2010-2011学年
（二）《管理学》复习题
一、单选题
1、企业的基层领导a要成为一个内行的领导，必须具备下列哪类知识和技能（
）。 A、管理知识和能力；B、技术知识和能力；C、战略知识和能力；D、管理与技术的知识和能力
2、管理的普遍性意味着（
）。
A、所有的管理者采用同样的模式；B、有最好的管理模式； C、一切组织都需要管理；D、管理不重要
3、泰罗的科学管理论的中心问题是（
）。
A、作业标准化；B、计件工资制；C、员工激励；D、提高劳动生产率
4、当一决策被认为是足够好而不是最佳决策时，结果是（
）。
A、有限理性；B、否认决策过程中利用直觉；C、程序化的决策；D、令人满意的
5、企业管理者对待非正式组织的态度应该是（
）。 A、设法消除；B、严加管制；C、善加引导；D、积极鼓励
6、一家书籍出版公司设立了几个部门，如儿童读物、成人小说和大学教科书等。它采用的是（
）部门化。
A、产品；B、顾客；C、职能；D、过程
7、决策是企业管理的核心内容，企业中的各层管理者都要承担决策的职责。关于决策的解释，下面哪个更正确（
）。
A.越是企业的高层管理者，所做出的决策越倾向于战略性、风险性的决策 B.越是企业的高层管理者，所做出的决策越倾向于常规的、科学的决策 C.越是企业的基层管理者，所做出的决策越倾向于战术的、风险性的决策 D.越是企业的基层管理者，所做出的决策越倾向于非常规的、肯定型决策
8、比较马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，马斯洛提出的五种需求中，属于保健因素的是（
）。
A、生理和自尊的需要；B、生理、安全和自我实现的需要；C、生理、安全和社交的需要；D、安全和自我实现的需要
9、刘教授到一个国有大型企业去咨询，该企业张总在办公室热情接待了刘教授，并向刘教授介绍企业的总体情况。张总讲了不到15分钟，办公室的门就开了一条缝，有人在外面叫张总出去一下。于是张总就说：“对不起，我先出去一下”。10分钟后张总回来继续介绍情况。不到
15分钟，办公室的门又开了，又有人叫张总出去一下，这回张总又出去了10分钟。整个下午3小时张总共出去了10次之多，使得企业情况介绍时断时续，刘教授显得很不耐烦。这说明（
）。
A、张总不重视管理咨询；B、张总的公司可能这几天正好遇到紧急情况； C、张总可能过于集权；D、张总重视民主管理
10、（
）的研究者得出结论，（9，9）型管理者工作效果最佳。
A、俄亥俄州立大学的研究；B、密歇根大学的研究；C、艾奥瓦大学的研究；D、管理方格
11、下列有关领导理论的说法中正确的是（
）
A．管理学中有一套特质理论总是可以把领导者和非领导者区分开来。
B．艾奥瓦大学对领导行为的研究中将领导的行为划分为两个维度：关怀维度和定规维度。
C．路径——目标理论认为，领导者所要做的就是授权给下属。
D．管理方格论从关心生产和关心人两个维度来考察领导方式，其中四种极端的管理方式是：乡村俱乐部型管理、团队管理、任务型管理、贫乏型管理。
12．下列有关激励理论的说法中正确的是（
）
A．激励的本质是加强、引导和维持行为的活动或过程。
B．动机就是个体通过艰苦努力实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个 体的某些需要。
C．激励的基础是满足劳动者的生理需要。
D．马斯洛的需求层次理论由低级到高级需求依次为：生理需要、安全需要、尊 重需要、社交需要、自我实现需要。
13．下列有关组织设计理论的说法中错误的是（
）
A.盈利性组织和非盈利性组织性质不同，其适用的管理原则也不同。
B.在一个组织中，授权者对于受权者的行为负有最终的责任。
C.直线制组织结构具有责权明确、统一指挥的优点，因此它适用于大型企业。
D.矩阵制组织结构适用于创新工作较多或经营环境复杂多变的组织。
14．下列有关战略理论的说法中错误的是（
）
A.核心竞争力的建立更多的来自于企业内部的实体资源的累积。 B.公司层战略主要包括：成本领先、差异化与目标聚焦。
C.较高的初始投资、产品明显的差异性与规模经济都限制了新加入者的进入 。
D.SWOT分析存在着明显的局限性，表现为外部机会与威胁是由分析人员所识别，缺乏统一的标准，容易产生战略人为塑造的困境。
15．下列说法中正确的是（
）
A.组织的一切工作都应围绕着组织目标而开展。
B.目标管理是管理者确定具体的绩效目标，然后定期地评审目标方面的进展情况。 C.目标管理强调成果，实行“效益至上”。
D.网络计划技术法就是通过建立线性规划模型来求解最优方案的计划方法。 16．下列说法中错误的是（
）
A.环境复杂性程度是环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。
B.弱文化会对管理者产生更大的冲击。
C.组织领导者的模范行为在组织文化的塑造中起到号召作用和导向作用。
D.万能论认为管理者对组织的成败负有直接责任。
17．以无形的、非正式的、非强制性的各种规范和人际伦理关系为准则，对组织成员的思想和行为起到一定的限制作用，这就是组织文化的（
）。
A.导向功能
B.约束功能
C.激励功能
D.凝聚功能 18．霍桑研究对（
）这种管理理念产生了巨大的影响。
A.高层管理责任的重要性
B.组织中个人行为的作用
C.管理中科学原则的重要性
D.组织通过多种方式运用等级原则
19.假设你召集下属开会，研究解决领导所布置的一项紧急任务，结果其中有位比较罗嗦的人大讲特讲与主题无关的教条理论，耽误很多时间。你认为如何应付这种情况为好？
A.任其讲下去，让其它与会者群起而攻之 B.不客气地打断其讲话，让别人发言 C.有策略地打断其讲话，指出时间很宝贵 D.允许其畅所欲言以表示广开言路
20.在篮球比赛中，教练员根据场上的局势及时调整战术，并更换队员。从管理职能上讲，教练员行使的职能是 （
）。
A.计划职能
B.领导职能
C.组织职能
D.控制职能 21.利用期望理论和强化理论激励员工，通常可采用(
)。
A．浮动工资
B.计时工资
C.岗位工资
D．员工持股
22.路径——目标模型中，（）的领导者让下属知道对他的期望是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指令。
A.指示型领导 B.支持型领导
C.参与型领导
D.成就取向型领导 23.你认为下述方法中，最有效的留住人才的方法是（ ）
A.提供比较高的薪水
B.提供很好的工作环境
C.提供很多的培训机会
D.培养其对企业的认同和归属感
24.非正式组织在正式组织中的存在是不可避免的，那么非正式组织产生的主要的原因是（
）
Ａ.组织成员具有客观的感情满足的需要
Ｂ.正式组织不能满足组织成员在价值实现方面的需求 Ｃ.正式组织不能满足组织成员安全方面的需求 Ｄ.正式组织不能满足组织成员在归属方面的需求 25.差异化战略的成功实施不是源于（ ）。
A.产品的差异化
B.生产过程（工艺）的差异化 C.取得某种对顾客有价值的独特性
D.规模经济性 26.“凡事预则立，不预则废。”是强调（
）的重要性。
Ａ.预防
Ｂ.预测
Ｃ.组织 Ｄ.计划
27.盈亏平衡分析是用来研究下列哪几种量之间的关系的（
）。
A.产量、成本、利润
