华为技术有限公司市场战略案例分析
[摘要] 2013年华为收入达到395亿美元，同比增长8.6%，总规模超越爱立信，成为世界第一通信设备商，全球领先的信息与通信解决方案供应商。对华为的市场战略进行案例分析发现，华为的发展分为国内市场和国际市场两个阶段，在两个阶段都采用了“渐进式”发展战略。国内市场阶段，从农村市场起步，初步站稳脚跟开始进攻城市市场；国际市场阶段，立足国内市场，并开始拓展国际市场，最终国际市场销售额比重超过国际市场。
[关键词] 华为；市场战略；通信设备商；案例分析
1引言
华为技术有限公司（以下简称“华为”）成立于1987年广东深圳，是100%由员工持有的民营企业[1]。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，目前已经成长为全球领先的信息与通信解决方案供应商，致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务[2]。公司首席执行官（CEO）任正非，董事长孙亚芳[3]。
根据华为2013年年报，华为的产品和解决方案已经应用于170 多个国家和地区，服务全球1/3的人口。全年实现销售收入人民币2390.25亿元（394.63亿美元），同比增长8.5%。营业利润率同比增长12.2%，达291.28亿元，净利润210.03亿元，同比增长34.4%。华为销售收入首次超过爱立信的353亿美元，成为全球最大设备商[4]。但是据研究机构Infonetics Research调查显示，爱立信和思科排名紧随其后，竞争激烈。
华为2013财年运营商网络业务收入1665.12亿元，同比增长4.0%；企业业务收入152.63亿元，同比增长32.4%；消费者业务收入569.86亿元，同比增长17.8%。华为构筑的全球化均衡布局使公司在运营商网络、企业业务和消费者领域均获得了稳定健康的发展。
华为2013年国内市场和海外市场收入分别为840.17亿元、1550.08亿元人民币，分别占35.15%、64.85%，同比增长14.2%、5.7%。欧洲中东非洲片区、亚太、美洲分别占华为销售收入的35.4%、16.3%和13.1%，同比增长9.4%、4.2%、-1.3%。表明国内市场是华为收入的稳定市场，欧洲中东非洲片区也是华为的重要市场，亚太地区增长有限，由于受到美国安全政策的影响，华为在美洲的收入下降。
2华为内外部环境分析
从通信设备产业背景、产品结构、公司发展历程、公司治理架构四个方面介绍华为发展的内外部环境。
2.1通信设备产业背景
当前，全球通信设备制造业正处在一个重大的关键节点。受制于运营商投资放缓，传统通信设备产业正陷入新一轮增长低潮，未来发展空间受限。与此同时，伴随信息通信产业融合加剧，IT 软硬件技术正全面渗透和深刻影响通信设备产业。通信设备产业面临从发展范式、产品架构、制造模式到产业生态等各方面的重大变革。2007 年以来，全球通信设备产业全面进入低速增长轨道，产业规模仅由 1347 亿美元增长至 1382 亿美元，年均增长 0.4%[5]。与此同时：近三年全球移动智能终端出货量年均增长率超过 50%，2013 年近10 亿部，已达 PC 的 3倍，移动智能终端高速发展[6]。
我国通信设备产业和国际大环境基本一致。运营商网络市场未来拓展空间有限，企业网市场短期难以取得显著突破，但是2013 年我国智能手机出货量达4.23 亿部，全球份额贡献逼近50%，移动智能终端高速发展。
2.2产品结构及未来发展
华为按照销售产品或提供服务类型将业务划分为运营商网络业务、企业业务和消费者业务。 运营商网络
方案
服务
产品 企业业务 产品 业务解决方案 行业解决方案 消费者 手机 平板电脑 移动宽带
图1 华为产品业务结构
华为已经成长为全球领先的信息与通信解决方案供应商，继续在三大业务上发力。运营商网络业务方面：研发400G商用解决方案，率先发布骨干路由器1T路由线卡以及40T超大容量的波分样机和全光交换网络AOSN新架构。持续领跑全球LTE商用部署，已经进入了全球100多个首都城市，覆盖九大金融中心。推动欧盟5G项目，积极构建5G全球生态圈。企业业务方面：为适应云计算、BYOD、SDN、物联网、多业务以及大数据等新应用的需求，发布全球首个以业务和用户体验为中心的敏捷网络架构及全球首款敏捷交换机S12700。消费者业务方面：旗舰机型华为Ascend P6实现了品牌利润双赢，智能手机业务获得历史性突破，进入全球TOP3，华为手机品牌知名度全球同比增长110%。
