推荐第1篇：精益改善
精益改善心得
在“精益生产管理”学习的热潮中，在“精益改善”全员参与的浪潮中，我们三线净化A区，处处可见改善的痕迹。一个个小工装的改进，一个个作业方式的改善，在慢慢的改变着我们的工作环境，使我们的工作变得更加简便更有效率，同时我们的思维方式也在慢慢的发生变化。下面就谈谈我个人的改善心得。
1、改善无小事，勿以善小而不为。
看到身边的同事改善提案拿“一等奖”时，感觉自己的小小改善没有多大意义。他却对我说：“不是只有大的改善才叫改善，改善是从小事、从身边的事做起，只要改的更好就行；一天一点一滴的改善，你的改善意识才会更好，当你的改善建立在节约成本的基础上，你的改善就会更有价值，你的积分就会越高。”是啊！他说的很对，改善不分大小，重在参与，有个时候，一个小小的改善，就可带来大的效益。因此：节约从小事做起，改善从细微做起!
2、要想做好现场改善，必须用好精益生产管理工具。
现场改善是需要方法的，否则改善之后，也许不是最佳的效果，也许维持效果不好。去年对标识片存放进行了改进，拿、取方便，而且提高了工作效率，可是维持时间并不长，通过分析，问题出在我只是采取了改进措施，却没有制订维持措施。于是我利用6S现场管理，将改进的措施制度化、规范化，从此，维持效果非常好。
扩散程序繁杂，特别是一些长时间不用的程序容易调错，而且大家都没有发现，最终导致参数不合格。为了防止不常用的程序再次调错，我利用目视管理的方法，在调用程序的界面上做个提醒标识，一目了然，这样可以有效的防止遗忘，杜绝人类健忘的本性。同时，我们还把容易出错的扩散程序纳入了“标准作业指导书”里面，并进行培训。通过改善之后，再也没有发生程序调错的现象。所以说：用好精益生产工具是做好现场改善的法宝。
3、精益改善，发挥团队的力量。
我常听身边的同事报怨：我有一些好的改善提案，通过改善一定可以“降本增效”，可是实施起来太难，需要其它部门才能共同完成，我一个普通员工能有多大本事，让他们来帮我一起搞。
的确如此，大的改善光靠一个人、一个部门很难完成，碰到这种情况的话，你一定要充分做好前期准备工作，做好调查，带着你的金点子，找你的领导，获得他们的支持，这样实施起来就容易很多。比如：今年的QC活动“提高三线扩散参数合格率”实施起来非常不容易，牵系到工艺、设备、操作、管理，我把想法跟领导汇报后，我们张主管把各个部门的负责人召集到一起，共同商讨，通过大家的努力，三线扩散参数合格率有了很大的提高。所以说：没有完美的个人，只有完美的团队，精益改善，团队力量无穷大！
改善是无止境的，改善是有方法的，改善也应该是全员的。让我们携起手来，共同创新精益管理。
推荐第2篇：精益改善推行问题
精益改善心得
我们一谈改善，很多人不知如何下手，无从着手。改善可以从小事做起，从身边做起，勿以善小而不为。
改善往往来源于小小的构思，更来源于对日常工作的关心度，
处处留心皆学问，改善往往来源于小小的构思，更来源于对日常工作的关心度。
在没有学习精益生产之前我认为精益生产是以5S工作方法为代表，以减少成本，提高效益满足客户需求的全面的质量管理体系，在生产、生活、管理等多个领域的文化理念。然而在学习之后呢，让我更全面，更深刻的了解精益生产的含义：精益是一个有系统的方法，经由不断的改善来找出及减少浪费，并在追求完美的前提下，在客户需求时才拉动生产线进行生产。最值得我们注意的是不断的改善，持续改善的观念去追求完美！企业的精益管理是个很不错的管理理念，值得运用。
要学习精益生产首先要在思想观念上去改变自己，在价值观上要重塑对事物的看法，在工作中培养，什么是良好的工作习惯，比如看见车间走道上或是推车边有物料没有按要求摆放或乱放了，我们可以主动去纠正，从细微的角落去做，防止大的问题发生。我们每天要做的事情，如果不是要做紧急的事和紧急但不重要的事上，应该把更多的精力应放在重要不紧急的或不重要不紧急的事情上，这些重要的、不紧急的事情做好了就不存在紧急的事情让你工作繁忙，这就形成了工作的一个良性循环。3 另一方面就是要知道什么是\"价值溪流\",其实就是把整个工艺流程看做是一条溪流的话，哪些是堵住溪流畅通的因素，找到问题所在，然后针对性的去分析，想办法去除最终使整个工艺流程更加合理，更加完善，使整个溪流畅通无阻，这就做到了精益生产的真正含义。要随时去找到可以改进的地方，力求做到完美。
一、精益推行，要从心开始。有个广告词说得好：‘沟通从心开始’，我们精益推行也不例外，只有真正从内心了解并接受了精益这个概念，才有可能把想法变成真正的行动，行动才是最重要的，这也和公司领导和精益老师常讲的 ‘态度很重要，态度决定一切’ 一脉相承。
二、精益推行，首先要做好推行前的相关准备工作。常言说得好：‘兵马未动，粮草先行’，这个道理是相通的，就是在全面推行前，有必要做些精益和精益生产方面的培训工作，最好是全员培训。精益生产，我个人的理解是全员参与，持续改善提高的这样一个过程，但到目前为至，参与精益项目中来的还只是很少一部人，真正能主动去做精益的就更少了，且经常会听到或遇到有同事问‘什么是精益或精益生产’这样的问题。
三、精益推行的方式上，个人觉得按下面的来做可能效果更好点：
1.精益的推行采取自愿自发的方式开展，公司出引导政策，并开展相关活动，充分调动并发挥员工的主观能动性，保证课题的开展是向公司需要的方向发展。
2.精益开展的具体内容，尽可能的围绕本部门的实际核心业务来开展，如果此业务涉及到的部门很多，可以把这个课题进行二级分解，甚至是三级四级分解，最终要体现到最基层员工全员参与，这样才能取得实际效果，从而能收到既把本职工作做好了又同时把精益改善也一并做好。 3.精益推行的过程中，要做好标准化的工作，要把一些东西进行提炼，形成规范和标准，并在实际工作去严格执行它，在执行的过程中还要对其进行精益改善，实现‘实践—改善—再实践—再改善’这样一个完善过程。
4.精益推行的过程中，要想取得好的效果，有关问题的解决最好由问题产生的部门来主导解决，其余相关部门积极配合，而不要由下游部门来推动上游部门来展开工作。
5.精益推行要长期开展，不要搞短期行为。精益活动既然是个持续改善的过程，就必须长期开展下去，最终我们才能取得良好的结果。
分析精益生产实施到底有多困难
让我们看看精益生产的来龙去脉，当初大野在导入精益生产的时候，注重的不是工具，而是一种意识，而他自己的意识也来自那时连自己都没见过的美国超级市场。现在这个东西中国到处都有了。他的精益生产是一种经营模式，而非几个管理工具。如果我们意识到这点，就不难看出为什么那么多的公司实施失败，因为他们搞几个工具就说自己成功实施了精益生产，悲哀！
至于精益生产的工具，说法不一，让我们尊重丰田公司自己的看法，说实话，当初他们真不知道自己那个是什么精益生产，在他们脑袋中，只有一个概念，消灭一切浪费！后来美国教授研究发现了他们的系统，于是很多人问他们的工具，大野也说了两个方面，一个是JIT，另一个是自动化。
后来，很多人研究，发现还不止，于是有了TQM（全面质量管理），CE（并行工程），JIT，GT（成组技术）。为了实施这些东西，美国人再次把价值流绘制（Value stream Mapping）用于工作当中。于是我们很多人开始学，开始绘制流程，分析价值产生过程。
如果这样去实施，必定失败！！！
很多公司实施不成功，就在于过于强调那些工具了，其实精益生产的灵魂是消除浪费，不管用什么工具，所以连丰田公司自己的员工知道的工具名词也不多，但他们知道怎么做。既然工具可以创造，那么怎么保证精益生产成功实施呢？
1、建立优秀的团队。我们现在经常听到团队精神，但我见过很多公司，真的缺乏团队精神，但当他们对外招聘时，却一个劲鼓吹自己公司的团队精神多么多么好。这里，我我们可以通过几个现象来看自己公司的团队精神是否很好：一，你们开会时有为了推卸责任而争吵的现象吗？二，如果你是生产部主管，你去和研发的主管说他们研发的不合理，不好生产，他会主动到现场看，然后接受你的观点而说自己要改善吗？三，你的经理对主管有多少实时的培训，你的主管又对班组长呢，员工呢？员工知道那些管理工具？
2、主动承担责任的意识。不妨在你的公司问各位主管一个问题：开发部在生产部隔壁，隔着一层玻璃，现在，你是开发部工程师，你接到一个电话，说生产线停产了，具体什么故障还不知道，你就只知道停产了，那么，你将从那些方便开始检查问题？丰田公司的工程师会告诉你：我会立即把图纸拿到现场，看看是不是因为自己设计出了问题而导致不能生产了。而我们很多人的回答是：看看是不是停电了；是不是材料出问题了；看看以前有没有类似的问题发生，是什么原因；看看是不是设备故障了。所有这些答案，都从深层次里说明了一个问题：他的意识里，就在往外推卸责任，而不考虑自己是否有问题。如果每个人都这么想，那生产线的问题就很难发现，如果每个人都从自己角度去考虑和防止问题再次发生，那么就形成了5个为什么的良好循环。你不妨把这个问题带到公司问问。
3、主动的工作意识。你可以看看你公司有没有这样的现象：采购部没有及时采购进来材料（不管是供应商问题，还是自己问题），你们生产部的主管会知道真正的原因吗？如果是供应商问题，他知道是供应商什么问题吗？我们很多公司的答案是：我们不需要关心这个问题呀，采购部会和我们沟通的呀。这就是典型的没有主动的工作意识。而丰田公司的要求是：你，作为生产部，或者品质部，甚至研发的人员，也应该知道，因为只有你掌握了充分的信息，你才能及时调整你的生产，采取相应的措施，品质部和销售部才能跟上你的步伐而不抱怨。或者你也才能从自己的立场提出改善措施。很多对供应商的改善要求其实都是从自己公司的生产部或销售部提出来。如果你不关心，不主动，怎么提的出来呢，那么该发生的下次还是会发生。
4、跨边界的管理意识。问问你们公司：品质会主动关心生产的问题吗？包括生产的产量和人员健康问题。采购部懂得装配流程吗？很多人说这样会很累，没必要，那么你也没必要实施精益生产，因为你不会成功。
5、创新意识。我们不断提要有创新意识，你的公司有吗？当你提一个方案，别人怎么评价你？而精益生产的公司则是：不管这个方案可行否，都不允许打击和否定，都需要给予鼓励。如果可行，实施，如果不可行，则需要主管解释为什么暂时不可行，并同时给予鼓励。你的公司是这样的吗？可能你会说是的。那么，一个具体的例子，你的员工说：主管，我想如果我们把这两种产品放到一条生产线的可能节省人力。你问他为什么，他说：我也说不出，我凭感觉。如果他是一个一线员工，你怎么回答他？你会亲自运用自己的知识去考察，然后将可行与否告诉该员工吗？以上几方面是精益生产真正实施成功的保证，当然，要在一个公司贯彻这些思想，光凭鼓动是不行的，需要体制。这就好比每天的交通事故，总有那么多人发生事故，光告戒说要注意，千万要注意，这是没用的。需要体制来保证，因为人都不想犯错误，都想把事做好。提醒是没意义的，还是需要体制来贯彻。
此外，进一步挖掘合理化的潜力，将不在于缩短加工时间和改进加工工艺，而更多地在于机器外围设备中的物流、加工单元之间、仓库内部，生产、装配和发货以及企业之间的物流，在任何情况下都适用下述原则：
谁不想有条不紊地运输、仓储、放置和生产；谁希望到处找东西；谁都想随时知道什么东西位于何处；谁都想库存物资少，而且很快可以拿到所需要的东西……谁就需要把数据流和物流组织协调好。
这样，物料搬运技术和设备制造厂，就有了一个虽然熟悉却又新颖的作用和形象：作为生产厂，一方面要把厂内的物流及整个后勤按照可用的精益原则进行组织，另一方面还要帮助用户解决物流和后勤问题，使之实现量体裁衣式的解决方案。
精益生产，或者说是整体精益企业，并不是什么奇迹，而是一种既有强项又有弱项的逐步完善的系统，不能仅把眼光盯着柔性生产和高度自动化生产。精益包含了生产前和生产后的非技术性精神领域，如市场研究、产品开发、行政管理、对职工的领导、质量保证和市场销售。所以，扩大精益涉及的范围，深化涉及的内容，是企业未来的必然趋势。
在很多培训和辅导过程中，常常会有学员问道“，我们规模不大，管理相当落后，还没有达到实施精益的要求，精益离我们还很遥远，什么样的方式更适合我们这样的企业？”。甚至有人做过一个很形象的比喻：我们还是小学生，我们读不了大学的知识，理解不了教授级别的老师。
精益需要基础吗？精益适合中小企业吗？不知道大家怎么会有这样的想法－－精益是必须在企业具备一定的基础上才能实施的。据我分析可能有几方面的因素造成一些对精益的误解。
1.对精益目标的认识误区。精益追求的目标是消灭浪费，从具体表现为几个具体目标：零库存、零缺陷、零故障、零切换、零浪费、零营运资金等。从这些具体指标的目标来看，确实和企业的经营现状差距很大，有点高不可攀。导致很多人望而却步。目标不是一步实现的，需要通过很多的过程、很长的发展，且目标是一种理想，是指引前进的方向。只要朝着目标迈进，你就开始了精益的历程。
2.对精益方法的认识误区。在精益生产体系里会谈到很多工具，如均衡生产、KANBAN管理、快速切换、单件流等。最常提到的问题是公司规模小，没办法控制供应商，这是国内实施精益生产方式的重大误区：要求供应商小批量供货，降低材料库存，很多人认为均衡生产方式太理想，根本实施不了，换模时间不能再降低了。 3.对人的认识误区。很多人认为企业的员工素质低，不可能主动去实施改善，也不知道如何改善，没有丰田员工的高素质，根本就无法实施精益。一方面员工的技能、素质是通过培养出来的，所以丰田系统强调培训的重要性，强调建立学习型组织；另一方面，员工参与改善不能要求他们对重大项目改善，员工应该从日常工作改善开始，关注细节，其对本质工作可以说是专家，加上一定的分析问题、解决问题方法的培训，就能具备小范围内的改善能力；
4.有一些没有具体的道理－－感觉。要先学会走路才能跑。精益生产和传统批量生产不是跑和走的关系，精益生产更不是建立在高度完善的批量生产体系上。精益生产是应对新的市场特点的产物，生产组织的一种形式，从其表现形式看可以和批量生产没有任何瓜葛。一家新工厂的建立就完全可以按照精益生产模式，所以任何工厂都可以直接运用精益生产方式。
排除以上误区，中小企业在实施精益生产过程中有其独特的优势和劣势。
优势：能够快速运用。一般来说，目前国内中小企业还处在粗况型管理阶段，还没有形成完成的管理体系。这是正好原则精益生产方式的思想建立生产管理体系，只要坚持这个方向，水到渠成。而大型企业本身就有一套完善的体系，在向精益转变过程中必然要抛弃或者变更很多固有模式，放弃经营了几十年上百年的观念。不管从技术上和管理上来说，变革都将是苦难重重。
劣势：人才。中小企业本来就存在人才缺乏的问题，而精益更需要有挑战精神的人才、创新的人才、系统掌控的人才。
中小企业要灵活的优势，迅速建立精益生产模式，国内中小企业一般从事劳动密集型产业，短期来看，这种产业更容易从精益方式受益。一般来说，可以从以下几方面入手：
1.生产布局：灵活调整生产布局，尽量实现一个流的生产方式，如有可能，可以按照单元化生产布局。
2.标准化作业：通过实施标准化作业，可以迅速提高生产效率，大幅度提升产品质量。3.生产控制：严格控制在制品库存，出现问题可以停止生产线。通过标准化作业提升产能，一般会导致企业的产能利用不足，停止生产线照样可以完成生产任务，又可促使问题得到根本解决。停止生产线是很多企业实施精益生产的软肋，阻碍肋精益生产的建立。
4.5S及可视化。通过实施5S改善现场，改变员工行为习惯，提升员工素质。 5.在此基础上逐步展开，引入全面质量管理、全面生产性维护、整合物流资料和作业流程，建立完整的精益生产体系。
因为缺乏相关的人才，中小企业可以和国内咨询公司合作。可以请咨询公司进行培训、培训加辅导或者咨询的方式等。一方面可以直接带来业绩改善，一方面可以帮助企业培养人才。精益不是教条，唯有灵活运用才能为我所用。
推荐第3篇：精益改善活动总结
立足本职，精益改善 当好助手和参谋
——精益管理活动个人总结
物业中心办公室 蔡玮玲
2014年是公司管理提升年，按照公司“严准精细”的精益管理目标和开展“提升执行力，对标国际化”管理主题活动的要求，我本人认真学习了公司相关管理管理工作要求，并自觉将精益管理工作理念贯彻落实到实际工作之中，改善了工作方式，提升了工作能力，提高了工作效率。现结合办公室工作实际，将精益管理工作总结如下：
一、辅助决策，当好参谋
