东北财经大学本科毕业论文
对提升招商局物流集团企业竞争力
的问题研究
作者：闵洁 院系：太仓电大 专业：工商管理 年级： 2013 年秋 学号： 1332001255667 指导教师：周三庆 答辩日期： 成绩：
内容提要
随着经济发展全球化和信息时代的到来，物流企业作为新起的一门行业现已成为我国经济的重要产业，成为当今市场竞争中的热点。物流企业想在当下激烈的市场竞争中取得一定的地位并持续不断的发展，就必须要对自身和行业进行科学的、客观的、全面的分析，研究提高竞争力的方法和自身在行业中的优势。本文从提升企业核心竞争力入手，对招商局物流集团的竞争力进行分析研究，找到其存在的问题从而找出能够提升该企业竞争力的对策。文章以提升企业核心竞争力为切入点，着力分析了招商局物流集团的竞争力，在此基础上发现了存在的问题并研究出了相应的对策。
关键词：招商局物流企业竞争力问题提升对策 1
目录
一、物流企业核心竞争力相关理论
（一）企业核心竞争力的内涵
（二）企业核心竞争力的特征
（三）企业核心竞争力的作用
二、企业基本情况
（一）发展历程
（二）主要业务
三、招商物流核心竞争力中存在的问题
（一）缺乏专业物流管理人才
（二）服务功能比较单一，服务水平偏低
（三）缺乏有效管理体系
四、提高招商物流竞争力的对策
（一）加强流程管理，完善企业管理制度
（二）提高客户服务水平
（三）加强人力资源管理 参考文献
对提升招商局物流集团企业竞争力的问题研究
一、物流企业核心竞争力的相关理论
（一）企业核心竞争力的内涵
所谓核心竞争力，又称为核心能力，是企业明显优于并且不易被竞争对手模仿的能够长期产生独特竞争优势的能力。核心竞争力的开创者普拉哈拉德和哈默尔是在1990年《公司核心竞争力》一书中提到了核心竞争力的概念，把其定义为是能使组织为消费者带来一定利益的一种独特的技能和技术。一般地来讲，核心竞争力就是能够使企业可以在生产、研发、营销以及售后等环节上，具有一些竞争对手不容易进行模仿复制的竞争能力和优势。此表述中包括以下几个方面的涵义对企业而言，其存在的绝对性优势通常被认定为核心竞争力。它含有广义和狭义两种解释。广义释义来源于《公司核心竞争力》一书，它由哈默尔和普垃哈拉德二人共同编纂，出版于1990年，解释为企业所拥有的、能够满足消费者的某种需求、且只为该企业所用的技术或技能。狭义解释为能够为企业带来独特的效益，是其它企业无法模仿和复制的能力。核心竞争力对一个企业的重要性不言而喻，那么，何为核心竞争力？下面将从以下几个方面进行剖析：
（1）核心竞争力是高价值的的竞争能力（1）它具有一定时限内的不可复制性和不可替代性 核心竞争力是必须能够帮助企业在这激烈的市场竞争中立稳脚步，保持长久优势。能够帮助到企业在获得市场中的机会并减少外部环境中的威胁的竞争能力。核心竞争力几乎掌握了企业的命脉，即它是企业获取长期效益的来源，因它为单个企业独创，所以它具有不可复制性和不可替代性。当然，这种特性只能在一定时期内显现出来。
（2）核心竞争力是稀少的竞争能力（2）每个企业内含数量有限。
核心竞争力必须具有独特性和独一无二的特征。没有被潜在的和现有的竞争对手所获得的的一种竞争能力。它之所以如此重要，是因为它不仅独特而且数量有限，这种能力仅为公司独享，外在风险较低。如某种竞争力是被市场中许多竞争对手所掌握或者拥有的，那这种竞争力所产生的只是市场的平衡，没有明显的优势和独特性。
（3）核心竞争力是难以模仿和学习的竞争能力属公司私有财产，具有全面的保密性。 企业的某种竞争力必须存在难以模仿和难以学习的特性，并且学习模仿的成本会很高在这情况 下形成的企业核心竞争力很难被对手学习和模仿。企业核心竞争力的形成存在着企业独特的历史和条件，企业核心竞争力的形成与一定的人文环境有关，包括价值观念、风俗习惯、社会文化等。企业的核心竞争力是在某种特定条件下产生的，它代表了企业的公司理念、社会文化，在某种意义上说，它是企业的私有财产。这种技术能力是保密的，所以一定时期内，竞争对手企业无法模仿或复制，这是核心竞争力得必备因素。