B.产量、利润 C.产量、成本
D.产量、成本、价格
28、在作出是否收购其他企业的决策时，管理者必须从多个角度出发全面分析拟购企业的目前状况及可能的发展余地等情况，这时管理人员需要的技能是（
）： A、诊断技能；B、人际关系技能；C、概念技能；D、技术技能
29、管理人员与一般工作人员的根本区别在于（
）： A、需要与他人配合完成组织目标 B、需要从事具体的文件签发审阅工作 C、需要对自己的工作成果负责
D、需要协调他人的努力以实现组织目标 30、古典管理理论认为，人是（
）。
A、经济人；
B、自我实现人；C、复杂人；D、社会人
31、（
）提出了14项管理原则，并认为这些原则广泛适用于任何管理系统。 A、玛丽·福莱特；
B、韦伯；C、亚当·斯密；D、法约尔
32、如果组织将管理者看成是万能的，那么组织将管理者视为（
）。
A、对组织成果的影响有限的人；B、对组织成败直接负责的人；C、受外部环境因素的较大影响的人；D、以雇员为代价，为股东、客户和公众的利益创造价值的人
33、从发生的时间顺序看，下列四种管理职能的排列方式，哪一种更符合逻辑？（
） A、计划、控制、组织、领导 B、计划、领导、组织、控制 C、计划、组织、控制、领导 D、计划、组织、领导、控制
34、决策所解决的问题一般与（
）相关。 A、过去； B、现在； C、将来；D、现在及将来
35、20世纪80年代以来，面对日本所取得的经济成就，日本企业管理模式一时引起了全世界各国企业的关注和借鉴。但近几年，特别是东南亚金融风暴出现以后，一方面显示了美国经济的强大活力，另一方面也反映出了日本经济脆弱的一面。此时，许多人又下结论，日本企业模式已经过时，美国企业管理模式更加有效。对于这种情况，你赞同以下哪种说法？（
） A、对管理模式的评价必须随着世界经济的发展而变 B、每种管理模式都有其自身的环境适应性与局限性 C、美国的管理模式长期以来都比日本更优秀 D、日本的管理模式不适应知识经济时代的需要
36、（
）工作是对决策工作在时间和空间两个维度上进一步的展开和细化。 A、计划； B、组织；C、控制；D、领导
37、领导者不同的领导方式应适应不同的环境，而不同的工作环境也需要不同的领导方式。这种观点出自哪种理论（
）。
A、领导行为理论；B、领导特质理论；C、领导权变理论；D、领导生命周期理论
38、一家公司生产了一种单价为2万元的家用电器饮水器，市场评价其使用性能确属一流，但却颇为滞销。估计该公司此次开发新产品失败的原因主要是（
）： A、未能令广大消费者了解该产品的优点 B、只注重产品技术性能，忽视市场价格承受力 C、人们习惯用煤气煮开水喝 D、产品性能和结构仍未尽人意
39、当一位雇员准确地向他的老板陈述老板想要听到的内容时，他是在（
）信息。 A、编码； B、过滤；C、沟通；D、解码
40、某公司改善了职员A的工作条件，职员A的积极性和主动性并没有提高，不久职员A接到了一项具有挑战性的任务，他工作特别卖力，这可运用哪一种激励理论来解释（
）。 A、期望理论； B、双因素理论；C、公平理论；D、强化理论
41、如果你是一个公司的总经理，当你发现公司中存在许多小团体时，你的态度是（
）： A、立即宣布这些小团体为非法，予以取缔
B、深入调查，找出小团体的领导人，向他们提出警告，不要再搞小团体 C、只要小团体的存在不影响公司的正常动作，可以对其不闻不问，听之任之 D、正视小团体的客观存在性，允许乃至鼓励其存在，对其行为加以积极引导。
42、企业经营决策最终所选出的方案一般为（
）：
A、成本最低的方案 B、较为满意的方案 C、各个目标都最佳的方案 D、实现利润最大的方案
43、一家书籍出版公司设立了几个部门，如儿童读物、成人小说和大学教科书等。它采用的是（
）部门化。
A、产品；B、顾客；C、职能；D、过程
44、苏珊决定要管理更多的下属，并在她的指挥链中设立一些新的部门，她使用的是（
）的组织原则。
A、统一指挥；B、劳动力划分；C、管理跨度；D、集权化
45、比较马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，马斯洛提出的五种需求中，属于保健因素的是（
）
A、生理和自尊的需要；B、生理、安全和自我实现的需要；C、生理、安全和社交的需要；D、安全和自我实现的需要
46、刘教授到一个国有大型企业去咨询，该企业张总在办公室热情接待了刘教授，并向刘教授介绍企业的总体情况。张总讲了不到15分钟，办公室的门就开了一条缝，有人在外面叫张总出去一下。于是张总就说：“对不起，我先出去一下”。10分钟后张总回来继续介绍情况。不到15分钟，办公室的门又开了，又有人叫张总出去一下，这回张总又出去了10分钟。整个下午3小时张总共出去了10次之多，使得企业情况介绍时断时续，刘教授显得很不耐烦。这说明（
）： A、张总不重视管理咨询；B、张总的公司可能这几天正好遇到紧急情况；C、张总可能过于集权；D、张总重视民主管理
47、激励专业人员时，必须记住对他们而言，主要的激励因素是（
）。 A、金钱；B、认可；C、权力；D、工作挑战
48、那些负责对整个组织作决策，并为整个组织制定计划和目标的人员应定义为（
）。
a.高层管理者；b.中层管理者；c.基层管理者；d.非管理者雇员
49、管理的普遍性意味着（
）。
a.所有的管理者采用同样的模式；b.有最好的管理模式；c.一切组织都需要管理；d.管理不重要
50、霍桑研究对（
）这种管理理念产生了巨大的影响。
a.高层管理责任的重要性；b.组织中个人行为的作用；c.管理中科学原则的重要性；d.组织可以通过多种方式运用等级原则
51、泰罗的科学管理论的中心问题是（
）。
a.作业标准化；b.计件工资制；c.员工激励；d.提高劳动生产率
52、组织文化的定义包含以下几个方面，除了（
）。
a.文化是一种感知；b.文化有共有方面；c.文化由管理者界定；d.文化是一个描述性术语
53、试图影响组织行为的特殊利益集团是（
）。
a.压力集团；b.技术意识集团；c.金融资源集团；d.环境权利集团
54、当一决策被认为是足够好而不是最佳决策时，结果是（
）。
a.有限理性；b.否认决策过程中利用直觉；c.程序化的决策；d.令人满意的
55、重复例行的决策是（
）。
a.非程序化决策；b.程序化决策；c.结构不良的问题；d.结构良好的问题
56、（
）应用于整体组织，建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位。 a.运营计划；b.方向性计划；c.战略计划；d.具体计划
57、计划工作（
）。
a.能保证成功；b.会因鼓励重复过去的做法而导致失败；c.在动态环境中能起作用；d.在稳定的环境中能代替直觉和创造性
58、麦格雷戈认为（
）更适宜于作为管理实践的基础。
a.X理论
b.Y理论
c.a和b都准确 d.a和b都不准确
59、实行集中控制与分散经营的组织形式是（ ）
a.直线制 b.矩阵制
c.分部制
d.职能制
60、一家书籍出版公司设立了几个部门，如儿童读物、成人小说和大学教科书等。它采用的是（
）部门化。
a.产品；b.顾客；c.职能；d.过程
61、苏珊决定要管理更多的下属，并在她的指挥链中设立一些新的部门，她使用的是（
）的组织原则。