我的工作，除了及时准确地向公司传递文件外，努力把精力放在对那些需要呈送公司阅批的文件进行事先调查研究，提出拟办意见供公司参考。公司及部门领导者的主要任务是决策，制定方针政策，而公司的分工又存在交叉，难以对每个方面的工作都作详细了解，这给办公室辅助决策提供了一个空间，需要我们提出一个或几个供公司选择参考的办法和建议，特别是办公室文员，尤其要有较高的政策水平，熟悉全面的情况，头脑要清醒，思维要敏捷，这样才能参到点上、谋到火候上，做公司决策的高参。
二、信息加工，提供参考
办公室向公司提供信息责无旁贷。我没有在办公室等信息，也不满足在互联网上下载编信息，而是贴近群众，贴近生活，贴近实际，面向实际、面向社会调查研究，掌握社会热点、焦点信息，去粗取精、去伪成真、由此及彼、由表及里进行信息加工，整理成有条理的材料，提供公司参考。
三、深入调研，注重全局
在做好本职工作中，结合精益管理目标和要求，我注重调研与思考，为公司及部门领导建言献策。一是围绕公司的重大决策开展调研。公司的重大决策一般而言都是事关公司发展改革全局的问题，事关发展、稳定，迫切需要我们提供第一手材料，提出对策和措施。二是围绕公司关注的重要工作开展调研。三是要注重决策后开展调研。
四、强化责任，完善服务
在工作中，我深刻认识到，要做好办公室工作，必须有高度的责任心，树立“零距离服务”和“零差错服务”的理念。办公室工作无小事，如果哪一个环节出现差错，就会牵一发而动全身，影响全局的工作。如编发信息、传阅文件、呈办文件、拟草公文等等，这些看起来都是小事，但件件事关全局，耽误了就是大事，就会贻误工作。细节决定成败，高度的责任心是做好办公室工作的前提，精益求精地工作。作为办公室文员，必须保持高度负责的精神、一丝不苟的态度、严谨细致的作风，认真对待和切实抓好每一项工作，以保证公司工作的正常运转。
五、加强督办，抓好落实
对公司决策的贯彻实施进行检查督办是办公室的一个重要职责，公司各项决策都是通过办公室来传达和布置的，办公室不仅要做好上传下达，而且要做好对公司决策的督促检查落实工作。如何提高办公室督办能力？我们从以下几个方面下功夫，一是要协助公司建立严格的检查督办落实制度。二是要认真组织对各项政务决策工作的考核验收，确保决策到位。敢于抓好督查，推动工作落实。督办工作是确保公司决策落到实处的重要一环，是办公室工作的一项重要职能，敢于督办、善于督办是办公室文员的基本职责和要求。加强全局性工作的督查，做到事前有预案，事中有跟踪，事后有反馈。坚持不懈地抓好督查，抓好工作落实，针对工作落实中存在的问题，提出解决办法。
六、加强协调，团结协作
在机关中，办公室是沟通上下、协调左右、联系各方，保证机关工作正常运转的枢纽。协调是办公室又一重要职能。如何增强协调能力，提高化解矛盾的水平？一是要科学统筹，合理安排。二是坚持原则，服从大局。三是把握原则，协商处理。协调的基本原则是：服从全局、调查研究、逐级负责、协商处理，这是办公室文员做好协调的几个基本原则。四是提高综合素质，正确对待名利。工作要敢抓、敢管、敢负责；办公室文员要有良好的工作作风，正确对待名和利，要经得起误解和委屈；要有健康的心理，良好的性格，和谐的人际关系，要善于团结人、关心人，同舟共济，同甘共苦，协调才有感染力。
七、注重学习，提升素质 通过认真而有效的理论学习，努力提高自身素质。 把“要我学”的被动消极行为转变为“我要学”的自觉主动行为，坚持不懈地学习邓小平理论、“三个代表”重要思想，贯彻落实科学发展观，以科学的理论武装头脑，不断提高理论素养和政治素质。通过系统地学习法律法规，学习方针政策，学习市场经济知识，学习现代科技知识。达到拓展视野，更新知识，不断提升服务水平的目的。坚持理论联系实际，学用结合，勤学多思，通过点点滴滴的日积月累，聚沙成塔、集腋成裘、积少成多，实现质的飞跃。办公室文员必须不断提高敏锐发现问题、辩证思考问题、科学解决问题的能力，要不断强化综合协调能力，努力提高办文质量和效率。锻造高尚的人格，具有丰富的知识，掌握高超的协调艺术，这是当好办公室文员的基本要求。
“加快发展、科学发展、跨越发展、又好又快发展”，办公室的工作人员，必须更新思想观念、增强创新能力，认真检查分析工作中存在的问题，把开拓进取精神树起来，把工作高标准立起来，把工作精力集中起来，以一流的工作标准、一流的工作热情、一流的服务质量为公司改革、发展、稳定提供优质、高效、可靠的服务保障。
二O一四年十二月十五日
推荐第4篇：精益改善明星申报材料
精益改善明星申报材料
**是我现场分部主管技术质量工作的主办工艺员兼提案管理员，在工作中，他表现突出、认真负责，对我现场分部产品质量提升、精益改善管理等方面做出突出贡献，优质、高效地完成本岗位各项指标，并创造良好的经济效益。他勤于思考，勤于学习，提出了多种合理、实用的质量管理的新方法，同时也积极参与了多个项目的进行。
2015年至今，他共提出**部级改善提案8项，负责组织、参与实施**部级提案12项，提出**公司级改善提案1项——《****》，获得**公司改善提案二等奖。他提出的《****》获**公司“合理化建议”三等奖；他组织实施的《****》荣获**公司合理化建议二等奖，《****》获**公司合理化建议三等奖；参与组织实施的《 ****》荣获**公司QC成果三等奖。
他提出和组织实施的《****》和《****》等改善意见，有效提高了生产过程稳定性，降低了返修、废品数量和由此带来的生产线停工，使现场分部质量控制体系更加健全，控制手段更加丰富，控制效果更加明显。他提出的《****》 、《****》等改善提案，有效地提高了生产效率，并达到了减少员工工作强度、消除安全隐患等的目的。他提出的《班组****小组活动》，通过激励班组员工开展班组自主质量风险控制活动，引导班组学习、使用质量工具，分析、解决质量问题，查找生产过程产品质量关重风险点，降低分部生产过程中的质量风险，减少因产品缺陷导致的返
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推荐第5篇：精益管理岗位职责
精益管理岗位职责
工作目标：
1、健全精益管理体系，梳理、完善各项工作制度、工作流程；
2、改善年完成每人一件，横向推广改善；
3、精益改善项目完成率达100%；
4、全面跟踪分析商业计划指标，支撑商业计划的达成；
5、科长助理以上管理人员及工程技术人员参培率达100%，各单位精益管理全员转培率达90%。工作职责：
1、全面负责精益管理办公室日常工作；
2、组织编制、宣贯矿井精益管理工作年度规划及月度计划；
3、按行动计划节点组织对各单位的精益管理日常工作进行辅导、推进、检查、评价工作；
4、负责组织对各单位kaizen进行收集汇总、审核、评比、考核；
5、全过程辅导、跟踪、对接矿井精益改善项目，组织精益改善项目的汇总、评价、考核；
6、负责上级精益管理文件精神的宣贯，组织精益管理培训，培养精益管理专家；
7、负责矿井可视化看板的设计、更新、维护；
8、组织月度精益管理工作例会，评价各单位精益管理工作；
9、编制矿井月度精益管理报告、年度报告等汇报材料；
10、落实领导安排的其他工作。
推荐第6篇：关于食堂的精益改善
关于精弘食堂的若干现场改善
洪超龙
(浙江工业大学 机械学院,浙江 杭州310032) 摘要：为了减少广大师生在精弘食堂排队时间和食堂员工配餐时的浪费，今结合精益生产的相关知识，对食堂的布局进行改善，使拥挤现象得到改善。通过目视管理和流程化改造，使食堂员工减少配餐时不必要的浪费，并提高师生在精弘食堂就餐的质量。 关键词：精益生产，目视管理，流程化改造
Several improvements in Jinghong Canteen
Hong Chaolong （College of Mechanical Engineering ,Zhejiang University of Technology, Hangzhou
310032, China）
Abstract:In order to reduce waiting time of teachers and students and the waste of the canteen staffs in Jinghong Canteen,we make an improvement to the canteen’layout combined with the knowledge of Lean Production.Through visual management and proce of reform, reduce the employees’ waste and enhancing the teachers and students’ dining experience.Key words:Lean Production,Visual Management,Proce Improvement
1.问题描述
经过两年在精弘食堂的就餐经验，并以工业工程的眼光，发现精弘食堂存在若干问题。首先，由于配餐区域比较窄，故一旦进入高峰期，往往造成该区域异常拥挤，排队现象比较严重；其次，配餐人员时常会停下来去拿餐盘，这也制约了整个配餐过程无法流畅的进行；
再次，由于食堂的入口又是出口，所以经常会有完成就餐的学生在等待新进就餐学生，往往造成座位处的通道的拥堵，吃一次饭一个人至少要排两次队，如果要喝汤或粥或者饮料或其他的东西还要排更多次的队。根据调查计时，打菜或打饭时间不超过50秒而在人员高峰期等待的时间要长达3 ~5分钟甚至更长的时间存在严重的等待的浪费。另外很多的窗口没有利用上，导致资源的浪费；最后，配餐人员的任务分配不是很均衡，往往会出现这样的现象：有些配餐人员超负荷工作，而有些配餐人员工作量不是很大，甚至有等待。这些问题都需要用精益生产的知识予以解决。 2.具体分析
2.1 食堂概况
精弘食堂是由浙江工业大学后勤服务商容大后勤集团斥资建设的，占地面积约500m2左右，分两层，一楼主要供应师生日常配餐使用，偶尔会有校外人员前来就餐，二楼主要是提供点餐服务和一些特色美食，主要适合于同学和教职工聚餐。由于一般情况下都是在一楼就餐，故本课题将研究精弘食堂一楼的相关改善。一楼同期可容纳448名师生，员工方面共有10个配餐员，4个打饭人员，3个清洁餐桌人员，3-5个收拾餐盘人员，有时会根据具体情况而有所变动，一楼的营业时间是上午6：30到8：30，中午10：30到12：30，下午则是16：30到18：30，食堂一共有5个出餐口，每个出餐口平均安排2个配餐人员，每个出餐口有六种不同的菜式可供选择，并在另外的两个窗口有4个打饭员，每餐大约有1500人到食堂就餐。图2.1即为精弘食堂一楼的平面图及人员分布，
图2.1 精弘食堂一楼平面图
关于精弘食堂的人员流动情况，根据多天的观察和计算，出现在中午和晚上学校的下课时间，其余情况下食堂出现拥挤，排队严重的现象不是很多，不过除周末以外（周末没课）。图2.2为精弘食堂一楼的人员流动图，
图2.2 精弘食堂一楼人员流动图
2.2 具体问题点
2.2.1 问题一 通道不流畅
首先根据几年的就餐观察和体验，并有图2.2可知，食堂只有一个入口，所以入口即是出口，这样到人员达到高峰期的时候很容易造成门口的拥堵，从而是整个就餐过程不顺畅，这违背了精益生产的“一个流”原则，另外整个食堂人流量比较密集的有三处：食堂门口、配餐窗口处，打饭处，所以设施布局的改善应从这三处着手。如图2.3，食堂的人流量在11：35时达到了高峰，
图2.3 精弘食堂人流量图 2.2.2 问题二 配餐员停滞频繁
其次，在日常的排队打菜的过程中，往往会出现这样的情况：虽然已经等到自己打菜，但还是要在等，因为餐盘是有配餐员提供的，当没有餐盘时，配餐人员就要就近去拿餐盘，这造成本来已经有等待的队伍越来越长，严重影响了师生的就餐质量。如图2.4便是发生问题点，
图2.4 问题二 打菜过程中的停滞
2.2.3 问题三 配餐窗口分配不均
由于有些窗口的菜比较受欢迎，而有些则相对比较冷落，所以有时会出现窗口前排队的人数也有一定的差别，有些窗口排了很多人，而有些窗口则基本没人排队，虽然说没排队表明物流比较顺畅，但这只是局部现象，就像生产过程中的瓶颈工位，即使其他工位效率多高，速度多快，真正的生产能力还是以瓶颈工位上的速度为标准。再者，由于窗口排队人数的不均，造成配餐员作业负荷也会有很大的差异，于是我们往往看到，有些配餐员已经在超负荷工作，而有些配餐员却产生了等待。如图2.5所示，
图2.5 问题三 窗口菜式分配不均
3.改善方案
3．1 精弘食堂布局的改善
经过对问题的深入分析，并结合精益生产的流程化生产和现场管理的知识，对食堂的设施布局进行了改进，如图3.1所示，
图3.1 改善方案
针对问题一反映的通道比较拥挤的现象，我们设法将入口区域的空间变大一点，好让在人员高峰期时，不至于产生拥堵，在入口区域，通过移动餐桌是这一块区域空间增大，将拥挤的可能性降至最低。除了空间的增大之外，将收拾餐盘的工作台放置入口的左侧，这样可以是进入和出去的人流可以错开，就餐的由右边进入，而完成就餐的从左侧出去。 针对问题二反映的配餐员停滞现象比较频繁，故改变了筷子和餐盘的位置，原来就餐的过程中餐盘是由配餐员提供的，而筷子这些东西则需要就餐师生自己去指定的地方拿取，也就是要两道工序才能完成，现将这两道工序进行合并，都是由就餐人员自己拿取，这样避免了配餐人员在配餐过程中停下来拿取餐盘，减少就餐排队时间。另外通过观察，精弘食堂的东北角的那个区域，除了提供饮料外，空出了一块地方没有使用，故一方面为了提高空间的利用率，将餐盘、筷子和餐巾纸放置在这个区域。另一方面，就餐师生在打餐的过程中会行进至此，在运动过程中完成餐盘筷子的拿取，节省了打完菜之后再去拿取的时间，减少就餐的总时间。
针对问题三提到的窗口的分配不均匀，提出以下改进措施。通过观察，在提供馒头包子等粗粮的窗口，由于需求量不是很大，所以基本上光顾的人数不是很多，所以造成了人员和空间的浪费，另外，精弘食堂最畅销的是卤菜窗口，往往聚集的人数都比其他窗口要多很多，所以在窗口分配过程做了进一步的调整，其前后对比如图3.2，图3.3所示，
图3.2 改善前的窗口分布
图3.3 改善后的窗口分布
具体的改进有以下几点。
1.将打饭窗口移至开头，主要出于以下考虑，首先，打饭时间一般在5s，而一般的打餐的时间在15s左右，将打饭窗口放置于开头部分，不易造成一开始的排队和拥堵。
2.将粗粮窗口缩小至原来的一半，并将空出来的窗口作为普通菜式的窗口，这样增大了普通窗口的长度，就餐人员更趋于分散，从而减少打菜期间的排队时间。
3.在卤菜窗口适时的增派人手，根据观察，卤菜窗口是最容易出现排队现象的，一方面是配餐员只有一个，另一方面，配餐的窗口不是很多，这就造成就餐人员的拥堵。现在分配给卤菜窗口三个餐位，有效的解决配餐排队严重的问题。
3.2 目视管理
影响打菜速度还有一个一个比较重要的原因是就餐师生不是很清楚当天的菜单，所以在打菜过程中，他们往往会先大致看一下每个窗口有哪些菜式，这样极易造成打菜通道上的拥挤，物流路线的交叉，所以运用目视管理的相关知识，对精弘食堂进行相应的目视管理，其中一点就是制作菜单看板，上面显示每天对应窗口的菜式，如图3.4所示，
图3.4 精弘食堂菜单看板
将这个看板悬挂在食堂的门口，显示每个窗口分别有哪些菜式，使就餐师生能够在没进入食堂之前就能够有充分的了解，这样就可以避免在窗口前驻足的时间。
除了菜单的看板式管理，还可以在其他方面实施目视管理的方法，比如在食堂的门口的通道上画出进入和出去的路线，虽然不能起到很大的制约作用，但可以规范人员的流动，而不至于入口的过于拥堵。
4 总结
通过运用精益生产的知识，对精弘食堂的设施布局，目视管理上做出一定的改进，从根本上解决就餐师生排队时间长，就餐过程中等待浪费比较严重的情况，通过改变收拾餐盘的位置，移动餐桌位置，增加了出入口的空间；通过配餐窗口的再分配，是工位之间更加平衡；通过增加菜单看板，减少就餐师生驻足的时间。总之，通过这次改进，进一步提升了师生在精弘食堂就餐的质量，提供了更多的人性化服务。
对于食堂本身，通过这次改进，降低的成本，食堂的设备和空间都得到了很好的利用，这样师生也会更愿意来精弘食堂就餐，从而提高了精弘食堂的盈利。
参考文献
[1] 刘树华，鲁建厦，王家尧.精益生产[M].北京：机械工业出版社，2009.[2] 易树平, 郭伏.基础工业工程[M].北京:机械工业出版社.2007.