2.3华为发展历史沿革
时间
1987年
1992年
1995年
1997年
1999年
2000年
2005年 公司于深圳成立 开始研发并推出农村数字交换解决方案。 销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。 推出无线GSM解决方案。 于1998年将市场拓展到中国主要城市。 在印度班加罗尔设立研发中心。 在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。 海外市场销售额达1亿美元。 海外合同销售额首次超过国内合同销售额。
被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。
根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。
首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设
下一代无线网络。
建设了20个云计算数据中心。
智能手机销售量达到2000 万部。
发布HUAWEI SmartCare 解决方案。
发布5G白皮书，积极构建5G全球生态圈
持续领跑全球LTE商用部署，已经进入了全球100多个首都城市，覆盖九大
金融中心。
旗舰机型华为Ascend P6实现了品牌利润双赢，智能手机业务获得历史性突关键事件 2008年 2011年 2013年
时间
关键事件 2.4华为公司治理架构
股东会
独立审计师
人力资源委员财经委员会 董事会常务委员会 监事会 审计委员会 战略与发展委员
图2 华为公司治理架构
华为持续改善公司治理架构，面向用户市场，与用户建立更紧密的联系和伙伴关系。股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。董事会及其专业委员会是公司战略和经营管理的决策机构，董事会成员为董事长孙亚芳，副董事长郭平、徐直军、胡厚崑、任正非，等。公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。2013年的轮值CEO由郭平、胡厚凯、徐直军轮流担任。
3.华为的市场战略
华为公司的发展按照国内外市场销售额比重划分可以分成两个阶段。首先是国内发展阶段，从农村市场起步，逐步站稳脚跟后开始进攻城市市场；然后是国际化发展阶段，立足国内市场，积极开拓国际市场，最终国际市场销售额比重超过国内市场。这两个阶段华为都采取了“农村包围城市”的渐进式战略。
3.1国内市场战略
创立初期，华为靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。此时，国内在程控交换机技术上基本是空白。任正非敏感地意识到了这项技术的重要性，他将华为的所有资金投入到研制自有技术中。此次孤注一掷没有让任正非失望——华为研制出了C&C08交换机，由于价格比国外同类产品低2/3，功能与之类似，C&C08交换机的市场前景十分可观。成立
之初确立的这个自主研制技术的策略，让华为冒了极大的风险，但也最终奠定了华为适度领先的技术基础，成为华为日后傲视同业的一大资本[7]。
但是，当时国际电信巨头大部分已经进入中国，盘踞在各个省市多年，华为难以与这些拥有雄厚财力、先进技术的巨头直接竞争。而且由于国内市场迅速进入恶性竞争阶段，国际电信巨头依仗雄厚财力，也开始大幅降价，妄图将华为等国内新兴电信制造企业扼杀在摇篮里。
任正非通过对国内电信细分市场进行分析，选择了一条后来被称之为“农村包围城市”的销售策略——先占领国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场，步步为营，最后占领城市。
电信设备制造是对售后服务要求很高的行业，售后服务要花费大量人力、物力。当时，国际电信巨头的分支机构最多只设立到省会城市以及沿海的重点城市，对于广大农村市场无暇顾及，而这正是华为这样的本土企业的优势所在。另外，由于农村市场购买力有限，即使国外产品大幅降价，也与农村市场的要求有段距离，因此，国际电信巨头基本上放弃了农村市场。