a.统一指挥；b.劳动力划分；c.管理跨度；d.集权化
62、如果没有（
），那么最棒的想法，最有创意的建议、最好的计划或最有成效的工作再设计方案都不可能实现。
a.定位与培训；b.人力资源规划；c.识别并改正绩效问题，帮助雇员保持高水平的工作绩效；d.沟通
63、沟通过程中的（
）环节最容易受到噪声的干扰。 a.信息；b.编码；c.通道；d.解码
64、马斯洛认为（
）是较低级的需要。
a.安全需要；b.社交需要；c.尊重需要；d.自我实现的需要
65、激励专业人员时，必须记住对他们而言，主要的激励因素是（
）。
a.金钱；b.认可；c.权力；d.工作挑战 6
6、（
）的研究者得出结论，（9，9）型管理者工作效果最佳。
a.俄亥俄州立大学的研究；b.密歇根大学的研究；c.艾奥瓦大学的研究；d.管理方格 6
7、一位管理者允许工人在完成一项特殊的困难的项目后可以暂停工作一天，他行使的是（
）权力。
a.强制；b.奖赏；c.专家；d.参照
二、判断题（您认为正确的请在括号内写上“T”，杨厂长的妙招括号内写上“F”）。
1、管理人员通过对资源进行组合和协调来实现组织目标。（ 1
）
2、劳动分工的概念最初由亚当·斯密在他的《国富论》中提出。（
1 ）
3、需要对环境迅速作出反映的组织应当实行集权化管理。（
）
4、领导者之所以对部下有影响力。全靠手中的权力，拥有权力才能有影响力，权力越大，影响力越大。（
）
5、管理控制一般可分为预先控制、现场控制与事后控制三种。（
）
6、领导工作涉及为各项职务配备合适人选，并通过激励调动工作积极性。（
）
7、贝蒂已有几年的经验了，有时候会依据经验来进行决策。她采用的是直觉决策制定。（
）
8、根据马斯洛的需求层次理论，人的行为是由最高一级的需求所决定的。（
2 ）
9、计划是管理的主要职能，因为它构成了所有其他职能的基础。（ 1
）
10、控制是对各项活动的监视，从而保证各项行动按计划进行并纠正各种显著偏差的过程。（
1 ）
11．无论组织的类型和组织的层次如何，各组织都有相同的管理角色，这种说法大体上与明茨伯格的管理角色观点相一致。1 12．霍桑研究中的非组织的主要特征是依据劳动分工原则，具有清晰定义的层次，详细的规则和规章制度，以及非个人关系。1 13．对于大多数企业组织，应视环境为可控因素，通过组织的行为来调节外部环境。2 14．邀请专家、内行，针对组织内某一个问题，让大家开动脑筋，畅所欲言地发表个人意见，充分发挥个人和集体的创造性，经过互相启发，产生连锁反应，集思广益，而后进行决策的方法，这种决策方法是德尔菲法。 2 15．目标管理对于目标的要求是目标要略高于执行者的能力水平、目标的数目不宜过多、目标要尽量具体化和目标要有可比性。 1 16．纺织印染厂，原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂, 现在, 纺织印染厂与
服装加工厂联合，则该纺织印染厂的战略属于混合一体化战略。2 17．事业部型组织结构的特点是：把企业的生产经营活动，按产品或地区的不同建立专业化的生产经营部门；总公司主要负责研究和制定公司的各种政策和涉及公司整体发展的重大决策；每一个生产经营部门在总公司的宏观控制下，可以独立地从事生产经营活动，对公司负有完成利润计划的责任。
2
18.确定合理的管理幅度是进行组织设计的一项重要内容，一般而言管理幅度越宽，组织层次越少，管理人员的费用会也越少。1
19．一些大公司喜欢采用内部提升的选拔制度，其可能产生的主要问题是可能造成“裙带关系”；容易引起员工之间的不团结，产生矛盾。 1 20．密歇根大学对领导行为的研究中，从两个维度来考察领导行为：员工导向和生产导向。得出的结论是：员工导向型领导者与高群体生产率和高工作满意度正相关。 1 21．在赫塞——布兰查德的情景领导理论中，对于高任务、低关系取向的员工成熟度阶段，领导者应采用指导式或命令式的领导方式。 1 22．在双因素理论中保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系和工作条件等。 1 23．各种激励理论都是互补的，不同的理论可以运用于激励过程中的不同阶段。员工的激励过程是：需求—动机—行为—结果—反馈，管理者若要通过控制员工的行为结果以使员工沿着预定方向来表现行为，则需要利用期望理论。2 24.统一指挥是指每一个雇员应当只接受来自一位上级的命令。 2 25.甲、乙两位朋友正穿越一片陌生的森林，途中听说此森里中有老虎出没。甲焦急地问乙：“如果遇到老虎我们怎么办？”乙回答说：“那就要看谁跑的快了。”甲说：“可我们都跑不过老虎啊。”乙似开玩笑地说：“我只要跑的比你快就行了。”从企业管理的角度来看，这个故事说明了经商之道不同于为人之道，人们可以“患难见真情”，但企业竞争只会毫不留情。1 26.有限理性是为达成一致，持不同意见的组织成员相互隐瞒自己的观点。 1 27.企业计划从上到下可分成多个层次，通常越低层次目标就越具有模糊而不可控的特点。 2 28 .SWOT分析存在着明显的局限性，表现为外部机会与威胁是由分析人员所识别，缺乏统一的标准，容易产生战略人为塑造的困境。 1 29.管理层次是指一个上级管理人员直接指挥的下级人员的人数。2
30.企业在挑选人才的时候一定要本着候选者越多越好的原则，最大可能地增加可挑选性。 2 31.赫塞和布兰查德的情景领导理论着重强调的是，领导者与下属的关系如同家长与孩子的关系。 1
32.激励的过程主要有四个部分，即行为、需要、动机、绩效。首先是产生动机，通过激励，最后达到提高绩效的目的。 1 33.冲突具有正面和反面、建设性和破坏性两种性质。2
34、管理者通过对资源进行组合和协调来实现组织目标。（
）
35、泰罗被认为是“科学管理之父”，其科学管理理论是管理学形成的标志。（
）
36、“霍桑研究”得出的结论让人们在组织管理和目标实现的过程中开始强调人的行为。（
）
37、认识管理的最佳视角就是将其介于万能论和象征论之间。（
）
38、四种决策风格具有明显的差别，但是大多数管理者通常具有一种以上的决策风格，其中必然存在一种决策风格优于其他决策风格。（
）
39、汤姆已有多年的经验了，有时候会依据经验来进行决策。他采用的是直觉决策的制定。（
1 ）
40、在管理幅度给定的条件下，组织的规模越大则管理层次越多；在组织规模给定的条件下，管理幅度越窄则管理层次越多。（
）
41、管理者层次越高，其计划工作就越具操作性。（
）
42、领导者之所以对部下有影响力。全靠手中的权力，拥有权力才能有影响力，权力越大，影响力越大。（
2 ）
43、需要对环境迅速作出反映的组织应当实行集权化管理。（
）
44、一个有效的控制系统可以保证各项行动完成的方向是朝着实现组织目标的方向。（
）
45、利益相关者越关键，环境越不确定，管理者越是需要仰仗与利益相关者建立明确的伙伴关系。（
）
46、某电脑公司市场开发部经理小张今年26岁，思路敏捷，干劲十足，不久前刚获得某名牌大学硕士学位，目前工资待遇相当高，公司认为通过减少对他的监督，使他有更多的决策和行动自由的激励方式最能增进他的工作绩效。（
）
47、极端的情绪可能阻碍有效沟通。（
）
48、基于完美理性原理，决策遵循“满意原则”。（
）