推荐第7篇：精益生产——持续改善口号
精益生产——持续改善口号
我们的品质是客户成功的保证，我们的努力是自身成功的基石，我们的改善是企业自身发展的源泉。
员工十六勉励
做事勤一点，脾气少一点，行动快一点，嘴巴甜一点，脑筋活一点，理由少一点，语言轻一点，效率高一点，互助多一点，关爱多一点，理解多一点，工作细一点，举止稳一点，微笑多一点，谦虚多一点，贡献大一点。
员工十六忌讳
做事懒，脾气大，行动慢，嘴巴臭，脑筋笨，理由多，语言重，效率低，互助少，关爱无，理解少，工作粗，举止浮，微笑少，谦虚少，贡献小。
学会，理解后，一辈子享有人们尊重。
有计划：策划周详，准备充分。
有条理：轻重缓急，有条不紊。
有能力：思路清晰，执行到位。
有礼貌：文明用语、礼貌待人。
敢担当：重视错误，勇于承担。
守信用：说到做到、信守承诺。
负责任：凡事自省，检讨改进。
爱整洁：穿着整齐，岗位清洁。
没有措施的管理是空谈，没有计划的工作是空洞。 你思考、我动脑产量提升难不倒。 以一流品质获取市场信任； 以优质服务赢得客户满意；
以持续改进寻求企业发展；
以卓越管理树立企业品牌。
反省与启思
保护环境，预防污染；节省资源，减少浪费；
全员参与，持续改善；遵守法规，造福社会
争取每一个客户不容易,失去每一个客户很简单
市场竞争不同情弱者,不创新突破只有出局
市场是企业的方向,质量是企业的生命
提高售后服务质量,提升客户满意程度
市场是海,企业是船;质量是帆,人是舵手
服务只有起点,满意没有终点
只有不完美的产品,没有挑剔的客户
良好的销售是打开市场的金钥匙
有一分耕耘,就有一分收获
营销的重点不是营销产品,而是营销自己
适应市场,满足市场,创造市场
实施成果要展现，持之以恒是关键
投入多一点，方法好一点，绩效自然高一点
强化竞争意识，营造团队精神
顾客反馈勤分析，品质改善有主意
客户想到的我们要做到,客户没有想到的我们也要做到 重视合同,确保质量:准时交付,严守承诺 追求客户满意，是你我的责任 只有勇于承担责任，才能承担更大的责任
创新是根本，质量是生命，务实是宗旨，效益是目标
产业竞争靠产品，产品竞争靠品质
以精立业，以质取胜
顾客满意是我们永远不变的宗旨。提供一流的服务，让顾客完全满意
急用户所急，想用户所想
追求品质卓越,尽显企业精华
抱怨事件速处理,客户满意又欢喜
•市场是海，质量是船，品牌是帆。
•今日的质量，明日的市场。
未来的成功属于质量领先者的世纪。
•21世纪——质量领先者的世纪。
•铸造辉煌，唯有质量。
•品质的优劣比成本更重要。
•以质量求生存，以质量求发展，向质量要效益。
•以质量求生存，以改革求发展。
•品质合格是尽社会的义务，品质卓越是对社会的贡献。
•质量是成功的伙伴，贯标是质量的保障。 用户是企业发展的源泉。 •正视危机、增强信心、艰苦奋斗、再创辉煌。 •增强紧迫感、加强责任心、全力抢市场、打好翻身仗。
•能上能下，能进能出，唯才是举，唯能是用。
•转变观念，转变作风，创新机制，创新局面。
•把生命注入到产品中去，产品就会在市场上活起来。
•制造须靠低成本，竞争依赖高品质。
•用心血融铸经营理念，让企业文化生生不息。
•树立核心价值观，而且要善于学习，更要善于创造。
•质量是企业的生命。
•品质—企业致胜的关键。
•雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。
•立足新起点，开创新局面。
•百尽竿头，更进一步。
•今天的付出，明天的回报。
•筑质量大堤，迎世纪挑战。
•让高质量的产品乘着环宇风帆，冲出亚洲、走向世界。
•让环宇风帆载着优质的产品，跨越21世纪。
•跨越今日的视野、扩展21世纪的眼光。
•春种一粒粟、秋收万颗籽。
•走进质量天地，带来无限商机。
•质量存在于人类生存的一切地方。
•质量—带给你看得见的未来，说不出的精彩。
时代精神演绎民族灵魂，优质精神构筑时代精神。 •效益来源于服务社会的回报。 •质量是企业的生命，为了保护您的生命，请为您的企业建立质量保证体系。 •市场如水，企业如舟，质量象舵，人是舵手。
•顾客信誉是企业发展的源泉。
•效益靠质量，质量靠技术，技术靠人才，人才靠教育。
•产品的质量是拓展的翅膀，航程无限，辉煌有期。
•创新是根本，质量是生命，务实是宗旨，效益是目标。
•质量为先，信誉为重，管理为本，服务为诚。
•优质产品，是打开市场大门的金钥匙。
•多创优质产品，提高企业形象。
•优质产品，是走向世界的桥梁。
•优质产品，是市场竞争必胜的保证。
•重视产品质量，加强企业管理。
•质量是信誉的保证，信誉是质量的体现。
•信誉来源于质量，质量来源于素质。
•日复一日，精益求精；年复一年，效益满赢。
•保证质量，是对社会的承诺。
•质量是企业自下而上的根基，但需人人来扶持。
•产品质量是通向市场的基石，是赢得用户信赖的关键。
•坚持不懈抓产品质量，企业将立于不几之地。
•以科技为动力，以质量求质量是企业的生命，质量是企业的效益，质量是企业发展的动力，以质量求生存。
•质量是企业的生命，质量是企业的效益，质量是企业发展的动力，质量靠全体员工去保证。
•改善既改革，改革先革心。
•企业成功的秘决在于对人才、产品、服务三项品质的坚持。
•善战者，求之于势，不责于人，故能择人优势。
•商场如战场，品质打先锋。
•品管提高信誉，信誉扩大销售。
•创优质品牌，铸一流企业形象。
•制造精良产品，培育优秀人才。
•塑企业形象，创优质名牌。
•质量—恒古不变的致胜之道。支持一鸣，就点一下↓
•贯标出质量，认证树形象。
•卓越的产品和服务是员工的成就和自豪。
•老兄！品管不是空想，乃是起而行的工作。
•产品质量连万家，厉害关系你我他。
•产品就象一朵花，枝繁叶茂靠大家。
•质量就是资源，质量就是金钱。
•产品质量无缺陷，顾客服务无抱怨。
•杜绝一切不合格是质量保证的基本要求。
•用户满意是企业永恒的追求。
•品质是生命，服务是宗旨。
•全民讲质量，质量利全民。 •人类生活在质量的呵护之下。 •创造有魅力的质量，造就忠实群体。 •质量不公由生产者决定，更应由顾客决定。
•产业竞争靠产品，产品竞争靠品质。
•努力推行QCC，工作不会苦兮兮。
•品质有缺陷，寸步难行。
•产品若要无缺点，全面品管不可免。
•设计合理的品质，为品保之第一步。
•人人提案创新，成本自然减轻。
•品质观念把握好，成品出货不苦恼。
•品质一马当先，业绩遥遥领先。
•改善提高，永无止境。
•以精立业，以质取胜。
•推行品管，始于教育，终于教育。
•质量—价值与尊严的起点。
•优质精神，上下一心。
•同心协力，提高品质。
•质量创造生活，庇护生命，维系生存。
•五彩缤纷的生活世界，来自至高的品质境界。
•立优质精神，构世界蓝图。 •质量提高一点点，工作少很多风险。 •质量做得好，错漏自然少。 •人的能力是有限的，而人的努力是无限的。
•品质管制人人做，优良品质有把握。
•实施成效要展现，持之以恒是关键。
•质量是制造出来的，而不是检验出来的。
•勿以小恶而为之，勿以小善而不为之。
•整洁有序是品质的保证。
•如果你知道怎样去控制，你就能控制一切。
•该说说到，说到做到，做到有效。
•要求要明确，执行要坚决。
•培训要付出，不培训将付出更多。
•使用一流的人才，创办一流的机构。
•品质—是获得信任的砝码，是竞争致胜关键，是永无止境的追求，价值和尊严的起点。•重视合同，规范运作，确保质量，信誉承诺。
•建质量效益之路，创质量效益之业。
•坚持质量第一的原则，提供优质满意的服务。
•顾客满意是我们永远不变的宗旨。提供一流的服务，让顾客完全满意。
•深化质量管理，提高产品质量。
•精益求精，铸造产品质量。
•质量—最好的推销员。
•一流的质量来源于一流的管理。
•精益求精，铸造品质典范。
•卖真品、标真价、送真情。 •同质商品价不高，同价商品质更优。 •你的品味，我的品质，好的搭档，你我都需要。 •不接受不合格产品，不制造不合格品，不交付不合格品。
•全员培训，同步提高，创新进步。
•质量前进一步，管理花十分努力。
•质量是企业的形象和声誉。
•急用户所急，想用户所想，在提高产品质量上下功夫。
•要把质量保，管理不能少；要想质量高，管理要更好。
•只有优秀的企业，才能生产出优质的产品。
•无严师，没高徒；不严格把关，难出优质产品。
•居安思危，提高责任感，坚持不懈抓产品质量。
•时时讲质量，树立生命观。
•成功者找方法，失败者找籍口。
•整理有心做长度，处处整齐好管理。
•没有措施的管理是空谈的管理，没有检查和计划的管理是空洞的管理。•管理始于训练，止于训练。
•有效推行品管，必须全员参与。
•确立标准是品质管制的第一步。
办公室经典口号：
1、态度决定一切，细节决定成败；
2、只有勇于承担责任，才能承担更大的责任；
3、多点沟通，少点抱怨；多点理解，少点争执；
4、自我提升，良性竞争；相互欣赏，相互支持；
5、团结一条心，石头变成金；
6、强化竞争意识，营造团队精神；
7、您的自觉贡献，才有公司的辉煌；
8、追求客户满意，是你我的责任；
9、有一分耕耘，就有一分收获；
10、只有不完美的产品，没有挑剔的客户；
车间经典口号：
11、争取一个客户不容易，失去一个客户很简单；
12、细心、精心、用心，品质永保称心；
13、创新突破稳定品质，落实管理提高效率；
14、贯彻ISO系列标准，树立企业新形象；
15、品质管理标准化，ISO成功靠大家；
16、内部审核定期做，系统维持不会错；
17、作业标准能遵守，品质效率不用愁；
18、顾客反馈勤分析，品质改善有主意；
19、原始记录要可靠，统计分析才有效；
20、不接受不良品，不制造不良品；
21、品质是做出来的，不是检验出来的；
22、以科技为动力，以质量求生存；
23、每天自我检讨，品质自然更好；
24、你思考，我思考，品质提升难不倒；
25、我们的承诺：不做不良品；
26、革除马虎之心，提升产品品质；
27、品质你我做得好，顾客留住不会跑；
28、找方法才能成功，找借口只会失败；
29、没有措施免谈管理，没有计划如何工作；
30、眼到、手到、心到，不良自然跑不掉；态度决定一切，细节决定成败；
2、只有勇于承担责任，才能承担更大的责任；
3、多点沟通，少点抱怨；多点理解，少点争执；
4、自我提升，良性竞争；相互欣赏，相互支持；
5、团结一条心，石头变成金；
6、强化竞争意识，营造团队精神；
7、您的自觉贡献，才有公司的辉煌；
8、追求客户满意，是你我的责任；
9、有一分耕耘，就有一分收获；
10、只有不完美的产品，没有挑剔的客户；车间经典口号：
11、争取一个客户不容易，失去一个客户很简单；
12、细心、精心、用心，品质永保称心；
13、创新突破稳定品质，落实管理提高效率；
14、贯彻ISO系列标准，树立企业新形象；
15、品质管理标准化，ISO成功靠大家；
16、内部审核定期做，系统维持不会错；
17、作业标准能遵守，品质效率不用愁；
18、顾客反馈勤分析，品质改善有主意；
19、原始记录要可靠，统计分析才有效；
20、不接受不良品，不制造不良品；
21、品质是做出来的，不是检验出来的；
22、以科技为动力，以质量求生存；
23、每天自我检讨，品质自然更好；
24、你思考，我思考，品质提升难不倒；
25、我们的承诺：不做不良品；
26、革除马虎之心，提升产品品质；
27、品质你我做得好，顾客留住不会跑；
28、找方法才能成功，找借口只会失败；
29、没有措施免谈管理，没有计划如何工作；
30、眼到、手到、心到，不良自然跑不掉
本文引自：精益管理视野()原文参考：
推荐第8篇：精益生产经理岗位职责
精益生产经理岗位职责
1、精益生产经理岗位职责
1、协助管理层制订工厂精益生产的长期和短期规划；
2、负责精益生产工具的培训和推广应用；
3、负责推进公司现场基础管理工作的建立与完善；
4、负责精益生产、5S等先进生产管理的组织和实施；
5、负责导入精益管理方法与理念，推动设施布局、工艺创新，促进TPS（拉动式生产与看板管理）在制造系统建立；
6、负责精益生产的持续改进，解决现场工艺问题，落实成本节约措施。
2、精益生产经理岗位职责
1在工厂发展战略的指导下，制定精益生产/持续改进战略与目标、主要部署与实施计划。
2监督工厂内的精益生产/持续改进活动，并及时纠正或调整与精益生产目标/计划不一致的行动。
3协同工厂管理层及嘉士伯中国供应链精益生产团队，识别在精益生产中的阻碍因素并予以排除。
4主导高价值项目的合理性选择与优化。
5管理和辅导精益生产团队成员，为其提供绩效回顾与评估。
6与工厂管理层保持积极沟通，确保其知晓精益生产的进程。
7确保优秀的经验能在厂内得到分享与普遍应用。
8主导团队成员的投入管理。
3、精益生产经理岗位职责
1.协助公司质量部门进行体系改善及开展六西格码管理工作；
2.在整个企业内进行精益培训，提升关键流程的运作效率和有效性；
3.扮演整个企业的内部改善顾问；
4.主导推进精益生产项目和所有持续改善工作；
5.对车间管理进行监管，包括标准化工作、5S和可视化管理，如果需要的话，为企业提供必要的建议；
6、配合制造总监组织建立稳定生产合格品的生产系统，确保预期的产量，制定生产计划及目标，满足现有与预计销售订购的要求。
4、精益生产经理岗位职责
1、负责华东地区所有分拣中心的精益改善、IE手法融入、Sixsigma运用与评判标准建立；
