核，对绩效面谈工作进行指导和监控。 （3） 负责绩效评估工作执行情况进行分析总结。 2．
公司各部门负责人、各直管单位负责人：
1 绩效管理 2011.8
（1） 负责在考核结果确定后按规定要求组织本单位被考评人的主管，填写《员工绩效评估反馈表》；
（2） 组织本单位员工绩效反馈与面谈工作，填写《员工绩效面谈记录表》。 （3） 按规定时间向集团公司人力资源部提交《员工绩效评估反馈表》、《员工绩效面谈记录表》。
（4） 负责员工绩效改进计划的落实和督导； （5） 负责对绩效结果有异议的员工进行解释和处理。
第五条 评估周期 1． 2． 3．
季度：次季度的第一个月完成季度绩效评估和绩效面谈工作 半年度：每年七月完成上半年度工作绩效评估和绩效面谈工作。 年度：每年二份前完成上一年度工作绩效评估和绩效面谈工作。
第三章 绩效评估内容及要求
第六条 绩效评估的内容： 1． 评估的内容主要有：工作业绩方面、工作表现方面、行为表现方面和能力素质表现方面。 2． 员工绩效评估主要通过量化绩效考核成绩参考，采用评语法（书面评价）来给员工进行综合评估。 3．
第七条 在绩效评估的同时，确定面谈时间，并提出被评估员工的下一阶段改进建议和意见。
绩效评估的要求
各级主管对员工的绩效周期的工作业绩、工作表现、行为表现和能力素质表现进行客观评价，编制《员工绩效评估反馈表》。要求如下： 1． 《员工绩效评估反馈表》是对被评估员工评估期内的绩效情况的综合评价，各级主管在编制时，应力求客观、公正、它是员工行为的导向。 2． 考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：企业在鼓励什么，并且在反对什么，给员工以正确的指引。 3． 评价内容不可能含盖该岗位上的所有工作内容，为了提高评估的效率，降低评估的成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容尽量选择岗位工作的主要内容进行考评，不要面面俱到。 4． 绩效评估以工作业绩、职责履行等工作评估为主，其它为辅，对不影响工作的其它任何事情尽量少作评估。
2 绩效管理 2011.8
5． 书面评语：由于每位员工都有不同的特点，而标准化的考评方式则忽略了这个因素，将员工等齐划一，不利于员工个人成长。书面评价则弥补了这个缺陷。一般来讲，书面评价应该包括三个方面的内容： （1） 肯定员工成绩； （2） 指出员工不足； （3） 企业对员工的期望。
6． 书面评价由被考评人的上级撰写，《员工绩效评估反馈表》编制完成后提交一份人力资源部备案。
第四章 绩效面谈的程序及要求
第八条 绩效反馈与面谈 1． 反馈目的
（1） 回馈。主管对员工本绩效周期的工作业绩与预定目标加以比较，进行回馈，评估员工的工作业绩与工作表现等，对工作取得的成绩予以肯定，不足之处委婉指出。
（2） 沟通。沟通是一个双向的过程，主管与员工交换意见，认真听取员工对考核结果及当期的工作情况的看法，并及时解答和记录。
（3） 改进。对于员工工作业绩、工作表现、行为表现及能力素质表现与标准要求有差距的情况，主管及时给予指导和建议，并与员工探讨改进方法，确定下一步的工作目标和计划，以使被评估的员工在下一阶段工作中取得进步和改善。
2． 反馈的方式
（1） 书面的反馈主要是通过扫描或复印，将完成了各级考核评价和结果统计的考核表（如《员工月度工作职责履行情况考核表》）的影印件发给员工。同时将考核结果进行汇总通报。
（2） 季度绩效考核结果得到核准后，应编制考核简报。 （3） 编制《员工绩效评估反馈表》，安排与员工进行绩效面谈。 3． 绩效面谈的范围
（1） 集团公司各部门及各直管单位认为需要面谈的员工；
3 绩效管理 2011.8
（2） 集团非直管单位另外规定。 4． 面谈程序
（1） 绩效面谈通知
各单位考核结果确定后，并编制完成《员工绩效评估反馈表》，由人力资源部审核后，再下发开展绩效面谈的通知，至各部门及直管单位领导，明确相关要求。 （2） 绩效面谈准备
A 面谈人收集、准备差熟悉面谈的资料，包括《员工绩效评估反馈表》、
《员工绩效面谈记录表》、面谈对象当期考核情况资料、以往考核情况资料、日常工作表现记录、《职位说明书》等，为面谈作好准备。 B 面谈人与被面谈人协商选择面谈的时间和地点，保证不受干扰；被面谈
员工要准备好当期工作中遇到的困难、需要的支持和对考核评估存在的疑问等，以寻求答案和帮助。
（3） 绩效面谈的实施
A 简略介绍面谈的过程及需要的时间；
B 引导员工回顾考核期内自已的工作情况，对自已进行全面、客观的自我
评估，评估内空以工作业绩和工作表现为主，包括行为表现、能力素质表现等。
C 接下来，面谈人告诉员工的绩效评估结果，同时与员工讨论考核结果与
员工的自我评估的差异，对考核结果确有片面、不客观情况，及时调整，达成一致意见。
D 通过对员工的工作总结，共同分析存在的问题和需要改进之处，商讨和
制订改善方法和改进计划，并共同确定下阶段的工作任务和目标。 E 面谈内容总结回顾，成果确认。面谈结束前双方共同回一下面谈内容，
加深印象，防止遗漏。面谈人在面谈结束后填写《员工绩效面谈记录表》，在经被面谈方确认后，双方签字。
（4） 面谈成果提交
面谈结束后，各单位负责人将填好的并经双方确认签字的《员工绩效面
谈记录表》按规定的日期前提交集团公司人力资源部。
5．
绩效面谈的时间和方式
4 绩效管理 2011.8
第九条
第十条
第十一条 第十二条
（1） 集团总裁在集团公司各部门负责人、直管公司负责人在评估结果确定后十日内，完成对其绩效面谈及沟通指导。
（2） 集团公司各部门负责人、直管公司负责人在下属员工评估结果确定后十五内，按规定要求组织监督完成本单位的绩效面谈工作。
绩效面谈注意事项 1． 面谈前的准备阶段。需要预先安排合适的时间、场所，双方成一定夹角而坐，给员工一种平等、轻松的感觉。材料准备充分，并在面谈前进行熟悉，做到心中有底，这样才能在面谈时不致手忙脚乱，尴尬冷场。 2． 暖场阶段。创造轻松、融洽的气氛，选择什么样的开场白，让员工心情放松，都很重要。比如可以选择工作之外的事情来交流。 3． 主管评价阶段。对业绩评价要指出成绩和不足，对其它的评价指出优势和劣势。 4． 讨论并确定评价结果阶段。先从共识的地方谈起，在遇到意见不统一时，不要与员工形成对峙，耐心沟通，并关注绩效标准及相关事实而不是其它。 5． 表扬一定要具体。要对员工所做的某件事有针对性地提出表扬，而不是笼统地说“你表现很好”就完事。 6． 对于负面的反馈，要注意以下几点：一是要具体描述员工存在的不足，对事不对人，描述而不作判断；不得不对下属进行较为严厉的批评时，可以考虑采用“汉堡法”：先表扬，再批评，然后是肯定和支持的话语结束。 7． 针对不足制订改善计划和目标。先让员工提出改进方案，并需要注意计划的可衡量性和可行性。 8． 结束阶段。给员工以鼓励，并表达谢意。
绩效面谈考核
绩效面谈作为企业内部绩效管理的一个重要项目，将纳入公司各部门、各直管企业的负责人的考核中，对未按规定要求进行绩效面谈的，由集团公司人力资源部进行统计，并对相关责任人进行通报批评，同时予以考核扣分。
第五章
附
则
本细则由集团公司人力资源部制定，自批准之日起执行。 本细则解释权归集团公司人力资源部。 5 绩效管理 2011.8
---------------------- 附件：
1、《员工绩效评估反馈表》
2、《员工绩效面谈记录表》
推荐第4篇：绩效辅导沟通
绩效辅导与绩效沟通
所谓绩效辅导是指管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等信息的过程。它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。
第一阶段：绩效目标的设定与辅导
第一步：告知员工公司的战略目标与任务，实现信息共享，这很重要，让员工共同分享公司的目标；
第二步：将公司的目标分解到部门，再分解到员工，在充分沟通和理解的基础上确定员工的绩效目标，设定KPI指标；
第三步：KPI指标必须符合SMART原则：
S——指明确性，绩效目标是具体的、特定的工作指标，不能笼统； 绩效辅导：目标设置要有具体任务、衡量标准、达成措施、完成期限等要求，使考核人能够很清晰的看到部门的月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度，从而让员工明确个人的工作任务。
M——指可衡量性，可衡量、可量化的工作指标，遵循“能量化的量化，不能量化的质化”的原则；
绩效辅导：使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标准，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、时间、成本、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，可考虑将目标细化，细化成多个分目标后再从以上五个方面衡量，如果还不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。
A——指可实现性，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
绩效辅导：目标设置要坚持员工参与、上下沟通，使制定的工作目标
在部门及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可实现性。遵循“跳一跳，够得着”的原则。
R——指现实性，相关性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；是与本职工作相关联的；
绩效辅导：工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。部门工作目标要得到各位成员的通力配合，就必须让各位成员参与到部门工作目标的制定中去，使个人目标与部门目标达成认识一致，目标一致，既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。
T——指时限性，注重完成绩效指标的特定期限；
绩效辅导：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标任务的时间要求，跟踪检查各任务的完成进度。
第二阶段：绩效计划的制定与辅导
第一步：明确本岗位在本周期内的工作任务；
第二步：分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，各个分目标的综合能体现总体目标，保证总体目标的实现；
第三步：衡量各分项工作任务的关键业绩指标；
第四步：各分目标之间、分目标与总目标之间在内容与时间上要协调、平衡，统一，不影响总体目标的实现；
第五步：明确各关键业绩指标的权重；
第六步：绩效目标分解（以公司现有情况建议）：
按时间分解：设定总体目标后，按照总体目标的实施进度分解到某几个时间节点；
按轻重缓急分解：遵循“时间四象限”法则，将总体目标分解为：重要且紧急、紧急不重要、重要不紧急、不重要且不紧急四种工作目标；
按时间关系分解：根据部门的总体目标，将分目标按照实施进度横向
分解到相关的几个人，再依照完成的先后顺序分解到几个时间节点；
按层级分解：将总目标按照一级向二级、二级向三级的方式展开，再按照层级逐级分解到各个管理、操作层面。
第七步：部门上下级对总体目标的分解和各分目标的落实进行充分的商谈或讨论，取得一致意见。
第八步：目标分解过程中，要明确完成各分目标需要的条件及其阻碍因素，并制定实施计划和保障措施。
第三阶段：绩效计划的辅导
第一步：绩效辅导的时机
1、明确工作目标，需分解时；
2、员工不知道工作任务如何开展时；
3、当员工需要征求你的意见时；
4、当员工需要你帮助解决某件事情时；
5、在日常巡查和观察到问题时；
6、当你发现了一个可以改进绩效的机会时；
7、当员工提出一个改进绩效的方案，需要你辅导应用在工作中时；
8、在工作会议或日常谈话时；
9、员工的工作目标和工作计划之间出现偏差进行需及时纠正时；
10、员工的工作进度与工作计划不符需进行调整时。第二步：明确工作目标如何分解； 第三步：明确工作目标如何开展； 第四步：提供员工所需要的培训；
第五步：解决员工工作时碰到的障碍和困难；
第六步：帮助员工协调工作，使之更加有信心地做好本职工作； 第七步：提供员工需要的信息，让员工及时了解自己的想法和工作以外的改变，以便管理者和员工步调一致；
第八步：提供必要的领导支持与智力帮助。
第四阶段：绩效计划的沟通
第一步：根据阶段工作目标、任务完成情况，对照绩效考核表、岗位说明书和工作计划，就每项工作完成情况进行沟通；
第二步：根据完成工作过程中的优良表现进行沟通；
第三步：针对完成工作过程中出现的问题和需要改进的地方进行沟通； 第四步：让员工本人分析存在问题的原因，描述下一步该如何克服和改进，同时提出自己的建议；
第五步：描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见。对正面的反馈，一定要及时告知员工具体表扬人和内容，对于负面的反馈，要及时告知反馈的内容，询问员工对反馈意见的看法，帮助制订改进措施；
第六步：对实施过程中遇到的问题或需要的支持提供指导和帮助； 第七步：协助下属制定改进工作的计划，对需要改进的地方制订改进措施； 第八步：必要时，对工作计划进行调整。
第五阶段：绩效考评的沟通
第一步：确定沟通时间，最合适的时间就是双方都有空的时间。应当避免以下时间：刚下班、快上班或即将放假的前一天。
第二步：确定沟通方式，建议采用一对一面谈沟通；
第三步：确定沟通的环境，单独的一间办公室，是最理想的地方，办公室的门要关上，不宜让别人看到里面进行的面谈过程；
第四步：确定面谈的坐法，切记不可相对隔桌而坐，像审讯，容易让员工紧张，产生抵触情绪；要两人坐在办公桌的同一侧或同坐在沙发上，要保证两人尽量在同一方向而坐；
第五步：对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价； 第六步：当你没有准备好听取回答的时候，不要提问； 第七步：不要用“为什么”开头提问问题，用来消除抵触心理； 第八步：不要在一句话中提出多个问题，这样会影响回答的质量； 第九步：不要用反问句来表达你的意思；
第十步：在沟通过程中，多使用“我们”，少用“你”；“我们如何解决这个问题？”“我们的这个任务进展到什么程度了？”或者说，“我可以为你提供什么帮助？”
第十一步：员工在回答问题时，不要打断他；
第十二步：要事先和员工说明，告诉员工我们的目的是一起来找到问题的原因，而不是追究责任；
第十三步：针对员工工作中出现的问题要连续发问“为什么”，直到不能问为止；
第十四步：针对员工出现问题的原因进行沟通分析，并共同确定下一阶段改进的重点。
第六阶段：绩效结果应用的沟通
第一步：跟踪了解整改措施的落实情况； 第二步：为员工对整改措施的落实提供支持；
第三步：对整改前后的绩效进行对比，发现偏差，及时纠正；
第四步：将整改的落实情况，纳入到下一轮绩效考核的依据收集中，做到闭环管理。
推荐第5篇：第七章 绩效反馈教案
第七章 绩效反馈
第一、二节 绩效反馈概述、形式
一、绩效反馈定义
通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。
二、绩效反馈的方式与分类
1）反馈的两种方式
通常，绩效反馈有两种方式：团队反馈与一对一反馈。
团队反馈，是指一个人给大家反馈。一对一反馈，则是一个人给另一个人进行反馈。这种反馈比较难。在工作中，管理者最怵的就是正视对方的眼睛，告诉对方，你干得真好，我真为你骄傲；或者看着对方的眼睛说，你这事做得真让我感到失望。
2）绩效反馈的分类
（1）按照反馈的具体方式：语言沟通、暗示、奖励，三种。
（2）按照反馈中被考核者的参与程度分类：指令式、指导式、授权式，三种。
（3）按照反馈的内容和形式分类：正式反馈和非正式反馈两类。
二、反馈的特征
不管考核期限有多长，管理者对下级员工的反馈应该是每天都在进行，时时都在进行。这种反馈必须是长期不间断的行为。
绩效反馈的特征可以总结为以下几点： 第一，要描述，不要判断。
第二，要侧重表现，不要攻击性格。 第三，要有特指。
三、基本原则
1）经常性原则
绩效反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次。这样做的原因有两点：首先，管理者一旦意识到员工在绩效中存在缺陷，就有责任立即去纠正它。如果员工的绩效在1月份时就低于标准要求，而管理人员却非要等到12月份再去对绩效进行评价，那么这就意味着企业要蒙受11个月的生产率损失。其次，绩效反馈过程有效性的一个重要决定因素是员工对于评价结果基本认同。因此，考核者应当向员工提供经常性的绩效反馈，使他们在正式的评价过程结束之前就基本知道自己的绩效评价结果。
2）对事不对人原则
在绩效反馈面谈中双方应该讨论和评估的是工作行为和工作绩效，也就是工作中的一些事实表现，而不是讨论员T个性特点。员工的个性特点不能作为评估绩效的依据，比如个人气质的活泼或者沉静。但是，在谈到员工的主要优点和不足时，可以谈论员工的某些个性特征，但要注意这些个性特征必须是与工作绩效有关的。例如，一个员工个性特征中有不太喜欢与人沟通的特点，这个特点使他的工作绩效因此受到影响，这样关键性的影响绩效的个性特征还是应该指出来的。