49、对信息的传递、接受或反馈造成干扰的因素是噪声。（
） 50、过滤是指故意操纵信息，使信息易于接受。（
）
51、学习型组织的特征是对环境具有持续适应和变革的能力。（
）
52、目标设置理论认为具体的目标会提高工作成绩。（
）
53、环境的不确定性和组织结构间没有实际联系。（
）
54、效率对管理者很重要，因为他们要解决的是以低投入换取高收益的问题。（
）
55、一切组织都有共同的特征：明确的目标、严格的财务管理和技术。（
）
56、劳动分工的概念最初由亚当·斯密在他的《国富论》中提出。（
1 ）
57、泰罗的管理原则包括劳动分工、权威性、纪律性、命令一致性和平等性。（
）
58、组织文化制约管理行为但对组织绩效的影响不大。（ 2
）
59、企业中存在着“非正式组织”的观点来源于霍桑实验结论。（
）
60、目标设置理论的观点：具体的目标会提高工作成绩，困难的目标一旦被人们接受，将会比容易目标导致更高的工作绩效。（
）
61、概念技能是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能，对高层管理者来说，这种技能非常重要。（
）
62、计划工作关系的是期望的结果而不是手段。（
）
63、许多研究表明，领导的有效取决于所执行的任务这一重要的权变因素。（
） 6
4、环境扫描涉及收集大量的环境信息，以便预测和解释环境正在发生的变化。（
1 ） 6
5、甘特图、负荷图和PERT网络都是有用的排程工具。（
）
66、一家快餐公司拥有对市场、财务和人事集中管理的中央办公室，那么它采用的是职能部门化。（
1 ）
67、有机式组织倾向于高效的机械化工作，主要依靠规章、制度、标准化的任务和相同的控制方法。（
）
68、极端的情绪可能阻碍有效沟通。（
1 ） 6
9、管理者所做的每件事都涉及沟通问题。（
）
70、麦克利兰的三种需要理论认为主要有三种后天的需要推动人们从事工作，分别是成就需要、权力需要和归属需要。（
）
71、在公平理论中，员工只考虑他们通过努力获得的绝对报酬。（
）
72、大多数管理者自然能够成为有效的团队领导者，因为他们已经接受了如何通过其他人来完成工作任务的培训。（
）
73、控制是对各项活动的监视，从而保证各项行动按计划进行并纠正各种显著偏差的过程。（
）
三、简答题
1．为什么说管理也是生产力？
2．简述决策的原则与步骤。 3．简述SWOT分析及其基本思路。
4．简述影响集权与分权程度的主要因素。 5．简述管理方格的构成及其五种典型的领导风格。 6.简述管理方格理论及其应用启示 。 7.简述矩阵式结构的优缺点。
8.简述按照Y理论的内容及其管理应用? 10.计划工作的基本特征
11．简述职能型组织结构的缺点
12.简述菲德勒的权变模型
13．简述弗鲁姆的期望理论对管理实践的启示？
14、简述管理环境所包括一般环境和任务环境的因素。
15、简述管理者在制定决策时可能面对的三种条件的特征。
16、简述控制的类型及各类型的控制的目的。
17、简述马斯洛需要层次理论并对其进行评价以及对管理的启示。
18、简述影响组织结构设计的权变因素。
四、案例分析题 案例1：
哈勃望远镜的研制
经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃（Hubble）太空望远镜最后在1990年4月发射升空，但是，美国国家航天管理局（NASA）仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的试验和许多观察项目无法进行。
更让人觉得可悲的是，如果有一点更好地控制，这些是完全可以避免的。镜片的生产商是Perkings-Elmer公司，使用了一个有缺陷的光学膜板来生产如此精密的镜片。
具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状，但是没有人发现这个错误。
具有讽刺意义的是，与许多NSAS项目所不同的是，这次并没有时间上的压力，而是有足够的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了，直到1981年才抛光完毕，此后，由于“挑战者号”航天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上等待了2年。 美国国家航天管理局（NASA）中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造过程中的细节根本不
关心。事后航天管理局中一个由6人组成的调查委员会的负责人说：“至少有3次有明显的证据说明问题的存在，但这3 次机会都失去了。“
讨论题：
1、什么是控制？说明控制在管理中的作用。
2、如何实现有效控制。 案例2 西德利公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。
一、陈冬
陈冬对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。陈冬当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。陈冬认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。陈冬认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的\"亲密无间\"会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。据陈冬说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。
二、崔志强
崔志强认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。
崔志强说，他每天都要到工场去一趟，与至少25％的员工交谈。崔志强不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。
崔志强说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。
三、王刚密
王刚密说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。王刚密承认他没有提出异议，他说
这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把王刚密看成是朋友，而王刚密却不这样认为。王刚密说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。王刚密认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像崔志强那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。王刚密的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起**而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题。
