ATN:旺达电子有限公司
TO:金懂
FROM:工程部-刘平DATE:10.10.1
2入职工作报告（10月5日—12日）
很荣幸给予我机会加入旺达这个大家庭中，经过几天对工厂的观察了解，对公司生产现状有了初步的了解：公司规模不大，但五脏俱全，有自已研发、采购、业务等大公司应有的部门，且分工明确，为我们做大做强打好的基实的基础，且研发的产品外观及音质时尚声美，一楼线材车间（包括焊针、啤模、浸锡、剥线均达到同行效率，四楼的移印车间均达到同行的效率，三楼的普通耳机均接近同行效率。但也发现公司在某些方面存在一些不足之处，具体如下：
问题1：生产不良率高(如A054A、A054B等)，报警机制空洞
原因：1.凡使用207模具所啤SR头均出现大量开路现象，据一楼修理处了解近
4天共剪断需重啤的线材在2000条以上
建议：立即修模（已磨短模具顶针）
建立质量预警机制，让同样的问题不发生第二次
2.生产不良率高（XCH-017）共生产3000PCS，其中无咪占600PCS，需剪断线材重啤重做，同时耳机插座100%报废。
原因：拆出时已破坏内部结构，具体原因还需下批生产时进一步现场分析 建议：下批生产时在线尾入咪管后重测一次，不良品可以及时分析控制，同时
不良品返修时不用报废物料。
3.线材不良率偏高，现场观察测试线材时没有摇摆动作，同时没有啤SR头的线材全部没有经过测试直接上耳机线，导致耳机线产生不良品增
加多，前面放后面检，等后工序发现了前工序已全部做完，这样一来
后工序的效率就严重影响了。
原因：前工序品质没有严格把关（主要是音频插座地线假焊偏多）
建议：所有线材需100%测试方可上线，且必需有摇摆动作，同时建议将线材测
试人员纳入品质部管理,同时全员必需有源头控制的理念。
问题2：品质控制力度不够，员工及管理品质意识不强，重视程度不够，导致返工
次数多，8月-10月5日共返工耳机成品36273（数据来源于OQC检验报告，
由于初步了解，可能统计还不全面）8-10月份OQC返工统
计
原因：1.问题第一次发生时没有及时分析控制，没有做到预防为主，导致同样
的问题重复发生（品质文件及报表缺乏）；
2.对返工不重视，不能很好的吸取教训。
建议：1.当不良率超出5%，生产拉长或品质IPQC第一时间反馈出来，同时书面
品质异常报告，工程部接到到异常报告立即到现场、现物分析解决，同
时对类似产品作出相应的改善。
问题3：首件确认流程不合理（没有起到转拉过程确认的主要作用，同时影响生产
班长的看拉时间）
原因：生产是出利润的部门，所有部门应当以生产为中心，首件不应由拉长主
动送交IPQC确认，IPQC的工作职责本身就是生产制程的控制，即是生产
线每次做第一台的工艺、物料、性能都要经过IPQC确认，确认OK了生
产方可进行大批量生产。而目前的流程是拉上做了上千条甚至更多才送
首件给IPQC确认，这时候如果万一发现不行，前面做的耳机都要返工或
报废了，这样IPQC就失去基本职能，同时给公司带来了不必要的损失。
建议：转拉时，生产线做第一台机就要通知IPQC从第一个工位开始确认（确认
操作工艺、物料核对，资料核对等有没有按要求作业，待第一台机确认
OK了，生产线方可批量进行生产。
问题4：执行力不到位
1.车间斑马线区域标识做得很到位、包括标语，但实际现场物料摆放完全未按标识执行，包括QC及修理日报表没有填写；第一线的管理没有定时确认跟进不良品的改善。
2.二楼车间成品摆放紧张且特别混乱，人行道、消防通道都堵塞住了，安全意识不够，前期物料堆积太多未处理。
原因：1.现场管理5S执行不到位，不重视品质；
2.出货不及时，仓库场地有限、现场未规划好、没有安全意识。
建议：1.要求全员参与，从基层管理开始，严格执行说到做到，做到做好的原
则。QC报告与修理报告是监督品质的重要报告，必须要求基层管理定
时确认，并根据修理分析出来的原因进行控制，减少不良提升产品直
通率。
2.重新规划二楼车间，把长期不使用的流水线拆除或靠边移动，腾空更
大空间摆货；长期不用之物料退回仓库存放。
3.公司尽量在出货方面做到及时性，加强宣导与要求，生产再忙也别忘了
安全，消防通道必须保持畅通，有必要每年进行一次消防演习培训，加
强全厂人员的安全意识。
4、实行目视化管理：
所有物料都必须要求做好标示，分区域摆放，同时将现场“5S”做好，