3）多问少讲原则
发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。我们建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循20/80法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，可以将80%的时间用来发问，20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。换言之，要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何做。
4）着眼未来原则 绩效反馈面谈中很大一部分内容是对过去的工作绩效进行回顾和评估，但这并不等于说绩效反馈面谈集中于过去。谈论过去的目的并不是停留在过去，而是从过去的事实中总结出一些对未来发展有用的东西。因此，任何对过去绩效的讨论都应着眼于未来，核心目的是为了制定未来发展的计划。
5）正面引导原则
不管员工的绩效考核结果是好是坏，一定要多给员工一些鼓励，至少让员工感觉到：虽然我的绩效考核成绩不理想，但我得到了一个客观认识自己的机会，我找到了应该努力的方向，并且在我前进的过程中会得到主管人员的帮助。总之，要让员工把一种积极向上的态度带到工作中去。
6）制度化原则
绩效反馈必须建立一套制度，只有将其制度化，才能保证它能够持久的发挥作用。
四、绩效反馈的意义
1）绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。
2）绩效反馈是提高绩效的保证。
3）绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。
五、绩效反馈的内容
第一、通报员工当期绩效考核结果
通过对员工绩效结果的通报，使员工明确其绩效表现在整个组织中的大致位置，激发其改进现在绩效水平的意愿。在沟通这项内容时，主管要关注员工的长处，耐心倾听员工的声音，并在制定员工下一期绩效指标时进行调整。
第二、分析员工绩效差距与确定改进措施
绩效管理的目的是通过提高每一名员工的绩效水平来促进企业整体绩效水平的提高。因此，每一名主管都负有协助员工提高其绩效水平的职责。改进措施的可操作性与指导性来源于对绩效差距分析的准确性。所以，每一位主管在对员工进行过程指导时要记录员工的关键行为，按类别整理，分成高绩效行为记录与低绩效行为记录。通过表扬与激励，维持与强化员工的高绩效行为。还要通过对低绩效行为的归纳与总结，准确地界定员工绩效差距。在绩效反馈时反馈给员工，以期得到改进与提高。
第三、沟通协商下一个绩效考评周期的工作任务与目标
绩效反馈既是上一个绩效考评周期的结束，同时也是下一个绩效考评周期的开始。在考核的期初明确绩效指标是绩效管理的基本思想之一，需要各主管与员工共同制定。各主管不参与会导致绩效指标的方向性偏差，员工不参与会导致绩效目标的不明确。另外，在确定绩效指标的时候一定要紧紧围绕关键指标内容，同时考虑员工所处的内外部环境变化，而不是僵化地将季度目标设置为年度目标的四分之一，也不是简单地在上一期目标的基础上累加几个百分比。
第四、确定与任务与目标相匹配的资源配置
绩效反馈不是简单地总结过去的上一个绩效周期员工的表现，更重要的是要着眼于未来的绩效周期。在明确绩效任务的同时确定相应的资源配置，对主管与员工来说是一个双赢的过程。对于员工，可以得到完成任务所需要的资源。对于主管，可以积累资源消耗的历史数据，分析资源消耗背后可控成本的节约途径，还可以综合有限的资源情况，使有限的资源发挥最大的效用。
第三节 绩效面谈
一、绩效面谈的内容
1、工作绩效
2、行为表现
3、改进措施
4、新的目标
二、绩效面谈的策略
1、贡献型：工作业绩好、工作态度好
在了解企业激励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和要求
2、冲锋型：工作业绩好、工作态度差
沟通，通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不能将问题遗留到下一次绩效面谈
3、安分型：工作业绩差、工作态度好
制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩
4、堕落型：工作业绩差、工作态度差 重申工作目标，澄清员工对工作成果的看法
三、绩效面谈交流语言四种技巧
1、用描述性语言而非判断性语言
错：这件事是有问题，问题在哪儿
对：上周发生的xx事情，能告诉我原因吗？
2、支持性态度而非指令性态度 错：你怎么觉得我不支持你呢
对：在xxx工作上我很有经验，可以为你提供一些帮助
3、体现平等而非权威感
错：对于这件事发生的错误你不应该好好反思吗
对：虽然这件事无法让人满意，我想这件事应该事出有因吧
4、虚心接受意见，而非独断专行 错：我并不觉得这个意见有什么价值 对：你的这个说法我可以考虑考虑
四、绩效面谈的困惑
1、由于考核本身比较模糊，面谈中容易引起争执
2、员工抵制面谈，认为绩效考核只是形式主义，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级报复。
3、主管没有科学地认识到其在绩效面谈中的角色定位。
五、绩效面谈困惑的解决方法
1、汉堡法
2、BEST法
3、SMART理念：
Specific: 直接具体原则 Motivate: 互动原则
Action: 基于工作原则。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎样做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格
Reason: 分析原因原则。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因
Trust: 相互信任原则。没有信任，就没有交流。缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张，烦躁，不敢放开说话，充满冷漠，敌意。 管理中的SMART准则：
Specific-----明确 Measurable---可衡量 Attainable---可实现 Realistic----实际的 Timed--------时限性
第四节 绩效反馈效果评估
一、反馈效果评估 P135 绩效反馈取得效果可用两种方法获得：问卷、员工行为观察
二、改进绩效反馈
1、强化管理者素质
2、注意沟通的方法技巧
3、认真做好沟通的准备工作（沟通前准备好相关绩效考核记录）
4、注意“双向沟通”
5、注意谈话的场所和环境
6、明确谈话的态度
7、注意反馈意见
第五节 如何组织一次有效的绩效面谈
一、分析员工的注意力层次
1、总体任务过程的层次或称自我层次
2、任务动机层次
3、任务学习层次
二、面谈计划的拟定
1、面谈方式的选择：团体面谈；一对一面谈
2、面谈时间的确定：季度考核应在考核结束一周内安排面谈，面谈时间不少于30分钟；
年度考核应在考核结束一周内安排面谈，面谈时间应不少于1小时。
三、资料准备
1、绩效计划
2、职位说明书
3、绩效考评表
4、绩效档案
四、员工准备
1、主动收集与绩效有关的资料
2、认真填好自我评估表，内容要客观真实、准确清晰
五、反馈面谈的SMART原则
六、开发有效地反馈技能
1、及时反馈
2、反馈对事不对人
3、允许员工提出自己的意见
4、确保理解的同时提出对员工的支持帮助计划
推荐第6篇：医务科绩效反馈
2018年7月医务科绩效考核
一、2018年十大指标检查中存在问题：
1、不良事件上报：本院未归口管理，且例数不足。医疗安全（不 良）事件与隐患缺陷报告是发现医疗过程中存在的安全隐患、防范医疗事故、提高医疗质量、保障患者安全、促进医学发展和保护患者利益的重要措施。医务科继续推行鼓励不良事件呈报，无责呈报机制，通过对医疗安全（不良）事件相关制度的学习及对相关表格的修订等措施鼓励医师主动上报。减少或者杜绝瞒报不良事件现象发生。
2、外科病历中手术同意书不完备：没有替代治疗方案。
3、外科系统无疑难病历讨论记录（记录和病历）。
4、临床路径入组率完成率低。
5、腹腔镜未在市里备案。
6、医院无质控办、《医疗核心制度》培训考核不到位；
7、床位使用率95.52%（小于93%）、平均住院天数11.74不达标（小于10）；
8、无市级重点专科、新技术开展项目不足、2018年论文太少。
二、
1、三个月来病历评审中存在的问题（包括病历和门诊资料）：附后
2、7月病历质控和病历检查中发现的问题：尤其是病历时效、病史确认问题；附后
三、针对几次检查以及日常病历质控存在问题的思考：
1、关于科室质控组织及科室质量控制的关系：科室质控小组： 由科主任、护士长、质控员组成，负责科室质量管理，部分科室就没有这个组织，科主任又没有精力全面去抓好，因此出现巨大漏洞：
7、20市质控检查小组检查时发现：抽取10份病历，全部超时效未完成，检查当天是周一，估计是除了值班的全部回家过双休，没时间写，这就违犯了《病历管理制度》第一条：“严格执行《病历书写基本规范》，认真、及时书写病历。患者检验、检查结果在收到报告后24小时内归入病历，同时做好病历记录。”
2、《医疗核心制度》，目前增加到十八项，总结医院多年医疗 纠纷经验，基本上全部是违犯了《医疗核心制度》相关规定，这里不再一一列举。
2018.6.22新卫计[2018]123号文件：关于转发《国家卫生健康委员会关于印发医疗质量安全核心制度要点的通知》提出如下要求：
1、组织培训、强化落实，将本单位培训考核情况加盖公章上报市县医政科；
2、针对病历检查存在问题的相关人员和相关科室必须有处理意见，并把整改报告上报。
本月已经下发通知：全院各科室（含医技）组织进行《医疗核心制度》学习，并在九月中旬举行全体医师《医疗核心制度》闭卷考试，这就是下发此通知的核心和初衷所在。科室还要把培训记录、签名、照片发往医务科，统一汇总连同考核结果上报市县医政科。
二、临床路径：
2018年，按照省卫生厅确定实施临床路径管理病种指标要求， 我院拟定2018年临床路径目录：妇产科7个、内科8个、外一科24个、外二科10个、五官科5个、肛肠科4个。各科室（精神类专科除外）要将本科选择的临床路径病种信息（见附件），于6月14日前将信息电子版上报到医院医务科，由医务科统一审定，下发各科室并执行。
奖惩措施：各科室每完成一例临床路径奖给管床医师10元，未按时完成的纳入绩效考核，一例罚款十元。
附： 2018年临床路径目录
妇产科 ............................................................................................................错误！未定义书签。
2.1宫颈癌临床路径表单A ...................................................................错误！未定义书签。 2.2卵巢良性肿瘤手术治疗临床路径表单A .......................................错误！未定义书签。 2.3剖宫产临床路径表单A ...................................................................错误！未定义书签。 2.4输卵管妊娠临床路径表单A ...........................................................错误！未定义书签。 2.5阴道分娩临床路径表单A ...............................................................错误！未定义书签。 2.6子宫肌瘤临床路径表单A ...............................................................错误！未定义书签。 2.7子宫腺肌症临床路径表单A ...........................................................错误！未定义书签。 内科 ................................................................................................................错误！未定义书签。
3.1肺炎临床路径表单A .......................................................................错误！未定义书签。 3.2急性ST段抬高心肌梗死临床路径表单A .....................................错误！未定义书签。 3.3劳力性心绞痛临床路径表单A .......................................................错误！未定义书签。 3.4急性肾盂肾炎临床路径表单A .......................................................错误！未定义书签。 4.1慢阻肺临床路径表单A ...................................................................错误！未定义书签。 4.2脑出血（大量）临床路径表单A ...................................................错误！未定义书签。 4.3脑出血（中小量）临床路径表单A ...............................................错误！未定义书签。 4.4脑梗临床路径表单A .......................................................................错误！未定义书签。 骨科 ................................................................................................................错误！未定义书签。
6.1锁骨骨折临床路径表单A ...............................................................错误！未定义书签。 6.2髌骨骨折临床路径表单A ...............................................................错误！未定义书签。 6.3股骨颈骨折临床路径表单A ...........................................................错误！未定义书签。 6.4尺桡骨骨折临床路径表单A ...........................................................错误！未定义书签。 6.5肱骨干骨折临床路径表单A ...........................................................错误！未定义书签。 6.6胫骨干骨折临床路径表单A ...........................................................错误！未定义书签。 6.7踝关节骨折临床路径表单A ...........................................................错误！未定义书签。 6.8腰椎间盘突出临床路径表单A .......................................................错误！未定义书签。 6.9股骨干骨折临床路径表单A ...........................................................错误！未定义书签。 6.10胫骨平台骨折临床路径表单A .....................................................错误！未定义书签。 外一科 ............................................................................................................错误！未定义书签。