2、针对现场作业能深入调研、精益“产品研制”、方案撰写落实；
3、方案产品能对接培训体系；
4、能建立维护标准制定并联动其他部门实施考核；
5、负责华东地区所有分拣中心的场地设计（CAD）；
6、负责场地设计落实后的项目跟进与排异；
7、负责跨部门会议沟通与接收执行上级领导其他工作任务安排。
5、精益生产经理岗位职责
1、参与制定并组织实施精益生产推进计划；
2、提供项目实施所需的精益工具和方法支持，推进全员改善，消除浪费，提升产品质量、提高生产效率；
3、组织、带领车间按计划推荐精益生产，持续稳固精益生产推进成果并实现部门职能化；
4、审核和监督各部门精益生产的实施情况，并就改善措施给出专业建议和方案，对公司精益生产体系的运营实时跟踪和反馈
5、结合产品的加工方式和生产组织方式，系统的提升制造和工艺保障能力
6、根据精益生产推进的需求，完善精益人才培养机制，推动中基层管理人员和专业职能管理人员精益能力的提升，形成体系化的精益能力。
推荐第9篇：精益生产统计员岗位职责
精益生产DNTRS项目统计员岗位
职责定义：依据生产部要求对DNTRS产品一切相关生产活动进行记录、统计和分析。
岗位人数：1名
岗位性质：项目制（临时）
岗位时间：两个月（结束后回原岗位工作）
岗位配置：照相机、秒表
岗位目标：1.DNTRS产品生产工时统计及分析
2.DNTRS产品成本统计及分析
3.DNTRS产品生产工艺改进建议（待定）
岗位发展方向：精益生产技术员（满一年后），精益生产工程师（LPE)（满五年后）或其它发展潜能的岗位。
职责范围：
1.运用工具（照相机、秒表）对DNTRS产品生产所用人数、时间和工作内容即时记录，对工作状态即时记录。
2.对DNTRS产品生产流程的每一个环节进行记录。
3.对DNTRS产品生产所用原材料进行记录。
4.对DNTRS产品管理活动进行记录。
5.对所有记录进行整理、统计和分析。
岗位背景介绍
精益生产是一种生产管理方式。生产管理发展经过了三个阶段：
第一阶段，1940年时期美国的规模化生产模式，即工业工程（IE）；
第二阶段，1980年时期的日本丰田（TPS）多品种小批量生产模式；
第三阶段，1992年时期的精益生产（LP)模式，即快速交货（JIT)模式。
精益生产是目前世界上比较先进的生产管理方式。
精益生产目标：快速生产，减少浪费。
精益生产生产特点：多品种、小批量、高质量、低成本。
精益生产核心：在客户需要的时间，生产需要的产品和数量，满足客户需求。
精益生产包括：现场管理6S、看板管理、标准化、减少生产中的7大浪费等多方面。
7大浪费：生产过剩浪费、库存浪费、搬运浪费、生产不良品浪费、等待浪费、动作浪费和加工自身浪费。
设立精益生产DNTRS项目统计员岗位，是以DNTRS产品生产为样本，做基础数据的统计工作，为公司日后进一步深入推进精益生产做准备。
推荐第10篇：精益专卖流程性改善案例
精益专卖流程性改善案例
1、优化零售许可流程，缩短办证时间
1.1背景与问题
多年来，依照《行政许可法》、《烟草专卖许可证管理办法》，在二十个工作日内办理《烟草专卖零售许可证》，并送达申办人，实施零售许可；办证周期长，且在时间节点上对申办人带来诸多不便，导致满意度不高。
1.2目标设定
阶段一：流程环节由14个压缩至10个；办理时间由20天缩短至5天； 阶段二：流程环节由10个压缩至9个；办理时间由5天缩短至2天； 1.3精益改善过程
为使零售许可证的办理方便、快捷、高效，我们以办证人需求为价值导向，利用价值流图精益分析方法和ECRS改善原则，对整个证件办理流程进行分析改善；
（1） 将形式审查、审查资格和材料调整到受理节点中； （2）合并打印准予许可决定和许可证环节；
（3）将窗口由单一政务中心受理调整为政务中心、中队、稽查一线受理，缩减信息传递、审核、审批、实地核查和送达时间； （4）受理环节前移至稽查一线，利用信息化手段缩短实地核查到基层中队上传数据间隔时间。 1.4精益改善效果 改善后证件办理时间由20天缩短至2天以内，提升了申办户的满意度，解决了服务群众“最后一公里”的问题，赢得了政府和社会各届的公认，树立了烟草行业为民务实的形象。
改善前后办理烟草专卖零售许可价值流图如图
8、图9所示：
图8：改善前零售许可价值流图
图9：改善后零售许可价值流图
2、公安烟草协同，提高办案效率
2.1背景与问题
多年来，烟草与当地司法机关建立联合协作机制，为区域内打击涉烟违法犯罪活动做出了一定贡献，但因参与查办、侦破案件的公安机关和烟草部门异地办公，行动不统一，每次联合执法均需事前沟通，有时公安机关执法人员开展其他执法活动无人手、有时安排一大批执法人员等候而案件又未发生、有时案件突发但公安机关执法人员因召集迟缓和集中困难等因素，导致大要案件流失、荒费人力物力、办案不及时、烟草单方局限执法和调查取证重复开展等问题。
2.2目标设定
（1）提升办案效率40%（平均70.6天缩短至42.6天）； （2） 办案人力精简15%（由13人减少至11人）； 2.3精益改善过程
为降低查办大要案件运行时间，在第一时间及时破获有价值的案件，从节约时间、降低成本、提高办案效率和案件质量角度出发，以精益理念分析制约瓶颈，通过协调，在区委（政府）支持下，积极促进公安进驻烟草设立打击涉烟犯罪警务工作室（如图10），由公安机关参与部门负责人挂帅，指定4名公安民警长驻烟草，明确职责，制定制度，提前介入配合烟草适时开展联合执法，达到零距离对接，同行动、共办案，遵照公安机关调查取证方法，现场解决因专卖执法人员取证不全面、调查不完整、证据不确凿、事实不充分等问题，第一时间固定证据、当场调查违法事实，不再重复调查，大大提高了办案效率和案件质量，并杜绝因调度大批执法人员等候办案，导致无效投入的情况发生。
图10：打击涉烟犯罪警务工作室监督岗及职责
成立打击涉烟犯罪警务工作室后的案件本例流程如下：
2.4精益改善效果涉烟违法犯罪案件办理流程局长专卖监督管理办公室打击涉烟犯罪警务工作室公安机关1审理查获案件需进一步调查2撰拟移送涉嫌犯罪刑事案件一般程序案件报告流程办理刑事案件3集体讨论撤销立案4备份案件资料并制作移送函审批移送资料接收立案索取回执调查处理5处理委托保管物品整理归档 图11：涉烟违法犯罪案件办理流程
公安提前入驻，参与违法犯罪案件查办后，有效的避免了重复调查，减少了办案人力2人，办案效率提升40%，提高了办案的精度和办案质量；以七星关区局为例，入驻前（2013年度）查获5万元以上大案件10例，其中达国标网络案件1例,有4例因证据不充分、事实不清楚而搁置，入驻后（2014年度）共查获5万元以上大要案件10例，其中达国标网络案件1例、省标网络案件2例，工作中并依法将上年度搁置的案件作了相应的处理。改善前后涉烟犯罪案件办理价值流图如图
12、图13所示：
图12：改善前涉烟犯罪案件办理价值流图
图13：改善后涉烟犯罪案件办理价值流图
第11篇：精益改善的亮剑精神
精益改善的“亮剑”精神
---XXX设备C/T缩短RIE有感
8-25日，XX工厂办公楼大厅进门左侧的RIE改善墙前面。新三辊C/T RIE汇报总结正在进行，每个人脸上都洋溢着胜利的喜悦，因为前端运营跨部门团队经过了一个多月的努力，将新三辊的C/T由55Min缩短至30Min。大家纷纷的讨论这次RIE改善过程中的经验。总经理提出的一个问题，让原本热闹的气氛一下子变了沉静下来。A总说到：“这次RIE给大家带来最大的收获应该是什么？”
“现场工作比较踏实，我们在车间经常看到他们一直在现场进行实验。”有的人说。
“人机分离工作做的好，这样确保设备100%运转，减少设备等待浪费，提高设备利用率，也就提高了生产效率。”也有人这么说。
大家纷纷发言，但总经理还是慢慢的摇了摇头，说到：““亮剑精神”，这才是我想提出的。”
亮剑精神，这的确是我们这次RIE最大的收获！
这台新三辊已经买来三年多，最初是为了下一代主打产品DDDD使用的。因为DDDD目前还没有大批量生产，所以该设备的利用率很低。最关键的是，此台新三辊在工作过程中操作不方便，C/T比原先的三辊机的C/T长了一倍。原先的三辊是瑞典进口设备，纯液压伺服系统，操作方便灵活，效率高。而此台设备是国产的，因为成本等原因，该设备制动系统采用是最原始的刹车系统，加上体型庞大，操作
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起来特别不方便。之前大家也曾多次想做做项目，进行设备改造，但因系统落后，效率低下，又是设计缺陷造成的，造成项目难度大，每次也都在PICK图上被KICK OUT。
所以在此次RIE之初，大家都充满悲观情绪，几乎没人相信这次RIE能成功。大部分成员认为可能需要投入50-60万，对整个系统进行升级改造，但还不能保证成功。甚至有人认为，这个项目直接枪毙，因为投入大，而风险又高。
但是，XX车间AAA经理认为，无论多大的困难，我们要敢于去尝试，在探索问题的过程中去寻找答案。故由主机生产带队，连同ME，设备，OpEx等部门，经过一个多月的不间断的努力，制定4-5种解决方案，逐个去尝试，终于将改设备的C/T由55Min缩短至30Min以内，而且成功的将设备的加工范围覆盖到80%以上的离心产品。而整个过程中，所花费的零部件成本仅为2000元左右，RIE启动之初预计的50万-60万元的投入，悬殊有天壤之别。
纵观此次RIE的整个过程，也就是这种敢去尝试的勇气，让我们在面对设备的设计缺陷的时候不畏惧，在两次失败面前也没有退缩，并充分发挥团队的力量，最终取得了成功。这不正是亮剑精神的体现吗？
在过去的五年时间里，也正是这种亮剑的精神，让AAA工厂团队战胜了重重困难，完成上百个RIE。成功将水冷机组的交期由141天缩短到10天，并将dddd的C/T由原先的7-8个小时缩短到现在的100Min.在目前世界经济增速放缓，中国经济进入中速增长的新常态的大
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环境下，企业发展则如逆水行舟，不经则退。因此在这种情况下，企业需要不断进行精益改善来提升效率和节约成本。Xxxx工厂已经完成五轮的VSA，也将坚定不移走精益的卓越改善之路。随着精益推进深度的增加，RIE的困难和挑战也越来越大，则我们更需要这种亮剑的精神，以面对各种挑战和困难。只有这样，我们才能不断的取得成功，走上卓越。
最后，用电视剧《亮剑》一句话与大家共勉：“面对强大的对手，明知不敌，也要毅然亮剑，狭路相逢勇者胜。即使倒下，也要成为一座山，一道岭。”也只有这样，我们才能“剑锋所指，所向披靡”。
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第12篇：精益改善,企业的重生之路111
精益改善，企业的重生之路
先讲一个故事：有一头驴不小心掉进了一个很深的废弃枯井里，主人权衡了一下，认为救它上来太费劲，就头也不回的走了。枯井里就只剩下孤零零的驴。更为糟糕的是，每天还会有人往枯井里倒垃圾。驴很生气：真倒霉，我都掉进枯井里没人要了，还有那么多的垃圾砸到头上，这不是存心把人往绝路上逼嘛!可是有一天，它的思维发生了转变，它决定改变自己的生存态度。每天，它都把垃圾踩在脚下，还从垃圾中找些残羹来维持自己的体能。终于有一天，垃圾变成了它的垫脚石，让它重新回到了路面上。身处逆境，它学会了适应、学会了改变，是坚持不懈的改善让它获得了重生!
有些时候我就在想，我们的人生、我们的发展道路不也是如此吗?面对经济形势持续低迷，困难当前，没有现成的梯子可供我们攀援，我们只有转变观念、主动改善，才能保得生存、扭亏为盈!
很多时候，那些不好的工作习惯、不负责任的行为、不够严谨的作风，给我们的工作制造了很多“垃圾”：无效的重复劳动、消极的等待、“家大业大浪费点儿没啥”的思想，都在无形中销蚀了我们的锐气、磨平了我们的棱角。面对改善，我们能否从思想上实现从“围观”到“参与”的转变?能否一鼓作气、齐心协力推走“垃圾车”、创造清洁每个登烟人从“5S”做起，实现改善总动员。 当然，改善不只是心态，还有细节。那就是从细节做起：降低成本、消除浪费、增加效益!针对管理中的短板、工作中的不足，对问题“垃圾”进行PDCA循环利用。改善的关键是目标。保安全、降消耗、控成本、提质增效就是我们设立的一个个目标。
有专家指出，中国经济的低速发展在未来很长一段时间内，将成为一种新的常态，每一个行业都会不可避免的走进寒冷的冬季，在企业形势困难的大背景下，改善将是一个长期课题，考验着管理者的智慧和能力，也体现着员工的奉献和忠诚，我们既要有拓展百万项目的大手笔，也要有节约一滴水的小窍门，我想这就是登烟精神的最佳体现! 有人说：烟草行业的寒冬快要来临。依我说：这不过是市场把我们的企业扔到了驴背上。现在，为了让行业居安思危，局领导已经给我们取到了真经，精益改善就是一部优良的爬梯!而我们只要团结一致、努力拼搏、自我挑战、勇于改变!众人拾柴火焰高，众人划桨开大船。改善，就是一项独行快、众行远的事业。走在精益改善的道路上，我们必将所向披靡，在重生中实现登烟健康快速发展的梦想! 沧海横流，方显英雄本色，我不是英雄，我只是登封烟草的普通一兵，但我知道只要努力改善，我就会有超越自我的力量源泉，我更坚信：在勇于开拓，锐意改革、积极进取的领导班子带领下，登封烟草一定会在打造精益标杆企业的道路上奋力拼搏，书写新的辉煌!