（4）核心竞争力是难以被替代的竞争能力难以找到与之相仿的等价物。
核心竞争力是很难被取代替代的能力，它能难找到战略性的等价物。一般来说一项竞争力越是 技术和知识上结合的越是深入，它就越难找到战略上可替代的等价物。核心竞争力的产生需要投入大量的人力、物力，技术成本极高，再加上企业设立了严格的保密机制，所以，若想找到与之相仿的等价物，是极其困难的。
物流企业的核心竞争力是指：物流企业能够深入的了解并准确的把握以及有效满足货主的需求的能力。具体包括以下内容：具有能够适应货主企业对物流需求的物流服务产品尤其是增值服务产品的开发和设计能力；能够快速的对货主企业的物流需求做出响应，为货主企业提供定制的专项或一体化服务的能力；基于货主企业价值最大化的物流系统规划与物流活动管理能力；帮助货主企业进行物流运营诊断并帮助解决使物流更加合理化的能力；对整个物流流程进行追踪并实时提供物流信息及预测、决策能力等等。上 以物流企业为例，其核心竞争力为全面深入的了解货主需求，并保证以近百分之百的水平完成任务的能力。
（二）企业核心竞争力的特征
核心竞争是企业能否长期发展持续取得竞争优势的关键，核心竞争力的特征有以下四个方面: 3
核心竞争力的存在与否意味着企业是否具备市场竞争能力，它具备以下四个特点： （1）整体性
核心竞争不只是强调技能和技术，更注重整体性。普拉哈拉德和哈默尔曾近将企业比作大树，核心竞争力就如大树的根盘一样。所以企业核心竞争力是一个不可分割的整体。如果以大树作比，企业就是一棵大树的树干，核心竞争力代表了根盘，这种比喻不仅说明了核心竞争力对企业的重要性，而且道出了其与企业密不可分的特性。 （2）价值性
企业核心竞争力是能够提高企业效率，使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更加有优势做的更好，从而无企业带来跟多的财富和收益。企业产生核心竞争力的目的是以最低的成本获取最大的效益，减少无谓的浪费，快速打开市场并占据市场，并且为顾客带来根本上价值增长，能更全面更好地满足客户需求，扩大市场份额。 （3）难以模仿性
核心竞争力是企业的一种无形资产，是企业内在的一种力量，它是一种包含了企业操作技术、企业资源、知识、能力等结合在一起的独特优势。这是在长期的实践、学习、进步中积累下来的财富，因为不易被模仿，竞争对手很难了解并复制，所以说企业核心竞争力也是一种战略资源。 （4）动态性
企业核心竞争力是与企业在一定时期内产业动态、企业内部的管理模式、企业资源以及企业拥有的其他资源的变量高度有关。随着这些资源的变化而变化，核心竞争力随着企业内部的发展进行动态的演变，这是必然现象。企业在发展过程中，必然会因各种影响产生不同程度的内部改制，相应的，核心竞争力也不是一成不变的，它也会产生相应的改变。但是如果核心竞争力不注意管理和维护也会逐渐退化和消失。
（三）企业核心竞争力的作用
核心竞争力在企业的发展过程中主要的作用是：从企业战略角度来看，核心竞争力是企业战略中做最核心最长久的，是企业战略的中心主题，它决定了企业的战略方向和活动领域。从企业的竞争角度来看，核心竞争力是企业在长期的市场竞争中能否占据长久优势的关键和基础，企业独特的一种能力。从企业长期的成长角度来看，核心竞争力存在能够开辟新的市场领域打开更多潜在市场的能力。核心竞争力对企业能够产生四方面的利益：首先，它帮助企业快速的开辟新市场，增加市场份额；其次，它的存在降低了企业的市场风险，在同类企业中，竞争能力最强；再次，核心竞争力实际代表了企业战略的中心，它影响着未来企业的战略决定和战略走向；最后，从企业客户来看，核心竞争力是实现客户最为看重的根本利益的关键。