同时中高层管理做流动式管理。定时跟进，定时确认。
问题5：成本节约方面
1、骷髅头闪灯耳机装贴电池弹片及焊接电池弹片效率极低
原因：PCB板电池弹片也为圆形，在装配时电池弹片可以360度转动，不易固定，
同时焊接时弹片会跑动，导致效率低（目前装一块大板即20块小板需要
15分钟，焊接一块大板需要10分钟）以10000的订单计算，装电池弹片
需要125H，焊接需要83H，以加工费5元/H计算，单这二道工序生产1万套需要1000元以上加工费，更改后可提升50%的效率。
建议：将PCB板圆孔改为方孔，我以前做的公司PCB板有使用打方孔的，完全可
以要求供应商做成方孔。做成了方孔电池片插上去就再也不会360度转动，提升装片效率及焊接效率。
2、用电方面：每个日光灯都安装有电源开关，此措施对公司不必要的用灯起到开关和节约用电作用，但生产现场经常性出现没作业员操作的工位
灯常亮
原因：基层管理成本意识不强
建议：要求一线管理加强成本意识，灌输以厂为家的现念，日光灯做到“人在
灯亮(没有需要可不亮)，人走灯灭”，形成制度推进。
3、各层楼的饮用水节约
原因：目前公司外购桶装水，成本高，（共分4个楼层，平均每层每天1.5桶水
计算，1天需要6桶，1个月需要180桶，1年需要2160桶，5元/桶*2160桶=10800元/年），实际用水量每层不止1.5桶。同时需每天值日搬水，浪费搬水时间,每天不断的装放桶装水对饮水机的寿命也会有影响,且饮水机在忘记加水的情况下通电容易损坏。
建议：安装自来水过滤器（即净水器）只需2000元，每年可节约10000元以上。
目前很多公司均安装此设备，只需一次投入。且可免去轮流搬水的烦恼。
4、普通耳机前加工节约
原因:目前普通耳机量比较大,前加工每天固定有8个人在作业,主要内容为装
饰片\\炀饰片\\点胶装尾档.（以白天工作8H得50元,晚上加班4H得28元计算,）工资支出在624元/天.建议:将普通耳机普通工序外发加工。（条件：物料计划需跟上方能进行）附表：
5：移印车间据班长反映只有2号机台速度能达到1000PCS/H，其它3台移
印机速度只能达到800PCS/H，具体见附表:
原因：据班长反映设备存在问题
建议：外请专业人员维修，调快设备速度，提升效率。
问题6：很多机型不能一次性做完结单，甚至一个订单需做
7、8次才能结单，同一
条流水同时存在7-8款机没有清机，此种现象不消除将严重影响生产效率及品质。
原因：物料系统不畅通，物料齐套不及时，生产线没有提前做预测埋尾物料。 建议：1.制定物流跟进制度，原则上有PMC部专职跟进物料与生产计划的安排，
定时对物料进行跟进汇报，做到适时适量将物料到位。
2.生产线管理在订单数量还剩三分之一时就要做物料损耗预测，提前将
预补物料清单给到PMC部备物，这样就可以做到日结日清。
问题7：包装效率低（可以提高20%以上包装效率的空间）
原因：流程不合理，无标产及具体正规流程引导作业，多数情况下耳机入完小包
装安排一个专人将期摆放而没有即时装外包装箱，未能一次性将其流程做完，此种流程需多增加2人摆机；管理效率意识谈薄，人员排位不合理（经常性
5、6个员工集在一起边聊边做，员工不能全身心投入到工作影响生产效率及员工仕气）
建议：工程部制定包装作业指导书，规定合理的包装产能；
生产管理注意作业员作业间距的调整，节拍及瓶颈工序决定最大产能，生
产管理需加大现场效率提升意识及手段。
问题8：没有形成早会制度，10月6日至今只开过一次早会，生产一线管理应该利
用早会与员工多沟通多激励。
原因：执行或要求不到位
建议：在每天早上7：50-7：58分准时推行早会，推行的早会内容主要如下：当
天的生产任务、所生产机型的注意事项、公司正面信息的传达，员工士气的激励。
工作计划
1、继续深入了解本部（工程）业务，及与其它兄弟部门的熟悉和沟通；
2、对各机种存在的问题点进行分析，并作出改善对策；
3、完善SOP，逐步制定各机型的标准产能；
4、提升中档耳机生产效率；
5、加强不良品的控制，降低维修率及报废率。
随着社会与市场的发展，人工成本的逐年递增，同行竞争的日益激烈，
需做好百年企业的压力越来越重。像普通耳机完全只能靠生产效率搏得一点点微薄利润。公司需做大做强建议引进高端耳机来生产，高端耳机高利润(低端耳机薄利润)，开拓更强大市场，对外接单引进更多的客户。