第13篇：持续改善与学习,把精益进行到底
建立精益型班组，把精益进行到底
精益化管理是指以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低管理、运行成本为主要目标的管理模式，同时，它又是一种理念，一种文化，一种追求卓越的历程。很多企业在学习和掌握精益方法和工具的同时，忽略员工的参与，或者无法解决员工的参与，导致精益推进型陷入停滞的局面，或者不了了之。
很多企业为了减少浪费，降低成本，学习了精益的方法和工具，并在短期内取得了成效，但是无法取得长效；还有的企业精益成为了管理层和推进者的工作，员工没有参与进来；还有的企业把精益当作了活动或者运动，而不是常态的企业运营行为，导致企业上下为精益而精益，推广精益反而造成了浪费和负担。在很多企业精益成为了管理层和推进者的工作，
“天下难事，必作于易；天下大事，必作于细”如何把精益这项系统工程落实到实处，而不是被当作管理运动，持续开展下去，需要落实到班组一点一滴的去执行，在掌握和应用精益的方法工具的同时，形成全员参与改善机制和学习文化，才能使精益工作长期的开展下去，才能不断降低企业成本，提升企业产品的质量，从而最大程度的减少生产中的各种各样的浪费。
精益型班组建设旨在帮助企业把精益的改善行为落实到基层，形成精益全员参与的局面。在精益型班组建设的过程中，重塑员工日常工作行为，激发员工参与改善的行为，使精益工作持续不断的开展下去从而不断的帮助减少浪费，提升效益。
本方案不是教会企业精益的方法和工具，而是帮助企业形成精益持续推进的文化和氛围。 咨询电话：17710598196 序言：回顾和认识我们的浪费
1、八大浪费的再解读
2、八大浪费在班组的体现
3、精益的方法和工具如何减少浪费
4、全员参与与浪费的减少
一、精益的班组特征
1、具有一致的价值观
2、有持续不断的改善目标
3、具有共同的行为规范
4、持续不断的学习精神
5、深刻理解企业的发展要求
6、班组成长与企业成长具有一致性
二、精益班组的目标管理
1、精益执行的目标的确立
2、目标对于不断改善的重要性
3、什么的目标是持续改善的目标
4、班组目标与企业的目标统一
5、目标选择与确定的模拟与演练
三、精益班组的文化建设
1、什么样的班组文化能够使班组更有凝聚力
2、什么样的文化支持精益的落地
3、班组精益的文化如何形成
4、精益班组人员精神特质
6、精益班组文化的打造模式演练
四、精益班组的绩效管理
1、正确处理和理解班组绩效管理与绩效的关系
2、如何使绩效评估体现每个人的付出
3、绩效评估能够体现公平
4、如何使绩效管理不再仅限于绩效评估
5、绩效提高与精益改善相辅相成
五、精益班组的持续改善
1、班组精益改善的定义
2、如何选择改善的方向
3、如何让员工参与改善
4、如何让班组员工始终自觉自愿的参与改善
5、精益班组持续改善计划的制定演练
六、精益班组的标准化管理
1、精益班组标准化管理的内容
2、如何确定精益班组的标准
3、精益班组各项标注准的关注和执行
4、精益班组标准的持续完善
七、精益班组的学习管理
1、如何成为学习型班组
2、精益班组应该学什么
3、学习对于精益班组建立的重要性
4、精益班组应该获得哪些部门和人员的智力支持
5、为什么说精益型班组也是学习型班组
八、精益班组的自主维护
1、精益班组自主维护与浪费的减少
2、精益班组自主维护与5S的执行的关联
3、精益班组自主维护与点检的落实
九、精益班组的目视化管理
1、如何使目视化看板成为精益管理的平台
2、看板是精益推进的平台
3、服务生产和管理的平台
4、看板是持续改善的平台
5、看板学习提升的平台
6、精益看板设计的模拟与演练
十、精益班组的思考法
1、精益思考帮助班组成员找到解决问题的办法
2、精益思考也能能让班组不停留在问题的表面
3、精益思考也为自主改善找到新目标和方向
4、精益思考让班组成员不满足现状
5、精益思考的模拟与演练 十
一、精益班组的例会管理
1、让班组的例会事半功倍
2、让班组的例会体现民主管理
3、让班组的例会符合精益要求
十二、持续全员参与的精益驱动力的机制建设
1、让员工找到存在感的机制导入和应用
2、让员工不断成长和进步的机制导入和应用
3、让员工有成就感的机制导入和应用
4、让员工持续快乐参与的机制的导入和应用
5、只有全员参与才能保证精益建设的长效性
第14篇：质监部门推行精益管理的思考
质监部门推行精益管理的思考
沉默是金
随着经济全球化发展，企业生产和管理的理论方法不断进化，精益管理也就于上世纪90年代应运而生。近20年的实践证明，企业实施精益管理，能有效配臵和合理使用企业资源，抑蔽扬利，最大限度地获取经济效益。然而，精益管理产生于企业，也主要应用于企业或服务业，质监部门如何有效推行精益管理，这是一个全新课题。在此，我结合工作实际浅析如下。
一、什么是精益管理
要推行精益管理，我们首先要对精益管理作一个了解。
（一）精益管理的内涵。精益管理源于精益生产，起初是为汽车制造业研究开发的生产管理理论。由于精益管理在企业生产系统的管理实践获得了巨大成功，后来逐步发展并延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。精益管理是一种指导思想，是一种工作态度，是一种管理艺术。在精益管理中，以人的精益为本是基石，精益求精是管理追求的目标，杜绝消耗资源但不创造价值的活动，以实现企业价值最大化为主旋律。概括地说，精益管理的核心理念是消除生产和管理活动中的一切浪费，最终目的是以最小的投入，最低的消耗，并以最快的速度，取得最大的产出，获取最大的效益。
（二）精益管理的特征。由于精益管理目前主要应用于企业，因此精益管理的特征也就针对企业的各项管理活动提出来，主要有五个方面：
1．精益管理是一个哲理。精益管理追求的是零库存、无缺点、无浪费、准时反馈等极限目标。企业推行精益管理，是本着“不是最好、争取更好”的态度持续改进，同时让精益理念融入到各个环节和活动中，努力实现自觉更新、相互协调。
2．精益管理强调的是一个过程。精益管理要求企业全体员工团结一致，群策群力，进行永无止境的工作追求，持之以恒地贯彻执行精益管理制度，循序渐进地进行改革与创新，从而提高企业综合竞争力，永立于不败之地。
3．精益管理强调以“人”为中心。人的因素贯穿于整个精益管理全过程。精益管理强调一专多能和协作精神，使员工臵身于企业主人的环境中，创造上下互通、彼此尊重、互相协作的人文氛围，从而充分调动员工积极性。
4．精益管理强调“人以精益为本”。精益管理要求企业必须有一个决策民主化、科学化的求真务实过程，形成“集思广益、集智求真、实事求是、精益求精”的管理氛围，从而使全体员工“和谐相处、精诚合作，群策群力、精益求精”。
5.精益管理注重全面质量管理。精益管理强调质量是生产出来而非检验出来的。因此，精益管理注重培养每位员工的质量意识，在每一道工序时刻注意质量的检测与控制，保证及时发现和纠正质量问题。
二、质监部门推行精益管理的必要性
精益管理产生于汽车制造业，主要应用于企业和服务业的各项管理活动，质监部门作为政府行政管理部门之一，其推行精益管理是否必要，答案是肯定的。1
（一）推行精益管理，是适应国家行政管理体制改革大趋势的需要。党的十七届二中全会提出要建立起比较完善的中国特色社会主义行政管理体系，其主要内容是建立符合中国国情的服务政府、责任政府、法制政府、廉洁政府、效能政府。相应地，国家质检总局也提出要求：质检系统作为经济社会又好又快发展的管理部门，应建立起符合市场经济规律的管理体系，使质量管理更加科学，服务更加有效，工作更有水平。因此，质监部门推行精益管理，是为了优化工作机制，提高工作效率，更好地服务于经济社会发展，这符合国家行政管理体制改革趋势要求，是贯彻总局建立符合市场经济规律的管理体系的重要举措。
（二）推行精益管理，是贯彻落实市局党组战略部署的需要。按照市局党组“五年打基础、三年上台阶、两年达一流”的“三步走”发展战略部署，重庆市质监系统正在由“上台阶”向“达一流”跨越，这要求我们不断做好优质服务、科学监管，大力助推经济社会发展。年初张宗清局长在作工作报告时，提出了“一条主线、两个能力、三个创新、四点要求、五个转变”的总体工作要求，在保障措施上明确提出要全面推行精益管理。我们务必按照市局党组的统一部署，深化管理变革，坚持领导带头亲为，动员全员参与，努力建设低成本、高绩效的内部管理和质量监督、执法打假等优质工作机制。
（三）推行精益管理，是更好地服务经济社会发展的需要。质监工作千头万绪，涉及社会生产、生活的方方面面。加上质监职能越来越强化，党委政府对质监工作越来越重视，人民群众对质监工作的期望值也越来越高，特别是党的十七大对质监工作更是赋予了新的使命，这对我们的工作提出了新的更高要求，深感责任重大、使命光荣。然而底子薄、基础弱的现状，使得我们的工作难以跟上经济社会快速发展的步伐，难以胜任越来越繁重的工作任务。通过实施精益管理，有利于我们充分利用现有有限的人力、物力资源，在贯彻落实上级决策的同时，把工作的着力点放在满足监管和服务对象的需求上，同时最大限度地减少浪费，做到全员密切配合，有效履行职能，从而助推经济社会发展。
（四）推行精益管理，是加强自身建设的需要。部门的整体执政能力水平决定着服务发展的成效，而员工素质、团队精神是执政能力的直接体现。精益管理强调以“人”为中心，以人的精益为本。实施精益管理，就是要科学的人才培养机制，增强队伍整体素质，通过科学合理的管理制度，充分调动员工积极性，发挥团队协作战斗的合力，从而提高部门的整体执政能力。另外，在推行精益管理的过程中，有助于我们找准工作中的不足，逐步变革管理方式，同时合理配臵办公设备、执法装备等资源，切实加强自身能力建设。
三、质监部门推行精益管理的基本思路
推行精益管理，不是简单借鉴精益思想理论或技术，而是要把精益思想融合于内部管理、执法监督、检验检测等各要素之中，贯穿于质监工作的全过程，也就是要在实施精益管理的过程中，实现精益管理理论与质监工作实际的真正耦合。企业推行精益管理有现成的经验，但我国的企业在推行精益管理时还需要结合中国国情。作为政府行政管理部门推行精益管理，那就更需要摸着石头过河。结合质监工作实际，下面简要谈谈推行精益管理的基本思路。
一是树立精益管理意识。要推行一个全新的管理模式，首先需要观念革新。思想是行动的先导，只有思想观念跟上了，行动才能跟上，也才不会走偏方向。其次需要全面普及精益管理知识。市局党组组织开展的精益管理知识培训，让全系统职工有机会了解掌握精益管理知识。但精益管理知识是一套系统理论，仅靠一两天的皮毛学习是不够的，还需要通过各种方式进一步培训学习，让每一个职工特别各部门中层以上干部全面系统掌握精益管理知识。第三，要把精益理念扎根于每一个职工心中。推行精益管理不是领导的事，也不是个别部门和科室的事，是全局行动，需要全员参与。
二是深入剖析管理蔽端。行政管理与企业管理各是一门学科，无论在理念上还是方法上都不同。尽管国家行政管理改革打破了一些体制束缚，但与企业管理差距仍然较大。精益管理主要是针对企业研究开发的，那么就需要我们破除本本教条主义，敢于打破常规，对照精益管理理论，深入剖析我们在内部管理、执法监督、检验检测等方面存在的不足，需要从哪些方面、采取哪些措施进行改进甚至变革，从而达到低成本、高效率的目的。
三是制定精益管理体系。针对企业提出的精益管理理论，不能照抄照搬，只能活学活用。针对质监工作中存在的诸多蔽端，需要合理借用企业精益管理方式方法，制定符合质监工作实际的精益管理体系。
四是逐步推行精益管理。每一个新事物都有一个逐步发展的过程。推行精益管理不是质监工作的全部内容，安需要与质监各项工作相融合。尽管需要改进甚至变革的工作较多较杂，加上职工接受和参与有一个渐进过程，因此绝不能眉毛胡子一把抓，投多快好省，而是要按照重点推进、分步实施的原则，制定推行计划和方案，逐步实施，才能达到精益管理的满意效果。
五是持续改进。推行精益管理对我们来说是全新课题，不可能一次性做得很好很到位，在一开始甚至有可能起到暂时的反作用，因此需要在逐步推行的过程中自我完善，不断适应新形势需要，取得精益管理应有的效果，做到循环往复、尽善尽美。
四、质监部门推行精益管理的重点措施
（一）全面培养人才，充分利用人力资源。一切价值都需要人来创造，精益管理集中体现了人的中心地位。因此，推行精益管理必须高度重视人才培养、队伍建设。市局党组近年来抓人才培养和队伍建设有大手笔，开展“三大活动”就是明显例子，也取得了明显成效。但全面人才培养和队伍建设，仅靠领导的正确决策，或者仅靠一两次活动，是难以取得根本实效的。要从根本上解决人的问题，仍然是要从体制机制上想办法。一是要从抓思想教育着手，变要我学为我要学，这是全面培养人才的关键。二是要从完善制度着手，如理顺工作或工作与学习的关系，合理安排集中培训内容，出台鼓励政策等，让每一个职工都有全面学习、安心学习的机会，做到学有所得、学有所获、学有所用。三是要从严格考核着手，定期总结学习，把职工学习效果与工作绩效挂钩考核。四是建立能上能下、能进有出、优胜劣汰的干部管理和用人机制。
（二）打造精益文化，提升质监行业形象。有这样一句话：小型企业靠领导，中型企业靠制度，大型企业靠文化。这个道理用在一个单位、部门同样适用。精益文化重视人的价值，强调人在一切管理活动中的内在行为准则、价值观念和道德规范。薄熙来书记给重庆人文精神定位为“自强不息、开拓开放”。市局张宗清局长给重庆质监精神定位要求“敢于胜利、争创一流”，在一定程度上鼓舞着士气，提升了重庆质
3监人的精、气、神。推行精益管理，应当强调质监事业的可持续发展，在质量管理、服务企业、执法监督、检验检测等各项工作中贯彻精益思维。从精益管理中提炼形成的质监精益文化，在每一个质监人的身上得到具体体现，不仅可以提升组织效率，降低管理成本，同时作为先进的管理文化理念，可以大大提升质监行业的整体形象。
（三）追求合理有效，避免浪费。如果与企业人力、物力资源的利用率相比，无论办公设备、执法装备的配臵，还是各部门内部的工作安排和展开，以及部门之间、员工之间的协作配合等等，行政管理部门的资源浪费确实较大。以实施办公自动化为例。办公自动化本身是为了提高工作效率，然而从一开始到最后就没有一个合理的规划安排，其中的浪费实在太大。例如：有条件的区县局很早就在办公楼进行了综合布线，从电信等营运商拉光纤上互联网，完成了信息化办公的基础工作。随后，地方党委政府要求上党政网，又从广电局拉了一根光纤，同时增加了每年的接入服务费。按照国家总局金质工程要求，市局又与联通公司合作，给每个区县局拉2Ｍ专线，去年又拉10Ｍ专线，接入服务费自然又增加。抛开接入成本由网络运营公司承担外，不是必须的三项网络服务费，可以接入上百台的网络只接了10多台电脑，每间房屋有5根网线最多只用２根，另外还有空着无用的光纤接入、路由和交换等网络设备，这些就真的白白浪费了。另外，从上到下、再从下到上的工作体制，各个环节的工作配合是否默契，是否高效，也值得深思。
资源利用有有效和无效之分，工作也有有效和无效之分。要推行精益管理，我们就得尽可能避免这些无效之功，合理配臵和使用资源，合理规划和安排工作，不断改进和加强管理，最大限度地消除无效工作和浪费。
（四）找准工作着力点，提高有效性。企业精益管理以顾客满意为着力点，把顾客看作企业生产经营过程中的组成部分。质监工作也不例外，实施精益管理应当围绕地方党委政府工作的中心，以服务发展，追求工作和服务对象的满意为着力点。要认真学习领会和及时贯彻上级决策，深入企业基层一线，主动倾听群众呼声，然后及时反馈，力求使我们的工作让企业和群众信任，让地方党委政府满意，让上级领导满放心。
社会主义市场经济体制逐步完善，国家行政管理体制正在深化变革，作为经济社会又好又快发展的管理部门，传统、现有的管理方式是否适应新的形势需要，是否需要变革来跟上经济社会跨越发展的步伐。市局党组提出要推行精益管理，这应该就是一个答案，更是我们今后工作努力的方向。
第15篇：精益学习心得
天津培训心得（2014年8月9-11日）
第一次参加这样的外训，虽然只有短短三天，但收益颇多。本次培训让我对精益、5S、现场浪费等有了全新的认识，在道场实践中给我更多启发。
精益是什么？精益研究的是什么？如何去做精益？精益不是简单的工具（如5S\\PDCA\\TPM\\W F分析法），也不是把员工当成机器进行SOP化训练。精益是一种文化，是一种思维。精益（利润最大化、成本最低化的）