二、企业基本情况
（一）发展历程招商局物流集团有限公司（招商物流）是以国资委直接管理的国有大型企业招商局集团有限公司全资下属子公司，其总部位于中国深圳蛇口。招商局建立在1872年中国晚清洋务运动时期，是中国近代民族工商业的先驱，在中国近现代化发展中起到了非常重要的推动作用，被誉为“中华民族企业百年历程缩影”。本文将招商物流作为研究的样本。它成立于洋务运动时期，约为1872年，目前总部设立于中国深圳蛇口，它只是其中的一个子公司，总公司直属国资委，是一家有限公司。招商局的成立是中国历史上浓重的一抹颜色，它直接促进了中国近代化的发展，有“中华民族企业百年历程缩影”之称。
招商局集团是中国驻港大型企业集团，经营总部设于香港，被列入香港四大中资企业之一。截止至2014年底，招商局集团总资产6241.58亿元人民币，净资产2614.77亿元人民币，管理总资产5.35万亿元人民币。作为中国驻港的大型集团企业，香港四大中资企业之一，招商局集团总部位于香港。据2014年底数据统计，集团可管理资产为5.35万亿元人民币，净资产为2614.77亿元人民币，累计总资产为6241.58亿元人民币。集团的盈利在2013年的基础上继续平稳的增长，创造了历史新高，全年完成权益法收入1562.3亿元人民币，同比增长了26.7%，全年实现营业收入932.75亿元人民币，同比增长了29.15%，利润总额为336.83亿元人民币，同比增长了23.20%；净利润278.92亿元人民币，同比增长了22.49%。较上一年度增长29.15%，利润总额增长23.20%，为336.83亿元人民币；净利润增长22.49%，为278.92亿元人民币。按照国务院国资委发布发布的统计数据，集团利润总额2014年1月至12月在各央企中排名第10位。2
（二）主要业务
经过了几代人的努力，招商局集团现成为国家驻港大型企业，是一个实力雄厚的多元化综合性企业集团，为香港“四大中资企业”之一。截至2012年底，招商局集团拥有总资产3920.83亿元人民币，管理总资产3.59万亿元人民币。2012年，招商局集团持续保持稳定增长，盈利水平创造历史新高，利润总额263.15亿元人民币，母公司净利润146.22亿元人民币，利润总额在各央企中排名列第10位。
招商局集团作为中国的驻港大企业，以及香港四大中资企业之一，历经了几代人的辛苦努力，才成为一个多元化的综合性大集团。据2012年底数据统计，招商局集团可管理资产为3.59万亿元人民币，总资产为3920.83亿元人民币。本年度招商局集团净利润为146.22亿元人民币，利润总额达263.15亿元人民币，位列央企排名第十位，在保持稳定增长的前提下，获利水平达到了历史性的高度。
从交通运输业起步的140年以来，招商局从没有间断过在码头、港口、运输、仓储等领域的发展和投资，逐渐形成了发展现代物流业的独特优势，20世纪末明确的将现代物流业确立为招商局的核心产业之一。招商物流正是招商局集团旗下发展现代物流业的核心企业。
招商局集团主要涉猎在港口、仓储、码头和运输等领域的投资建设，以交通运输为主业，历经140年的发展演变，逐步形成了具有自身特色的现代物流业，上世纪末招商局集团将物流业作为今后发展的核心产业之一。招商物流便是招商局集团发展现代物流业的核心企业。
1.运输及配送
招商物流已经成功建立了遍布中国主要中心城市的干线运输网络，凭借中港运输牌照和运输车辆，更能够直接将货物送达香港。通过对运输网络的不断完善以及新客户的陆续引入，运作的效率和成本等方面的优势将日益显著。
在中国的主要城市的运输干线网络上，招商物流已经建立起了相应的通道，利用自身便利的牌照和车辆优势，将物资更便捷地送入香港。随着源源不断的新客户的加入和运作网络的完善，成本和运输效率的优势越来越明显。
2.仓储管理
