软考系统集成项目管理工程师[考前纸条]考试必备

发布时间：2020-03-03 18:13:30 来源：范文大全收藏本文下载本文手机版

风险管理

风险管理规划---风险识别 –风险定性分析----风险定量分析------应对计划编制----风险监控

风险管理计划的内容------------ 方法论，角色与职责，预算，计时法，风险分类，风险概率和影响的定义，概率和影响的矩阵，修改的利害关系承受度，汇报格式，跟踪

风险识别的方法 ----德尔菲技术头脑风暴法SWOT分析法检查表图解技术，

定性风险分析的方法 ---风险概率与影响评估概率和影响矩阵风险分类风险紧迫性评估

定量风险分析的方法---期望货币值（EMV）。计算分析因子，计划评审技术蒙特卡洛分析风险灵敏

度分析决策树分析，建模与仿真

消极风险的应对策略 –规避减轻转移接受积极风险的应对策略----分享提高开拓接受

风险监控的具体方法 ---风险再评估，风险审计，技术绩效衡量，储备金分析，状态审查会，变差

和趋势分析风险预警管理

SV=EV-PVCPI=EV÷ACCV=EV- ACSPI=EV÷PVBAC完工总预算ETC =剩余工作估算EAC =最可能的项目整体估算值基于非典型的偏差计算 ETC=BAC- EV典型 ETC=(BAC-EV)/CPIEAC= ETC + ACEAC = AC + (BAC-EV)/CPI

项目启动

项目启动的步骤： 1制定项目章程 2制定项目范围说明书

项目启动依据： 1 合同 2 项目工作说明书 3组织的和环境的因素 4组织过程资产

项目章程的内容： 1项目干系人的需求和期望提出的要求2 项目必须满足的业务需求和产品需求 3项目的目的和项目立项的理由 4授权项目经理及项目经理的权限级别， 5组织的，外部的环境的假设 6组织的外部的环境的约束 7概要预算8 论证项目的业务方案，包括投资回收率9项目干系人的影响 10组织职能部门的参与 11概要的里程碑进度计划

项目立项

建设方立项管理的内容： 1 立项建议书的编写， 2立项建议书的申报 3立项建议书的审批 4项目可行性研究(初步可行性研究，详细可行性研究，项目论证，项目评估) 5项目可行性研究报告的编写，提交和获得批准6 项目招标

承建方项目立项的内容和补助：1项目识别（从市场需求中，政策导向中，技术发展中寻求机会）2项目论证3投标

项目可行性研究报告具有预见性，公正性，可靠行，科学性的特点，一般包含以下内容：

投资必要性技术可行性财务可行性组织可行性经济可行性组织可行性社会可行性风险因素及对策

项目范围管理

编制范围管理计划 ---范围定义-创建工作分解结构 ---范围确认（范围核实）---范围控制

范围说明书包含的内容如下： 1 项目的目标 2 产品或项目的范围描述 3项目的可交付物4 项目的验收标准5项目的约束条件 6项目的假定 7项目的边界

分解工作结构应把握的原则： 1在各个层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分 2 一个工作单元从属于某个上层单元，避免交叉从属3 相同层次的工作单元应有相同的性质4工作单元应能分开不同的责任者和工作内容5便于项目管理进行计划和控制的管理需要6最底层工作应有可比性，可管理行，是可定量检查的7 应包括项目管理工作，包括分包出去的工作

范围变更产生的原因： 1项目外部环境发生了变化 2项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误和遗漏 3项目实施组织本身发生了变化 4市场上出现了或是设计人员提出了新技术新方案5客户对项目或者产品的要求发生了变化

变更控制的焦点问题是：1 确定范围变更是否已经发生 2 对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可 3 当范围变更发生时，对实际的变更进行管理

项目进度管理

活动定义—活动排序 –活动资源估算—活动历时估算 –制定进度表 –进度控制

重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑，就是基线。

活动历时估算的工具和技术：专家判断，类比估算，三点估算（PERT），参数估算，后备分析进度压缩的工具 1 赶工赶工并非总能产生可行的方案，反而会增加费用

2 快速跟进这种进度压缩技术通常同时进行按先后顺序的阶段或活动，其结果是以增加费用为

代价换取时间，并因缩短项目进度时间而增加风险

制定进度计划采用的主要技术和工具： 1进度网络分析2关键路线法3 进度压缩4假设情景分析 5资源平衡 6关键链法7项目管理软件8应用日历等

通常可以用以下方法缩短活动的工期：1指派经验丰富的人去完成或者帮助完成工作 2投入更多的资源加速活动进程3 减小活动范围或者降低活动要求 4通过改进方法或者提高生产效率 5赶工6快速跟进对进度变更的控制： 1判断项目进度的当前状态 2 对造成项目进度变更的因素施加影响 3 查明进度是否已经改变4在实际变更出现时管理实际的变更