对于5S之前自认为很熟悉，每次听到或看到时，便想到了卫生，整齐、干净。进入君乐宝后又知道了，5S是现场管理。我们为什么要推行5S，推行5S的目的是什么？自己也从没去思考这样的问题。培训时老师讲解让我恍然大悟，5S不是说把现场摆的整齐些、擦得干净点，这是一种误区。做5S的目的是降低成本、提高质量。他是可以广泛应用到任一领域的基础的管理方法，是管理的基石！
在学习中对5S有了更多的了解：
整理：分离必需品及不需品，关键在于坚决不生产不必要的产品，并制定统一的标准。其要点：
一、管理者是关键；
二、丢掉过去的；三不设禁忌和例外。
整顿：目视化管理和创造能够发现问题的环境。整顿优先从高级别做起，树立典型；标识的符合要人人都看懂，以颜色和图示为主，尽量避免纯文字出现；整顿后要更加便利化。
清洁：维持整理、整顿，同样含有安全生产的概念，清洁是为了创造更安全、健康的作业环境。安全第一最为关键，不因品质及成本而判断或改变作业环境，以员工安全、健康的工作环境作为基本。
清扫：美化环境，创造一个清洁的工作环境。清扫标准要分类，看不见的地方也要清扫，垃圾处理要及时不要堆积，清扫即检查，清扫即保全。
素养：标准化及训练，制定基准，以基准制定标准化，通过训练达到标准化。管理者要率先执行标准化，身先垂范。 要让员工充分理解规则，设法做到快乐、轻松的遵守规则，信息公开，进行对比 交流。取消不彻底的做法。禁止例外！！
在5S中前面三个整理、整顿、清扫是管理基础，后面的清扫和素养是执行。这些在很多人看来可能是很简单的概念，对我来说都是第一次接触。
5S学习后在以后的工作中如何推行？
一、首先要进行5S培训的，大部分员工都知道5S 的内容，但是理解不够透彻，更不懂实际运用（自己的切身体会）。
二、对员工进行引导让他们的思想进行转变，5S是工作的以部门分，自己必须要完成的，不是额外的，做好5S能够让员工安全、快速、高效的完成其他工作。
三、建立标准：标准的建立是以能够更好的提供安全、快速、高效的工作环境为目标，而不是流于形式。
四、对标准进行培训、解读，让每个员工对标准都能够正确的认知，没有疑问和歧义，很多时候不仅要知道方法，更要知道原理，这样既不会忘也能牢固掌握。
五、不断重复的去训练，不断的完善现有的标准，制度，决定的事情，坚决执行，建议管理层明确改善、改善方法、首先要亲自在实践中验证。识别真正的浪费
如何确认什么是浪费？ 浪费是增加成本却不增加价值的任何东西。 丰田公司对消除浪费的永恒追求。
增值：任何改变材料形状、形式或者功能以满足客户需求的活动，被称为增值活动。
非增值：任何增加成本，但是不增加顾客确定的产品价值的活动，都被称做非增值活动。
附属：必须要做但不直接增加产品价值的工作，被称为附属的活动。
我们要追求实质性劳动，所谓的实质性劳动，就是指具有产品价值和客户价值，并为公司创造利润的劳动。除此之外其它一切都是浪费。
现场的七大浪费：人、物、质三个方面
1.动作的浪费：取消不增加产品和服务价值的动作。2.等待的浪费：多岗位作业配置不均衡，物料短缺、设备故障操作方法导致作业人员停滞不动。如何消除等待的浪费：均衡化生产、实施目视化管理、加强设备保全、明确分工、作业标准、以生产为中心的物料供应。采用后拉式物料配送。 3.过剩生产的浪费-掩盖其他浪费，影响改善：过剩生产是罪魁祸首，（除了日常所说的，现金流减少，材料的消耗，搬运费用额增加等，更因为过剩生产 无法判断问题发生的时间及地点。所谓生产快并不代表效率高！如何消除过量生产内，正确的认识稼动率与可动率，认识何为实质生产能力，理解节拍的概念。
4.不合格品质造成的浪费：出现不合格产品需要在生产或补休造成的浪费，明确一下事项，品质是设计出来、制造出来，而不是检验出来的。
5、搬运的浪费：搬运本身不产生附加值，所有的搬运都是浪费，尽量避免坐式作业，培养多能工
6、库存的浪费：商品只有销售后才能产生利润，库存期间都是浪费。库存被称为“万恶之源”，从TPS的思维角度出发，库存掩盖的是，不稳定的生产过程，生产能力不均衡，按时交货能力差，是一种怕出问题的心态。
7.加工存在的浪费：加工质量或精度超过了客户的要求，而造成的国度加工资源浪费。在这现场的七大浪费中，其中动作的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、加工存在的浪费这些都是改善的关键。
作为一名非生产人员，之前看到很多现象当时觉得理所当然，或者又觉得很奇怪的地方，如今学习到了这里也就明白了，那是一种浪费，以前没有去用心的思考过，自己不懂如何去除思考，也没有这样的意识，更多认为是存在就是合理的。
学习回来后自己认识到以前的不足和一些错误的观念，生产是我们大家共同去服务的对象，生产是直接产生效益的部门，我们每个人都应该去支持、去服务于生产，让生产部门产生更多的效益。 道场实操感悟：
一个团队领导者的个人魅力很重要，一个团队的管理与团队的协作，是胜负的决定性因素之一。善于发现问题，善于总结问题，一个高效有序的现场作业环境，是企业生存的关键。在我们实际工作中TPS的推行，如何能够成功的导入取决于领导者的顽强意志。亲力亲为，率先垂范的精神以及现地、现物、现认的精神。因为对于TPS的导入，一定要和经营管理系统直接联系，不仅是在现场执行，而要整个企业一起来推行。
我想我们的领导愿意付出如此多的代价让我们去培训 去学习，让老师到现场指导，已经表明了立场。一种学习方法和思维意识应该融入到工作和生活的每一点、每一处，只有这样自己才能更好的成长。我相信通过以后不断完善和自己学习一定能够做好自己的本质工作，当好领导的好参谋。
第16篇：精益管理
精益管理，源自于精益生产（lean production），是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学，商管教育如EMBA、CEO12篇及MBA等均对精益生产有所介绍。
精益管理源于精益生产。精益生产（LP—Lean Production）是美国麻省理工学院教授詹姆斯．P．沃麦克等专家通过―国际汽车计划（IMVP）‖对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。
精益管理的实施可以使所有人的工作更明确，责任更明晰，也节约了更大的人工成本。
精益管理的精髓
1.―精‖——少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。
2.―益‖——多产出经济效益，实现企业升级的目标。更加，精益求精。
精益企业的概念始创于丰田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）实行的即时生产（Just-in-Time，简称JIT）概念，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。
在过去，精益思想往往被理解为简单的消除浪费，表现为许多企业在生产中提倡节约、提高效率、取消库存（JIT）、减少员工、流程再造等。但是，这仅仅是要求―正确地做事‖，是一种片面的、危险的视角。而现在的精益思想，不仅要关注消除浪费，同时还以创造价值为目标―做正确的事‖。归纳起来，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。
企业在全球化的背景下正面临着日益激烈的竞争形势，对企业进行精益改革已成为一个发展趋势。
精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。 精益生产
精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实施精益生产会给企业带来巨大的收益，因而被誉为第二次生产方式革
命。
精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS(ToyotaProductionSystem)。TPS的核心是追求消灭一切―浪费‖，以客户拉动和JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。
时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的TPS。美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略–敏捷制造。可以认为，精益生产是通向敏捷制造的桥梁。敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势，迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业。因此，没有精益生产管理为基础，企业难以实现敏捷制造。
实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。企业生产和经营活动中的浪费现象繁多，要消灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本构成：增值活动和非增值活动。 编辑本段精益生产分类
精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类：增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。精益生产将所有的非增值活动都视为浪费，并提出生产中的七种浪费（Muda），实施精益生产就必须着力消除此七种浪费。长期以来，人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜。研究表明，物资从进厂到出厂，只有10%的时间是增值的，精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时间的非增值活动上去。
编辑本段精益生产价值确定
企业实现价值的源头是顾客，精益生产提出产品价值由顾客确定，要求从顾客角度审视企业的产品设计和生产经营过程，识别价值流中的增值活动和各种浪费。企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动，不将额外的花销转嫁给顾客，实现顾客需求的最有效满足。
编辑本段精益生产将所有的停滞视为浪费
精益生产将所有的停滞视为浪费，要求促进停滞物流转运行，跟不上进度的果断摒弃，各增值活动流动起来，强调的是不间断地价值流动。传统的职能分工和大批量生产方式，往往阻断了本应动起来的价值流，造成大量浪费，如大量在制品积压、生产资金占用、厂房利用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等。 编辑本段精益生产认为过早过量均是浪费
精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费，应以需求拉动原则准时生产。需求拉动就是按顾客（包括下游工序）的需求投入和产出，使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品，如同在超市的货架上选取所需要的东西，而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对接，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和在制品，大幅压缩了生产周期。
编辑本段精益生产要求人们要识别价值流
精益生产要求人们要识别价值流，采用JIT（准时化）、一件流等方法实现增值活动按需求连续流动，并应用5S、TPM、防错、快速转产等方法为价值流动提供支持和保障。精益生产的实施是永无止境的过程，其改进结果必然是浪费的不断消除、价值的不断挖掘，以及企业活力的不断增强。
编辑本段精益生产追求完美的持续改善
精益生产追求完美的持续改善，改善是以需求为基础的，要求工作人员并不只做会做的事，更要向应该做的事挑战，成为改善者而不是被改善者，对于被改善的事件彻底追究事件真相，改善设备之前先进行员工作业改善，保证其对改善的适应性，而在改善方案确定之后，首先确认安全和质量，否则改善也将成为一种浪费。 编辑本段精益生产的思想内涵
精益生产的思想内涵可概括为五点，分别是顾客确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。理解并应用好此五项精益思想原则，就掌握了精益生产的成功秘诀。 编辑本段精益生产的主要企业
中国企业主习惯的管理方法是：只重结果，不重过程。长期关注的主题是品质的提高、成本的降低、交期的缩短和生产效率的提升。深圳市聚人众企业管理咨询有限公司（以下简称 聚人众）一直以来致力于中国制造业管理水平的提
升，生产提高。以EMI为主导，以中国文化为内涵，将EMI方法融汇其中，帮助企业领悟EMI思想，实践EMI方法，培养EMI人才。为创建适合于中国企业自身特点的经营管理模式，塑造中国企业的核心企业文化而不断努力。
其中聚人众的服务包括：制造业的现场可视化系统工程、设备PTM/事务效率化系统工程、品质管理系统优化工程、中国工厂供应链系统优化工程、制造管理成本持续节减系统工程。目前聚人众已为国内外数十家企业提供管理咨询项目服务，为数百家企业提供培训和现场改善指导服务，行业覆盖汽车、机械、电子、化工、服装、医药等。 编辑本段图书目录
―没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益，丰田不可能取代通用。‖精益生产方式是目前全球企业公认的以最低成本生产出最高品质产品的管理运营方式，是企业赢取市场的―杀手锏‖，是中国企业面临全球化竞争的必修之课。精益六西格玛黑带大师杨彬誉老师，以15年世界500强日系企业管理经验结合亲自辅导的三大咨询案例，将精益管理具体形象地呈现在您的眼前。从发现问题，分析问题，解决问题，[1][2][3]到结果反馈，直至持续改善机制的建立，带您深入剖析三大知名企业精益改制的来龙去脉，揭示成功改制背后的点点滴滴。以最简单易行的方法，给您的企业带来实实在在的效益。 八大浪费是指以下八大浪费：
一、等待浪费
二、搬运的浪费
三、不良品的浪费
四、动作的浪费
五、加工的浪费
六、库存的浪费
七、制造过多（早）的浪费
八、管理成本的浪费
有时间地话多去了解一下日本丰田管
第17篇：精益生产
Day 1: 为什么需要精益生产 Part 1：丰田如何持续改善
Part 2：日本为何优先发展了丰田精益生产模式而非六西格玛 Part3：精益生产的主要套路和关键工具
Day 2: 精益生产之核心思想 Part 1：VSM价值流图的解读 Part 2：当前状态及其分析 Part3：未来目标状态
Day 3: 精益生产之路
Part 1：Critical thinking 解决问题才是根本：走向目标状态 Part 2：企业长期发展的基本特点
Part3：现场管理之一： VOP （Voice of Proce ）产线制程之音的应用
Day 4: 面向现场管理
Part 1：回归5S之现场管理的基石
Part 2：如何突破5S的现状，AM工具的具体应用 Part3：SQDC策略帮助管理者迈向卓越之路
第18篇：精益生产
精益生产
精益生产概述
正如大批量生产是20世纪制造业的标志性成就，精益生产被认为是21世纪最先进的业务管理模式。这种强调以更少的人力，更少的空间，更少的投资和更短的时间，满足客户需求的业务管理方法，使其首创公司丰田汽车成为行业领袖，也惠及所有后来引进此模式的中外企业。这些企业实现了管理的巨大飞跃，在提升或保持客户满意率的情况下，仅投入一半的资金和人力。而精益模式对企业的利益，还远不限于这些明确的财务数字，它从以下五个方面全面提升企业的核心竞争力： 1）降低成本 2）提升质量 3）缩短交期 4）改善安全 5）提升士气
通过美国精益生产协会对 1千多家实施精益生产方式的企业进行的调查资料显示，直接节约成本20多亿美元。在大智咨询的合作客户当中，众多企业在这五个方面的平均收益程度达到（如图一）。根据大智咨询对已往服务客户的调查，这些客户在这些衡量指标上的平均收益（如图二）。
精益生产的支柱与原则