问题：
1．你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？这些模式都是建立在什么假设的基础上的？试预测这些模式各将产生什么结果？ 2．是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？
案例3：
创业于1968年的凌云集团，是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。1980年，凌云正式进入家电业；1981年开始使用凌云品牌。目前，凌云集团员工13万人，旗下拥有凌云、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。除顺德总部外，凌云集团还在国内的广州，中山，重庆，安徽合肥及芜湖，湖北武汉及荆州，江苏无锡、淮安及苏州，山西临汾，河北邯郸等地建有生产基地；并在越南、白俄罗斯建有生产基地。凌云集团在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要市场设有超过30个分支机构。
凌云集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲、电磁炉、电压力锅、微波炉、烤箱、风扇、取暖器、空气清新机、洗碗机、消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆浆机、电水壶等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。
2009年，凌云集团整体实现销售收入达950亿元，同比增长6%，其中出口额34亿美元。在“2009中国最有价值品牌”的评定中，凌云品牌价值达到453.33亿元，名列全国最有价值品牌第六位。
李卫东已经在凌云公司工作了五个年头。在这期间，他从普通编程员升到了资深的程序编
制分析员。他对自己所服务的这家公司相当满意，很为工作中的创造性要求所激励。
一个周末的下午，李卫东和他的朋友及同事安峰一起打高尔夫球。他了解到他所在的部门新雇了1位刚从大学毕业的程序编制分析员。尽管李卫东是个好脾气的人，但当他听说这位新来者的起薪仅比他现在的工资少300元时，他感到迷惑不解，他感到这里一定有问题。
到下周一的早上，李卫东找到了人事部主任章中天，问他自己听说的事是不是真的？章中天带有歉意地说，确有这么回事。但他试图解释公司的处境：“李卫东，编程分析员的市场相当紧俏。为使公司能吸引合格的人员，我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加一名编程分析员，因此我们只能这么做。”
李卫东问能否相应调高他的工资。章中天回答说：“你的工资需按照正常的绩效评估时间评定后再调。你干得非常不错！我相信老板到时会给你提薪的。”李卫东再向章中天道了声“打扰了！”便离开了他的办公室，边走边不停地摇头，很对自己在公司的前途感到疑虑。 试分析以下问题：
（1）本案例描述的事件对李卫东的工作动力将会产生什么样的影响？哪一种激励理论可以更好地解释李卫东的困惑？为什么？（2）你认为公司应当对李卫东采取些什么措施？为什么？（3）从案例提供的材料看人事部长对员工的加薪拥有直线职权、参谋职权还是职能职权？为什么？
案例4： 某石化厂组织结构案例
石化企业往往是大型或特大型联合企业，分支机构庞杂，与企业相关的分厂和公司较多。对于建设这样一类大型企业的计算机网络系统，必须要先为系统设定建设目标，然后再逐步实现系统目标。某石化厂计算机网络系统的建设目标是：
1．实现生产、经营主环节钟的各种信息的收集（包括部分工况信息的实时采集）、处理。 2．实现全总厂计算机系统资源联网，实现应用子系统间信息共享。 3．实现与总公司的联网通讯。
为了实现系统的上述目标，必须建立一个覆盖全厂的计算机网络。由于各分厂地理位置分散，局域网覆盖范围小，考虑到系统信息集成的需要，系统采用由多个局域网通过主干网互连而形成的扩展局域网与广域网混合结构。
该厂包括销售处、供运公司、炼油、热电、化肥、机械等分厂和部门，各部门之间既相互独立又有较多联系。由于各分厂的网络应用主要在分厂内部，网络建设中，在每个分厂和总厂机关建立各自的局域网络，并经由3COM桥路由器和3COM交换器把这些局域网互连，形成覆盖全总厂的扩展局域网。系统还提供了远程访问路由器，有特殊需要的用户可以在任何地方通过远程拨号的方式入网，访问网络信息资源。
问题：
1.请根据该案例，判断该企业的管理组织结构形式并指出其优缺点。2.石化企业往往是技术资本密集型企业，请根据管理方格理论分析采用何种领导方式比较合适。 案例5：
贾厂长的无奈
江南某机械厂是一家拥有职工2 000多人，年产值约 5 000万的中型企业．厂长贾明虽然年过50但办事仍风风火火．每天都要处理大大小小事情几十件，从厂里的高层决策、人事安排，到职工的生活起居，可以说无事不包，每天都骑着他那辆破旧的自行车穿梭于厂里厂外．因此厂里的威信很高，大家有事都找他，他也有求必应．贾厂长的生活的确很累。有人劝他少管些职工的鸡毛蒜皮的事。他说：“我作为一厂之长，职工的事就是我自己的事，我怎坐视不管呢！”为了把这个厂办好，提高厂里的经营效益，改善职工生活，每天从两眼一睁忙到熄灯，没有节假日，妻子患病他没时间照顾，孩子的家长会他也没时间出席，把全部的时间和心血都花在了厂里．正因为贾厂长这种勤勤恳恳、兢兢业业的奉献精神，他多次被市委市政府评为市先进工作者。
在厂里，贾厂长事必躬亲，大事小事都要过问，能亲自办的事决不交给他人办；可办可不办的事也一定是自己去办；交给下属的一些工作总担心办不好，常插手过问，有时弄得下面的领导不知如何是好，心里憋气．有一次，厂里小王夫妇闹别妞，闹到了贾厂长那里．当时贾厂长正忙着开会，让工会领导去处理一下，工会主席很快就解决了．可贾厂长开完会后又跑来重新了解，结果本平息了的凤波又闹起来了．像这样例子在厂里时有发生。
仪式举行的前一天，厂里一个单身职工生病住院，贾厂长亲自到医院陪他．第二天，几乎一夜未合眼的贾厂长又到工厂查看生产进度，秘书几次提醒他晚上有重要会议，劝他休息一下．但他执意下肯，下午，贾厂长在车间听取职工反映情况时病倒了．晚上，贾厂长带病出席签宇仪式，厂里的其他许多领导也参加了，但贾厂长最终没能支撑下去，中途不得不送进医院．外方领导在了解事情的经过后，一方面为贾厂长的敬业精神所感动，也对贾厂长的能力表示怀疑，决定推迟合作事宜．
贾厂长出院后．职工们都对他另眼相看，他在厂里的威信也从此大力下降．对此，贾厂长有满肚的无奈。
问题：
请你对贾厂长进行综合评价，并对其管理工作提出有效的建议。
案例6：
杨厂长的妙招
“你真得好好劝劝朱东。”朱东的爱人胡燕对厂长杨天说，“说出来没有人会相信，我竟然见不到他了。他自从当上经营部经理后，早上6点离家，晚上10点前他是不会跨进家门。而且还经常带着塞满文件的公文包回家，吃完饭一直工作到深夜。而最近连周未也在工作。”
杨厂长很有兴趣地听着。显然，朱东六周前刚被提为经营部经理，作为一位新上任的经理，他可能会遇到一些问题。杨厂长决定下周第一件事就是找朱东谈谈。
