全面体检“员工绩效”
2012年07月31日 10:52 来源：世界经理人网站 2012-07-30 作者：赵日磊 字号
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员工绩效与组织绩效息息相关。组织目标的实现建立在员工绩效的基础之上。绩效管理是一个经理和员工之间持续对话的过程，绩效考核指标制定完成之时绩效管理的第一步。
“绩效管理是一个经理和员工之间持续对话的过程。”注意，是持续！因此，绩效考核指标制定完成，只是完成了第一步的对话，还有一个更重要的对话就是辅导和面谈。
绩效辅导这个环节经常被企业忽视甚至忽略，在制订标的时候，大家的参与热情很高，企业一把手的参与度也比较高，非常重视考核指标，很多老板经常亲自修改下属指标，包括基层员工的考核指标也都会亲自过目。
一个极大的反差是，当绩效考核指标确定了，每个人的业绩合同也都签署了，企业又归于平静了，又回到了以前的常态。企业一把手把目光转向了战略和市场，经理又回到了以前的工作习惯，似乎考核工作已经大功告成了。
绩效辅导环节的缺失导致了考核的时候意外经常发生，经理和员工对考核指标理解不一致，经理指责员工不努力，员工抱怨经理没有说清楚，最终大家都疲惫不堪。
绩效管理的价值在于帮助员工改善员工绩效，构建经理和员工之间的绩效合作伙伴关系，帮助员工和组织一起成长。
那么，如何帮助员工成长，如何发现员工绩效不佳的原因，并制定针对性的改善措施？是经理必须认真对待的问题。
前面我们向大家介绍了一个绩效诊断的工具-绩效诊断箱，从知识、技能、态度和外部障碍四个方面对员工的绩效做出判断，提出解决策略。下面，我们对这个工具进一步完善，从16个方面对员工的绩效进行诊断，我们把它称之为“绩效诊断16因素法”。
当员工绩效不佳的时候，经理要首先明确的一个问题是，员工知道自己的绩效不佳吗？通常，员工认识到错误的存在，也愿意去改正，但他们并认为那是问题。
举个例子，假设著者是管理工厂后勤的负责人。由于天气炎热，导致用电量过多，电力负荷不足，经常停电。针对这个问题，我的领导找我来谈话，“小赵，最近工厂停电，这不正常，赶快去修。”于是我领了任务就去组织修理，半个小时后，故障排除了，电力又正常运行了。
我认识到停电造成停产是一个错误，但我不一定认识到这是个问题，我能认识到的错误是电力系统坏了就去组织维修，修好了就没事了。
由于我没有认识到这是个问题，没有认识到这可能是哪个环节管理不善造成的，可能会给工厂造成停产待工等严重问题，所以我就不会想到要系统检查电力系统，是否需要增加变压器容量，是否要更换线路，是否要限制某些不必要的用电浪费，而我只知道去修理坏掉的地方。
这就是绩效问题。需要通过绩效分析去发现真正的原因。
所以，想要知道员工是否清楚自己的绩效不佳，最好的办法是问他们问题，这些问题包括：
1.“你怎么知道自己的工作绩效如何？”
2.“你如何衡量你的表现？”
3.“当你做错事时，你是怎么知道自己做错了的？”
4.“叙述一下怎样才叫好的表现？”
5.“叙述一下怎样才叫不好的表现？”
在这个前提的基础上，我们来对员工绩效进一步分析，通常，影响员工绩效不佳的原因有16个，下面我逐一进行阐述。
第一个原因：员工不知道该做什么
这是比较常见的原因。员工不知道该做什么通常有四个答案：
1、员工不知道什么是该做的；
2、员工不知道什么时候开始；
3、员工不知道什么时候结束；
4、员工不知道什么才算是完成。
最后一个原因是这个问题的根本原因，很多时候，员工不知道什么才叫完成，不知道经理的工作要求是什么。
所以，可能的情况是，工作任务安排下去了，员工也在做，但是员工做出来的东西和经理要的东西差距很大。每次员工满怀信心地把自己的成果提交给经理，都被经理痛批一顿，员工还觉得冤枉，经理也很无助，不知道该怎么和员工沟通才能真正让他们醒悟。
知识型员工做的很多工作都是创造性的工作，不像车工、钳工、木工那样有明确具体的标准，知识型员工工作的要求通常都在经理的脑子里，如果经理没有详细地告诉他们要做什么，那么员工是无法准确地知道什么才叫完成的。
另外，经理在安排工作的时候用过“不赶”、“不着急”、“你自己看着安排”这样的字眼吗？效果如何？例如，经理在安排工作的时候，员工问经理：“经理，这个工作您什么时候要？”经理顺口说了一句“不着急，你按照你的进度做就行”。于是这个员工就真的认为这个工作可以放两天再做也没事，领了任务就去做其他他认为更重要的事情去了。没想到的是，没过三个小时，经理就来催：“小王，怎么样，我安排你的工作做完了吗？赶快给我，领导要看。”可以想象的结果是，小王肯定会很郁闷，甚至会很愤怒，心里会想，“这个领导，刚刚还说不着急呢，转眼就和我要结果，你没有说清楚嘛！要是着急要就该早告诉我啊！”