5.1膀胱结石临床路径表单A ...............................................................错误！未定义书签。 5.2肺恶性肿瘤（肺癌Ⅰ期）临床路径表单A ...................................错误！未定义书签。 5.3精索静脉曲张临床路径表单A .......................................................错误！未定义书签。 5.4良性前列腺增生临床路径表单A ...................................................错误！未定义书签。 5.5小儿精索（睾丸）鞘膜积液临床路径A .......................................错误！未定义书签。 5.6食管癌临床路径表单A ...................................................................错误！未定义书签。 5.7输尿管结石临床路径表单A ...........................................................错误！未定义书签。 7.1胆囊结石伴慢性胆囊炎择期手术临床路径表单A .......................错误！未定义书签。 7.2成人腹股斜沟疝临床路径表单A ...................................................错误！未定义书签。 7.3甲状腺囊肿临床路径表单A ...........................................................错误！未定义书签。 7.4急性单纯性阑尾炎临床路径表单A ...............................................错误！未定义书签。 7.5小儿腹股沟疝临床路径表单A .......................................................错误！未定义书签。 7.6小儿鞘膜积液临床路径表单A .......................................................错误！未定义书签。 7.7胃癌临床路径临床表单A ...............................................................错误！未定义书签。 7.8下肢静脉曲张临床路径表单A .......................................................错误！未定义书签。 7.9贲门癌临床路径表单A ...................................................................错误！未定义书签。 7.10胆囊良性病变择期手术临床路径表单A .....................................错误！未定义书签。 7.11甲状腺腺瘤临床路径表单A .........................................................错误！未定义书签。 7.12胆囊良性病变临床路径表单A .....................................................错误！未定义书签。 7.13胃溃疡临床路径表单A .................................................................错误！未定义书签。 7.14成人腹股沟直疝临床路径表单A .................................................错误！未定义书签。 7.15乳腺癌临床路径表单A .................................................................错误！未定义书签。 7.16先天性巨结肠临床路径表单 ........................................................错误！未定义书签。 7.17直肠恶性肿瘤临床路径表单A .....................................................错误！未定义书签。
五官科...........................................................................................................错误！未定义书签。
8.1鼻中隔偏曲临床路径表A ...............................................................错误！未定义书签。 8.2慢性鼻窦炎临床路径表单A ...........................................................错误！未定义书签。 8.3慢性扁桃体炎临床路径表单A .......................................................错误！未定义书签。 8.4慢性肥厚性鼻炎临床路径表单A ...................................................错误！未定义书签。 8.5上颌窦囊临床路径表单A ...............................................................错误！未定义书签。
肛肠科.................... 9.1混合痔 9.2肛裂 9.3肛瘘 9.4脱肛
推荐第7篇：辅导纪录检查反馈
辅导纪录检查反馈
按照检查小组的安排，在2015年1月8日，对教师们的辅导纪录进行了检查。 本次检查按17周计算，辅导纪录应记录17次。 检查反馈如下：
一、大多数老师的能达到基本的数量要求，个别教师数量差的较多。
二、从质量来看,值得提倡的主要有有以下几方面：
1.有辅导计划，在计划中，能对学生进行认真分析，有目的的设计了辅导的目标，科学的设计辅导措施，措施具有操作性，针对性。
2.在记录中教师能根据学生的实际情况，认真设计优等生和学困生的辅导的内容，辅导内容注重了基础性的知识。
3.大多数教师注重了辅导方法设计，侧重了效果的分析。
三、存在的问题
1.个别教师辅导纪录的数量差的较多。
2.个别教师没有涉及辅导计划，即使有也存在应付检查的现象。3.个别教师每次的辅导纪录过于简单。
2015.1.12
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525心理健康专题
——团体辅导活动调查问卷
年轻的朋友们：
本次体验活动已经基本结束，为了提高团体活动的质量，我们需要您对本次活动提出宝贵的意见和建议，您提的要求对我们很重要，真诚感谢您的参与，祝您健康快乐！
一、基本资料
1、您的性别
男（
）女（
）
2、您对工作付出和回报的满意度是：不满意（
） 基本满意（
）
非常满意（
二、对本次活动的评价
1、（单选）在这次团体活动中是否有收获？
几乎没有收获（
）
有一点收获（
）
有很多收获（
）
2、（多选）如果您选择了有所收获，能否写出您 认识了很多朋友（
）
加强了工作的热情（
） 放松了身心（
）
调整了心情（
） 学习了心理学知识（
）
启迪了心智（
） 获得了个人成长（
）
促进了对生活的感悟（
） 其它（
）
3、（可多选）如果再次开展这样的活动你希望的选题是 生涯规划（
）
同事关系改善（
）
工作压力（
） 职业倦怠（
）
爱情婚姻（
）
情绪管理（
） 亲子关系（
）
九型人格（
）
其他（
）
4、（可多选）您认为团体主持人做得好的方面有哪些
活动设计合理，逐层深入（
）
活动的节奏控制得好（
） 调动了积极性，引导大家思考□公平，兼顾了所有同学（
） 有亲和力，始终微笑（
）其他（
）
5、（可多选）您认为团体主持人做得不好的方面有哪些
活动设计不够合理（
）
节奏控制不好，不时间有点长（
） 没有充分调动大家的积极性（
）应给同学更多的表达机会（
） 不够有亲和力（
）其他（
）
2015年5月27日
）
推荐第9篇：压力情绪管理与绩效辅导
压力情绪管理与绩效辅导——课程分享
引言
压力——已经成为现代社会所使用的高频词，它是每个人都在面临的一种无法逃避的心理状态。每天都会面临到来自方方面面的压力：工作、家庭、婚姻、恋爱、子女„„，特别是当我们被绩效考核，竞争上岗，末位淘汰等一系列名词围绕着的时候,工作不仅变得毫无乐趣可言,而且工作压力似乎正成为让人疲惫不堪、焦虑、抑郁的根源所在。
在这里我们先做一个简短的情景测试，来看看工作到底给我们带来了多大的压力。 如果你收到了一封公司寄来的信，没有署名是哪个部门，只标注了内详的字样，你会认为是：
Ａ、今天好像不是我的生日，是公司又要举办什么活动了吗？马上打开看看到底又有什么新鲜的东西。
Ｂ、心里面没有什么概念，只是觉得挺奇怪的为什么不通过电子邮件或者同事的口头传达呢？先拆开看看再说吧。
Ｃ、觉得有点反常，先用手估计一下里面的页数、再对着光线充足的地方先“透视”一下，然后觉得先打个电话给同事好友沟通和询问一下再拆。
Ｄ、有些担心，会不会是辞职信之类的信函阿，如果真的是这样，那我该怎么办啊？这样的念头一直存在直到拆开信读到真正的内容。
选Ａ
说明对于工作比较满意，对于自己的能力和地位很有信心，平时几乎没有什么工作上的压力。如果适当给自己一些压力瞄准更高的目标，那样可以为自己创造更大的发展空间；
选Ｂ
表示工作上虽然没有感到什么特别的压力，但也没有十分胜任的信心，比较平常。如果能够发现工作中的新的吸引自己的地方，或者能够发挥自己潜能的方面将会对于在工作上的表现更有帮助；
选Ｃ
表明工作其实已经给了自己一定程度上的压力，有时会让自己感到紧张，某些时候会有自己不是十分胜任的感觉。对于工作本身还是比较在乎的，建议可以通过为自己制定包括培训在内的一系列工作计划，提高自己的价值。
选Ｄ
可能反映出工作不仅带给自己很多的压力，而且有时可能会成为自己精神上的负担。可以从全面分析自己和工作环境两个方面入手，制定一个目标，对于现在的工作和将来的发展都认真进行规划，才不至于对潜在的变化显得束手无策。记住，成功源于策划。
我想通过以上的测试，大家都很清楚自己目前所承受的压力程度了。
那么压力到底是好是坏？
有人说，有压力，是件好事，“井无压力不出油，人无压力轻飘飘“；
有人说，有压力，是件坏事，“压力让人远离健康，远离快乐“
据现代医学研究指出，70%-80%的疾病都与压力有关。 我们想要获得健康幸福的生活，必须正确的面对压力，处理压力，管理压力。 那么如何科学的管理自己的压力？ 有压力就会有情绪，情绪会直接影响我们的工作效率、人际关系以及身心的健康。我们又该如何识别情绪，处理情绪、管理情绪呢？在《压力情绪管理与绩效辅导》这节课中，颜廷君老师——将通过讲解、体验、案例分析等方式，为您分享有关压力及情绪管理的科学知识及实操技巧，让我们一起，在压力下，快乐工作，快乐生活！
师资介绍
颜廷君上海交通大学MBA课程教授、南京工业大学导师、《华夏儒商》执行主编、上海国际信息研究中心首席研究员、上海市高级管理咨询师、颜子学院教授。中国国际名牌协会宣传委员会副主任，国内知名演说家，企业管理专家，潜能开发专家。清华大学济南教学中心导师、山东艺术设计学院企管系主任、导师。
曾服务客户
中国银行（广州）、上海电信、上海外服、浙江奥康、重庆电力、亚细亚集团（台资）、上海造船厂、美国胜达因（上海）有限公司、美国卓德嘉（上海）有限公司、上海烟草集团、浙江电信、江苏沙钢集团、江苏雨润集团、江苏华源、江苏阳光集团、红星•美凯龙、洛阳网通、北京大学工商管理总裁班、中国一拖（拖拉机）、黑龙江双叶家居、中铁四局、海尔、海信、青岛网通、山东日照港集团、山东东营经贸委、山东搏汇、中国石油（长庆油田）、湖北老鬼钓鱼、襄樊笑坤、上海交通大学MBA（“企业家精神” 4天）80余家。
擅长课程
《企业文化》、《经营从心开始》、《经理人的职业素养》、《销售团队建设与市场博弈》、《管理的八大技能》
发表作品
《关于现代企业管理哲学的思考》、《管理创新——青岛通信BBS》、《管理大思路》《是非圈外看分配》、《人性假设的误区》《温州培训市场透视——对话亚美信》，由全国著名大型刊物《经营者》、《管理与财富》自2003年一月号开始不定期刊载。参与编撰《实用证券投资词典》。《企业文化建设系列》之一——《经营从心开始》已经出版发行。
培训特色
颜廷军老师凭借学贯中西的文化背景，深厚的管理学、哲学与文学底蕴和杰出的表现力，举重若轻，深入浅出，微言大意。他的演讲不是“有报天天读”式的东拼西凑，完全脱稿的演讲文采飞扬、神采飞扬，或行云流水，或大气磅礴。掌声与笑声是标点符号，让倾听成为一种高雅的艺术享受！
培训追求
颜廷君先生不屑于虚张声势故弄玄虚，拒绝“拿来主义”，亦反对翻版国粹；主张冲出“理性歧途”的重围，建构人本、简约、实用的企业文化与管理体系。提出培训界不要只满足于呈现“草与花”而要奉献“奶与蜜”；不要满足于盲人摸象、玩弄雕虫小技，需要大视野、大思路、大智慧。
课程分享
在《压力情绪管理与绩效辅导》这节课中，颜廷军老师主要从大学之道、情绪管理、角色认知、领导魅力、知我前程、生存法则、享受过程七大模块进行深度讲解。运用鲜活的案例与实战工作相结合的教学方法，解读如何将工作及生活中的压力情绪转化成实现目标的动力。对于这节课，我所吸收的东西可能还不到十分之一。现在就我所理解的压力课程与各位分享下：
什么是压力？学术界译为应激，一般人称之为压力，有三层含义：
1、使人感到紧张的事件或环境刺激。
2、压力是一种主观心理反映。
3、是人体对需要或伤害侵入的生理反映。
什么是情绪管理？所谓情绪管理就是指一个人在情绪方面的管理能力，相对的也对人的一生造成深远的影响。
大家都知道伍子胥过韶关一夜白头。
伍子胥是楚国大夫伍奢次子。相传楚平王即位，奢任太师。平王因听信费无忌谗言，欲
杀伍奢并令其招回其两个儿子。伍子胥大哥为了救父回国,子胥逃走。楚平王下令画影图形，到处捉拿伍子胥。子胥投奔吴国，路过陈国，东行数日，便到韶关。韶关在两山对峙之间，前面便是大江，形势险要，并有重兵把守，过关真是难于上青天。名医扁鹊弟子东皋公从悬赏令上的图例中认出了伍子胥，他很同情伍子胥的冤屈与遭遇，决定帮助他。便把伍子胥带进自己的居所，好心招待，一连七日，却不谈过关之事。伍子胥实在熬不住，急切地对皋公说“我有大仇要报，度日如年，这几天耽搁在此，就好象死去一样，先生还有什么办法呢？”，东皋公说“我已经为你们筹划了可行的计策，只是要等一个人来才行。”。伍子胥犹豫不决，晚上，寝不能寐：他想告别皋公而去，又担心过不了关，反而惹祸；若是不走，不知还要等多久？如此翻来覆去，其身心如在芒刺之中，卧而复起，绕屋而转，不觉捱到天亮。东皋公一见他，大惊道“你怎么一夜之间，头发全白了？”，伍子胥一照镜子，果然全白了头，不由暗暗叫苦。皋公反而大笑道“我的计策成了！几日前，我已派人请我的朋友皇甫讷来，他跟你长得像，我想让他与你换位，以蒙混过关。你今天头发白了，不用化妆，别人也认不出你来，就更容易过关了”。就这样，在皋公的巧妙安排下，伍子胥便混过了昭关，到了吴国。后成为吴国大夫。
以上故事就是说明压力对人的影响。那么压力究竟会对我们的生活产生多大的影响呢？
首先，工作压力对生理方面的影响。
当某人感到承受压力后，体内首先会增加荷尔蒙的释放，为迎接压力做好准备，主要表现为：汗腺分泌增加，心跳加快，血压增高，血糖上升，肌肉紧张等； 接着人体会积极抵抗，试图消除压力对身体造成的冲击，使其恢复到正常状态；但是，如果压力长时间存在或是压力的作用力持续增强，身体无法适应时，抵抗力就将消耗殆尽，人体的免疫能力开始下降，人们会出现头痛、疲劳、过敏、消化系统紊乱等病态症状。
对企业而言，工作压力的不断加大，员工身体患病就会增多，不仅会导致企业在医疗方面加大开支，而且会使企业生产力大减，或使企业在训练替代员工和招募新员工方面花费更多的资金。
其次，工作压力对心理方面的影响。
长期承受压力的人容易莫名地恐惧、焦虑急躁、情绪低落，无法集中精力。承受持续、过度的压力时，人们一般会产生三种不良心理反应：
（１）消极心理。尽管很努力，但在工作中总是遭受挫折，或总是因出错而受到批评，那么一个人就可能不再努力并对工作漠不关心。如果长期处于消极状态，则很容易患上班恐惧症。
（２）敌视心理。持敌视态度的员工会攻击周围的人。如果员工对管理人员或同事持敌视态度，他们就会给别人出难题，而且对一些小事大发雷霆。对工作造成负绩效。比如，在高速运转的流水线上，操作工人有时会故意使生产线停止运行，以暂时摆脱单调而紧张的工作。
（３）悲观心理。人们在工作中经常遭受挫折时，就会感到伤心，并逐渐变得悲观失望、丧失自信心，不好社交并感到十分孤独，当面对自认为无法承受的强大压力时，甚至会采取自杀等极端办法逃避压力。
再次，工作压力对行为方面的影响。
一是压力对人们日常行为的影响。面对强压， 通常人们的行为反应是失眠、过量饮食或厌食。为减缓压力，许多人会大量吸烟、酗酒或服用镇静药物。然而酗酒除了产生各种健康问题外，还会经常误事，并且导致人际关系高度紧张；至于镇静药物，却容易使人上瘾并产生副作用；
二是压力与员工工作行为的关系。压力与缺勤和离职有一定关系，因为与工作有关的压
力能导致工作不满意感，而缺勤和离职与工作不满意感密切相关；压力还可以导致决策失误，处于高压下的人们会对决策采取拖延或回避的办法。人事匹配就是要求人尽其才，事得其人。员工工作得心应手，工作压力自然不会很大。但管理人员必须要意识到：事实上，人和工作都在不断变化， 人事匹配的状态只能在短期内保持，所以必须进行动态管理。
对于压力的影响，我们该如何面对，如何控制好自己的情绪呢？
我想问大家一个问题，拿起一杯水：“各位认为这杯水有多重？”
有人说200克，也有人说300克。
“是的，它只有200克。那么，你们可以将这杯水端在手中多久？”主持人又问。 很多人都笑了：200克而已，拿多久又会怎么样！
