一个基层现场管理者对公司管理的思考
生产中心邝振华
我从2004年起一直是做现场管理的，至今已有8年时间了，其间在台资企业、日资企业和民营企业都有过工作经历。下面便将个人所在这些企业所经历和所感悟的一些东西与大家分享，因本人一直从事的是基层管理工作，视角所限，所以只能从从基层的角度去思索，难免会有所受限，大家权且当作来自基层的声音吧。
经常性的听到一些同事说，我以前在哪个哪个公司，怎么怎么管理上好，现在这个公司，这里有问题，那里有问题。其实，从客观的角度来说：我觉得公司是一个社会的组织，实质上来说，每个组织存在就是合理，日资、台资、民营企业现在在这个社会都是并存的，按优胜劣汰的的法则，说明本质上各种组织都是有各自的优势的，不然也不会存在。我们不能单纯地认为我们很差，也应看到自已的优点所在从而发扬。然而，我们又必须正视的是，我们民营企业组织的确在一些方面是不如以上的两个组织的。这是差距，我们一起看看这三个组织有什么差别，然后才能找到差距。
差别一：用人。日资和台资企业在招人时是非常严格的，在这里可能进去过这些公司的同事会深有体会，他们会在招人时花上很多的时间，确认应聘人员的资质是否合格，身体素质、相关经历的查核，以及各项能力指标的考核。记得我当时做系长时，光考核一个一线工人，问的问题便层出不穷，从各项问题的回答按标准作业程序一一打分，各项指标极为详细。而我们民营企业则不然，人力资源管理从未受到重视，由其是中小企业，人事部不会超过三个人。用人的门槛低，就会直接导至人力资源的整体素质偏低。而最可怜的就是我们这些现场管理者，你们试想下，你跟一个40岁的农民讲5S，他会觉得怎样？他不拿粪泼你就对了。
差别二：人的习惯。我在我们民营企业听到最多的便是这样一些话，做好了吗？回答：差不多好了，应该好了吧，好像好了，大概吧。但是在日本公司是却不是这样的回答，他们的回答是这样的：我的任务是500个什么产品，在今天15点完成了500。这里可能很多人会说，我们国人习惯于这样说话，但是我告诉你，在当时的日本公司，全是我们中国人。这不得不引起我们的思考。比如开会迟到事件：在日本公司，我曾记得我的课长有一次开会迟到了，他向我们在会的人员深深地鞠躬，并说，对不起，我迟到了，违返了纪律。马上，关于他的处罚便已公布。而民营企业则不然，领导迟到了，没事。 我觉得，在日本企业里，纪律至上；而在民营企业里，领导至上。久而久之，很多公司的规章制度就成了一纸公文了，没人遵守。很多时候，在中国民营企业里，很多公司都做到了：人、机、料、法、环的标准，量化了一些可量化的标准，可就是没实际作用。我个人认为，这是组织的影响力所造成，就好比，我们去坐绿皮火车、全车上的人都乱扔垃圾，而我们自然理所当然地，心安理得地扔，即使火车上明文规定不允许，怕什么嘛，法不责众嘛。当我们去坐飞机，我们在那种环境下还会扔垃圾吗？即使飞机上没有规定也一定没人扔的。一个新人，是不可能认真地把员工手册上的条条规章制度背好的，他们只关心这个环境哪个人在做什么，看样学样，所以我觉得，中国民营企业这点做得不足。
差别三：查核，我以前所在日本公司是非常重视检查的公司，公司生产出现异常，课长首先要做的第一件事情，便是找到查核记录，看担当人员是否按要求检查。其实，当时有一位日本的课长曾跟我说：在我们日本，很少需要这样做的，但是到中国开工厂，我们发现，如果我们不做检查，工作就肯定会走样，这也是没有办法的事情，我们针对这种情况从而做这种措施。当时我做系长，我也担当了工厂的四项查核任务，并于每周作汇报，我不能说这是一个很好的办法，但是，我觉得，现阶段真的适用于我们民营企业。
总结：我们应认识到我们自己的不足，每一个现场的干部都应用自己的影响力去改变公司的习惯，仁心方能修身，修身方能齐家治国平天下，当我们把公司打造成一个像飞机上的那种管理时，我们的企业才会飞得更高、走得更远。