一个模糊的词语是无法让人理解的，经理的“不着急”也许意味着三个小时以内，而小王心目中的“不着急”可能就意味着两三天了。
作为经理，你无法控制别人想什么，但你可以影响别人做什么。你要做的就是明确地告诉员工你的截止期限。只有这样，小王才会在规定的时间范围内规划自己的工作，完成经理交给的任务。
所以，经理在安排工作的时候一定要明确标准、开始时间、截止时间，给员工一个清楚的指令。
第二个原因：员工不知道该怎么做
员工不知道怎么做是因为知识、经验和技能不足。
很多企业的培训体系非常不健全，员工培训没有系统的规划，培训目标没有和员工的绩效表现结合，没有做到问题导向，培训课程和企业的实际问题结合得不紧密，企业经常追捧热门课程和明星讲师，通常是一番热闹之后，员工什么也学不到。更多的企业没有建立内部培训体系，最多只是以老带新，在工作上指导指导，缺乏系统和有针对性的培训指导。
很多企业在培训之后，并没有对员工进行测验，员工是否掌握了技能，是否可以把知识运用到工作中？经理很少顾及这些。通常，员工带着耳朵听课，听完了也就完了，甚至笔记都不做，更别说课后的练习了。
我们知道，对于一个新东西，员工要经历知道、相信和行动三个阶段。知、信、行之间是有严格的先后顺序的，员工知道了才会信，员工信了才会去行动，行动之后，知识才会转化为员工的行为和绩效结果。
以前人们都说知识就是生产力，现在看来，知识的本身并不是生产力，知识的运用才是生产力，只有把知识和员工的工作结合起来，才能形成有效的生产力。企业的培训往往只是停留在知的层面，甚至员工知道了没有，知道了多少，企业也无从知道，没有任何形式的考试测验，这是其一。
其二，企业会让一些有经验的人培训新人，很多企业都有师傅带徒弟这个机制安排。企业让老员工凭借自己的经验指导新员工，让新员工可以快速地掌握工作流程和技能，快速上手，进入工作状态。这个机制设计是没有问题的。
问题是，这个机制经常停留在一个口号和号召上，缺乏配套的机制，比如师傅的奖励问题，比如师傅的教育方法训练问题，等等，这些问题经常被忽略。缺乏必要的指导和激励，直接把一个新人扔给老员工，老员工能做的就是凭借自己的经验做事。
企业没有考虑一个问题，让有经验的人去教新人，那么，谁来教这些有经验的人如何培训新人的方法？这些人是否具备讲课的技能？是否知道如何能把知识更好地传授给员工？如何对员工进行测验？这也是企业经常忽略的问题之一。
其三，知道和会做是不一样的。知道了并不一定保证就会做，举一个简单的例子，我们可以从书本上学习到游泳的知识，我们甚至可以把游泳的知识掌握的很深厚，但是当我们下水的时候，还是会被呛几口水，还是会沉下去而浮不上来。同样的道理，我们也可以从书本上、从老师那里，掌握大量的驾驶汽车的知识，但是我们能马上开车吗？
知道了没有去训练，没有实战的经验，同样会导致不知道该如何做。经理要对员工进行测验，给员工练习的机会，辅导员工运用所学知识和技能，把员工掌握的知识转化实际的技能和生产力。
第三个原因：员工不知道为什么做
员工经常会做一些任务性的工作，而对于做这些工作意味着什么？为什么必须要做好这个工作？做好这个工作对员工的成长有什么帮助？对企业的发展有什么益处？不做或做不好会有什么后果？等等却很少有人告诉他们，他们也很少能自己思考透彻。他们经常从经理那里得到的反馈是：“问那么多干嘛，只管去做就是了。”
由于员工不知道自己的工作和公司的目标、公司的业绩及价值之间的联系，员工通常没有动力把工作做得更好。由于看不到工作的意义，员工的思维经常停留在浅层次，工作表现就像蜻蜓点水，点到为止。他们用了很多时间，却只是干了一些具体的活，没有体现价值，没有体现出自己的本职工作对公司绩效提升的贡献。
如果员工不知道自己的工作对公司意味着什么收益，做不好会带来什么风险，他们就只能按照自己的理解去做事，和经理的要求不匹配，最后导致员工绩效不佳。
中松义郎的目标一致理论明确地讲了这个意思，只有员工的目标和组织的目标相一致时，员工的潜能才会得到更大的发挥，员工的绩效才会更棒。
德鲁克说，员工在工作的时候要思考自己的工作对组织的贡献。因此，从贡献的角度而不是任务的角度考虑问题，员工的思路才会更开阔，绩效表现才会更好。
所以，经理要让员工明白自己的工作对组织意味着什么，把员工的工作对组织的价值解释清楚。
这个环节非常重要，因为它把员工目标和组织目标关联了起来。就像前面讲的石匠的故事一样，员工在做一个具体的工作的时候，看到了心中的大教堂。可以想象一下，看到了宏伟蓝图，员工的工作动力是不是就提升了？员工是不是就找到了工作的意义？当经理经常这样做的时候，管理就会越来越轻松，员工的自主意识和责任感就会不断加强，就不会眼里只有钱，给多少钱干多少活的打工心态也会逐渐弱化。慢慢地，工作的意义会超越金钱的吸引力。