讲师没有笑，他接着说：“拿1分钟，各位一定觉得没问题；拿1小时，可能觉得手酸；拿1天呢？1个星期呢？那可能得叫救护车了。”大家又笑了，不过这回是赞同的笑。
主持人继续说道：“在准确无误的同样重量下，随着我所拿时间的延长，它的重量也在发生变化。其实这杯水很轻，但你拿得越久，就觉得越沉重。这就像把压力放在身上，不管压力是不是很重，时间长了都会觉得越来越无法承担。我们要做的是放下这杯水，休息一会儿后再拿起，只有这样我们才能拿得更久。所以，我们所承担的工作压力就好似这杯水，也应该在适当的时候放下，好好地休息一下，然后再重新拿起来，如此才能承担更久。”
下面就为大家介绍几种压力情绪调试的方法：
1、提高修养：培养宽阔的胸怀，良好的心态，正确的思维方法和提高理性控制的能力。对人要宽容大度，将心比心，不斤斤计较。当遇不平之事时，也应该心平气和，冷静地、不抱成见地让对方明白他的言行之所错，而不应该迅速地做出不恰当的回击。从而剥夺了对方承认错误的机会。
2、情境转移：火儿上来的时候，对那些看不惯的人和事往往越看越气，越看越火，此时不妨来个“三十六计走为上策”迅速离开使你发怒的场合，最好再能和谈得来的朋友一起听听音乐、散散步，你会渐渐地平静下来。
3、宣泄情绪：大家都知道，琴弦调试需要对“度”的把握，琴弦调松了，弹不出好音；调紧了就会绷断。其实我们所承受的压力就好似琴弦，要学会适当的调试。当我们承受的压力过大的时候，要学会宣泄，比如说可以找个地方大哭或大喊一场；或者找人倾诉，把心中的压力情绪全部倾倒出去；再或者去做剧烈的运动，随着汗水的流出，压力也可以得到缓解。
4、心理暗示：心理暗示是通过语言，形象，想象等方式对自身施加影响的心理过程。暗示是一种很普遍的心理现象。它作为一种心理机制伴随着人的心理活动，对人的心理和行为都有着奇妙的作用。心理学认为一个人随时可以通过想象，联想，幻想而自我衍生出正负情绪，比如说：当愤愤不已的情绪即将爆发时，要用意识控制自己，提醒自己应当保持理性，并进行自我暗示：“别发火，发火会伤身体”。 再比如说，在工作或是生活中遇到困难的时候，提醒自己在坚持一下，一定会成功！
5、自我放松训练：放松训练是一种通过肌体的主动放松来增强人对自我情绪的控制能力的有效方法。在这里给大家介绍两种放松训练方式。（1）是配合音乐的自我催眠放松法：音乐作为一种艺术，是人的情绪，感情的一种表现方式，曲调和节奏不同的音乐可以使人产生不同的情绪感受。在受到不良情绪的困扰时，选择一个安静或者是比较舒适的环境，然后全身放松，播放舒缓的音乐，并适当运用想象，放松自己，让自己平和。（2）是瑜伽训练减压放松法：瑜伽的音乐是舒缓的，动作是拉伸的，在配合瑜伽老师的轻柔声音，不仅可以在身体上的到放松，情绪也会随着放松下来得到调整。
6、自我安慰：就是个体遭受挫折后，为了维护自尊，减少焦虑，就找出种种理由为自
己辩解，增加自己行为的合理性和可接受性，以起到减轻心理压力，获得自我安慰的作用。在社会生活中，人们的需要不可能全部获得满足，进行自我安慰可以使人的内心达到平衡。因此，在某种情况下，它不失为一种自我防卫心理的方法。
7、饮食调节：要少吃肉，多吃粗粮、蔬菜和水果。因为肉类使脑中色氨酸减少，大量肉食，会使人越来越烦躁。而保持清淡饮食，心情比较温和。此外，气温超过35℃时，出汗多致使血液黏稠度升高，也会引起人烦躁不安的情绪，多喝水可以起到让血液稀释的作用，让心情平和下来。
8、改换认识角度：压力本身就是一种心理反应，一直钻进牛角尖里，才会让人身心疲惫，无法自拔，很多多时候，我们只要转换一下思考的角度，就会发现柳暗花明又一村
在我们身边，有些人绝顶聪明，智商很高，却一事无成，甚至有人可以说是某一方面的能手，但却无用武之地；相反地，许多智商平庸者，却反而常有令人羡慕的良机、杰出不凡的表现。
为什么呢？最大的原因，就在于情商的不同！一个人若没有情绪智慧，不懂得提高情绪自制力、自我驱使力，也没有同情心和毅力，就可能是个“情商低能儿”。
近年来，情商，逐渐受到了重视，世界500强企业还将EQ测试作为员工招聘、培训、任命的重要参考标准。 这是可口可乐、麦当劳等世界500强等企业，所使用的员工情商测试的模板。
我已经把电子版的测试卷发到大家的电子邮箱里了，有时间的时候做一下，希望通过测试，能对自己的情商有所了解，清楚今后在自我情绪管理方面的方向。
最后我用情绪管理的四句箴言与大家一起分享：
智商高，情商高，春风得意
智商低，情商高，贵人相助
智商高，情商低，怀才不遇
智商低，情商低，一生潦倒。
推荐第10篇：绩效反馈面谈smal原则
绩效评估的目的在于鼓励、帮助员工，实现组织目标，提高员工工作绩效，促进员工发展、提高。作为被评估对象以及工作岗位的不同，员工在绩效评估中常常处于信息劣势，如果没有及时、有效的绩效反馈，员工对组织、主管对自己的期望与帮助无从知晓，无法做出有利于信息双方的合理行为，那么绩效评估就会流于形式，实现组织目标和员工发展就会成为一句空话。
一、绩效反馈中的信息不对称
在实行目标管理(MBO)的组织中，无论是绩效目标的设立还是绩效标准的制定，往往都需要员工的积极参与，使员工的个人目标与部门目标、组织目标在整体上保持一致，通过努力实现个人目标——确保组织目标的达成。在绩效评估流程中，包括360度绩效反馈计划，尽管实行了员工自我评估，但作为被评估对象，员工总是处于不完全信息环境中。员工对岗位职责，个人努力程度，劳动输出的了解是比较完全的，至于主管是否了解员工的实际工作绩效，绩效目标的达成度，绩效评价的结果，员工却无从得知。所以如果没有员工绩效信息的反馈，可以说在实行MBO绩效管理中，员工与主管之间在绩效评估中是存在着信息不对称的情形，以绩效反馈这个时点为分界线，这是绩效考评的事前信息不对称。即使在绩效评估之后进行信息反馈，员工与主管之间对反馈的时间、地点、方式、程序、气氛、内容，甚至反馈出现的和谐与对立、结局等方面，总存在信息不对称的情形。由于劳动分工和专业化程度不同是信息不对称性存在的决定因素，很明显，员工作为被评估对象，作为下属，在信息不均衡分布的环境里，是处于信息劣势的。
根据信息不对称理论，处于信息优势的一方在双方的交往活动中，往往处于控制、主导地位。乍一看，这对于主管加强对员工、下属的控制似乎是有利的。而处于信息劣势的一方——员工由于缺乏对交往活动的认识、信息渠道不畅、获取信息不足，常常会做出非理性的行为选择，破坏与主管达成的绩效契约，妨碍个人目标甚至部门、组织目标的实现。所以无论是事前信息不对称还是绩效反馈中的信息不均衡分布，对于组织管理、提高绩效都是有害的。
为了逐步达成双方的信息对称，提高员工绩效，实现组织目标，在绩效评估末期进行考评沟通或者考评结果的反馈是必不可少的。
二、绩效反馈的有效性条件
在绩效反馈中，主管首先得理解员工工作中的行为及员工对考核结果的反映，可以把握员工需要得到什么样的反馈及自己该反馈什么信息，根据员工关注度的不同，将员工分为三个不同的层次。
第一层次是总体任务过程的层次或称自我层次。在这个层次上，员工关心的问题是：我做的工作怎样能够为组织发展做出贡献，我在组织中的位置是什么，对自己提出了什么样的要求。第二层次是任务动机层次，该层次的员工关心的是他所执行的工作任务本身：这项工作怎么做，有没有更好的办法来完成这项任务。第三层次，即最低层次，是任务学习层次，员工关注工作执行过程中的细节和员工的具体行动，如主管告知一位该层次的秘书接电话的态度有待改进时，她会追问：我哪句话说得不对，你说我该说什么话，我就是这个语气怎么办。
基于员工关注的层次性，反馈干涉理论认为，满足以下五个基本条件，绩效反馈就能够有效提高员工绩效，促进员工的发展：
1．员工的行为调整，取决于对其绩效结果的反馈与期初设定的绩效标准的对比。
2．期初的绩效标准是分为不同层次的，各个员工的实际绩效可以与这些不同层次的绩效标准相比较。
3．员工的注意力是有限的，只有反馈结果与绩效标准的差距才会引起他们的注意并调整其行为。
4．员工的注意力通常被导向某层级的趋中层次。
5．反馈干涉能改变注意力的所在，引导员工向较高层次努力，从而影响其行为。
对于层级越高的员工，对信息反馈的要求高，接受传递的信息就越快，他改变自身行为也就越快，相应地他的关注层次会随之提高。这样的反馈面谈就能产生更令人满意的效果，所以设法提高员工关注的层次，既是绩效反馈面谈的一个重要目标，又是绩效面谈的一个重要结果。
三、反馈面谈的SMART原则
由于组织内存在岗位分工的不同和专业化程度的差异，所以在主管与员工之间存在着信息不对称的情形，为了不断提升员工关注的层级，努力实现组织内评估双方的信息均衡分布，在主管与员工之间进行反馈沟通应该是经常的、及时的，并应该遵循这样一个重要的原则，即SMART原则：
S——Specific。面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。
M----motivate。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。
A ---action。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评
估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。
R ----reason。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。
T——truSt。没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。
四、面谈反馈技巧
在面谈中应把握以下技巧：
1．时间、场所的选择。避开上下班、开会等让人分心的时间段，与员工事先商讨双方都能接受的时间，远离办公室，选择安静、轻松的小会客厅，双方成一定夹角而坐，给员工一种平等、轻松的感觉。实行什么样的开场白，往往取决于谈话的对象与情景，设计一个缓冲带，时间不宜太长，可以先谈谈工作以外的其他事，如共同感兴趣的某一场球赛，上下班挤车的情形，孩子的学习等，拉近距离，消除紧张，再进入主题，“好的开始是成功的一半”。
2．认真倾听员工解释，面谈中主管常犯的错误是喋喋不休，连指责带命令，这样只会使面谈成为只有一个听众的演讲，而没有信息的交流，调查表明即使主管听了员工的谈话也至多只记了对方不足30％的内容，所以主管应尽量撇开自己的偏见，控制情绪，耐心地听取员工讲述并不时地概括或重复对方的谈话内容，鼓励员工继续讲下去，这样往往能更全面地了解员工绩效的实际情况，帮助分析原因，这也是面谈得以成功的重要基础o
3．为了员工更多地表达对绩效的看法，主管应多提一些开放性的问题，激起员工的兴趣，排除戒备心理，慢慢调动员工的主动性。称赞员工多用“你们”、批评时用“我们”，这样的沟通方式很容易让人接受，如“你们九月份开发的项目，顾客非常感兴趣，董事会也注意到了”、“我们对产品的市场调查还不够，只做到了40％”。
4．善于给员工下台阶。面谈中，员工有时已清楚自己做得不好，在主管给出了具体的事例与记录后，却不好意思直接承认错误，主管就不要进一步追问，而应设法为对方挽回面子，可以这么说：“我记得以前这一项你们做得相当棒，这次可能是大意了”，员工会随口说“是啊，是啊”，这样，一方面给员工搭了个“台阶”，使其对主管心存感谢，同时又引导员工承认自己的不足，可谓一举两得。
5．以积极的方式结束面谈。如果面谈中的信任关系出现裂痕，或由于其他意外事情打断，应立即结束面谈，不谈分歧，而肯定员工的工作付出，真诚希望对方工作绩效有提高，并在随后的工作中抽空去鼓励员工，给以应有的关注。如果面谈了顷利实现了信息沟通，主管要尽量采取积极的令人振奋的方式结束，或紧握员工的手，或拍拍对方的肩，语气亲切而诚恳地说：“所有的问题都能解决，真令人高兴”，或“辛苦了，好好干吧”，这可以使面谈更加完美。
不管反馈面谈在什么时间、场所，以何种方式进行，过去的行为已不能改变，而未来的业绩与发展则是努力的目标。面谈反馈应尽量传递给员工鼓励、振奋的信息，使员工摆脱信息劣势，与主管一道以平等、受尊重的心态制定下一个绩效期的发展目标与可行方案，实现组织目标与员工个人发展，这才是绩效反馈面谈的最大成功。
第11篇：绩效反馈有何作用
绩效反馈有何作用？结合案例谈谈应该如何进行反馈面谈？
案例
2007年年底的一个周三下午，安徽合肥高新区某IT公司销售部员工张三被其主管销售部赵经理请到了二楼会议室。张三进门时，看见赵经理正站在窗户边打手机，脸色不大好看。约五分钟后，赵经理匆匆挂了电话说：
“刚接到公司一个客户的电话… …前天人力资源部长找我谈了谈，希望我们销售部能带头实施面谈。我本打算提前通知你，好让你有个思想准备。不过我这几天事情比较多，而且我们平时也常沟通，所以就临时决定今天下午和你聊聊。”
等张三坐下后，赵经理接着说：“其实刚才是蚌埠的李总打来电话，说我们的设备出问题了。他给你打过电话，是吧？”张三一听，顿时紧张起来：“经理，我接到电话后认为他们自己能够解决这个问题的，就没放在心上。”张三心想：这李总肯定向赵经理说我的坏话了！于是变得愈加紧张，脸色也变得很难看。
“不解决客户的问题怎么行呢？现在市场竞争这么激烈，你可不能犯这种低级错误呀！这件事等明天你把它处理好，现在先不谈了。”说着赵经理拿出一张纸，上面有几行手写的字，张三坐在对面没看清楚。赵经理接着说：“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了，根据你的销售业绩，你今年业绩最差。小张呀，做市场是需要头脑的，不是每天都出去跑就能跑到业务的。你看和你一起进公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点儿！”张三从赵经理的目光中先是看到了批评与冷漠，接着又看到了他对小李的欣赏，张三心里感到了刺痛。
“经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。蚌埠、淮南等城市经济落后，产品市场还不成熟，跟江浙地区不能比。为了开拓市场，我可费了很多心血才有这些成绩的。再说了，小李业绩好那是因为… …”张三似乎有满肚子委屈，他还想往下讲却被赵经理打断了。
“小张，你说的客观原因我也能理解，可是我也无能为力，帮不了你啊！再说，你来的比他们晚，他们在江浙那边已经打下了一片市场，有了良好的基础，我总不能把别人做的市场平白无故地交给你啊。你说呢？”赵经理无奈地看着张三说。
“经理，这么说我今年的奖金倒数了？”张三变得沮丧起来。
正在这时销售部的小吴匆匆跑来，让赵经理去办公室接一个电话。赵经理匆匆离去，让张三稍等片刻。于是，张三坐在会议室里，心情忐忑地回味着经理刚才讲过的话。大约过了三分钟，赵经理匆匆回到了会议室坐下来。
“我们刚才谈到哪儿了？”赵经理显然把话头丢了。张三只得提醒他说到自己今年的奖金了。
“小张，眼光要放长远，不能只盯着一时的利益得失。今年业绩不好，以后会好起来的。你还年轻，很有潜力，好好干会干出成绩来的。”赵经理试图鼓励张三。
“我该怎么才能把销售业绩做得更好呢？希望经理你能多帮帮我呀！”张三流露出恳切的眼神。
“做销售要对自己有信心，还要有耐心，慢慢来。想当年我开辟南京市场时，也是花了近一年的时间才有了些成效。那个时候公司规模小，总经理整天带着我们跑市场。现在我们已经有了一定的市场占有率了，公司知名度也有所提高，应该讲现在比我们那时候打市场要容易些了。”
张三本正打算就几个具体的问题请教赵经理时，赵经理的手机突然响了，他看了一眼号码，匆忙对张三说：“我要下班接儿子去了，今天的面谈就到这里吧，以后好好干！”说罢匆匆地离开了会议室，身后留下了一脸困惑的张三… …
分析：
通过上述案例发现这是一个失败的绩效面谈，我认为赵经理主要存在以下几个方面的问题：
1 赵经理没有事先做好面谈准备，让员工感觉到自己不被重视例如。他没有事先通知员工让其做准备，临时决定面谈。而在面谈前他还接听手机并长达五分钟，使面谈受到第一次干扰。在绩效面谈过程中，他没有准备员工绩效记录作为证据，明显是没做准备。当张三提到年终奖时，赵经理却中途回办公室接了一个长达三分钟的电话，而最后赵经理突然响起的手机铃声及其稍后的匆忙离去，充分说明了赵经理没有为此次绩效反馈面谈事先做好时间安排，以及反映他对员工的不重视。而之所以赵经理没有做好此次绩效反馈面谈的准备工作，根源还是他对绩效反馈面谈没有足够的重视。
2绩效考核方法不正确，没有真正做到公平公正，比如理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。蚌埠、淮南等城市经济落后，产品市场还不成熟，跟江浙地区不能比。为了开拓市场，我可费了很多心血才有这些成绩的。再说了，小李业绩好那是因为… …。由于城市的原因产生业绩方面的差异，而赵经理只是通过表面的销售业绩而定位绩效。会导致员工对于绩效考核结果存有争议，会导致员工员工的积极行受到打击，从而影响到公司，等等。
3、只谈下属的缺点不谈优点，不给下属说话的机会。在绩效面谈正式开始之前，赵经理提到了客户来电话的事情，此时的批评让张三的心情变得紧张，情绪也低落了。而这种情绪状态明显不利于稍后进行的面谈。在赵经理的言语当中，明显存在着对张三本人能力的怀疑，但他却没有拿出具有说服力的证据。先是说张三不能犯“低级错误”，接着说出张三“没头脑”，则是赤裸裸的破坏性批评；接下来赵经理又拿同事小李与张三进行对比，犯了面谈的一大忌讳，严重挫伤了张三的自尊心！