分发中心是运作网络中不可缺少的重要组成部分，分发中心的科学分布对于提升网络效率起着至关重要的作用。招商物流凭借强大的投资及管控能力，一直致力于分发中心的战略性规划、建设和科学使用。
在运作网络中，分发中心是必不可少的一环，它的科学有效的规划在很大程度上可以大大提升网络效率。而作用于分发中心，使其科学利用和进行具有战略性的建设及规划，都有赖于招商 5
物流的管控能力及必要的投资。
图表招商局物流集团物流网络分布图
三、招商物流竞争力中存在的问题
我国当前物流业属于快速发展阶段，物流的总需求量不断地增长，物流企业成长的速度加快，物流业市场化，专业化，社会化渐渐提高，物流业的发展对国民经济增长质量和效益做出了明显的贡献。但是物流企业发展到现在还是存在着很多问题，招商物流与我国大部分物流企业一样存在这些问题，而这些问题影响了招商物流的核心竞争力。
（一）缺乏专业的物流管理人才
由于招商物流集团的发展起步较晚，企业对于物流人才的管理模式的建立还没有完善，国家对物流专业的职业培训也刚刚起步，导致了物流人才的缺乏。又由于物流企业的工作都存在着相对比较辛苦的通病，有很大一部分物流专业的毕业生经过了一段时间的工作后会选择放弃物流这行业，这也是造成企业物流人才缺乏的原因之一。在招商物流集团中有很多一部分的员工包括中高层的管理经营者,其实他们对现代物流理论、供应链管理、物流增值服务和全程物流服务等专业知识了解的很少,导致集团管理水平相对偏低,缺乏有效的内部管理体系。然而这不仅仅只是招商物流集团所存在的问题而是我国整体物流行业中普遍存在的问题。
由于集团本身就存在管理人才缺乏的这一问题，导致企业中的高层管理者对企业整个的管理就存在问题，从而就出现了企业人才流失愈演愈烈的现象，在人才的招聘和考核上没有做到人尽其职，也没有体现出企业选人的公平与合理。并且企业在人才激励机制中也存在着诸多问题，不能根据人才个体的实际情况科学激励；还有激励手段过于简单，忽视了多种激励方式的有机结合，这些缺陷造成了激励的效果大打折扣，以至于人才的热情和主动性丧失，导致人才最终选择跳槽，企业人才流动大。
（二）服务功能比较单一，服务水平偏低
由于招商局物流是招商局集团下属的子公司企业在构建自身发展模式的同时，却没有注意到自身素质的建设，企业的经营范围仍然主要停留在储存、运输和市场配送上，相关的包装、加工、配货等增值服务不多，既不能够提供与运输和仓储关联紧密等增值服务，也没有反向物流服务，功能单
一、增值服务薄弱。物流服务商收益的85%来自基础性服务，而增值服务及物流信息服务和支持物流的财务服务的收益只占15%。另外一般生产企业通常选用2-10家第三方物流企业,而商业企业一般则在10家以上,从这个数目来看,第三方物流企业为用户提供一揽子服务的比重不大,并未实现从原材料供给到商品销售整个供应链的一体化服务,还没有形成真正意义上的网络服务。
然而招商局物流集团在物流服务中还存在的问题是缺乏服务意识，物流观念落后，企业中管理人员的观念陈旧，缺乏系统的物流知识市场意志服务观念，质量意识淡薄，不能运用现代物流理论来施行物流运作，导致企业的作业效率低下，运作成本过高，资源浪费严重。服务质量和管理不到位企业只能简单地提供运输和仓储服务，而在流通加工，物流信息服务库存管理，物流成本控制等增值服务方面，尤其在物流方案设计以及全程物流服务等更高层次的服务方面还没有全面展开，物流企业经营管理水平较低，多数从事物流服务的企业缺乏必要的服务规范和内部管理规程，经营管理粗放，很难提供规范化的物流服务。
（三）缺乏有效的管理体系