星期一一早，杨厂长找了朱东。简短地寒喧之后，杨厂长逐渐把话题引到朱东的工作负荷上来。
朱东坦率地承认，要干的事情秀多，“我办公室桌上压着那么多工作，每天晚上，我只好带一些回家。我被工作淹没了，我甚至周未也在工作。”杨厂长对朱东解释说：“你得下放一些事情，否则说不定什么时候，你会被 工作压垮的。我看这样吧，今天下午两点半，你再来找我，带上你没有完成的工作。”
那天下午，他们两人坐下来把朱东的工作做了分类。发现共有三类：(1)应该下放给其他人的；(2)可以下放给其他人做的；(3)必须亲自做的。比例分别是：50%，30%，20%。然后，杨厂长同朱东一起审完他的部门中能委以前类工作的各种人选。两人商定星期六再次碰头。
到了星期六，朱东已经下放了自己干过的75%工作，而且，他说下属表示愿意帮忙。其中有一个人告诉他，你要找我干这事，我太高兴了。过去你把所有的工作都带回家，让我感到可能是你不信任我们。现在我觉得自己很重要，工作需要我了。
第二周，胡燕打电话给杨厂长表示感谢，“你真的不失时机，”她说，“朱东对他的工作感到很兴奋，我们相聚的时间又跟过去一样多了，衷心感谢你的帮助。”
问题：
1、朱东当经理后所面对的工作发生了什么改变？没有认识到这些变化对工作有何影响？
2、为进一步改进工作，朱东应该提升哪些方面的能力？
3、影响朱东授权的因素会有哪些？
参考答案：
一、选择题
BCDDC BACCD DACAA BBBCD AADDD DAADA DBDDB ACBBB DBBCC
CDACB DCADB CCBCB CDCAD DB
二、判断题
TTFFT TTFTT TFFFF FTTTT TTFTF FFTFF TFTTT TTFTT FFFTT TTTTF TTFTF TFFTT TFTTT TFTTT TFF
三、简答题
1．为什么说管理也是生产力？(习题书P5论述题5) 答：生产力要素只是一种资源，只有通过管理才能转化为效益。如果没有一定的管理体制和制度环境的保证，科技成果则很难转化为现实生产力，而现实生产力又较难转化为效益，导致科技与经济脱节，生产力各要素也只是潜在生产力。先进的科技未必能促进经济和社会的发展;劳动力生产要素也只有通过组织调动才能充分发挥人的潜能和能动性；资本要素同样也只能通过有效的管理才能获得预期的回报。相反，管理失控会导致灾难性的后果。因此，管理是生产力，是比科技，劳动力和资本更为重要的生产力要素。 2．简述决策的原则与步骤。(习题书P31(三)) 答：1.决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须做到：①容易获得与决策有关的全部信息；②真实了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案③准确预期每个方案在未来的执行结果。但在现实中，上述条件往往得不到满足，即对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而使决策者只能制定数量有限的方案。另外，任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识往往是不全面的，从而使决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况会有出入，即决策者是有限理性的，而非完全理性。因此，现实中的上述状况决定了决策者难以作出最优决策，只能作出相对满意的决策。 2.决策的步骤
①识别决策的问题
②确定决策标准
③为决策标准分配权重
④开发备选方案
⑤分析备选方案
⑥选择备选方案
⑦实施备选方案
⑧评估决策结果 3．简述SWOT分析及其基本思路。(习题书P65) 答:SWOT分析是企业把内外部环境结合的分析工具,即从外部环境中分析得出机会与威胁,从内部环境分析中得出优势和劣势,并将内外部环境相结合,得出相应的战略方案。这种分析方法体现了战略制定的基本理念：合适的战略需要内外环境相匹配这种匹配可想而知衍生出许多其他的更加简化的战略分析工具。
其基本思路为：将外部考察（第二，第三步）与内部分析（第四，第五步）进行综合考虑后评估出组织的机会。这种综合分析法一般被称为SWOT分析法，它将组织的强项（S），弱项（W），机会（O），威胁（T）综合起来，以识别组织可以开拓的战略细分市场。
4．简述影响集权与分权程度的主要因素。(习题书P78简答题1) 答：①经营环境条件和业务活动性质
②组织的规模和空间分布广度
③决策的重要性和管理者的素质
④对方针及政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况
⑤组织的历史和领导者个性的影响
5．简述管理方格的构成及其五种典型的领导风格。(习题书P98简答题2) 答：管理方格理论是美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿两位教授在“俄亥俄四分图”的基础上，经过进一步研究提出的。他们将关心生产和关心员工的程度分为9级，从而得出81种领导方式的“管理方格”。其中有5种典型的领导方式。他们认为只有9-9型对人和生产都高度重视，才是最理想领导方式，所有领导者都应采用这一领导方式。五种典型的领导方式为： ①1-1贫乏型：领导者付出最小的努力来完成工作。
②9-1任务型：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气。 ③1-9乡村俱乐部型：只注重支持和关怀下属而不关心任务效率 ④5-5中庸之道型：领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气。
⑤9-9团队型：领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。 管理方格理论的应用：通过识别不同的领导方式，为培训领导人员提供了依据。作为一个领导者，既要发扬民主，又要善于集中；既要关心企业任务的完成，又要关心职工的正当利益。只有这样，才能使领导工作卓有成效。
6.简述管理方格理论及其应用启示
答：管理的方格理论，对培养有效的管理者是有用的工具，它提供了一个衡量管理者所处领导形态的模式，使管理者清楚地认识到自己的领导方式，并明确自己改进的方向。为此，布莱克和莫顿设计了一个六阶段方案：第一阶段：研讨训练；第二阶段：团队发展；第三阶段：群际发展；第四阶段：确定组织目标；第五阶段：实现目标；第六阶段：稳定。
管理方格理论的应用：通过识别不同的领导方式，对培训领导人员提供了依据。作为一个领导者，既要发扬民主，又要善于集中；既要关心企业任务的完成，又要关心职工的正当利益。只有这样，才能使领导工作卓有成效。 7.简述矩阵式结构的优缺点。（或者答：习题书P71）
答：矩阵式结构优点：打破了传统的一个工作人员只受一个部门领导的管理原则，使企业组织结构形成一种纵横结合的联系，加强了各职能部门之间配合。而且，企业对专业人员的使用也富有弹性，有利于发挥专业人员的综合优势，有利于改善整体工作效率。其缺点：由于组织成员必须接受双重领导，当双重领导主管意见出现分歧时，下属会感到无所适从，而工作出现差错时，又不易分清领导责任。（书本P188） 8.简述Y理论的内容及其管理应用?
