运营管理学
超级食品有限公司生产运作系统缺陷分析
2011 秋1王随山
案例介绍
超级食品有限公司是一家新加坡独资企业，由新加坡超级咖啡股份有限公司于1993年在常州投资成立。该公司在建立初期，以麦片饮料类的生产为主，随着麦片市场的竞争日益加剧，逐步引入了咖啡类和固体饮料类的产品，完善了自身的产品结构。在超级食品有限公司进入中国以前，国内市场上尚无麦片类的饮料产品。可以这样讲，正是超级食品公司将麦片饮料引入了中国市场，为中国的消费者介绍了这样一种富含营养的早餐或休闲食品，也为消费者介绍了一种生活方式。与此同时，也为超级食品公司及其投资者带来了丰厚的利润。在整个90年代的前、中期，超级食品公司的产品从来不用为销路发愁，生产管理也相对简单，开足马力生产即可。采购更是单纯，物料数量有限，订购批量尽量大，根本不可能有冗余的库存出现；供应商也是趋之若鹜，谈不上管理，更没有战略；物流配送也用不着，基本都是上门送货、提货。但是，由于商家的趋利性，一时间全国各地出现了形形色色的麦片生产厂家，麦片饮料市场的竞争突然之间变得异常的严峻、残酷。超级食品公司的年销售额也由数亿元人民币之巨逐步下降到如今的不足一亿元人民币，而在此期间，为了缓解市场竞争的压力，公司管理层决定增加产品类别，并且在原有的基础上，针对不同的消费群体，将公司的主打产品一麦片类饮料增加品种，以增强抵御市场竞争大潮的冲击的能力。公司管理层决定开发的产品主要有两类：咖啡类和固体饮料类。考虑到咖啡类产品为新加坡母公司的拳头产品，具有相当的技术开发实力和一定的市场知名度，因而决定开发该大类产品，并逐步在市场上推出了超级三合一咖啡(10
5、305)、超级意大利泡沫咖啡、超级爱尔兰咖啡、超级二合一咖啡及超级瓶装咖礼盒等产品。由于中国气候具有四季分明的特点，并且在下半年集中了中国人最重要的几个节日：中秋节、国庆节、元旦及春节，故此麦片类的产品消费具有比较明显的季节性，即从8月底到来年的二月初为销售旺季，而其余的时间则为销的淡季。而咖啡类产品与其具有相似性，因此公司急需开发出与上述两类产品在销售季节上具有互补性的产品，以此来平衡生产能力，缓解淡季的销售压力。基于以上的考虑，公司管理层决定开发固体饮料类产品，其中包括超级蜂蜜菊花晶袋装及经济装、超级鲜橙粉袋装及经济装、超级柠檬茶袋装及经济装共六种产品。随着公司产品组合的宽度、长度及深度的不断扩大，以前公司在生产与运作管理上“轻易解决”的问题，如今真正地成为难题了。首先是生产安排上出现了问题，有时成品来不及做，而仓库催促要发货时入库成品仓库拒绝接收，原因是仓库该类货品太多，没有多余库位。其次是采购管理上，经常有紧急定单催供应商交货，而有的物料却又是几个月甚至数年不动。第三是在物流上，压力同样不小。经常收到销售部门的投诉称，由于运力不足，或是运输的网络覆盖不到，而使得好不容易到手的生意无法作成，等等，不一而足。以上的这些问题一而再，再而三地出现，终于引起了公司管理层的高度重视，从2001年下半年开始，将生产与运作管理工作作为重点解决的问题而列入工作议程。
时间转眼间进入了2002年的6月份，某一个星期二上午，超级食品公司的
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4所有中层以上的管理人员都集中在会议室中，正在参加每周一次的例会。随着会议的议程进入本周各部门的情况通报，主持会议的总经理请销售总监首先发言。销售总监一脸激动地开始了他对生产运作上的不满的发泄：“我们的客户——几家大的连锁超市反馈回来的信息表明，我们的夏季主打产品——超级鲜橙粉袋装和经济装全面断货，客户对此非常不满意。甚至问我们的销售人员，我们公司是否想撤出这两种产品，如果是，那么赶快腾出地方给其它公司的产品。有的客户还以嘲弄的口吻说，你们超级食品公司蛮奇怪，冬季咖啡卖得好的时候，你们的超级咖啡礼盒断货；夏季饮料卖得好的时候，现在鲜橙粉系列产品又断货了。我也从物流、仓库、生产部等几个部门做了一点初步的调查，据说是有一种原料缺货。我想再一次地呼吁各部门大力协助销售部的工作，否则今年的销售指标很难完成!”总经理看了一眼上任半年有余的营运总监，“这件事确实相当严重，我们这半年多来一直在解决生产运作方面的问题。商务部、技术部、销售部、生产部都在通力合作，建立了销售预测、库存数据的在线即时反映、物料清单、需求计划等等，虽然我们做了这些工作，但问题仍在不断地重复出现!我们现在要全力解决这方面的问题，决不能再让这些问题困扰我们的经营了。”真是一石激起千层浪，彻底地暴露了超级食品有限公司在生产与运作管理上存在的问题：第一，库存控制上不平衡。既有断货、零库存现象的经常发生；同时仓库也有许多的积压库存，有些产品由于生产日期超过6个月而无法发货，有些物料己有6个月以上，甚至数年没有发生领用。在库存管理上，这种缺货与冗余同时并存的现象，己成为超级食品有限公司生产与运作系统管理不善的最直接表现。如何控制库存己成为了公司管理层急需解决的首要问题。第二，定单管理的无序。在定单管理上，首先就是表现为紧急定单多，由此对超级食品有限公司生产运作系统缺陷分析与对策研究：引起小批量定单多，并且整个定单数量大。这样也就间接增加了与供应商/生产部关系的管理难度。第三，供应链管理的低效。内部供应链的管理的低效率体现在对物料管理的不分主次，没有重点，既影响了物料的库存控制，也影响了供应商关系的管理。外部供应链管理的低效率，既有采购策略的不明确，也有客户服务的缺乏针对性。当然，除了以上这些问题之外，在超级食品有限公司的生产与运作管理上也还存在一些问题，但归根结底，以上的三个问题是主要的，解决了它们，其它问题也就迎刃而解了。
