并购主体
并购方
被并购方
中介=投资银行
动因
过程
对价方式（先进 股票 债券）
并购后的整合
惠普和康柏合并案
一、并购主体：惠普和康柏
二、并购方：惠普被并购方：康柏
三、中介：
四、动因
1、股价及业绩下滑的压力
2002年两家公司的销售收入及利润均不如2001年同期水平，惠普2002年第三季盈余为1.11亿美元，2001年同期收入为10.4亿美元，营业收入较同期下滑14%。康柏公司第二季度下滑至85亿美元，比2001年同期的101.3亿美元下降了26%。宣布合并前，康柏的股价收为每股12.35美元，比1999年年初下跌76%。惠普收为每股23.21美元，比2001年夏季下跌了66%。这种业绩下滑，股价不振的状况加速了两家公司的联姻。
2、竞争以及自身发展的压力
合并后的新公司在PC、服务器、中高端打印机领域称雄全球，具备了挑战IBM、EMC霸主地位的实力。合并前的惠普和康柏分别是全球PC业的老
二、老三，老大戴尔对他们构成了极大的威胁。由于市场不景气和价格战盛行，两公司的PC销售均不尽人意，拖了整体业绩的后腿。合并后的新公司可占有全球PC市场份额的19%，高于戴尔的13%，如能体现规模经济，压低PC代工及零部件采购价格，则可遏制戴尔的逼人气势。
五、过程
（一）政府放行“巨无霸”
2002年3月6日，美国联邦贸易委员会投票一致无条件批准来了惠普康柏公司合并方案 在此之前欧洲委员会正式批准了美国康柏和美国惠普的合并案，自从康柏公司和惠普公司于2001年9月4日宣布合并以来，EC一直对此进行慎重的审查
（二）惠普创始家族倒戈，极力反对合并康柏，消费者无所适从
对于是否进行并购，惠普的管理层和家族之间的争执近日来愈演愈烈，公司执行长菲奥莉纳表示并购成功将产生可以与国际商业机器IBM抗衡的科技巨擘，而惠普合伙创始人的儿子暨公司股东休利特则认为与利润较低的个人电脑制造商合并会拖垮公司。
数位业内分析师认为指数共同基金持有惠普约9％-10％的股份。此类基金通常根据标准普尔这类股票指数的成份来建构投资组合。预料此类基金将跟随ISS的立场投票，而巴克莱全球投资者也将这样做。该机构持有惠普3％的股份，其执行长杜恩也是惠普的董事。因此，若ISS对并购持反对意见，将会令选票偏向持股18％的惠普家族和小部分其他反对并购的股东，这样外部投资者可令反对并购的惠普股权达到三分之一。
惠普与康柏的并购案以价值255亿美元令世人心动，而目前该并购案遭遇重重险阻，这两家公司的股东与雇员都有些惴惴不安，现在就连消费者也彷徨四顾起来，一些大的集团用户都担忧这次并购案的结果可能会影响到它们与惠普或者康柏的长期合作计划。现在这些集团用户都在考虑向其它公司购买产品，或者推迟与惠普或者康柏的订单。许多民意调查显示许多消费者不赞成这次并购，《CIO》杂志举办的，由310家惠普和康柏公司大集团消费者参加
的民意测验显示有53％的消费者反对并购，而由《Computerworld》报举办的一个民意测验中，共有129位IT界高级经理人参与测验，有60％的认为此次并购是\"令人绝望的\"
（三）康柏股东获益，合并无悬念通过
根据双方达成的协议条款，康柏公司的股票在合并后的股票价值为14.68美元，高出合并前的收盘价12.35美元近20%
（四）并购成功，采用股票对价方式
最终的合并是按一下流程进行的：
1、惠普成立一家专门用于此次重组的全资子公司-海洛薇兹公司，三家公司的董事会必须首先确认此次合并符合各自公司公司股东的最大利益
2、三家董事会按照相关相关法律规定，批准合并协议和相关的交易活动