答：Y理论的内容：（1）一般人并不是天性就不喜欢工作的，工作中体力和脑力的消耗就像游戏和休息一样自然。（2）外来的控制和惩罚，并不时促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法。（3）人的自我实现的要求和组织要求的行为之间是没有矛盾的。（4）一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了谋求职责。（5）大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的想象力，聪明才智和创造性。（6）在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能知识部分地得到了发挥。
Y理论的管理应用：（1）管理职能的重点。在Y理论的假设下，管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出职工的潜力，并使职工在为实现组织的目标贡献力量时，也能达到自己的目标。此时的管理者已不时指挥者，调节者或监督者，而是起辅助者的作用，从旁给职工以支持和帮助。
（2）激励方式。根据Y理论，对人的吉利主要是给予来自工作本身的内在联吉利，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要
（3）在管理制度上就工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。
9.CF：按照Y理论，应如何激励员工？(习题书P114简答题3) 答：麦格雷戈提出的人性假设理论即X-Y理论。Y理论假定，员工视工作如休息，娱乐，他们能够进行自我指导和自我控制，不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任，他们大多数都具有做出正确决策的能力。Y理论是一种人性假设的积极观点。
按照Y理论假设，管理者激励员工的重点是创造一个使人得以发挥才能的工作环境。领导者的主要职责是指导和服务，让下属但当具有挑战性的工作，担负更多的责任，以发挥其潜能，满足其自我实现的需要，在管理上给员工更多的自主权，让员工参与管理和决策，建立良好的人际关系和群体关系等。
10.计划工作的基本特征(习题书P51简答题1) 答：计划工作的基本特征体现在：
①目的性-----计划工作旨在促使组织目标实现
②主导性-----计划工作应在组织，人员配备，领导，控制等工作之前进行 ③普遍性-----计划工作是各级主管人员的一项基本职能
④经济性-----计划工作要讲究效率。计划的效率是指投入与产出的比例。 11．简述职能型组织结构的缺点(习题书P79简答题4) 答：职能型组织结构的缺点有：
①决策因为可能脱离市场或顾客的实际需要而变得低效。缓慢和官僚 ②易出现本位主义，部门之间协调困难 ③对责任和组织绩效较难确认 ④不利于综合管理人员的培养
12.简述菲德勒的权变模型(习题书P98简答题3) 答；⑴将领导工作面临的环境分解为3个情景变量
①上下级关系，指领导者与其下属关系的性质和友好程度，有好差之分。 ②任务结构，指下级的工作任务的明确程度，有高低之分
③职位权利，指组织规定的领导者职位所拥有的权利，有强弱之分
⑵按照上述3个因素的好差，高低和强弱，得出8种环境组合状态，其中有些是对领导有力的，另一些则是不利的，还有一些是中等状态。
⑶将领导方式分为以工作为中心（即工作任务导向）和以人际关系为中心（即关系导向）。通过LPC问卷法调查，菲德勒的结论是：在环境对领导者有利或非常不利时，采用以工作为中心的领导方式能取得较好的效果；在其他的环境条件下，则采用以人际关系为中心的领导方式效果更好。
⑷对管理的启示：要提高领导的有效性，必须从2个方面努力；一是改变环境状况以适应领导者的领导方式；二是改变领导方式以适应环境状况。
13．简述弗鲁姆的期望理论对管理实践的启示? (习题书P114简答题4) 答；①选择激励手段时，一定要选择员工感兴趣，评价高，即普遍认为效价大的项目或手段
②确定目标的标准不宜过高，要让员工主观感觉可以实现。
③如果不从实际出发，不考虑员工的实际需要，只从管理者本人或上级主管的意志或兴趣出发，推行对员工来说效价不高，实现概率不大的项目，是不可能收到激励作用的。
14.答：一般环境是指那些虽然可能对企业的日常经营没有直接影响但存在间接影响的外部因素，它们主要有：文化因素、技术因素、教育因素、政治因素、法制因素、自然资源因素、人口因素、社会因素、经济因素。任务环境与企业之间存在着较强的相互作用关系，它直接影响企业实现其目标的程度。这类因素主要有：消费者方面的因素、供应者方面的因素、竞争者方面的因素。
15.答：按照决策条件的确定性，可分为确定型决策、风险型决策和非确定型决策。确定型决策的特点是，可供选择的方案之间的优劣比较和预期结果是明确的，决策选优是显而易见的。风险型决策的特点有，①存在着决策者希望达到的一个明确的目标 ②存在着决策者可以选择的两个以上的行动方案 ③存在着不以决策者主观意志为转移的两种以上的客观状态 ④不同的行动方案在不同自然状态下的损失或利益可以计算出来 ⑤未来将出现哪种自然状态，决策者不能肯定，但可大致估计出其出现概率。非确定型决策的特点是，决策事件未来各种自然状态完全是随机的，选中的方案的执行结果是无法预知的。
16.答：按照控制的逻辑发展分类,分为：试探控制、经验控制、推理控制。按照控制的信息有无回路分类：开环控制、闭环控制。它们的目的：开环控制、闭环控制。按照控制发生在受控系统运行的不同阶段分类：预先控制、同步控制、反馈控制。按照控制的方式不同分类：程序控制、目标控制。
17.答：马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。评价和启示：马斯洛的需求层次理论，在一定程度上