从招商局物流集团的现状来看,大部分的管理都不规范,管理水平偏低。管理机制还很不完善缺乏标准化的运作业务流程、科学性的决策机制与程序、完善的物流质量评价机制以及持续发展机制。而形成这种局面的原因是：第一由于集团资源缺乏导致水平太低。与欧美国家相比较，我国第三方物流就属于是“先天性发育不良，后天营养又跟不上”的类型。社会各界虽然已经意识到物流业对国民经济的发展有着重要作用，但是政府机构却没有出台任何相关的扶持和综合管理的政策，从而打破物流企业部门分割，各自为政的格局。国内大部分企业尤其是国企缺乏物流理念，恪守“大而全，小而全”的经营理念建设物流体系，然而作为央企的招商物流集团也存在着这样的问题。这实际上会导致集团成本的上升和产品物流成本的提高，也不利于整个国家物流系统的快速发展完善。第二是集团对服务的企业价值链的影响。由于第三方物流在国内的发展的时间只有短短几年而已，而且不同的物流商其擅长的业务领域以及经营地域也千差万别，这导致企业很难决定一家合适的物流商外包自己的物流业务，在收益和风险两者的权衡下，一些企业更倾向于由自己建立企业的物流系统。程序进行运作，没有科学有效的决策机制和持续发展机制，物流质量评价机制也存在弊端。导致此类原因的形成有几大因素，一是资源匮乏致使水平不高。我国的第三方物流存在发展不良的状态，无法跟欧美国家相提并论。即使在社会的潜意识里已经发觉物流产业在国家经济发展中的重要作用，政府依然没能匹配出台与之相关的政策及管理措施，进而形成有效的管控，避免企业分割，各为一体的局面蔓延。我国许多企业依旧秉持 “大而全，小而全”的经营理念，尤其是国有企业，招商物流集团也是如此，未能摆脱这样的现象发生。从大体上讲，集团成本和物流成本的提高都有此有关，同时影响了国家物流总体的发展态势。二是集团作用于企业价值链。近几年才在我国兴起的第三方物流发展时间尚短，且不同物流企业的擅长领域和经营区域也存在不同之处，这也使得企业纠结于如何选择适合自己的物流业务，在进行一系列权衡评价风险和收益后，部分企业会选择建立自己的物流系统。
四、提高招商物流竞争力的对策
核心竞争力的强弱,决定了一个第三方物流企业在市场竞争中的地位和命运。在异常激烈和残酷的竞争市场中,物流企业要想生存和发展,必须增强核心竞争力。
（一） 加强流程管理，完善企业管理制度
物流企业的业务流程是企业内连续的有规则的行动和行动系列，它是保证企业以最少的支出、最快的速度、最高的效率向客户提供完善物流服务。也可以说流程决定了企业的效率、效益和对企业提供服务的一致性。物流企业在发展过程中要实现三个转变，即从资本管理到资源管理的转变，从职能管理到流程管理的转变，从操作管理到价值管理的转变，其中流程管理是企业管理的重心。加强流程管理是提高企业管理的集成度，提高企业组织的运作水平和经营效率的关键。合理的业务流程可以使物流企业节省资源和运作时间，降低企业物流费用；相反如果企业流程不合理，衔接不畅，就会造成企业资源浪费，效率减低，物流费用大幅提高。要把企业做强做大，物流企业应根据企业的战略目标，对现有的业务流程进行合理重组，精简或者优化物流业务流程，取消流程中不必要的业务环节，实现业务流程的紧密衔接，减少部门之间、不同管理层之间的摩擦、冲突和障碍，最大程度的提高企业效率和效益。
（二） 提高客户服务水平
物流作为一个新兴的行业，与其他行业一样面临着激烈的市场竞争。物流企业的流程起于客户的需要，终于客户的满意，形成一个闭环的持续改进与创新体系。由于企业规模、产品性质等因素的影响，客户对物流服务产生不同的需求，如降低库存水平、快速反应市场、追求最小变异等。物流企业只有了解客户的需求，及时掌握客户的满意水平，进而动用所拥有的资源，以最有效的途径满足和超越客户期望，获得客户的忠诚，才能不断拓展市场占有份额。
针对中国仓储协会第六次《中国物流市场调查报告》提出的企业对物流服务不满的因素，物流服务质量的改善的内容主要包括：转变观念，强化物流服务质量意识；在提供基础物流服务的同时，创新增值物流服务，例如对供应链进行整合，提供物流方面的管理与咨询服务等；增加物流服务的柔性，满足物流需求的波动；建立网络通信设施，加大现代信息技术的应用，改善信息沟通的及时性和准确性等。