3、康柏董事会向股东推荐合并方案
4、惠普公司为合并的实施发行新股
5、惠普公司作为海洛薇兹的股东，同意康柏与其合并
6、康柏和海洛薇兹合并，代替其成为惠普的全资子公司，海洛薇兹消失
7、每股康柏公司股票转换成0.6325股惠普公司股票
这种方式明显的是以股票作为支付方式的合并。由于公司股东中的反对意见，HP采用债务融资的方式来筹集这笔合并所需资金。
合并后的新公司拥有员工15万人，市值550亿美元，2002年营销收入可望达到740亿美元，赢利26亿美元。在服务器、外部存储和个人电脑等方面，新惠普已成为全球最大厂商，在信息技术服务领域也居世界第三。
六、并购后的整合
整合四步走：人、流程、团队、文化
惠普和康柏合并过程中，首先第一步就是解决人的问题。这是必须放在第一位的问题，因为时间拖得越长越容易造成组织的不稳定。
第二步是确定新的工作方法和流程。即使合并的两家公司在同一行业、拥有相同的商业模式，但还是会使用不同的工作方法。惠普用最快的时间制定了一个章程，把工作的程序和方法统一，如果还有不太规范的地方，只能以后再慢慢地改进。
第三步是促进员工间尽快熟悉，并建立良好的合作关系。惠普是一家非常注重团队合作精神的企业，如果彼此之间不熟悉，工作之间的协作就会打折扣。公司必须为他们创造一个环境，让员工彼此间尽快地从横向、纵向开始熟悉并建立起良好的关系。
第四步就是统一公司的企业文化。从合并至今，新惠普的领导层要定期在一起讨论公司的文化、理念。文化的融合非常重要，但‘文化’这种东西又不能马上产生，它是经过一段时间的酝酿发酵出来的，这个过程起码要经过1到2年。
惠普和康柏的合并堪称\"世纪并购\"，它们的在华公司首次在中国掀起了两家迥然不同的企业文化的大规模整合。整合的举措十分新颖、细致，是企业正式沟通系统和非正式沟通系统有效结合的典范。
热忱对待客户；信任和尊重个人；追求卓越的成就与贡献；注重速度和灵活性；专注有意义的创新；靠团队精神达到共同目标；在经营活动中坚持诚实与正直。 ——新的惠普之道 和旧的惠普之道相比，它的不同之处在于增加\"注重速度和灵活性\"、\"专注有意义的创新\"中的\"有意义的\"，以及更加强调了卓越的业绩。
惠普CEO卡莉•费奥瑞纳为首的全力推动合并案的一方则认为，康柏的文化在当前企业的运营环境中，刚好能弥补惠普之道的不足。只要精心安排整合工作，就能成为重塑惠普之道的黄金机会，它不是不应该并购的理由，而是应该并购的理由。
在整合阶段，惠普中国成立了一个正式的机构－－
－合并与整合办公室（MIO），负责接受任务、监
督实施、汇报进展，并对跨部门的合并项目进行协
调。这个机构的成立，在公司内部发出一个信号：
整合是严肃认真的。
企业文化的整合实际上既是沟通的过程，也是沟通
的结果，其成效也就取决于沟通的方式和系统。成
立MIO这样的正式机构来进行正式的协调固然十
分重要，但也不能忽视非正式的沟通途径。惠普中
国区就规定其高层人员必须经常利用非正式的沟
通形式，和员工进行倾听式的交谈。每一个高管每
个月至少要和6名员工\"闲聊\"，不管是在北京的总
部办公室，还是到外地的分支机构出差都要找人
聊，交谈的场所都是咖啡厅、餐厅一类的宽松环境。
优化，还体现在人力资源体系上。新惠普的人力资
源体系实际上是吸收了双方的有益成分。它的人员
考核体系和薪资结构是采用原康柏的，而着装、职
业道德规范则更多地采用老惠普的。\"这样就使得
弱势的一方感觉到，\'原来很多东西是按我们的标准
去做的\'。