4、未能直面问题的核心，提出改进绩效的具体措施。在赵经理告知张三绩效考评结果最差时，张三本打算和赵经理深入探讨他个人销售业绩不佳的深层次原因。尽管张三所述未必完全属实，赵经理还是应该认真对待，仔细听听他的看法。而赵经理却岔开了话题，没有探寻该问题的深层原因。还有一点，赵经理说“我也无能为力，帮不了你”时，事先应该想到这句话对于张三的影响，因为这会让张三感到更加失望以及经理的冷漠。对于员工的疑问没有真正的解决，而是说一些天马行空的事情，这样的鼓励也没有什么作用。
5、面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断，只有这样面谈才能获得更佳的效果。
6、在面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。
7、在面谈结束之后，一定要和员工形成双方认可的备忘录，就面谈结果达成共识，对暂时还有异议没有形成共识的问题，可以和员工约好下次面谈的时间，就专门的问题进行二次面谈。
8、通过引用具体的积极行为和消极行为的事例，确定员工哪方面做得好，在哪方面做的差
绩效反馈的作用：
在整个绩效管理体系中，绩效考核并不是最核心的环节，最核心的环节倒是如何与员工进行有效的绩效反馈。
1使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性 2有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力 3有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 4有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化 5有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效 6有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效
绩效反馈面谈的步骤及注意事项 一 面谈前的准备：
管理者应做的准备：
1.确定一个共同适宜的谈话时间；
2.选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方；3.收集员工资料，准备面谈提纲；
4.通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持。员工应做的准备：
1.回顾自己的绩效行为，对应绩效标准，描述绩效表现，自我评估；2.准备问题，提出疑惑和障碍。
二 开场
需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障自由轻松的交流。预先安排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断分析面谈的氛围。
三 员工自评
简要汇报评估周期的工作完成情况和能力素质提高情况，并对自己评估的分数和依据进行说明。 上级要注意倾听，对不清楚之处及时发问，但不做任何评价。
四 上级评价
业绩评价：指出成绩和不足；能力评价：指出优势和劣势。 根据事先设定的目标衡量标准进行评价；成绩和不足方面要呈现事实依据；先说成绩再说不足。 五 讨论绩效表现
探讨问题产生的原因；记录员工不同意见并及时反馈。从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面；关注绩效标准及相关绩效事实。
六
制定改进计划
探讨问题产生的原因；记录员工不同意见并及时反馈。从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面；关注绩效标准及相关绩效事实。
七
讨论所需支持及员工发展计划
讨论所需要资源和支持；员工谈自己的职业规划或培训需求，及管理的建议；上级给予发展的建议。 不要给予不切实际的承诺；承诺的事情事后一定要兑现。
八 重申下阶段考评内容和目标
确认下阶段的工作目标，阶段成果，目标达成时限。注意目标的可衡量性和可行性。
九 确认评估结果
整理面谈记录并备案；双方签字确认。给员工鼓励并表达谢意。
第12篇：教育培训与绩效辅导专项行动方案
教育培训与绩效辅导专项行动方案
根据公司总体工作部署，按照《省电力公司2011年专项行动工作方案》要求，编制教育培训与绩效辅导专项行动实施方案。
一、编制依据
实施方案依据公司党组《关于认真贯彻落实国家电网公司党组加强员工队伍建设不断提高企业素质重大部署的意见》(*电党组〔2011〕1号)和总经理在公司2011年工作会议上工作报告编制。
二、行动目标
教育培训与绩效辅导专项行动共设置六项二级目标，具体行动目标为： 1．举办*期*个专题管理知识讲座，进一步解放思想、重塑管理理念，推动管理转型，打造学习型、创新型、自律型、和合型本部管理团队；
2．开展全员培训和竞赛调考，提升班组技能水平，组织参加国网公司竞赛调考活动，力争取得综合成绩前*名；
3．编制公司人才发展规划,培养“双师”型人才*人，总量达到*人，在重点专业领域推行首席专家、首席技师制度; 4．建成管理、技能、农电培训中心和*个市公司层面实训基地，做好*个实训室、*个实训基地培训教材建设及验收和评估工作，完成实训基地三年规划建设总结报告，充分发挥三大培训中心和市公司实训基地功能和效益；
5．开展兼职培训师培养、选聘工作，公司、市公司层面分别选聘*名和*名兼职培训师，进一步完善公司、市供电公司两级兼职培训师队伍。
6．树立绩效理念，制定并落实公司绩效经理人管理办法，举办绩效辅导培训班，推动深化完善绩效管理体系，建立以业绩和贡献为导向的薪酬分配制度，选择符合条件单位试点岗位绩效工资制度，健全收入分配与绩效结果挂钩的薪酬正常调整机制。
三、组织机构
为确保教育培训与绩效辅导专项行动顺利实施并取得实效，公司和公司系统各单位分别成立教育培训与绩效辅导项目组和项目部，组建跨部门横向协同、基层单位参与纵向联动的项目实施团队。
（一）项目组。负责审核实施方案，研究工作中重大事项和问题，总体协调和指导教育培训与绩效辅导专项行动。 组 长： 成 员:
（二）项目部。根据本专项行动工作特点，成立5个项目部。
1．本部管理知识讲座项目部。负责制定培训方案和培训计划，组织实施集中培训，督导学员自主学习，做好培训评估和考核评价工作。
项目经理： 项目成员： 项目专责：
2．技能竞赛调考项目部。负责组织编制2011年竞赛调考工作方案，协调、指导各单位开展全员培训、竞赛及普考等工作，组织实施对基层企业抽（调）考、公司层面竞赛以及国网公司项目参赛人员选拔、集中培训等工作，通报竞赛成绩，总结年度竞赛调考工作。
项目经理： 副 经 理：
项目成员： 项目专责：
3．人才发展规划编写和“双师”型人才培养项目部。负责组织开展人才需求调查和现状分析，编写人才发展规划和“双师”型人才培养方案，研究、完善有关配套制度，督导、协调公司系统各单位落实人才培养工作。
项目经理： 副 经 理： 项目成员： 项目专责：
4．绩效辅导项目部。负责制定公司《绩效经理人管理办法》，指导各单位按要求开展绩效辅导和沟通反馈，对绩效辅导开展情况进行考核与评价，撰写绩效辅导开展情况专题报告。
项目经理： 副 经 理： 项目成员： 项目专责：
5．培训资源建设项目部。负责实训基地评估、验收以及建立实训基地运行常态机制。负责统筹安排、组织开展师资培养和教材、软件开发等工作，对各实训基地培训资源建设进行指导、考核、评价，总结培训资源建设工作。撰写公司实训基地三年规划建设专题报告。
项目经理： 副 经 理： 项目成员：
项目专责：
（三）公司系统各单位成立项目组、项目部。各单位成立专门组织机构，加强组织领导，明确行动目标，制定实施细则，负责本单位教育培训与绩效辅导实施推进工作；培训机构成立相应组织机构，落实工作任务，制定培训方案，优化培训资源，负责具体实施培训和竞赛调考项目。
四、实施步骤及工作要求
教育培训与绩效辅导专项行动贯穿2011年全年，涉及教育培训和绩效辅导各方面工作，整体分为三个阶段：
（一）项目启动阶段（2—3月份）
2月，编制行动实施方案，确定行动目标，制定保障措施，层层分解任务，做好行动启动前期准备工作。
2—3月，印发行动实施方案，成立各级组织机构，组建项目管理团队，明确各级管理责任，统一部署行动计划，做好行动计划的广泛动员和宣传发动工作。2011年3月10日前，各单位完成项目组和项目部等相应组织机构组建工作。
3月，广泛开展培训需求调查和现状分析，组织培训机构和各单位编制培训计划和培训方案，开发专题培训项目，合理设置培训内容，确保培训的针对性和实效性。3月底前各单位编制完成行动实施方案，培训机构编制完成培训方案、培训大纲。
（二）全面实施阶段（2—11月份） 1．本部管理知识讲座实施步骤
2月，制订印发本部管理知识讲座培训方案。
2月—11月，组织实施十期集中培训。每期培训前，开展培训需求调查，确定培训重点和方向；每期培训结束后，学员及时完成课程作业，进行效果评估，对学员学习情况进行考核。
11月，开展培训评估、考核评价和培训总结。全年培训结束后，各部门和学员撰写提交《2011年理论学习与实践应用报告》，检验员工知识技能的转化程度和工作行为的改善情况。
2．技能竞赛和调考活动实施步骤
2月，布置2011年竞赛调考工作。印发《2011年培训和竞赛调考项目计划》、《2011年班组全员竞赛调考工作方案》。明确任务，落实责任，协调、安排2011年公司竞赛调考工作。
3月中上旬，编制各竞赛调考项目实施方案。公司印发《落实国家电网公司和公司2011年竞赛调考项目实施方案》。项目部指导各单位3月10日前完成自主实施的竞赛调考项目实施方案编制。
3月中下旬，全面启动2011年竞赛调考工作。组织培训机构和各单位根据国网公司和省公司竞赛调考项目的实施方案，制订竞赛调考项目的具体培训大纲、培训方案和竞赛方案等，3月31日前完成培训大纲、培训方案和竞赛方案编审工作。
3月—10月，全员培训及省公司层面竞赛，组织参加国网公司竞赛。组织开展国网公司竞赛调考5个项目全员培训和省公司层面竞赛，对参加国网公司竞赛选手集中培训，组织好参赛队伍，力争取得优异成绩。
5—11月，基层企业全面开展省公司4个项目、自主实施12个项目的全员培训，组织竞赛、调考、普考，并组织员工参加职业技能鉴定。组织举办省公司*个竞赛项目，并对基层企业自主实施项目进行随机抽考，检验全员培训效果。
3．双师型人才培养实施步骤
3月，开展现状分析和需求调查。制定开展双师技能队伍建设咨询研究项目工作方案，科学分析公司“双师”型人才现状，调研国内外双师型人才建设情况，研究制定进一步推进双师型人才培养计划。
3—4月，研究有关配套制度办法，印发“双师”型人才培养意见。组织研究、制定有关制度办法，加强员工配置与约束管理，进一步规范岗位任职资格，在岗位选聘、专家评选、后备干部梯队建设过程中优先考虑使用“双师”型人才，逐步形成生产一线留住人才的约束机制和吸引人才的激励机制。
3—10月，组织各单位梳理人员情况，开展“双师”型人才培养工作。组织宣贯“双师”型人才培养有关制度办法，指导各单位分析队伍结构，编制“双师”型人才培养方案。通过双师型人才队伍建设，进一步完善员工知识结构，鼓励员工岗位成才，提升一线操作技能，稳定生产一线队伍。对具备双师培养条件的员工，要提供优势培训资源和优先继续教育的机会，在培训时间、培训机会和培训费用上提供支持。
6—11月，组织员工参加职业技能鉴定和专业技术资格评定，开展“双师”型人才评价工作。公司系统各单位要根据本单位“双师”型人才队伍建设目标和员工知识结构情况，有计划地组织员工申报职称评定和参加技能鉴定，积极组织符合培养条件的员工参加国家职业资格考试。制定“双师”型人才评价标准，11月底完成公司系统“双师”型人才评价工作。
4．编制公司人才发展规划实施步骤
2-3月，开展需求调查和现状分析，研究制定规划编制方案和工作进程。认真学习、研究国家和国网公司关于人才培养方面有关精神和要求，组织开展专题研讨和调研，收集基础数据资料，全面分析公司和电网发展对人才培养的需求。
3月，编制规划编写提纲，确定规划框架。起草公司人才培养目标、指导思想和公司人才发展规划整体框架，广泛征求意见，完善规划大纲内容，提交项目组审核。
4—5月，研究、完善公司人才培养、选拔、使用、考核、待遇有关办法和制度，组织开展规划编写工作。立足实际，统筹规划、目标明确、科学合理，增强规划的可操作性和导向性。提高认识，分工协作，积极主动地做好规划协调和配合工作，使规划编制工作按时保质完成。
6月，开展规划论证，形成规划定稿。组织开展研讨和咨询，广泛征求意见，修改、完善内容，提交项目组审核，形成公司人才发展规划定稿。
7—8月，做好公司人才发展规划宣贯工作，指导公司系统各单位编制本企业人才发展规划。通过培训和绩效辅导，组织宣传和贯彻公司人才发展规划，各单位结合实际，细化人才培养目标，制定具体措施，落实各项任务，做好规划衔接工作。
4—11月，修改完善专家评聘办法，在公司重点专业逐步推行首席专家、首席技师制度。
5．全面推行绩效经理人制度实施步骤
2—3月，研究制定《省电力公司绩效经理人管理办法》，各单位按要求制定实施细则。印发《省电力公司全面深化和优化绩效管理工作意见》，各单位按要求制定落实工作方案，积极宣传卓越绩效评价准则理念，完善绩效管理体系。
4—5月，举办1期绩效内训师培训班和3期绩效经理人培训班，各单位须从原有内训师中选送1名优秀人员和3-5名主要部门的负责人参加培训。完善县级供电企业业绩考核办法，统一规范业绩考核指标体系和评价标准，规范县级供电企业负责人薪酬管理。
5—6月，各单位内训师对本单位绩效经理人进行绩效辅导轮训，并对绩效辅导的技能技巧进行指导。
7—11月，选择符合条件单位试点岗位绩效工资制度，完善以绩效和贡献为导向的薪酬分配制度，健全收入分配与绩效结果挂钩的薪酬正常调整机制。
7—11月，公司组织相关绩效管理专家，对各单位绩效辅导情况进行指导、检查。各单位应对绩效辅导的开展情况进行跟踪指导，落实绩效辅导和沟通反馈机制，实现过程管控，年末提交绩效辅导开展情况的专题报告。
6．加强培训资源建设实施步骤
2—3月,完成第一批实训基地配套教材编审任务。各主编单位要落实主编负责制，按照教材编写进度要求，组织编写组按时完成教材编写、修改完善和内部审定等工作。公司组织有关专业专家对第一批教材进行审定，并将配套教材编写工作列为实训基地验收、评估内容。
6—7月，公司集中举办兼职培训师培训，结合现场培训工作特点，组织培训机构开发培训项目，采取灵活多样的培训手段，提高培训的质量和效果。
4—10月，按照公司实训基地管理办法和验收标准、评估细则，完成实训基地建设完工项目验收、评估,总结实训基地三年规划建设工作，提交公司实训基地建设总结报告。
5—11月，进一步完善有关制度、办法，鼓励、吸引专家人才担任兼职培训任务。指导各单位通过培养、选聘，建立企业兼职培训师队伍，并从各单位兼职培训师资库中选聘一批优秀兼职培训师，补充、完善公司兼职培训师资库，建立公司层面主要专业兼职培训师队伍。
（三）总结提高阶段（11—12月）
1．对行动进行综合评估，提出改进措施，不断丰富行动内涵。通过培训评估、抽考调考、竞赛成绩等对各项工作进行分析，发现问题，改进不足，适时动态调整，确保行动取得实效。 2．对行动进行统一考评，树立先进典型，发挥示范带动作用。按照公司专项行动考核办法，加强对行动效果的考核评价，根据考核结果，进行表彰奖励。
3．对行动进行全面总结，巩固经验成果，形成常态工作机制。认真总结管理经验，交流工作体会，整理提炼典型经验，创新管理方式，建立教育培训和绩效辅导长效机制。
五、保障措施
1．落实工作责任，建立制度保障。制定行动方案，分解工作任务，明确分级目标，规范管理流程，建立行动台账。制定各级项目部工作要求和标准，建立完善的专项行动工作制度、责任制度，构建完善的制度体系。
2．建立通报制度，确保工作进度。建立项目组月例会制度，实施月度跟踪、季度分析、半年调控、全年总结的动态管理。定期统计分析工作，及时掌握工作情况，控制环节进度节点，沟通解决存在问题，构建完善的上下情况通报制度。
3．加强调研学习，提高团队素质。各项目部要加强工作调研和项目管理知识学习，加强团队建设，创新工作方式，提升项目管理水平。
4．加强经费管理，提供资金保证。各单位要按规定提取培训教育经费，将行动项目纳入2011年度综合计划管理，做好行动经费安排，确保各项工作顺利开展。
5．加强监督辅导，保证工作质量。组建各专业管理专家团队，加强项目管理知识专题培训、学习和绩效辅导，开展检查咨询，对各单位行动开展进行指导和监督检查,保证各专项行动的有效实施。
6．强化考核检查，确保取得实效。紧扣公司2011年工作目标和任务，按照行动进度和关键节点，加强过程管控，对不能按要求、不按进度开展工作的单位进行通报。
第13篇：成功组织高效绩效反馈面谈
成功组织高效绩效反馈面谈
绩效管理是管理者和员工之间的持续沟通的过程，该过程从绩效计划开始一直到绩效反馈面谈都在进行，尤其是考核结束后的结果反馈至关重要，管理者要通过这个过程将员工的考核结果告诉他们，并指出员工在上一绩效周期内存在的不足，提出建设性的改进建议，帮助员工制定绩效改进计划。 绩效反馈面谈是绩效考评中至关重要的一个环节，其重要程度甚至超过了绩效考评的本身。绩效考评的结果是拿来用的，而不是拿来存档的，而没有反馈就根本谈不上使用。没有反馈的绩效考评起不到任何作用。
没有绩效反馈，员工就无法知道自己工作是否得到了上级领导的认可，就会乱加猜测，疑神疑鬼，影响工作情绪；没有绩效反馈，经理就无法知道绩效考评是否真正起到了作用，对继续进行下一次绩效考评没有信心；没有绩效反馈经理就不能有的放矢地指出员工的不足，更无法给员工提供建设性的改进意见，最终将使员工的进步受到限制，管理水平将无法得到有效的提高。