项目成本管理

制定成本管理计划- -- 成本估算 –成本预算 –成本控制

造成项目成本失控的原因有： 1对工程项目认识不足2 组织制度不健全3防范问题 4技术的制约项目的应急储备是已知的未知，纳入项目成本基准中，项目经理使用需要授权才行，而管理储备是未知的未知，可能会不用，但是都是属于应付项目风险的考虑，如果管理储备需要用时，需要授权且用后需对项目基线进行变更。

成本估算的步骤： 1 识别并分析成本的构成科目 2根据识别的成本构成科目，估算每一科目的成本大小

3 分析成本估算结构，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系

成本估算的工具和技术：1类比估算2确定资源费率 3 自下而上估算 4 参数估算 5项目管理软件 6供应商投标分析 7准备金分析8质量成本

项目成本预算的步骤： 1将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包2 将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上3 确定各项成本预算的时间计划与项目成本预算计划

项目成本预算的特征：约束性控制性计划性

项目成本预算应遵循的原则 : 1 项目成本预算应以项目需求为基础 2项目成本预算要与项目目标相联

系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标3 项目成本预算要切实可行4项目成本预算应当留有弹性项目成本预算的工具与技术：1成本汇总 2 准备金分析3 参数估算4资金限制平衡

项目成本控制的主要内容：1对造成成本基准变更的因素施加影响 2 确保变更请求获得同意3 当变更发生时，管理这些实际的变更， 4保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金5监督成本执行，找出与成本基准的偏差6正确记录所有的与成本基准的偏差 7 防止错误的，不恰当的变更纳入项目的成本或者资源使用报告中8就审定的变更，通知项目干系人 9采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内

项目质量管理

质量管理的基本原则 –1以使用为核心的多元要求2 系统工程 3职工参与管理 4管理层和一把手重视 5 保护消费者权益6面向国际市场

质量管理的流程 ---1建立质量标准体系 2对项目实施进行质量监控3 将实际与标准对照4纠偏纠错ISO质量管理管理的9大原则 – 以顾客为中心领导作用，全员参与，过程方法，持续改进，基于事实的决策方法，与供方互利的关系，管理的系统方法

全面质量管理的4个核心特征-----全员参与，全过程，全面方法，全面结果质量管理

质量计划的方法和技术----1效益成本分析2基准比较3 流程图4实验设计5质量成本分析6 质量功能展开7过程决策程序图法

质量保证的工具和技术---过程分析项目质量管理通用方法项目质量审计

质量控制的技术和方法 --- 测试检查统计抽样六西格玛因果图流程图直方图检查表散点图排列图控制图相互关系图亲和图树状图矩阵图过程决策程序图活动网络图

质量控制过程的基本步骤 ---1选择控制对象2为控制对象选择质量标准或者目标 3 制定实施计划，确定保证措施4 按计划执行 5对项目实施情况进行跟踪，检查，并将检测的结果与计划或者标准比较6 发现并分析偏差，7 根据偏差采取相应对策，

质量保证活动的基本内容 ----- 1制定质量标准2 制定质量控制流程3 提出质量保证所采用的方法和技术4建立质量保证体系

成功的项目团队的特点： 1团队的目标明确2 团队的组织结构清晰，岗位明确 3 有成文或者习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效 4有共同制定并遵守的组织纪律5协同工作，也就是一个成员的工作需要依赖与另一个成员的结果，善于总结和交流，5项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公开公正，赏罚分明

项目团队建设的阶段 -----形成阶段，震荡阶段，规范阶段，发挥阶段，结束阶段

项目沟通管理

影响有效沟通的因素：1 沟通双方的物理距离 2 沟通的环境因素 3 缺乏清晰的沟通渠道 4 复杂的组织结构 5 复杂的技术术语 6 有害的态度

有效沟通应遵循的基本原则 -----沟通内外有别沟通的升级原则沟通应采用不同的沟通风格非

正式的沟通有利于关系的协调

沟通管理计划的内容：----1项目干系人的沟通要求 2 对要发布信息的描述 3 信息接收的组织和个人 4

传达信息所需的技术和方法 5 沟通频率，如每周沟通 6 上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链 7 随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法8通用词语表绩效报告的内容----1项目的进展和调整情况2 项目的完成情况3项目总投入，资金到位情况 4项目主

要效益情况5财务制度执行情况6 项目团队各职能团队的绩效7项目执行中存在的问题和改进措施8预测9项目资金实际支出情况10 变更请求

形成绩效报告的主要步骤如下 ---收集依据资料项目绩效评审

项目合同管理

合同管理的内容------合同签订管理，合同履行管理，合同变更管理，合同档案管理

合同违约的四种承担方式---继续履行赔偿损失采取补救措施，支付违约金或定金