本质上说，精益生产的卓越贡献通过消除企业中的浪费而成就，这也是丰田生产系统（TPS）的精髓所在。消除浪费同时确保质量和交货期的思想，通过TPS的两大支柱得到落实于价值链的每一个环节，这两大支柱就是准时化生产（Just In Time）和自动化(Jidoka)，它们也被视为精益生产的架构基础。与这两大支柱相关的各种管理方法和工具，其关系常常被图例中的“屋”进行解释和展现。
消除浪费，确保产品质量和客户满意的思想与戴明（Edward Deming）的全面质量管理的哲学不谋而合，最终被总结为精益10原则： 1.消除浪费 2.库存最小化 3.流动最大化 4.需求拉动 5.满足客户要求 6.一次做正确 7.培养授权员工 8.视供应商为伙伴关系 9.禁止局部利益 10.创造持续改进文化
精益思想的核心
精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它将成为二十一世纪标准的全球生产体系。 精益生产方式在生产制造系统中的主要思想体现在以下四个方面： A、人本位主义
精益生产强调人力资源的重要性，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力，
1、充分尊重员工；
2、重视培训；
3、共同协作；B、库存是“祸根”
高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的“缓冲剂”。但精益生产则认为库存是企业的“祸害”，其主要理由是：
1、库存提高了经营的成本；
2、库存掩盖了企业的问题；C、永不满足
精益生产方式则把“无止境地追求完美”作为经营目标，追求在产品质量、成本和服务方面的不断完善。这一思想是区别于大量生产方式的重要特征，也是精益生产走向成功的精神动力。准时化生产方式(JIT)和不断改进流程(CIP)是精益生产追求完美的思想体现； D、企业内外环境的和谐统一
精益生产方式成功的关键是把企业的内部活动和外部的市场(顾客)需求和谐地统一于企业的发展目标。
精益生产适用对象
尽管精益生产方式源自汽车行业，但它亦在非汽车行业大显神威，在IBM、戴尔、波音、Motorola、Acelor、SASS、Calgate的成功，标志着精益方法已获得几乎所有行业的广泛认可。事实上，中国企业或外资公司在中国的工厂也已经全面或部分引进精益生产模式。自大智咨询所服务的客户行业，亦可见一斑（如图所示）。通常而言，精益生产会使您在如下问题上有望获益良多：
1、客户经常要求更改订单；
2、客户要求更小量的供货方式；
3、企业的交货期总是不能满足顾客的需求；
4、大量库存积压占用生产场地、导致现场混乱；
5、生产质量不稳定，导致大量退货和客户抱怨；
6、面临竞争对手的压力越来越大；
7、行业价格战导致企业利润急剧下滑。
不管您的企业的规模、性质、行业，如果您面临以上的这些问题，从技术上来说，转向精益生产管理方式都会让您得到的不仅仅是现金上的实际回报。
有少量企业启动了精益生产的“项目”，项目结束后，却没有获得预期效益。大智咨询对这些企业的分析后，发现了以下4条最为主要的原因：
1、把精益生产当“运动”，做运动战。急于求成，缺乏“精益思想”，严重违背精益生产持续改进的基本哲学，精益生产的推进策略和切入点都不正确。
2、过于强调“工具”。并不深刻了解精益生产，只是照搬工具，把工具本身当成目的，致使工具与企业现状无法完美融合。正如用勺子喝咖啡，但勺子本身并不是咖啡。
3、缺乏相应技术。企业中缺乏精益生产技术人才，遇到技术问题无法解决。例如，并没有真正掌握精益生产的一些必要的实施方法、控制方法、测试手段等。
4、缺乏管理手段。这包括来自企业高层的支持，正确的精益生产推广策略和宣传，以及相应的人事政策配合等。无法将精益生产容入到日常管理当中，就无法实质上进行持续改进。
企业如何导入精益生产
是不是要推行精益生产，必须同时开始，全面开花呢？实际上精益生产并非一蹴而就的，丰田公司花了整整40多年的时间，才总结出现在的精益生产理论和工具。因此，如果企业要实施精益生产，比较明智的做法，是循序渐进，不断改善。那从什么地方最先开始呢？
这个问题没有唯一的答案，以下原则仅供参考：
1、企业的长期战略和近期目标
2、企业的目前管理水平
3、企业所在产业链的结构和现状
4、企业的设备状况
5、企业的文化和管理层的决心
从哪里最先开始呢？
1、从目前最迫切需要解决的问题入手。以精益的方式解决问题，同时引发相关的精益思想贯彻和延伸。
2、以合目标的局部入手，不断改善，带动全局。企业最常选择的局部改善如下： 1） 5S现场改善
2）全面预防性维护（TPM） 3）Kanban拉动系统 4）精益物流 5）生产布局优化
6）全面质量管理（TQM)
3、企业的交货期总是不能满足顾客的需求；
4、大量库存积压占用生产场地、导致现场混乱；
5、生产质量不稳定，导致大量退货和客户抱怨；
6、面临竞争对手的压力越来越大；
7、行业价格战导致企业利润急剧下滑。
不管您的企业的规模、性质、行业，如果您面临以上的这些问题，从技术上来说，转向精益生产管理方式都会让您得到的不仅仅是现金上的实际回报。
有少量企业启动了精益生产的“项目”，项目结束后，却没有获得预期效益。大智咨询对这些企业的分析后，发现了以下4条最为主要的原因：
1、把精益生产当“运动”，做运动战。急于求成，缺乏“精益思想”，严重违背精益生产持续改进的基本哲学，精益生产的推进策略和切入点都不正确。
2、过于强调“工具”。并不深刻了解精益生产，只是照搬工具，把工具本身当成目的，致使工具与企业现状无法完美融合。正如用勺子喝咖啡，但勺子本身并不是咖啡。
3、缺乏相应技术。企业中缺乏精益生产技术人才，遇到技术问题无法解决。例如，并没有真正掌握精益生产的一些必要的实施方法、控制方法、测试手段等。
4、缺乏管理手段。这包括来自企业高层的支持，正确的精益生产推广策略和宣传，以及相应的人事政策配合等。无法将精益生产容入到日常管理当中，就无法实质上进行持续改进。
成功案例
A、消除库存浪费改善案例：
大智咨询于2006年帮助一家机加工实施精益生产项目，经过大智咨询精益生产专家的调查，该企业浪费严重，只有5%左右是增值活动，为此该厂的高层非常着急，迫切希望能在短时间内将所有的浪费消灭，全面开花。但在大智咨询专家的建议下，全面开花对企业的影响较大，而且企业的各种资源及条件都跟不上，所以建议先从消减库存开始来暴露问题消灭浪费。通过制定安全库存及周转库存以及对客户需求节拍时间与生产周期的执行，将其他的问题都暴露了出来，其连锁反应如下图：
实施效果：浪费得到了有效控制，增值活动占到了50%以上，获得了丰田公司的高度认可，并获得了丰田的大量订单。
B、一个流生产案例
大智咨询为一汽配件产实施精益生产，在大智咨询专家的指导下，成功的对其生产线实现了一个流生产，大大的降低了在制品与制造周期： 改善前后：
从上面图中，我们可以清晰的看到：一个流的生产周期比以前大批量生产模式缩短了74.25%,中间在制品的库存减少了99个,生产场地节约了50%以上.
C、价值流改善
下图为大智咨询辅导精益生产项目时所绘的价值流图： 现状图：
未来
规划的价值流图可以看出：
生产周期由以前的23.6天变成了4.5天 在制品库存由以前的9700变成了0.
第19篇：精益周刊
615厂精益周刊
磊、黄建军、师裕强
编辑：宋
615厂精益周刊
磊、黄建军、师裕强
编辑：宋
问题；总装车间主要是物料投料问题，不能按需投料，现场堆积物料太多； 成套车间、618车间主要是定置管理问题。
615厂高度重视专家组提出的问题，针对以上问题615厂迅速成立了综合管理组、设备管理组、生产管理组、工艺管理组、现场管理组、成本管理组、质量管理组7个专项工作小组，由厂长任总组长，副厂长任副组长，黄建军、师裕强为联络员。厂领导对615厂全体员工提出了以下要求：
一、统一思想，领导干部主动参与
精益生产为615厂提供了创新、发展的机会，615厂紧抓这一契机，认真贯彻执行谭总讲话精神，全力推进精益生产。要求领导干部高度统一思想，以身示范，主动参与，成为精益思想的推行者和践行者。
二、加强培训，提升员工素养
精益生产需要全体员工的参与，只有不断提升员工的素质，才能保持现场持续改善的活力。615厂将继续打造自己的内训师队伍，相继开展5S改善、精益生产与八大浪费、现场安全管理、工艺知识等方面的培训，使全体员工的综合素养不断提升。
三、快速落实专家组意见
对专家组现场发现的问题，提出的改进措施，615厂推进小组立即组织整改，对需要外部门协作的项目，通过反馈给精益生产推进工作组等方式积极联系外部门协调，确保问题迅速解决。对改进的成果通过工艺文件、管理办法、标准化等文件进行固化，防止反复发生。
615厂作为20多年的老厂，设备陈旧、老员工较多，但这不会成为推行精益生产中的障碍，615厂一定根据日本专家的指导思想，全员参与，举一反三，整改到位，固化成果，挑战标杆，全力推进，为潍柴的国际化打下坚实的基础，为实现潍柴进入世界500强的目标贡献我们的力量。
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磊、黄建军、师裕强
编辑：宋
精益讲堂
什么是精益生产？
精益生产通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。
精益生产起源
精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产方式源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。
精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，也必将成为二十一世纪标准的全球生产体系。
精益生产方式是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物。它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，直到20世纪60年代才逐步完善而形成的。
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磊、黄建军、师裕强
编辑：宋
精益语录
“减少一成浪费就等于增加一倍销售额”
————大野耐一
大野耐一(Taiichi Ohno 1912-1990)，著名的丰田生产方式的创始人，被日本人称为：“日本复活之父”、“生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”。1912年出生于中国大连。1932年毕业于名古屋高等工业学校机械科，同年进入丰田纺织公司。1943年调入丰田汽车公司，1949年任该公司机械厂厂长；后来历任丰田纺织公司和丰田合成公司会长。
第20篇：精益基础知识
·WOS精益生产知识考试题库之基础知识篇·
·内部资料，请勿外传·
WOS精益生产知识基础知识题库
1、请说出WOS十项原则的每一项内容。
原则一：客户满意是我们的宗旨 原则二：质量在每个人的手中 原则三：高素质的员工队伍 原则四：执行、创新与协作
原则五：以信息化和可视化支持敏捷制造 原则六：安全环保的工作环境 原则七：互利共赢的供方关系
原则八：以六西格玛为主要工具持续改进工作流程 原则九：社会责任 原则十：现场解决问题
2、WOS项目的四个目标具体指什么？
1) 量化指标：建立起科学、合理、全面的运营评价量化指标体系，用于指导企业的运营管理和绩效考核
2) 建立标杆：借鉴康明斯的评价体系指标，确定企业的近期、中期和远期挑战性目标，开展赶超标杆活动。
3) 建立一支高素质、年轻化的人才队伍: 通过WOS的开展和相关人员的参与，学习一些先进的管理理念和解决问题的方法，培养出一支高素质、年轻化的人才队伍。
4) 提炼一个优秀的管理文化：提炼出一套潍柴人遵循的的价值观，成为全员的行动方向和行为准则，提高企业的协同工作能力和竞争力。
3、什么是WOS精益生产项目？其目标是什么？
WOS精益生产项目，是指潍柴人基于65年创业经验，并在近13年跨越式成长的基础上，上以具有潍柴特色的WOS理念为指导，下以精益生产为支撑，从2011年5月始，通过借鉴丰田生产方式的经验和作法，并结合企业实际加以改进、创新，不断改善生产管理水平，综合体现“多、快、好、省”的精益原则（“多”，即拓宽产品型号覆盖率，提高产品市场占有率，扩大企业规模，增强抗风险能力；“快”，即不断突破传统工艺的束缚，持续优化制造流程，缩短交货期；“好”，即生产顾客满意的优质产品；“省”，即努力降低生产成本。）最终打造形成具有潍柴特色的生产方式。 2011年5月17日，潍柴召开WOS精益生产项目启动大会，正式宣告用3年时间在全集团范围内导入精益生产方式，目标为通过项目实施，在现场、标准、作业、物流、设备、品质等六个方面达到丰田生产方式评价标准的3分以上水平。
2012年11月，董事长高瞻远瞩，根据世界经济的变化与企业的发展愿景，提出：力争用五年的时间达到或接近丰田的精益管理水平。
4、谭董提出的关于开展WOS精益生产项目必须坚持的八项原则是什么？
第一，思想要高度统一；
第二，领导主动参与，自上而下推动精益生产；
第三，突出体现效率、成本与质量目标；
第四，突出WOS与精益生产一致性，形成具有潍柴特色的精益文化；
第五，形成工作标准，用统一的工作标准规范员工行为；
第六，培训与讨论要贯穿项目始终，为项目实施提供支持；
第七，强调方法使用，逐步摒弃传统思维，用精益的思想统领各项工作开展；
第八，真正实现全员参与。
5、谭董对开展WOS精益生产项目提出的四个要求是什么？
第一，要坚定目标；
第二，要严格考核；
第三，要固化成果；
第四，要培育素养。
6、TPS是什么意思？
TPS是英文Toyota Prodution System首字母的缩写，是“丰田生产方式”的代名词。
7、精益生产的核心思想是什么？
“彻底杜绝浪费”
8、TPS的成本观念是什么？
利润 = 销售价格- 成本=销售价格-采购价格-制造成本
9、丰田生产方式的特征是什么？
一是彻底清除企业存在的一切浪费，降低产品成本；二是不断向零库存挑战，降低制造成本； 三是持续改进，使产品更好、价格更便宜。
10、什么是成本主义与非成本主义？
成本主义，是指企业将必要的利润列入到制造成本中来决定销售价格，即：销售价格=成本+利润，利润的提高主要通过提高顾客购买价格来实现。这种模式一般适用于新产品或新公司打入市场的初期阶段。 非成本主义认为：利润=销售价格-成本=销售价格-采购价格-制造成本，销售价格的设定考虑市场行情与顾客需求，从而制订合理的销售价格。提高企业利润不是靠提高价格实现，而是彻底进行削减生产成本。这种模式一般适用于产品或公司处于市场稳定阶段。
丰田生产方式主要贯彻非成本主义，彻底进行削减生产成本，其主要做法是：彻底清除浪费的工作，有效利用设备，充分发挥员工的潜力，打造提高工作价值的职场等，通过对产品制造过程的改善来获得企业的利润。
11、Total-TPS是什么意思？
Total-TPS是指从1980年前后开始，由初期的TPS改革发展形成的符合现代市场要求的自主自律式的丰田生产方式，称为“现在的TPS”，主要是在过去的TPS基础上增加了职场活性化和新产品投产先期改善活动。
12、Total-TPS的具体实施包含哪些内容模块？
模块一：职场活性化 模块二：职场的整备 模块三：作业改善 模块四：物流改善 模块五：设备的改善 模块六：质量改善
模块七：先期改善（新产品投产业务）
13、精益生产的两大支柱是什么？
准时化、自働化
14、什么是准时化？
所谓准时化就是仅仅将后工序所需要的部件，在需要的时间，生产或投送仅需要数量的部件到后工序。通常用英文Just in time的首字母JIT表示。准时化有时也称为适时化。
15、准时化生产的3个基本原则是什么？
工序的连续流化、根据需要的数量确定生产节拍、后工序领取
16、准时化生产的前提条件是均衡化生产。(正确)
17、自働化的二个基本原则是什么？
1）质量是在工序内打造的 2）少人化
18、精益生产所说的自働化跟我们通常所说的自动化有什么区别？
自动化是指为了节省人工作业而引进设备取而代之，是指纯粹的专用机器、自动机器、机械手等机械设备而言。
自働化是指将人的智慧赋予机器，当异常发生时机械、设备会发出警报，依靠机器自身就能够停止。由于发生异常时可以自动停止、就不需要经常监督机器的人员了，一名操作者可以多台作业。
19、职场活性化活动具体包含哪些内容？
职场的活性化活动，具体包含以下主要内容：