由于种种无法言明的原因，各级经理和主管们在绩效反馈面前都选择了回避，对绩效反馈避而不谈，考评结束之后就将考评结果束之高阁，使绩效考评沦为填表游戏，成为形式主义的代名词。
实际上，我们能否真正回避绩效反馈呢？是否经理不组织反馈，员工就不关心了，就可以安心工作了呢？答案是否定的。
绩效考评结束后的一段时间内，员工的心情都不会平静，那些担心绩效考评结果会对自己不利的员工将坐卧难安，因为他们不敢确定绩效考评的结果对他们会意味着什么？是被降职、减薪还是被解雇？这些与员工切身利益密切相关的问题在没有答案之前肯定会给员工的心理造成严重的负担，降低员工的工作效率，这种情绪蔓延开来更会严重影响员工的士气。
如果真是这样，那么我们的绩效考评的作用将受到严重的质疑，绩效考评到底是为了提高员工绩效还是降低员工绩效？如果是为了提高员工绩效，那么我们为什么不能和员工平等地坐在一起，将员工的绩效考评结果反馈给员工呢？
可见，组织一次成功的绩效反馈面谈将对绩效考评起到积极的促进作用，使之真正发挥作用，达到我们所要达到的目的。那么，怎么才算是成功的绩效面谈呢？以下几个方面需要特别注意： 做好充分准备
做任何一项工作事前都需要做好充分的准备，否则，你将难以驾驭整个局面，绩效反馈尤其如此。绩效反馈不但要做好准备，而且要做好充分的准备，你要事前做好演练，针对每个员工的绩效考评结果，结合员工的特点，事前要预料到员工可能会对哪些内容有疑问，哪些内容需要向员工做特别的澄清说明，只有每项内容都准备充分了，你才能更好地驾驭整个面谈的局面，使之朝积极的方向发展，而不是陷入尴尬的僵局或面红耳赤的争吵，僵局和争吵都会损坏你和员工的关系，不利于以后的工作安排。 我们事前要收集以下资料：
1、目标管理卡
当初与员工一起制订的绩效管理目标，可能是目标管理卡，也可能是绩效计划，这是当初你和员工共同的承诺，是你们共识的结果，也是绩效管理整个过程的重要依托，直到绩效反馈，它依然是重要的信息来源。所以一定要再一次把绩效管理目标拿出来，作为你们谈话的重要内容，以备随时参阅。
2、职位说明书
职位说明书作为人力资源管理最基础和最重要的文件当然是绩效面谈的内容之一。管理活动是个动态的过程，员工的工作有可能在过程当中发生改变，可能增加一些当初制订绩效目标时所未能预料的内容，也有可能一些目标因为一些原因没能组织实施，那么，这个时候，职位说明书作为重要补充将发挥重要作用。所以，员工的职位说明书也一定要置于案头以备查阅。
3、绩效考评表
绩效考评表自不待说，你要把它拿出来等着员工签字认可呢！
4.员工的绩效档案
所谓绩效档案，就是你在平时的管理活动中，在跟踪员工绩效目标的时候所观察和记录的内容，这些东西是你做绩效评价的重要辅助资料，是造成事实的证据，你当然要拿出来。这个工作可能是一些管理者的薄弱环节，平时只忙于事务，可能无暇收集这些资料，也有可能根本就忽视了这个环节，如果你到现在还没有开始收集员工的绩效资料，没有建立员工绩效档案的话，那你要开始做这个工作了，否则到时你无法向员工解释你的考评结论，员工也不会认可你的结论，那么你们肯定会陷入尴尬的僵局或面红耳赤的争吵。
5、安排面谈计划
通常一个经理有若干个下属，你不可能同时面对一群人来面谈，你只能一个一个单对单地面谈。所以你必须有一个统筹的安排，根据自己的工作安排，与员工进行适当的沟通之后，拟订一个行之有效的面谈计划，并将计划告诉员工，让员工有一个心理和行动上的准备。
6、让员工做好准备
只有经理本人做准备是不行的，面谈是经理和员工两个人共同完成的工作，只有双方都做了充分的准备，面谈的成功才成为可能。所以，在面谈计划下发的同时也要将面谈的重要性告知员工，让员工做好充分的准备。
注意面谈方式
准备工作固然重要，但相对来说，面谈的过程更加重要。所以，我们一定要在面谈过程中注意方式、方法，使面谈在融洽的气氛中进行，在愉快的告别中结束，真正起到帮助员工提高的目的，而不要演变成批斗会、辩论场。通常一个员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优秀值得鼓励的地方，也有表现不足需要加以改进之处，所以我们的反馈也应该从正反两个方面着手，既要鼓励员工发扬优点，也要鞭策员工改进不足。
对于正面反馈，这里有三点要特别注意：
1、真诚
真诚是面谈的心理基础，不可过于谦逊，更不可夸大其词。要让员工真实地感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系。只要这样，员工才会把你的表扬当成
激励，在以后的工作中更加卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。
2、具体
在表扬和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事有针对性地具体地提出你的表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事。比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意。”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，受到了赏识，相比较，后面的话可能对小王更有激励作用。
3、建设性
正面的反馈要让员工知道他的表现达到或超过了经理的期望，让员工知道他通过他的表现得到了经理的认可，要强化员工的正面表现，使之在以后的工作中不断发扬，继续作出更优秀的表现。同时，要给员工提出一些建设性的改进意见，以帮助员工获得更大提高和改进。
对于反面的反馈，要注意以下几点：
1、具体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作判断。你不能因为员工的某一点不足，就做出员工如何如何不行之类的感性判断。这里，对事不对人，描述而不判断应该作为重要的原则加以特别注意。
2、要客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。你只要客观准确地描述了员工的行为所带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在，所以，在这个时候不要对员工多加指责，指责只能僵化你与员工之间的关系，对面谈结果无益。
3、从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法。听员工怎么看待问题，而不是一直喋喋不休地教导。
4、与员工探讨下一步的改进措施。与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面内容。 实施反馈面谈
在上述准备工作做好后，我们就可以进行反馈面谈。面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断。在面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。
在面谈结束之后，一定要和员工形成双方认可的备忘录，就面谈结果达成共识，对暂时还有异议没有形成共识的问题，可以和员工约好下次面谈的时间，就专门的问题进行二次面谈。
这样几个步骤下来，我们就可以对面谈有所把握，更加职业化地组织高效的绩效反馈面谈了。 到时，绩效反馈面谈将不再是个头疼的工作！
核心提示：
绩效反馈并不是让员工签字就可以的，而要通过面对面的沟通，与员工做真诚的交流，对员工绩效中表现好的方面和不好的方面都做充分的沟通，对好的表现加以肯定，对不好的表现提出具体的改进建议。这里要注意的是，通常很多管理者并愿意做这个工作，会以各种形式逃避责任，比如直接让员
工在考核结果上签字，把结果交到人力资源部，把面谈的过程省略掉。所以，人力资源部应加强对这个工作的检查和监控，要求直线管理者提供面谈记录，最好能亲自参与有关部门的面谈，以便于及时发现问题及时总结。
绩效面谈是管理者和员工之间的一个交流机会，是双方探讨成功的场所，不要演变成批斗会，使自己站到员工的对立面。为做到这一点，管理者应掌握相关的面谈技巧，与员工明确面谈的目的，将面谈的基调建立在帮助员工改善绩效的基础上。
绩效面谈要在一定的原则下进行，这些原则包括：
1、建立并维持彼此信赖，
2、清楚地说明面谈的目的，
3、在平等立场上进行商讨，
4、倾听并鼓励部属讲话，
5、不要与他人做比较，
6、重点在绩效而非性格，
7、重点在未来而非过去，
8、优点与缺点并重，
9、勿将考核与工资混为一谈，
10、以积极的方式结束面谈。
为保证绩效面谈高效开展，管理者必须时刻遵守上述原则。
汉堡原理和BEST法则是绩效反馈的两个重要技巧，由于很多专业书籍都已经做过介绍，本书不再赘述。
第14篇：运用360°绩效反馈计划改善绩效
运用360°绩效反馈计划改善绩效
字号: 小 中 大 | 打印 发布: 2003-12-08 16:00 作者: 方振邦 来源: 《中国人力资源开发》 查
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360°绩效反馈计划自90年代以来迅速为国际上的许多企业所采用，其中几乎包括所有财富500强中的著名企业，如美国电报电话公司、通用电气公司、IBM公司、壳牌石油公司等等。由于许多企业都将自己所取得的良好业绩以及组织目标的达成归功于这种全新的反馈过程，所以360°绩效反馈计划的概念也很快传人中国并且在一些较为先进的企业中开始试行。然而，我们注意到，由于对这种反馈计划本身的动机、原理及其运作要求不了解，我国的许多企业在实践过程中在很多方面都走人了误区，结果没有从这种绩效反馈计划中获得应有的收益。本文拟就360°绩效反馈计划兴起的背景、常见误区及其相应的操作要点进行探讨，以图为中国企业有效地运用这种新的绩效改善工具来达成企业目标提供一定的借鉴和帮助。
一、360°绩效反馈计划兴起的背景 所谓360°绩效反馈计划就是指帮助一个组织的成员(主要是管理人员)从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程，这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈；来自下属的自下而上的反馈；来自平级同事的反馈；来自内部的本人反馈；以及来自企业外部的客户和供应商的反馈。当然，这种反馈通常大多是以匿名的形式提供的。这种绩效反馈过程与传统的绩效反馈和评价方法不同，它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的所有主体(其中也包括员工本人)作为对员工绩效的不同方面提供反馈的信息来源。 360°绩效反馈计划在国际企业界兴起并很快普及的最主要原因是全球化竞争所带来的压力和企业经营环境的变化。20世纪80年代以来，国际上的许多企业为了适应全球化竞争的需要，都不得不抛弃老的产品和服务并源源不断地创造出新的产品和服务来满足消费者不断变化的需求。在这种情况下，企业重组就成为不可避免的一种趋势，老的官僚化层级式组织被扁平化的组织所取代。这种风险越来越高的经营环境以及企业经营战略的调整和组织结构的变化对企业提出两个方面的挑战，一是企业管理者必须具备更高的素质，更为全面地开发自身的管理能力，二是要求企业必须鼓励普通员工(有时甚至包括外部客户和供应商)对管理过程的积极参与。而360°绩效反馈计划本身恰恰既是一个相关群体共同参与的过程，同时也是一个帮助管理人员开发技能的过程。 首先，许多管理者过去一直都没有能够获得关于个人绩效的全面而诚实的反馈，所以很难形成对自己的准确认知。而在把来自他人的匿名反馈与管理者个人的自我评价放到一起来对比的时候，管理者可能就会形成一个关于其本人的优点和缺点的更为现实的全面图景。如果绩效反馈中所反映出来的缺点是管理者过去没有意识到的，那么，反馈无疑会促进管理者的行为改变，尤其是当这种变化是受到组织鼓励和支持的时候。其次，360°绩效反馈计划的最终作用在于组织变革和组织改善。如果一家企业能够通过正规的360°绩效反馈或者自下而上的反馈来强化管理者的自我意识，那么它的企业文化就会变得更加富有参与性，从而能够更为迅速地针对内部和外部客户的需要来作出反应。而这最终会导致信任水平的提高以及加强管理者和他们身边的人所进行的沟通，减少员工的抱怨和不满，提高客户满意度以及培养团队合作精神。
二、执行360°绩效反馈计划时常见的误区 然而，许多企业在力图获取360°绩效反馈过程所可能带来的收益的时候，往往存在一些理念上以及实际操作方面的误区，从而妨碍360°绩效反馈这种新的绩效改善工具对于企业管理过程所能够发生的作用。一些研究揭示出，尽管360°绩效反馈计划在企业界是非常普遍的，但是真正能够从中获得绩效改善收益的企业却并不是很多，一项针对600家企业的360°绩效反馈计划所进行的调查研究发现，只有三分之一的企业报告说自己通过这一计划的执行获得了绩效改善的效果，另外三分之一说对绩效改善没有什么影响，而最后的三分之一则报告说这种绩效反馈计划反而对企业的绩效改善产生了负面的影响。因此，有效发挥360°绩效反馈计划的绩效改善效应确实不像它初看上去时那么易如反掌。事实上，企业在以下几个方面的失误是造成该计划在执行过程中失效的最主要原因： 1．简单地将360°绩效反馈计划等同于传统的绩效评价。许多企业想当然地认为360°绩效反馈计划其实就是绩效评价计划，把它当成是企业用来确定员工贡献以及为绩效加薪和晋升等人力资源决策提供信息的一个过程。所以在实践中只是简单地把通过360°绩效反馈过程所搜集到的信息与管理者或员工的奖惩或者晋升等联系在一起，而不是将未采的绩效改善作为它的一个主要关注点，结果造成提供绩效反馈的人为了影响绩效评价结果而故意提供虚假信息。一些研究表明，当绩效等级完全被用于评价目的而不是开发目的的时候，有些评价者会故意改变他们的评价等级。此外，员工们可能会消极对待甚至抵制这一计划。如在自下而上提供绩效反馈信息的情况下，上下级之间可能会在暗地里或者是明面上做交易，上级可能会给下级一个较高的评价，以换取下级对自己的较好评价。 2．许多企业的360°绩效反馈计划是在忽略企业战略背景的前提下付诸实施的，从而没有将注意力集中在如何通过这种新的绩效改善工具帮助企业谋取竞争优势方面。由于360°绩效反馈计划对传统的垂直型绩效评价体系的改变在程度上可以是各种各样的，既可以是稍微有些变化，也可以演变成一种能够搜集、分析和发布关于管理人员、专业技术人员甚至从事团队工作的一般员工的行为信息的非常复杂的信息反馈系统。因此，在忽视企业战略背景之下所作出的绩效反馈计划选择很可能对企业的绩效改善没有太大帮助。这就是为什么有些企业尽管采取了非常复杂因而执行成本很高的360°绩效反馈计划，但是收益却很小的原因。 3．许多企业在采用360°绩效反馈计划的时候没有清晰地界定该计划的目的及其执行细节。结果造成获得了绩效反馈的员工往往在没有得到正确培训和指导的情况下，不得不自己去处理个人所获得的绩效反馈结果，从而导致在该过程结束之后并没有制订出绩效改善目标和行动方案。这样，360°绩效反馈计划对于企业绩效改善最有价值的部分就在有意无意之间被抛弃了，其实际执行效果也就可想而知了。 4．一些企业在推行360°绩效反馈计划的时候将其当作管理层的一种单方面措施来推行，没有通过沟通或者培训告知组织成员这种绩效反馈过程的宗旨和用意，以及它与组织的发展战略以及员工个人的职业发展之间的联系，结果造成管理人员和普通员工对于这种管理方式的误解。比如管理人员认为它纯粹是在浪费自己的时间和精力，耽误自己的正常工作；普通员工则认为它是管理层玩弄的新花招，是唬弄工人的所谓参与管理的表面文章；很多人担心提供诚实的反馈信息会遭到报复，不如走中庸之道，明哲保身等等。结果导致操作过程中产生信息失真问题或者整个计划流于形式。