1.设立专门的客户服务部门
企业设立专门的客服部门为客户提供方便快捷的服务，根据客户所需的服务为客户提供正确的解决方案，及时快速的解决物流服务中存在的问题。建立完善的反馈体系收集客户对企业服务质量的评定及时了解顾客对物流服务的反应，这可以为改进物流服务质量提供帮助。定期对业绩进行评估在物流服务水平试行一段时间后，企业的有关部门应对实施效果进行评估， 检查有没有索赔、迟配、事故、破损等。通过顾客意见了解服务水平是否已经达到标准。成本的合理化达到何种程度，企业的利润是否增加，市场是否扩大等等。
2.严格按照标准化流程操作
企业在物流过程中必须按照标准化流程操作，保证各个环节的准确无误。将运输时限，运输路程，装卸时限，装卸地点，单据的交接要求都等严格按照流程操作。保证承运的物品完好的按照规定的时间送达收货方的指定地点，保证货物在途中的安全以及规避货品在途中的可能会造成残损的风险。不断提高企业的执行力度，严格按照标准化流程操作，保证物流质量。
（三） 加强人力资源管理
人力资源是物流企业核心竞争力的重要组成因素，物流企业要想吸引和留住人才，必须重视人力资源的管理。首先，企业要转变用人观念，真正把人作为一种资源进行开发和管理。 把合适的人安排在合适的工作岗位上，让人才有用武之地。其次，健全以经济利益为基础的激励机制，完善新酬福利制度，使其具有激励作用。三是要对员工进行培训，并制定好员工的职业生涯规划。四是要建立良好的企业文化。良好的企业文化可以把企业目标和员工目标融合起来，使员工产生归属感和自我认同感，形成强大的凝聚力。
1.适当提高待遇，尤其是全面待遇
薪酬是员工从企业获得相对满足最基本的过程,也是维持自身及家庭生活、提高生活质量的重要前提，如果薪酬与外界差异过大,员工肯定会另寻高就。一般情况下,经济性报酬会在中短期内激励员工和调动员工的积极性,非经济性报酬对员工的激励才是长期和根本的。因此企业应该把经济性报酬和非经济性报酬结合起来，以所谓的全面待遇来激励员工,让员工感受自己的价值并看到自己的发展前景,为企业努力工作。因此，对于那些在本职工作中表现出色的初级员工也不妨将激励重心转移到职位晋升和个人发展机会上来，必要时要建立奖励制度，给予物质奖励。对于那些优秀的中、高层人员可以考虑通过股权激励的方式规避单纯的薪酬水平问题，更有助于促使其关注企业长远发展。
2.要给员工一个合适的发展平台和职业生涯规划
重视人才培训，将员工的个人生涯规划融于企业的文化战略中。合理设置企业文化并利用独特的企业文化，让员工找到认同感和归属感，让企业与员工同发展是最重要的。现在很多做物流的人员都是在实践中边干边学的,没有系统学过物流管理，没有系统的知识。很多在职管理人员急需充电学习，企业就必须抓住这一点，有序安排优秀员工参加有针对性的培训，不但提高其个人的能力，更提高了企业的生产力。
3.建立完善的竞争激励机制
科学合理并具有激励性的薪酬制度。满足基本生活需要依然是大多数员工现阶段的追求，他们更看重的是工资、奖金和福利。公司在这方面已经做了很大努力，且深受员工欢迎，但一些细节尚可进一步完善。比如岗位和目标的确定更科学准确、奖金的分配按贡献大小实行差别化、奖金发放的时机与工资错开等，将会使薪酬发放更具有激励性。切合实际具有可操作性的绩效考核体系。对于绩效考核目标一定要切合实际，并尽可能地分解细化量化。
参考文献
1.2.3.4.5.6.
王淑娟，吴蔚，万立军，《物流客户关系管理与服务》，清华大学出版社，2011年 郭冬芬陈军须 ，《现代物流概论》，人民邮电出版社，2013年 杜懿，《第三方物流企业核心竞争力研究》，陕西师范大学，2013年 张亦池，《物流企业核心竞争能力》，中国物资出版社，2004年 肖丹，《我国物流企业核心竞争力浅析》，西安财经学院，2011年 杨艳霞，《企业如何留住人才的几点思考》，河南日报，2013年