事实证明，这个战略不仅使华为避免了被国际电信巨头扼杀，更让华为获得了长足发展，培养了一支精良的营销队伍，成长起来一个研发团队，积蓄了打城市战的资本。因此，在当年与华为一样代理他人产品的数千家公司，以及随后也研制出了类似的程控交换机的中国籍新兴通信设备厂商纷纷倒闭的时候，华为在广大的农村市场依然迅速发展。
从1987年创立公司到1998年将市场拓展到中国主要城市，华为用了11年完成国内市场的渐进式发展布局，最终在中国通信设备产业站稳脚跟，成为知名民族企业。
3.2国际市场战略
1997年圣诞节，任正非走访了美国IBM等一批著名高科技公司，所见所闻让他大为震撼——他第一次那么近距离，那么清晰地看到了华为与这些国际巨头的差距。任正非回到华为后不久，一场持续五年的变革大幕开启，华为进入了全面学习西方经验、反思自身，提升内部管理的阶段。这个“削足适履”的痛苦过程为华为国际化作了充分准备。
1999年，华为员工达到15000人，销售额首次突破百亿，达120亿元。已经在国内市场站稳脚跟的华为，先后在印度班加罗尔、瑞典首都斯德哥尔摩、美国设立研发中心，以跟踪世界先进技术走向。2000年，华为的海外市场销售额达到1亿美元，2002年海外市场销售额达5.52亿美元。华为的海外市场迅速扩大，与其采用渐进式战略密切相关。华为的国际渐进式发展战略可以分为四个步骤[8]。
第一步: 进入香港。1996 年, 华为与和记电信合作, 提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品, 这次合作中华为取得了国际市场运作的经验, 和记电信在产品质量、服务等方面近乎苛刻的要求, 也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。
第二步: 开拓发展中国家市场。重点是市场规模大的俄罗斯和南美地区。1997年华为在俄罗斯建立了合资公司, 以本地化模式开拓市场。2001 年, 在俄罗斯市场销售额超过1 亿美元, 2003 年在独联体国家的销售额超过3 亿美元, 位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。1997 年华为在巴西建立合资企业, 但由于南美地区经济环境持续恶化以及北美电信巨头占据稳定市场地位, 直到2003 年, 华为在南美地区的销售额还不到1 亿美元。
第三步: 全面拓展其他地区。包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场, 以及中东、非洲等区域市场。在泰国, 华为连续获得较大的移动智能网订单。此外, 华为在相对比较发达的地区, 如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。
第四步: 开拓发达国家市场。在西欧市场, 从2001 年开始, 以10G SDH 光网络产品进入德国为起点, 通过与当地著名代理商合作, 华为的产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。北美市场既是全球最大的电信设备市场, 也是华为最难攻克的堡垒,
华为先依赖低端产品打入市场, 然后再进行主流产品的销售。
3.3总结
结合华为国内市场和国际市场发展历史以及Johanson 和Wiedersheim Paul( 1975)、Johanson 和Vahlne( 1977) 提出的企业国际化阶段理论, 可以看出华为的市场战略模式是“渐进式”的。从竞争策略上，发挥成本优势，在国内表现为首先开拓进入农村市场，在国际表现为首先进入发展中国家市场。从模式选择上，国内市场阶段，先做交换机然后向通信全领域产品发展；国际市场阶段，从出口到合资再到创立销售/研发机构, 随着华为试验性活动的增加和对当前经营活动的掌握, 其对国外市场越来越有信心, 也愿意投入更多的资源。
参考文献
[1] 华为.发展历
程.[EB/OL].[2014-06-09]..
[5] 工业和信息化部电信研究院.通信设备产业白皮书（2014年）.[EB/OL].
[2014-06-10].
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[8] 户婧.华为的渐进式国际化征途, 动因, 战略, 竞争力 [J].中国集体经济, 2008 (3)：79-80.