三、对我国企业有效推行360°绩效反馈计划的建议 1．正确理解360°绩效反馈的价值。企业必须清楚地知道，尽管从理论上来说，将360°绩效反馈计划作为正式绩效评价计划的一种扩展是有其合理性的--因为一位需要对自己所获得的绩效评价结果直接负责的人会更有动力去根据所获得的反馈来采取行动，以谋取绩效的改善。但是，360°绩效反馈计划最重要价值在于开发，而不是评价，并且其最初也并不是专门为绩效评价而设计的，它更为强调这种绩效反馈过程所能够起到的开发作用，而不是传统的那种绩效评价作用，因此如果简单地将360°绩效反馈计划设计成评价性质的，而不考虑在将这种新反馈过程融人绩效评价过程之中时需要具备的其他条件，尤其是忽视强化它的开发作用，那么这种计划本身固有的一些潜在收益就有可能会丧失。所以企业在将360°反馈运用到绩效评价过程之中的时候必须小心谨慎。 2．将360°绩效反馈与本企业的发展战略、文化等结合起来，而不是仅仅因其流行就去模仿。许多企业并没有真正了解360°绩效反馈对于本企业到底能够发挥何种作用及其操作的环境要求，就仅仅因其流行而简单地假设在其他企业取得成功的360°绩效反馈计划可以简单地移植到本企业中来。而事实上，这种新的绩效改善工具本身很可能会成为一把双刃利剑，因为它对企业的文化、价值观、管理理念等有着相应的要求，比如员工的高度参与感、在企业内部的上下级之间和同级之间存在较高程度的相互信任关系等等。如果企业中不存在这样的一种氛围或者组织文化，360°绩效反馈计划不仅不能取得应有的效果，反而有可能会对企业现有的组织文化产生冲击，而这一点有时是企业所不愿意看到的。另外，即使企业文化、价值观和管理理念为360°绩效反馈的实施提供了良好的土壤，企业还必须注意两个问题，一是清醒地意识到本企业的发展战略与其他企业存在何种差异，从而从总体上了解360°绩效反馈如何有利于自己实现本企业的战略目标；二是做好详细的规划，因为360°绩效反馈计划的有效性需要有许多具体的条件和操作规范来保证，如果在执行过程中不能仔细、周到地安排好每一个环节的操作细节，那么最终的结果很可能是会差强人意的。 3．明确预期目标并且运用相应的评价指标来对其实际效果进行评价。企业在采用360°绩效反馈计划的时候必须首先清楚地界定出自己到底准备从这种绩效改善计划中获得哪些收益或者达到哪些目标。比如员工工作行为的改善、工作绩效的好坏、员工的满意度、缺勤率、流动率、客户满意度等等。然后在实施之后还要设定一个具体的时间表来对该计划达成上述目标的情况进行评价，在未能达成既定目标的情况下，企业需要反思在哪些方面可能存在问题，以谋求改善。 4．选取正确的衡量指标。企业所要衡量(作为报酬支付依据)的对象是什么，是推动员工行为的重要力量。即使是在360°绩效反馈不被用于绩效评价而被严格用于开发目的的情况下，被评价人也会对自己的行为进行修正以求获得更高的评价等级。比如，在实际工作中，一些企业的管理人员经常会很频繁地被客户从办公室里叫出去，或者必须在打电话或接电话上花费大量的时间，这就使得这些管理人员与员工接触的时间受到影响。如果这种客户导向型的行为不是360°绩效反馈的标准之一而与员工的接触程度却是，那么客户导向型的行为会随着时间的流逝而越来越不受重视，代之而起的是与员工的频繁接触。这样，上下级之间的关系确实会有所改善，但是这种改善却很可能付出牺牲企业终极利益的代价。由此不难看出，衡量指标选取不当或不够全面很可能会导致评价者的注意力被那些与企业最终目标无关的工作引开。因此，企业在360°绩效反馈中所要衡量的内容必须反映出自己最为重视的那些行为，并且这些行为与组织目标的实现是紧密联系的。 5．对评价者进行培训。几乎所有的360°绩效反馈工具都依赖评价的尺度。而研究表明，评价者即使是无意歪曲评价结果，也有可能在绩效反馈的过程中犯各种类型的错误，比如宽大或严格误差、同类人误差、居中趋势误差、近因误差、晕轮误差等等。因此，企业在执行360°绩效反馈计划的时候需要对评价者进行培训，教会他们如何填写反馈表格以及如何有意识地避免各种主观误差。此外，企业还应当通过指导和培训让评价者了解组织对于某个角色的期望素质或能力模型。这一点对于360°绩效反馈计划来说特别重要，因为不同的人对于自己所要评价的工作本身的了解程度和看法常常并不一样。所以，在培训中，评价者需要了解被评价者所扮演的角色及其所承担的责任，并且就被评价对象形成一种具有参照作用的共同框架。 6．注重操作细节和实施步骤的推进。首先是就360°绩效反馈计划与全体管理者和员工进行细致的沟通，因为只有在评价者认同组织目标并且理解了360°绩效反馈的作用的时候，人们才会有动力正确地去使用它。其次是在大家不熟悉360°绩效反馈计划的时候，最好是先将其用于开发目的，让管理者和其他人对于这一过程感到舒服和适应。一旦员工们看到自己所提供的绩效反馈不大可能得到对自己不利的反应，管理者们也看到这些信息对自己也确实是非常有帮助的。那么，他们对于将360°绩效反馈运用到绩效评价过程之中就不会那么担心了。这样，大家就会逐渐地认可和接受这种绩效改善工具。最后，除了上级对下级的评价之外，其他几种类型的评价最好是采取匿名的方式，因为研究表明，在匿名评价的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。当然，如果公司内部的文化氛围很好，组织成员之间存在高度信任的关系，并且反馈的结果主要是运用在开发方面，那么在评价者和被评价者之间往往也可以在匿名评价完成之后，在一个中立方或专家的主持下进行面对面的沟通。
第15篇：绩效反馈怎样做才有效
绩效反馈怎样做才有效
现如今，回顾很多企业实施绩效考核的结果，并没有对推进企业运作效率、有效地员工激励等方面做出多少贡献。有些考核反而被员工看作是没事找事，企业管理人员在执行过程中更是举步维艰，视之如噩梦。难道绩效考核就错误了吗？当然不是，绩效考核的本身是为了更加规范员工的管理，对于员工激励也是有所帮助的，可见，绩效考核在落地的过程中出现了问题，那么如何才能实施有效的绩效考核就成为企业管理者关心的重点。此时，绩效考核如何才能有效就成为我们现在目前最需要解决的问题。
一、企业绩效考核中普遍存在的问题
1、绩效考核指标的设置存在偏差
我们可以简单理解为考核指标体系没有形成统一关联、方向一致的目标与指标链，指标与指标之间缺乏相互关联的逻辑支持。由此出现了考核体系下设的各级指标与最终所要求的绩效目标不相同。在实际操作过程中，有些工作无法完全量化，导致考核者不能准确评估。对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许多企业考虑得并不周到，缺乏定量判断，定性判断多。比如就工作态度来说，什么样的工作态度可以称作是“好的”，什么样的工作态度可以称作“一般”，不同的人会有很不一样的看法。与此同时，考核只注重指标、任务的完成，而忽视了基础管理、服务工作，与企业实际结合不紧密，操作性、实效性不强，无法从深层次上发挥激励的效能，甚至会使员工产生抵触情绪。
2、绩效考核标准不清晰,主观性太强
考核标准应该根据员工的工作职能设定；应该建立在工作分析的基础之上，确保绩效评价标准是与工作密切相关的；应该设定合理且具有挑战性的目标。绩效评价标准不严谨，就无法得到客观的绩效评价结果，而只能得出一种主观的印象和感觉。比如，有的评价者非常严厉，而有的评价者则非常宽松；一些员工水平一般，却得到很高的评价等级，这就很不公平。
3、绩效考核流程设置出现问题，沟通不完善
企业在开展绩效考核工作时，经常把重点放在成绩的统计、填表、公布等浅表层上，而对于绩效考核到底考什么、起什么作用并没有详实的调查研究，也没有向员工宣传、沟通到位。有些企业即使查出的问题，也没有建立绩效考核档案，仅仅是通报、整改，没有形成有效地反馈机制。考核结束后，没有及时与被考核者沟通联系，分析问题，查找原因，共同制定改进措施，导致单位领导不知道员工在想什么、员工不理解领导为什么这样要求，没有形
成自下而上的问题反馈机制和自上而下的问题解决机制，执行力大打折扣。同时，由于绩效考核一般到月底或年底兑现，只关注考核结果，事后管理，而忽视了对过程的管理，使绩效考核流于形式。
4、绩效考核评价体系并没有真正的建立
从上述绩效管理流程的分析中我们看出，绩效考核仅停留在考核层面上，没有形成一个完整的绩效评价和应用管理体系，在结果应用上仅仅是与部门和员工个人的收入分配挂钩，绩效分析、激励改善、结果应用等工作做得不到位，未抓住绩效管理的根本，绩效考核管理的可行性、科学性、实效性等无法评价，导致绩效考核“做到怎样就是怎样”，毫无目标和改进措施，企业的人力资源管理和改革也缺乏数据、素材上的支持。
二、提高绩效考核有效性建议
改善绩效考核管理体系，是企业保持健康、快速发展的迫切需要。对此，必须在实践中不断创新思路，查找考核难点，以务实、客观、公正的态度分析解决问题，努力研究制定适合各部门以及各个不同岗位的绩效考核体系，最大限度的发挥绩效考核的作用，不断提高员工工作积极性，以此来确保企业项目的顺利完成。
通过上文对存在问题的分析，我认为可以从下面几个方面分阶段着手，改善企业的绩效管理。
1、绩效前馈控制
(1)树立绩效管理的思想，明确绩效考核的目的。现代管理理论认为，考核是对管理过程的一种控制，其核心管理目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，并通过对结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩。同时，考核的结果还可以用于确定员工的培训、晋升、奖惩和薪酬。主管了解绩效考核的目的有助于绩效考核的顺利开展；员工了解绩效考核的目的可以消除自身的恐惧感，对未来的发展有一个明确的规划。
(2)在设计绩效目标和拟订绩效计划时，应以企业战略为导向，以完成组织的任务为绩效管理的目标，建议可以从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准。如联想台式机事业部据此将所有费用细分为六块，并落实到一个最直接的部门，把任务分解到每个部门，成为最直接的部门考核指标。
(3)科学设置绩效考核的指标，注重质与量的平衡。绩效考核需要全体员工共同参与的活动需要充分考虑员工利益和承受能力，建立一套科学有效的考核指标体系，杜绝同一化、公式化，追求个性化、实效性。要对员工岗位、工作能力等进行有效分析，将定量考核指标
与定性考核指标、年度目标与月、季度目标有机结合起来，加强部门、员工沟通，合理确定各部门、各岗位的绩效考核指标。坚持“量化与质化”并举，对工作绩效可以用数字衡量的，尽量进行量化，并减少在绩效考核中所占的分值比重，而对企业基础管理、优质服务、团队合作、客户关系维护等不能量化或很难量化的基础工作，则应从定性上下功夫，在保持稳定性的基础上，灵活调整考核指标，增加基础工作的考核分值比重，使考核工作着眼于基层基础，利于夯实根基，推动企业各项基础管理工作上水平。
2、绩效过程控制
（1）选择正确的考核方法和时间
开展绩效考核的方法有许多种，但每种方法都有其优点和不足，在选用的时候要根据考核的目的、对象成本等具体情况，选择最合适有效的方法。比如强制分布法可以避免趋宽、趋中、趋严等偏差的出现，是被考核者“对号入座”，鼓励先进，激励先进。又如360度全方位绩效考核体系分别考核了员工的任务绩效、周边绩效，其结果更加客观和公平；可以引导员工加强上下级之间、同级之间、内外部之间的沟通，促进组织的和谐健康发展。量化评价的考核方法的成本通常要高于定性评价的方法，淡定性评价又会因为信息传递过程中的失真较大而增加管理运作成本和组织成本。绩效考核的成本跟企业规模的大小也有一定的关联。
考核时间要根据不同的工作性质制定，特别是两次考核之间的间隔应当适当，既不宜过长，也不宜过短。就销售部员工的绩效考核来说，考核周期一般有周考核、月度考核、季度考核、年度考核。多数工作的考核周期为一年一次。 （2）加强对考核者的培训
由于不同考核者在理解力、观察力、判断力以及个性倾向等方面存在着一定的差异，因此，在考核方案的实施过程中，人力资源部必须对企业中主要的考核者进行认真培训，使其深刻了解整个考核方案。对考核者的培训，主要包括以下四个方面：
第一，组织考核者认真学习绩效考核的内容及各项考核标准
在这一过程中，不仅要让考核者从字面上了解考核内容和评分标准，还要保证考核者深刻理解考核指标的设计思想，以及每个考核指标的的具体含义。
第二，列举出典型的考核错误
在考核培训中，人人力资源部必须向考核者强调考核中常见的一些典型错误，例如过宽、过严、对所有被考核者打分趋于一致、不能合理体现差别以及考核时抱主观偏见等，并向考核者讲明发生类似错误的严重后果，以及最大限度地保证考核的合理进行。
第三，提高考核者的观察力和判断力
在进行考核时，考核者总是依据自己对被考核者日常行为及工作表现的观察进行判断和评价，因此，必须通过对考核者认真简洁各项考核指标的含义，使其抓住对被考核者进行日常观察的侧重点，从而提高歧义句有关信息进行判断的能力。
第四，加强考核者对绩效考核工作的重视和投入
在考核过程中，出现考核错误最多的人往往是那些对考核不够重视的人。他们往往对考核不认真、不投入，应付了事。因此，必须通过对企业高层领导的重视以及人力资源部门的宣传和要求来加强考核者对考核的重视和投入，以保证工作绩效考核的有效实施。
3、绩效反馈控制
绩效考核的一个核心就是沟通，而且整个绩效考核过程就是一个持续的沟通过程。在整个绩效管理循环中，每一个环节都少不了沟通。通过绩效沟通和反馈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。同时，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。及时消除是实际效过程中的障碍，保证员工能够顺利地实现绩效。
除了已经强调过的沟通，还有以下两个方面需要注意：
一是反馈应该及时，把握最佳时机，内容要具体，避免空泛的陈述；二是注意对员工投诉的恰当处理。通过调查，制定合理的解决措施。
4、绩效改进阶段
绩效考核的结果首先要与分配制度相分离，建立以任职资格为基础的全面绩效评价体系，再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制度等体现对员工的激励，变负向激励为正向引导，不断提升员工的能力和工作绩效水平，使绩效管理系统与员工的职业生涯规划密切联系。
总而言之，绩效管理作为人力资源管理的基础工作和重要内容，对提高组织绩效、开发团队和个体潜能，使组织不断获得成功具有战略性的意义。绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝不仅仅是一个奖惩手段。它更重要的意义在于为企业和员工提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号，激励员工业绩持续改进，并最终实现个人、组织乃至企业的整体战略目标。
第16篇：小学德育工作绩效评估反馈意见
XXX小学德育工作绩效评估反馈意见
XXX年XX月XX日，XXX教育局组织了对XXX小学的德育绩效工作督导评估。评估小组听取了XX小学XX校长代表学校所作的自评报告，实地查看校容校貌、墙室设施、师生行为表现、查阅相关的档案资料，评估小组对采集的信息进行分析，依照评估指标进行分析，现将评估情况反馈如下：
一、德育管理评估意见
XXX小学十分重视德育工作检查评估，把德育评估工作作为提高办学水平和培养人才的重要举措。精心组织、大胆创新。学校成立了以校长为组长的德育领导小组，真扎实干；教导处、少先队、班主任及德育课老师组成的德育工作主要力量，团结协作，爱岗敬业；与家庭、社会构建起完善的德育网络，多层面、多渠道开展德育工作。学校制定了全员育人制度、师德建设制度、师生表彰激励制度、升降国旗和国旗下讲话制度、班主任工作例会制度和会议记录、德育专题研究会议记录等，记录认真，制度健全，分工明确，职责落实，体现了学校德育工作全员、全程、全方位育人的做法。
二、德育过程评估意见
能按德育评估要求设置材料，资料齐全，装帧其理。按新课标要求开齐开足品德与生活、品德与社会课时。德育活动有记录，有过程；班主任工作例会记录齐全，有措施、有行动、有反馈；有具体的班级管理规则，能建立后进生档案卡，教育效果良好；心理健康教育资料齐全，有预案有总结有反馈；但少先队工作缺少特色，主题教育资料及活动内容不够丰富，班级文化缺少特色，班会主题教育针对性不强。
三、德育保障与文化环境评估意见
XXX小学通过制度保障了德育经费的落实，校园文化建设、德 1
育培训、专题教育活动德育考核表彰奖励等都有专项的经费保证，生均达到10%的指标。经费的投入也保证了学校“三化“工作的进行。学校环境优美、干净整洁。板报、名人名言、升旗消防、应急照明等设施一应俱全。尤其是新布置的德育展室布置美观，较好地发挥了育人、导向、陶治作用。学校建立了全校学生家校联系手册，组建了家长委员会同志 ，每年定期举行家长会，家校、社区联席会议，并通过家访、电访，给家长的一封信、聘请法制副校长、邀请地震局、关工委等同志到校上安全法制教育课等形式，加强与家长、社会合作，基本上形成了学校、家庭、社会三结合的德育网络。
四、德育效果评估意见
XXX小学积极开展师德教育及校风建设活动，师生精神面貌良好，老师团结协作、爱岗敬业，学生遵纪勤学、文明有礼，师生关系融洽和谐。没有出现违反师德规范和体罚学生行为。学校德育工作效果较好，没有出现不良现象，师生违法犯罪率为零，无安全责任事故。
五、获奖、创新与特色评估意见
三年来，XXX小学全校教师撰写XX篇教育论文在各级发表或获奖，其中获得省级XX篇，区级XX篇，XX人获得区级优秀教师、优秀班主任或德育先进工作者称号，从老师撰写的教育论文情况看，老师的论文写作面较广。学校要继续鼓励老师积极参与新时期德育工作的探讨，勇于站在德育教研教改的潮头，努力争取更大的成绩。
综合督导评估意见和结论
综合各项检查评估，评估小组一致认为XXX小学德育工作，制度完善，措施落实，工作开展正常，也取得较好的德育效果，达到了以评促建、以评促改、评建结合的目的。经评估小组综合评议认定，5项必达指标XX分以上，总评分为XX分，按省评估指标，
达到了区级德育达标学校要求，XXX小学评为XXX区德育达标学校。
建议和问题
1、XXX小学是平冈镇一所有着优良传统、有一定规模的小学，在做好常规德育工作的同时，还应结合特定的日子，结合自己的优势挖掘德育资源（如革命烈士敖昌癸事迹），以少先队的大中队活动为载体，加大开展富有教育意义的主题特色德育活动的力度，并形成系列，让小学生在多彩有趣的活动中体验，在活动中完成自我教育，在活动中熏陶高尚、高雅的志趣，在活动中形成人生初期的价值取向，在活动中引领学生健康成长。
2、在做好的德育工作的同时，注意积累好原始材料、过程性材料（过程图片）等，充实档案材料。
3、少先队设施（队部室）较陈旧、简陋，有待更新充实，以充分发挥少先队组织，在德育工作中的作用；德育展室的内容要继续充实丰富。
XXX局德育工作绩效评估小组
2011年8月
第17篇：绩效沟通辅导的意义.