案例问题
1、结合案例，分析超级食品有限公司的生产与运作管理系统存在的问题。
2、结合案例，探讨解决这一问题的思路。
分析：
从全文开头来看，超级食品有限公司的企业运作战略大的方抽上无疑正确的。
1，公司管理层决定增加产品类别以缓解市场竞争的压力；
2，利用母公司在咖啡类产品在技术开发和市场知名度的优势，找准自身开发产品的定位；
3，能够因产品的季节性供求，推出与与初始主打产品互补性产品以平衡生产能力，缓解淡季的销售压力。
企业的经营管理战略，分为三类：营销战略；财务战略；运营战略。营销定位准确，需要有财务及运营的配合。然而从上文来看，该公司在运营管理上明显很不到位，综合表现为：
第一，定单管理的无序。在定单管理上，首先就是表现为紧急定单多，并且整个定单数量大，客户服务缺乏针对性，这样也就间接增加了与供应商和生产部的管理难度；
第二，采购管理与库存控制上，前期销售预测及采购计划准备不足，某些主要原料在紧急需要的时候缺货。既有断货、零库存现象的经常发生；同时仓库也有许多的积压库存，有些产品由于生产日期超过6个月而无法发货，有些物料己有6个月以上，甚至数年没有发生领用。在库存管理上，这种缺货与冗余同时并存的现象。经常有紧急定单催供应商交货，而有的物料却又是几个月甚至数年不动。采购策略上缺乏安全管理；
第三，生产安排上出现了问题，有时成品来不及做，生产安排与控制不均衡；
第四，仓库管理低效，内部供应链的在物料的管理上不分主次，没有重点，销售催促要发货时，入库成品仓库拒绝接收，原因是仓库该类货品太多，没有多余库位。这些状况，既影响了物料的库存控制，也影响了供应商关系的管理。
第五，物流运力不足，经常收到销售部门的投诉称，由于运力不足，或是运输的网络覆盖不到，产品交货不及时，客户抱怨增多而使得好不容易到手的生意无法作成；
“半年多来公司也一直在解决生产运作方面的问题。商务部、技术部、销售部、生产部都在通力合作，建立了销售预测、库存数据的在线即时反映、物料清单、需求计划等等，虽然我们做了这些工作，但问题仍在不断地重复出现!”
从上面该公司的总经理的话中可以了解得到，针对以上的问题，公司管理层也在积极努力，试图解决，但生效甚微，从中也暴够出该企业其他管理上的问题：一，解决的方式是否正确，获取的数据是否精准，信息的回馈是否及时；二，执行力是否足够，产生的问题是否及时得到解决？
不管怎样，首先，应该从公司内部流程控制上解决问题。
内部流程控制机制是一个系统工程，需要全公司各部门的通力合作才成完成。
第一，销售部门应根据市场的需求，并与公司其他部门讨论，公司现有实力与产能是否能够满足客户需求，正确预测销售，并将此信息及时回馈给物料生产计划部门；
第二，物料生产计划部门，依据销售部门回馈的信息和公司产品物料清单，分解统计，并作出公司中长期物料需求计划MRP，并将此计划交预采购部门；
第三，采购部按照生产计划部门提供的数据，结合仓库库存数据，设定一个安全生产库存后，确定是否这些物料是需要向供应商下单或下多少并向供应商跟催交货时间，保证物料需求的供应；
第四，仓库管理部门与财务部门，销售部门，及采购部门合作，分析制度ABC库存管理机制，通用，使用量大且频繁或价值高或主料的存货设定为A类重点管理，通用，使用量一般，或价值一般的存货设为B类，次重点管理，个别，量小，使用率低，价值低的存货设为C类，一般关注„„，及时做好存货的入库，上架，发货及清理，管理；做好存货库存安全预警，及时回馈其他各相关部门；
第五，生产部门依销售预测，做好生产计划排程，适时安排生产，准时交货。（MRPII）并做好紧急应对机制，如客户急单，量大，是否需要安排加班，改善生产流程，提高效率；评估现有产能，是否需要外包生产或增加设备及人员，扩大产能；
第六，物流管理部门，应积极配合公司发货需求，在成本控制前提下，有效配置运力，并取与第三方一些物流公司取得良好的联系。确保公司的产品及时运达客户所在地；
第七，公司全部施行5S管理，及时清理库存，加强控制，报废处理已变质的物料，为有效原料及产品留存空间。
以上各方面是笼而统一的思路。流程和制度是下面各部门依公司及市场现有实际讨论制定出来的，分析出控制重点及失控产生的风险，上报管理层批准，自上而下推动，监督并保证有效的执行。当然，任何一个公司，在其经营过程中，成本控制亦不可避免地应贯穿其中。