反映了人类行为和心理活动的共同规律。马斯洛从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键；马斯洛指出了人的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要发展规律的。因此，需要层次理论对企业管理者如何有效的调动人的积极性有启发作用。 18.答：影响组织结构的四个权变因素分别是：企业战略、企业环境、人员素质、企业技术。①企业战略。企业的组织结构是其实现经营战略的主要工具，不同的战略要求不同的结构。②企业环境。企业环境指所处行业特征、市场特点、经济形势、政府管理、原材料供应和人力资源条件等。环境因素可以从两个方面影响组织结构的设计，即环境的复杂性和环境稳定性。环境越复杂多变，则组织设计就越要强调适应性，如降低组织结构的刚性，加强非程序化决策能力等等。 ③人员素质。企业人员素质包括各类职工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验以及年龄结构等。 ④企业技术。关于技术对组织结构的影响，权变理论已有较多的论述，如伯恩斯的理论、伍德沃德的理论等。
四、案例分析题
案例1 答：
1、控制是对各项活动的监视，从而保证各项活动按计划进行并纠正各种显著偏差的过程。控制职能包括了管理人员为保证实际工作与计划一致所采取的一切活动。没有控制就很难保证每个计划的顺利执行，而如果各个计划都不能顺利执行，那组织的目标就无法实现。因此，控制工作在管理活动中起着非常重要的作用。
2、要实现有效控制，应做到：①控制应该同计划与组织相适应；②控制应该突出重点，强调例外③控制应该具有灵活性和及时性的特点④控制工作应该注重经济性⑤控制工作应该具有客观性，精确性和具体性的特点⑥控制工作应面向未来⑦控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力。
案例2 答：
1、陈冬认为下属属于成熟度高的雇员，其领导方式类似于推销风格，即给下属提供指示性行为和支持性行为。
崔志强是个典型的员工导向型的领导者，重视人际关系，关怀下属需要。 王刚密的管理方式类似于路径--目标模型，他类似于一个指示性的领导者。
2、没有一种领导方式是万能的，由于组织环境，雇员，生产条件等因素不同，没有一种领导方式可以在所有特定环境下都有效。
案例3：
答：
1、对李卫东工作的影响是消极怠工甚至可能离职。公平理论可以解释李卫东的困惑，因为他认为自己的所得与投入之比和新来的大学生相比要少，觉得不公平。
2、根据李卫东目前的心态，公司可采取以下措施: ①如果他具有相应的能力，相应地调高其职位，如技术主管等，以提高他的待遇。
②多进行沟通和解释工作，采取精神激励方式。如表扬和认可其工作成绩，精神抚慰，感情交流等。③用各种方式提高其额外的物质奖励，如年终奖等。
3、是参谋职权，从案例看出员工加薪是由老板决定。
案例4:
21
答：
1、根据案例中的资料，“该工厂包括销售处，供运公司，炼油，热电，化肥，机械等分厂和部门 ，各部门之间既相互独立又有较多联系”及“石化企业往往是大型或特大型联合企业，分支机构庞杂，与企业相关的分厂和公司较多”，可以判断该企业的管理组织结构形式是事业部制组织结构。这种结构的优点在于：①可以使高层主管只需关注公司的战略决策
②各事业部职能健全，易于协调
③有利于培养综合管理人才
④提高各事业部对市场竞争环境的敏捷适应性，充分发挥分权组织的优点。⑤真正了解顾客的需要。缺点在于：①缺乏智能型结构的规模效益，机构重复，管理成本增加。 ②事业部之间协调困难，甚至出现无效竞争。 适用范围：大中型企业。当环境多变，组织规模很大，技术是非常规的，部门之间的依赖程度较高，目标是外部最优时，分布式结构才是合适的机构。
2、布莱克和莫顿于1964年合著了《管理方格》一书，提出了研究领导方式及其有效性的管理方格理论。布莱克和莫顿认为，领导行为的有效性应该体现在对工作的关心和对人的关心程度上。对工作关心的领导方式和对人关心的领导方式不同程度的结合，能够形成多种类型的领导方式。据此，他们将管理风格分为以下5种：
①1-1贫乏型：这是一种既不关心生产也不关心人员的管理方式
②9-1权威式型：这是一种“一心扑在工作上”的管理方式。这种领导者可能表现出对工作非常关心，但忽略对人的关心。
③1-9乡村俱乐部型：这是一种追求下级拥戴和同情的管理方式。这种领导者对人十分关心，十分重视自己与下属，上司和同僚的关系，但忽视工作的状况。 ④5-5中庸之道型：这是一种介于“铁面包公”（9-1）式和“笑面弥勒”（1-9）式之间的管理方式，不走极端。
⑤9-9团队型：这是一种个人与组织，工作与情感达到高度和谐的管理方式。领导者不但对工作和人员都予以高度关心，而且还会把二者融为一体，他们才智和热心兼备，能够进行自愿合作，自主创新，组织开放和责任分担。布莱克和莫顿针对这5种典型的模式，归纳总结了相应的定位特征和评价标准。
石化行业属于技术，资本密集型企业，员工的文化层次普遍较高，因此，中庸型管理（5-5）和团队型管理（9-9）都是值得考虑的好的领导风格。
案例5 答：
贾厂长的确是一个好人, 但可以明确讲, 他不是一位优秀的管理者, 而是一位“ 假厂长”。因为他将本属于其部下完成的工作都亲自做了, 而本应属于他去思考、解决的企业生产经营的重 大问题却几乎都丢在了一边, 原因是他再没有时间去做只有他应该做的工作, 这就是贾厂长的无奈! 对照领导艺术具体分析如下: ①授权艺术, 企业的高层管理者应抓组织的全局性、方向性及涉及与目标有关的重大方针等问题, 其他的凡下属可做的事, 应授权下属去做, 并且一经授权, 就不要再去插手, 即要坚持“ 例外原则” 和“ 授权原则”。然而, 贾厂长几乎大事小事都包揽无余,结果既累坏了自己, 又使下级憋气, 直接影响到良好的组织心理气氛和高昂士气的形成, 企业 还谈何活力? ! ②沟通艺术, 管理者要善于及时了解被管理者的反应、感受, 即开展双向沟通交流。本案例中的贾厂长整天被繁杂的事务所“ 淹没”, 哪还有时间和精力与下属沟通呢? ③ 用人 艺术, 管理者不能孤军奋战, 而应取得下属的合作和支持, 要善于调动下属, 发挥他们的主动性、积极性和创造性, 和自己一道实现组织的目标。从贾厂长推行的成本管理中可见, 职工我行我 素, 没有形成企业的向心力。优秀的管理者在用人方面要坚持“用人不疑”, 只有这样, 被管理者才会以实际行动回报你对他的信任, 使其尊重和自我实现的需求得到满足, 从而激发其工作动 力。然而, 案例中的贾厂长却过于“ 用人多疑”。
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