绩效沟通辅导的意义
在绩效辅导实施阶段，一方面员工汇报工作进展或将工作中遇到的障碍向管理者求助，寻求解决办法和资源上的支持。另一方面，管理者会对员工实际工作与绩效目标之间的偏差进行分析，并采取纠正措施或及时修改绩效计划。
1、管理者需要掌握员工工作进展状况管理者和员工多次沟通达成绩效契约后，不等于员工的绩效计划必定能顺利完成，作为管理者应及时掌握下属工作进展情况，了解员工在工作中的表现和遇到的困难。管理者应及时协调各方面的资源，对下属工作进行辅导支持。另外掌握员工的工作状况，有利于绩效期末对员工进行公正客观的考核评估。虽然很多考核指标是结果导向的，但是还是有一些指标是行为化的，是过程控制的，管理者只有对工作过程清楚了解才能对员工进行正确的考核评价。
2、员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持员工都希望在工作中不断得到自己绩效的反馈信息，希望及时得到管理者的评价，以便不断提高自己的绩效和提高自己的能力。如果员工干的比较好，得到肯定评价的员工必然会更加努力期望获得更大的成绩；如果工作中存在较多问题，及时提出工作中的缺陷有利于员工迅速调整工作方法方式，逐步提高绩效。
由于工作环境和条件的变化，在工作过程中，员工可能会遇到在制定绩效计划时没有预期到的困难和障碍。这时员工应该及时得到帮助和资源支持，一个称职的管理者不能抱怨员工的工作能力差，对下属员工进行工作指导是管理者的重要职责之一。另外管理者应在职权范围内合理调动各方资源，对下属工作进行支持；如果某些事项超过自己职责权限范围，管理者应将实际情况上报有关决策者，尽快解决下属工作中的问题。
3、必要时对绩效计划进行调整绩效计划是基于对外部环境和内部条件的判断后，在管理者和员工取得共识的基础上作出的。外部环境是不断变化的，公司的内部资源是有限的，因此在绩效期开始时制定的绩效计划很可能变的不切实际或无法实现。例如由于竞争对于价格的变化，将导致本公司的产品价格政策发生变化，从而导致公司产品销售量和销售额的目标发生变化；由于一个技术障碍无法有效解决，可能导致公司产品不能及时上市，因此应及时调整产品开发计划；由于公司战略调整，原计划新开的5家子公司计划取消，人力资源部应及时调整招聘和培训计划，因此绩效目标中的相应内容应该及时进行调整。
在绩效实施过程中管理者和员工的沟通，可以对绩效计划进行调整，使之更加适合外部环境以及内部条件的变化。
文章来源：中国人力资源开发网
第18篇：绩效辅导面谈失败案例
案例：如此面谈
2010年年底的一个周三下午，安徽合肥高新区某IT公司销售部员工张三被其主管销售部赵经理请到了二楼会议室。张三进门时，看见赵经理正站在窗户边打手机，脸色不大好看。约五分钟后，赵经理匆匆挂了电话说：
“刚接到公司一个客户的电话„ „前天人力资源部长找我谈了谈，希望我们销售部能带头实施面谈。我本打算提前通知你，好让你有个思想准备。不过我这几天事情比较多，而且我们平时也常沟通，所以就临时决定今天下午和你聊聊。”
等张三坐下后，赵经理接着说：“其实刚才是蚌埠的李总打来电话，说我们的设备出问题了。他给你打过电话，是吧？”张三一听，顿时紧张起来：“经理，我接到电话后认为他们自己能够解决这个问题的，就没放在心上。”张三心想：这李总肯定向赵经理说我的坏话了！于是变得愈加紧张，脸色也变得很难看。
“不解决客户的问题怎么行呢？现在市场竞争这么激烈，你可不能犯这种低级错误呀！这件事等明天你把它处理好，现在先不谈了。”说着赵经理拿出一张纸，上面有几行手写的字，张三坐在对面没看清楚。赵经理接着说：“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了，根据你的销售业绩，你今年业绩最差。小张呀，做市场是需要头脑的，不是每天都出去跑就能跑到业务的。你看和你一起进公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点儿！”张三从赵经理的目光中先是看到了批评与冷漠，接着又看到了他对小李的欣赏，张三心里感到了刺痛。
“经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。蚌埠、淮南等城市经济落后，产品市场还不成熟，跟江浙地区不能比。为了开拓市场，我可费了很多心血才有这些成绩的。再说了，小李业绩好那是因为„ „”张三似乎有满肚子委屈，他还想往下讲却被赵经理打断了。
“小张，你说的客观原因我也能理解，可是我也无能为力，帮不了你啊！再说，你来的比他们晚，他们在江浙那边已经打下了一片市场，有了良好的基础，我总不能把别人做的市场平白无故地交给你啊。你说呢？”赵经理无奈地看着张三说。
“经理，这么说我今年的奖金倒数了？”张三变得沮丧起来。
正在这时销售部的小吴匆匆跑来，让赵经理去办公室接一个电话。赵经理匆匆离去，让张三稍等片刻。于是，张三坐在会议室里，心情忐忑地回味着经理刚才讲过的话。大约过了三分钟，赵经理匆匆回到了会议室坐下来。
“我们刚才谈到哪儿了？”赵经理显然把话头丢了。张三只得提醒他说到自己今年的奖金了。
“小张，眼光要放长远，不能只盯着一时的利益得失。今年业绩不好，以后会好起来的。你还年轻，很有潜力，好好干会干出成绩来的。”赵经理试图鼓励张三。
“我该怎么才能把销售业绩做得更好呢？希望经理你能多帮帮我呀！”张三流露出恳切的眼神。
“做销售要对自己有信心，还要有耐心，慢慢来。想当年我开辟南京市场时，也是花了近一年的时间才有了些成效。那个时候公司规模小，总经理整天带着我们跑市场。现在我们已经有了一定的市场占有率了，公司知名度也有所提高，应该讲现在比我们那时候打市场要容易些了。”
张三本正打算就几个具体的问题请教赵经理时，赵经理的手机突然响了，他看了一眼号码，匆忙对张三说：“我要下班接儿子去了，今天的面谈就到这里吧，以后好好干！”说罢匆匆地离开了会议室，身后留下了一脸困惑的张三„ „
初诊：走样了的绩效反馈面谈
看完上面的案例，我们可以初步判断这是一次失败的面谈。而从面谈的内容可以推断出来，赵经理应该是在尝试进行一次和下属的绩效反馈面谈，只不过是一次走样了的绩效反馈面谈。因此，在我们为赵经理提出更有效的建议对策之前，有必要充分认识在企业整个人力资源管理体系中，绩效反馈面谈处于何种地位。
绩效反馈面谈是人力资源管理活动中的一个子环节，在逻辑关系上它归属于绩效管理系统。我们首先应该注意到，绩效管理系统实质上是主管和员工为了完成组织战略目标而全年进行的持续沟通过程，它包含以下要素：（1）绩效计划与目标；（2）持续的绩效沟通；（3）绩效资料收集、观察与记录；（4）绩效考核；（5）发展性绩效反馈。关于绩效反馈面谈的重要性，著名经济学家迪安•；罗森伯格说过：“人事考核最主要的目的，就是要帮助员工个人和组织改进绩效。而能够及时而妥善地对考核的结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效。”可见，从某种意义上来看，在整个绩效管理体系中，绩效考核并不是最核心的环节，最核心的环节倒是如何与员工进行有效的绩效反馈面谈。
把脉：赵经理错在哪儿了？
这是一个在小企业中很常见的典型绩效反馈面谈案例。为什么销售部赵经理与其下属张三的绩效反馈面谈让张三一脸的困惑呢？我认为赵经理主要存在以下几个方面的问题：
1、没有做好面谈准备工作，不重视绩效反馈面谈。赵经理对此次绩效反馈面谈没有做好准备工作，可以从多方面反映出来。例如，他没有事先通知员工让其做准备，临时决定面谈。而在面谈前他还接听手机并长达五分钟，使面谈受到第一次干扰。在绩效面谈过程中，他没有准备翔实的员工绩效记录作为证据，明显是没做准备。当张三提到年终奖时，赵经理却中途回办公室接了一个长达三分钟的电话，这种意外干扰本来是应该可以避免的。而最后赵经理突然响起的手机铃声及其稍后的匆忙离去，充分说明了赵经理没有为此次绩效反馈面谈事先做好时间安排。而之所以赵经理没有做好此次绩效反馈面谈的准备工作，根源还是他对绩效反馈面谈没有足够的重视。
2、考核方法不科学，过于简单。从赵经理的谈话中我们可以初步判断，该公司销售部员工的onmouseover=displayAd（1）；onmouseout=hideAd（）； onclick=linkClick（1）；>绩效考核标准是单一的业绩指标。这种单一的考核方法虽然简单易行，却会产生很大的问题，比如会导致员工对于绩效考核结果存有争议，会导致员工单纯追求业绩而忽略了公司整体战略目标的实现，等等。
3、只谈下属的缺点不谈优点，不给下属说话的机会。在绩效面谈正式开始之前，赵经理提到了客户来电话的事情，此时的批评让张三的心情变得紧张，情绪也低落了。而这种情绪状态明显不利于稍后进行的面谈。在赵经理的言语当中，明显存在着对张三本人能力的怀疑，但他却没有拿出具有说服力的证据。先是说张三不能犯“低级错误”，接着说出张三“没头脑”，则是赤裸裸的破坏性批评；接下来赵经理又拿同事小李与张三进行对比，犯了面谈的一大忌讳，严重挫伤了张三的自尊心！
4、未能直面问题的核心，提出改进绩效的具体措施。在赵经理告知张三绩效考评结果最差时，张三本打算和赵经理深入探讨他个人销售业绩不佳的深层次原因。尽管张三所述未必完全属实，赵经理还是应该认真对待，仔细听听他的看法。而赵经理却岔开了话题，没有探寻该问题的深层原因。还有一点，赵经理说“我也无能为力，帮不了你”时，事先应该想到这句话对于张三的影响，因为这会让张三感到更加失望以及经理的冷漠。
而由于缺乏对于绩效考评与绩效管理的正确理解，赵经理并未帮张三解开心头有关年终奖的疑惑，反倒是一味地“放空炮”，空洞无物的鼓励起不到任何作用。
在张三打算请赵经理给予具体的绩效改善的指导时，赵经理却仍旧说些“隔靴搔痒”的话，并把话题岔到了他当年的“奋斗史”，让张三一时摸不着头脑。
会诊：如何让绩效面谈更有效？
为使得绩效面谈更为有效，部门主管应注意以下几点：
1、周密计划，精心准备。英文里有一句话：Failing to prepare means preparing to fail.意为“准备的失败往往意味着准备失败”。对于高度敏感、与员工切身利益密切相关且影响深远的企业绩效面谈来说，主管更要花足够多的时间进行周密计划，精心准备。这里主管的准备工作要点包括：
（1）明确面谈目的，与员工协商制定面谈计划（包括人员安排、面谈日期、面谈时间、面谈持续时间、面谈地点等方面）。这里需要注意的是：面谈地点的选择应充分考虑到面谈对象的性格特点。
（2）将面谈目的与面谈计划至少提前一周告知员工，并请员工按照要求认真准备。
（3）主管应认真收集、整理、分析员工的工作说明书、历史绩效记录，即与其工作绩效相关的工作原始记录、业绩证明（如业务合同等）、管理台帐以及以前的考核记录和面谈记录等；如果该员工向多名主管汇报工作，还应向所有主管收集该员工的工作资料。
（4）主管应制定具体、可操作的面谈提纲及主要问题清单。
（5）主管应思考如下问题：你能否找出这些问题的根源？你的行为在多大程度上变成了下属问题的来源——你是否就是产生问题的一个原因？试图发现你对于该员工可能产生的假想和盲点（例如，该员工的绩效很好但你只是不喜欢他的“风格”）。
2、善于倾听，良性互动。有人认为口才好是指表达能力强，而事实上口才好的精髓在于善于倾听。有专家将倾听分为五个层次，最高的一个层次是怀有同理心的倾听。现在一般认为，同理心是一种将心比心、感同身受、体察他人内心世界的心理品质。从形式上，同理心可以大致分为两种类型：
（1）在语言中对他人的同理。即通过有声的语言向对方表达出来的同理心，如：“我明白你的感受”、“如果我是你，我也会和你有一样的感受”、“我完全能理解你此刻的心情”等。
（2）在肢体上表达对对方的同理。在肢体上模仿对方的姿态，如与对方保持同样的站姿、坐姿，甚至于双脚的摆放、双手的动作、目光转动的方向，将自己的高度调整到与对方视线平行的高度等等。社会心理学家早就发现：人们喜欢那些喜欢自己的人以及和自己相似的人。在这样做的时候，主管们已经在向员工传递出了积极友好的信号，有助于深入了解对方真正的情绪和想法。
因此，主管要学会倾听，以“请你谈谈你的看法”、“请告诉我你对这件事的看法”等，鼓励下属参与到谈话中去。主管应注意以下要点：放下架子，以朋友的姿态与对方建立起融洽的交谈气氛；以心换心，设身处地地从对方的立场看问题；在倾听中保持积极回应，如点头并辅以“然后呢”、“接下来呢”、“我很有兴趣”等鼓励性话语；不要轻易打断下属，鼓励他讲出问题所在，之前千万不要急于反驳；注意向对方核实你收到的信息之后，才开始表达自己的想法，有理有据。
3、注重实效，绩效为本。一项针对绩效反馈面谈的调查发现，员工对绩效反馈面谈本身的满意度较差的主要原因并非在于直接上级绩效反馈的技巧层面，而是更多的集中于上级是否能提供具有实质性的、建设性的绩效改进意见。绩效反馈面谈的技巧不足可能造成双方沟通障碍，技巧改善或许能部分消除沟通障碍，但绩效反馈面谈的终极目的却不在于此，而是站在公司战略发展目标的高度，切实巩固和提升员工将来的绩效。因此，一份双方认可的绩效改善目标及其具体行动计划必不可少。从根本上来讲，整个绩效反馈面谈都应围绕这一关键展开。当然，这对于主管们的个人能力提出了挑战，需要他们运用超凡的智慧、理性的判断以及丰富的业务经验。
第19篇：家庭团体心理辅导之反馈
家庭团体心理辅导之反馈
这次参加了乐乐幼儿园举办的《家庭团体心理辅导》，感触非常深刻。先不说关于诸如此类的活动我从来就没有参加过，光对于“心理辅导”来说我知道的就是少之又少，何况“家庭团体心理辅导”这个陌生的词语。走入教室，一看到黑板上的这个课题，还没有等老师开始介绍解说，就已经觉得非常感兴趣了。
开了这次家长会之后，让我们家长懂得了从另一个角度来认识自己，能够站在孩子的立场上来理解他们，让我们和孩子之间互相信任，让我们和老师之间互相信任，把孩子的教育工作做得更好。
说老实话，在对刘俊逸的教育方面我们都一直比较主观，总认为大人说什么事该做什么事不该做，小孩子就要照做，不要多问什么，总归是对他好，从而忽略了他的感受和想法，也没有给他自由的空间。在这次心理辅导学习中，在老师亲切的引导中，在悠扬的音乐中，我闭上眼睛和同在一起但其实可以说是彼此不认识的其他孩子家长互相牵手，试着放开自己，信任原来是如此简单。通过了这次家长团体心理辅导，让我及时地调整好自己的心态，就像老师所说的，只有自己拥有良好的心理状态，孩子才能健康快乐的成长，才会把自己最好的一面展现出来。其实我们只要换一种姿势，就像蹲下身体和孩子平视，在同等高度下来和他交流沟通，理解他的世界，理解他的想法，就能很容易地建立起我们彼此之间的信任，而不是根据既定的模式让他一味的照做就觉得是最好的。
我们会配合好老师，孩子有任何不良习惯或其他请和我们联系，我们会及时沟通解决，让孩子身心健康并快乐的成长。我们十分庆幸让孩子来到了乐乐幼儿园，也希望关于此类的家长会能多举办些。最后祝贵园越办越好！
学生刘俊逸家长：
第20篇：总结与反馈
1.在前面四个模块中，您做了哪些事情？
答：在老师们的帮助下,四个模块中，我主要做了以下事情：
（1）首先是为这次培训做准备，简单地向大家介绍了我自己，认识了老师、同学，并领取了案例《附中的研究性学习评价方案》；
（2）对《精心分析，适应变化》进行分析，应用可视化工具进行教学前期分析，我选择了人教版小学三年级语文下册的一篇课文《荷花》并上交了自己的作品；
（3）其次分析案例《有理数的乘方》，由于种种原因，不仅完成了个人帖，也完成了F组对该案例的总结帖，荣幸的是，为小组取得了很好的成绩；
（4）应用文字编辑工具对所选的《荷花》进行了教案设计；
（5）分析案例《寻宝记》上交个人帖，最后应用Frontpage为《荷花》这一课制作网页课件。
2.学完这四个模块后，您有哪些收获？
答：学完这四个模块后，受益匪浅，学会了以下内容：
（1） 从不发帖的我通过对前两个案例进行分析，使我学会了怎么发主贴以及回
帖；
（2） 掌握了教学目标的分析方法，尤其是新课程标准三维目标的阐述方式，最
重要的是自己平时在授课的过程中，从来不用三维目标，导致教学效果不
是很理想，那么通过这次培训，我学会了合理地制作三维目标的方法，非常有成就感；
（3） 掌握了学习者主要特征因素的分析方法，了解在信息技术环境下学生的学习特点。自己还是一名年轻教师，没有任何经验可谈，想想在过去的每一节课上，总是用一样的标准去要求所有的学生，根本不清楚学习者的特点及个性，作为一名老师，在备课的过程中，不仅要备课本备习题，更重要的是备学生，毕竟我们要面向我们的学生。最大的感触就是留家庭作业的时候可以让稍微差一点的学生进行选作，学有余力的学生还可以让父母另外留作业；
（4） 了解了常见教学模式与教学策略及适用范围。之前自己就一套教学模式与
教学策略，甚至都谈不上是完整的一套，只有一年教学经验的我，继承了老一辈们的“满堂灌”的教学模式，根本不讲究教学策略，通过这次培训，知道了教学模式有“有意义接受学习教学模式”、“探究性教学模式”……教学策略有“探究式学习策略”、“合作学习策略”、“启发式教学策略”……
（5） 我还学会了用文字编辑工具进行教案设计，使“教师行为”、“学生学习活
动”、“设计意图”一一对应，一目了然；
（6） 学会了利用Frontpage制作网页课件，包括网页的布局、素材使用穿插等
等。通过这个平台，给我提供了一个非常好的学习机会，让我学到了很多工作、生活都可能用到的知识与操作。
3.学完了前面四个模块的内容后，您对教学过程和教学内容有哪些意见和建议？
答：在老师们的悉心辅导下学习完前面四个模块的内容后，整体来说，教学过程和教学内容安排得都很合理，具有实用性，不过我个人有这么几条建议：
（1） 模块二的活动二中，可选案例范围有点窄，各个学科都提供几个案例，
这样便于老师们选择，学习的效果应该会更好一些；
（2） 模块四制作网页课件的步骤不是很详细，做起来比较费时，也可能是
我第一次接触，再加上平时教学通常使用PPT，不怎么研究这方面知识，操作起来很不熟练，总感觉做起来有点浪费时间，建议老师提供的视频素材讲解得再具体一些；
（3） 建议教学内容比较棘手的模块，给大家提供更长的时间去研究，因为
如果时间太短的话，只能学到皮毛，这样学习的效果欠佳，不能真正地学到知识。
总之，通过这段时间的学习，我还是学到了很多有用的知识，即将应用到我的工作中去，非常感谢这个平台。谢谢！