1、QC小组活动；
2、多技能工化；
3、创新改造以及发明（专利）提案制度；
4、职场的安全卫生；
5、设备维护；
6、防止质量不良品的流出；
7、步合会议（生产部门会议）；
8、发挥管理、监督者的作用；
9、岗位培训，人才培养；
10、为员工配置福利设施。
20、为什么说职场的活性化是不可缺少的？ 因为：
1）公司的业绩成果是每个个体改善的总和； 2）改善的原动力是职场的行动力与变革力； 3）职场的行动力与变革力靠的是每个人的干劲； 4）职场的干劲是构成职场的每位员工的干劲的总和。
所以，需要有提高全体员工干劲的方法和对策，也就是职场的活性化活动。
21、QC小组活动的主题仅限于质量问题的改善。（错误）
22、与任何事情相比，确保职场的安全都是第一位的，最优先的。（正确）
23、QC小组活动的八个步骤是什么？
1、选定主题；
2、把握现状；
3、目标设定；
4、原因分析；
5、对策计划；
6、效果确认；
7、防止再发生与固化措施；
8、总结及下一步推进计划
24、QC手法的七种工具是什么？
1、排列图（又称柏拉图）；
2、特性要因图（又称鱼骨图、因果图或石川图）；
3、层别法；
4、检查表；
5、柱状图（又称直方图）；
6、控制图（又称管制图）；
7、散布图（又称散点图）。
25、为什么要实施多技能工化？
因为如果只让工人专门负责一个工序，总是做相同的作业，人就会变得墨守成规，所谓墨守成规就是保持现状，它会降低人的能力和脑力，不能激发人的改善意愿，并会限制人的改善思维。
通过岗位轮换，一方面，可以提高员工的技术和能力，引导其追求工作的价值；操作者之间也可以互相帮助，加强团队合作精神；另一方面，操作者相互之间理解作业的内容，有利于改善作业方法，并在需要时能够应对生产数量的变动。
26、现在厂内的现场改善项目属于精益生产里的哪一种制度（
B
）
A、标准化作业制度
B、创新改造提案制度
C、QC管理制度
27、改善提案评审的内容有哪些？ 包含：1）有形收益；2）无形效果；3）推广价值；4）独创性；5）改善构思的巧妙性与技术含量6）努力的程度、工作量的大小。
28、为打造安全卫生的工作环境、无灾害的职场，需要开展什么工作？
1）现场4S；
2）设备的保养与点检； 3）安全防护用品的配戴与管理； 4）改善危险、不易操作的作业；
5）预知危险的活动（即为了打造安全的职场，作业人员全员参加、事前查出危险所在、危险行为等，并采取对策进行改善的活动）；
6）有惊无险提案活动（即针对在作业或步行时让你感受到危险的现象提出改善提案）； 7）异常处置或应急措施的训练；
8）作业者在遇到类似灾害时，实施应急训练所教与的相关对策； 9）作业环境改善。
29、步合会议的议题包括：（ A、B、C ）
A、确认生产线现场的改善状况
B、防止重要问题的再次发生
C、进行评价，确定生产效率
D、工会活动 30、精益生产认为管理、监督者的作用是什么？
1）对工作的管理：A、确保生产数量、保证质量、保证安全；B、推进为降低工时的改善活动；
2）对人（部下）的管理：A、多技能工化的训练；B、培养、教育部下；C、安全管理；D、支援QC小组活动；E、支援创新改造提案。
31、“4S+1S=5S”是什么意思？
4S是指生产现场的整理、整顿、清扫、清洁。通过4S的实施，提高员工遵守标准作业的自觉性，形成良好的素养，就是我们通常所称的5S。
32、请具体解释“整理、整顿、清扫、清洁”
整理：区分现场需要和不需要的物品，不需要的物品按照企业相关规定分类处理，确实没有回收利用价值的应即刻废弃，称之为整理，是4S的第一步工作。
整顿：是指整理后，把留下的需要的物品合理科学地定置（确定存放地点，编号、标识，并摆放好），做到在需要的时候，仅需要的数量容易取出、使用和放回。只是单纯地摆放好的是排列，而不是整顿。
清扫：是指为了使作业现场工作顺利，在安全卫生方面也没有不安全感，对操作、步行等没有阻碍，确保让现场所有物品处于良好的工作状态，将职场整理得干净整洁而开展的打扫卫生、检查和改善的工作。 清洁：是指维持整理、整顿、清扫的良好状态的活动。
33、精益生产具体实施中，哪些内容应可视化？
可视化的内容包括：现场状况的可视化、问题的可视化、不良信息的可视化；
34、生产现场可视化的目的是什么？
使任何人能对设备、生产线是否在顺利地进行生产能立即做出判断，并采取应对措施。
35、什么是安灯？
安灯Andon，是丰田生产方式中促使有关人员采取行动的信息窗口，是看一眼就能够判断出此时此刻出现异常场所的电子显示板、报警灯等。除了表示异常之外也对作业进行指示，如质量检查，更换刀具、搬运部件等，表示作业的进度。
36、什么是生产管理板？
生产管理板是用于记录制造工序的生产状况、生产实际成绩和异常状况的管理板，一般设置在每个班组或生产线的最后工序。
37、如何运用生产管理板？
生产管理板以班组或生产线单位小时的生产计划为指导，由指定人员填写单位小时内实际产出与计划的差异，实时确认生产状况，明确异常原因，制定对策和防止再发生的措施。
38、制作和运用生产管理板应注意哪些事项？ 1）根据当班计划，均衡确定单位小时的计划数；
2）根据需要，在相应工序设置生产管理板，并张贴“生产管理板”标识牌；
3）每个时间段，由固定人员填写实际产出数、差异、理由及备注栏，班长或生产线负责人在确认栏签字确认；
4）车间主任要对每班的生产管理表签字确认。
39、作业标示板的作用是什么？如何使用？
用于各班组操作人员的考勤，及工作岗位的展示。 作业标示板的使用方法：
1）员工上岗前，将各自的照片从人员表中挪至相应的工作工位，下班后再挪回人员表中。 2）班长负责班产量和出勤表的填写。
40、制造现场的七大任务是什么？按重要程度顺序排列，前三项是什么？
安全、质量、生产、成本、设备、环境、人事
41、什么是“标准作业”？
标准作业是以人的动作为中心，按照没有浪费的顺序、高效率地进行生产的方法。标准作业由节拍、作业顺序、标准手持3要素构成。
42、标准作业的三个前题是什么？
1）以人的动作为中心； 2）重复的作业；
3）标准作业文件的制定是由现场（制造部门）编制的。
43、标准作业的三个要素是什么？
生产节拍（简称节拍）、作业步骤（又称作业顺序）、标准手持
44、什么是Takt-Time？什么是Cycle Time？
Takt-Time，即生产节拍，或简称节拍，是指应该用多长时间、即几分几秒生产一个部件或一件产品的目标时间值。它是根据市场销售情况，由生产台数和运转时间决定的，是标准作业3要素之一。
节拍1个月的需要量一天的需要量实际运转天数实际运转时间可动率一天的需要量Cycle Time，即循环时间，或称循环作业时间、作业周期，是指操作者一个人在所负责的工序按照作业顺序进行一个循环的作业所需要的时间。
45、计算题：某单位10月份计划生产9300台柴油机、工作日20天、每天工作2班，每班8小时，班前会15分钟。可动率假设为100%，用TPS中节拍的概念，10月份生产节拍应该是（ A ）。
A：2分钟 B：1.98分钟
（注：题目数据可改动，变为新题。）
46、标准作业的目的是什么？
1、明确安全地、低成本地生产优良产品的方法；
2、用作目视化管理的工具；
3、用作改善的工具。
47、标准作业的三个要素是什么？如何理解？
1）生产节拍：简称节拍，是指应该用多长时间、即几分几秒生产一个部件或一件产品的目标时间值。它是根据市场销售情况，由生产台数和运转时间决定的，
2）作业顺序：指作业者能够最为安全且又效率最好地生产合格品的作业顺序。它是实现高效率的重要保证。
作业顺序有好坏之分，好的作业顺序是没有多余的无用动作的作业顺序，因此是效率最高的作业顺序。只有深入生产现场进行仔细观察，认真分析作业者的每一个动作，把手、足、眼的活动分解，使其做到动作最少、路线最短才能制定出好的作业顺序。
3）标准手持：指工序内持有的能够让标准作业顺利进行的最少的在制品数量。
48、标准作业的制订顺序如何？
1、确定节拍时间。
2、观测时间(人的纯作业时间，设备加工时间)。
3、制定工序能力表。
4、制定标准作业组合票。
5、确定标准手持数。
6、制定标准作业票。
49、作业标准与标准作业有何区别？
作业标准：是指为了实施操作的各个标准而言的。作业标准书包括：作业要领书、作业指导书（即作业步骤书）、质量检查标准书等；
标准作业：标准作业是以人的动作为中心，以没有浪费的操作顺序、高效率地进行生产的作业方法。它由节拍（Takt Time，T.T）、作业顺序、标准手持3要素组成。
标准作业是以人的动作为中心，强调的是人的动作；作业标准是对作业者的作业要求，强调的是作业的过程和结果。它是根据工艺图纸、安全规则、环境要求等制定的必要作业内容、使用什么工具和要达到的目标。
作业标准是每个作业者进行作业的基本行动准则，标准作业应满足作业标准的要求。 50、手工作业时间和自动运送时间都可以用（ C ）来测定。
A：时钟 B：定时器 C：秒表
51、标准作业分为几种类型？各种作业类型的特征以及循环时间（C.T）的测算方法是什么？
共有三种类型，即：类型Ⅰ、类型Ⅱ、类型Ⅲ。
1）类型Ⅰ
具备标准作业的3要素（节拍T.T、作业顺序、标准手持），可以进行重复操作并可测得循环时间的作业类型。如总装车间的装凸轮轴工序、装曲轴工序等。
由于该种作业是重复性操作，所以循环时间C.T.可以通过现场掐表直接得到，需要注意的是每道工序都应多测几次取其平均值。 2）类型Ⅱ
虽然可以算出生产节拍，但是组装的种类比较多，组装的零件不同，表示出一个人份的作业量很困难的作业类型为类型Ⅱ，类型Ⅱ主要存在于总装车间。由于该种作业不是重复性操作，所以不能简单的通过掐表直接得到循环时间C.T,而是用加权平均的方法计算。
例：总装车间某道工序，需要组装A、B、C三种车型的零件，各车型零件组装时间分别为30秒、38秒、34秒，这三种车型在当天的产量中占的比例分别为16%、4%及80%，则该工序的作业时间为：
C.T=30×0.16+38×0.04+34×0.8=33.52秒。
3）类型Ⅲ
指生产线外的作业，算不出生产节拍，不是反复作业的工序，如刀具交换、品质检验、设备维护、搬运等，其目的就是根据全厂的效率核算，将生产线外的人的作业标准化、量化到每个人。
例：某道工序上有三台机床a、b、c，换刀频率分别为每800件一次、500件一次、400件一次，一次的换刀时间分别为60秒、120秒、80秒，则每台机床上每件的换刀时间分别为60/800秒、120/500秒、80/400秒。该工序的作业时间为： C.T= （60/800+120/500+80/400）×该班生产件数
通过对标准作业各工序生产能力的掌握，借助山积表，与生产节拍进行比较，可以判断生产线的状况。理想状态是作业时间跟生产节拍相等，即：C.T=T.T。
52、没有作业标准的地方，操作人员作业不规范，无法判定正常状态和界定浪费，因此可以说“没有作业标准的地方就没有改善”（正确）
53、通常所说的“标准三票”是指哪三票？
1）各工序（线）生产能力表（用于加工工序）； 作业顺序书，又称为作业步骤书（用于装配工序）； 2）标准作业票；
3）标准作业组合票；
54、作业要领书中出现以下的哪种描述是错误的（
A
） A、观察电压表显示为400V左右。
B、用食指按下翻转机启动按钮，2S后松开。
C、扫描条码时扫描枪的信号光对准零件条码，信号光由红色变为绿色为扫描成功。 D、用油石从左往右打磨工件上平面，去除毛刺，然后用干净的毛巾擦净工件上平面残留的铁屑等杂物。
55、每个工位必须有作业要领书，作业要领书的要点是与安全、品质等相关的内容。（正确）
56、关于检查时间是否计入工序能力表统计时间的问题：如果不停线检查，则不算在工序能力表统计的时间内；如停线，则要计算在内。（正确）
57、标准作业要领书的编制方法是什么？
1）仔细观察作业的动作； 2）明确作业的目的、顺序、时间； 3）确认每个作业顺序的要点。
58、工人如按其指导要求去做，则可以准确快速且安全地进行作业，是以下哪个文件的作用（ C ）。
A：标准作业组合票 B：标准作业票 C：标准作业要领书
59、山积表是什么工具？
山积表是进行作业再分配以及工序削减，从而提高工序能力的重要工具。它通过对每个作业人员具体作业内容及时间的叠加（类似于积木），画出柱状图。通过该图，可以根据生产节拍对作业内容进行重新组合，调整每个作业人员的工作负担。 60、简述生产现场的七大浪费是什么？
1）制造过剩的浪费；2）等待的浪费；3）搬运的浪费；4）加工本身的浪费；5）库存的浪费；6）动作的浪费；7）不良品、返修的浪费。 6
1、TPS提到的七种浪费中最大的浪费是什么？ 制造过剩的浪费 6
2、请解释 “5个为什么”
“5个为什么”（即Five “Whys”）就是指在对工序进行分析或调查现状时，不是问了一次二次的 why就停止发问，而是通过不停地追问为什么、为什么，追查出隐藏的真正原因。 6
3、增产的时候提高生产率，减产的时候降低生产率，则不是好的改善。（正确） 6
4、有关设备的可动率和运转率，下列叙述哪个正确？（注：设备可动率是指“想动用设备时，该设备随时可以正常运转的比率”，设备的运转率是指“设备当前的生产实际成绩与一定时间内满负荷运转时的能力的比值” ） （A、C、D） (A) 设备定期维护保养可以提升可动率；
（B）设备系统的可动率常随设备使用的时间增加而提升；
（C）如果订单很多，通过加班加点和轮班倒休可使运转率超过100%；
（D）在不需要产品的时候提高设备的运转率，会生产出多余的产品造成制造过剩的浪费。 6
5、某单位4月份生产任务10000辆，使用1000人，5月生产任务是2000辆、使用220人，这种人员配备方法是（ B）。
A.省人化
B.少人化
C.省力化
66、能对应生产台数增减人员，用最少的人员应对的体制称为（ B ）
A.省人化
B.少人化
C.定员化
67、物流改善应该关注以下哪几个方面：（ A、B、C ）
A、采购件的接收方法
B.
工厂内的物流
C．包装的改善； 6
8、对于工厂内的物流，部件搬入的方式有哪几种？
顺序搬入方式；
集中供给方式：即按照生产顺序信息一台份一台份地集中供给部件； 呼叫信号方式； 集中存放方式； 裸件供给方式； 巡回供件方式。
69、当大型部件从货运箱里取出困难，或部件种类多而摆放场地狭窄的情况下，应采用哪种配送方式？
裸件供给方式
70、距离加工工序较近的场合下，通常应采用哪种配送方式？
巡回供件方式
71、对于螺钉、螺母、垫片、卡扣等小零件，应采取何种配送方式？
集中存放方式
72、为了降低库存、减少工时，采购件采用的接收方法主要有哪些？
多次进货、混装搬运、顺序领取、着工领取。
73、为了节约劳动成本，物料配送工作要采取大批量的配送方式。（错） 7
4、看板的种类有哪些？
1）领取看板：是标示后工序到前工序领取的零件或产品的种类和数量的看板。其中，领取采购件的看板被称作“外协件领取看板”
2）生产指示看板：生产指示看板是指示加工工序内部生产时使用的看板。在一个工序内生产多个品种的产品时，就需要有设备切换准备时间，这种情况下，用于批量生产的加工中指示的看板也称作“三角看板”。 7
5、看板的使用规则是什么？
1）当使用第一个零件时，一定要摘下贴在零件容器上的看板，放入看板分回收箱或小回收箱。
2）每到规定的时间去回收取下的看板；
3）只领取与回收来的领取看板的张数等量的零件；
4）去前工序领取零件时，摘下前工序的生产指示看板，换上带来的领取看板后将零件领走；
5）不带看板的物料坚决不能领取。 7
6、有关看板管理，错误的说法是（
D ）。
A、看板是后道工序向前道工序取货的依据； B、看板具有改善的机能；
C、实际生产管理中使用的看板形式多种多样； D、没有看板不能生产，但能运送
77、看板卡与物料是成套的，没有看板卡的物品不能流转（正确）
78、看板运行过程中允许预先取下看板、迟后取下看板、忘记取下看板的情况发生。（错误） 7
9、看板的领取周期用 “A-B-C”表示，A、B、C代表何意？ A代表领取部件的日期间隔；B代表当天领取的次数，C代表领取延误的次数（顺延次数）
80、看板的功能是什么？
看板是实现拉动式准时化生产的管理工具。它的功能为： 1）指示生产、搬运的信息； 2）是一种可视化管理的工具；
3) 工序改进、作业改善的工具：通过看板运转可掌握现场的管理状态，通过看板的停滞可发现问题，从而推进职场的改善。
81、Total-TPS所实施的设备改善的主要内容包括：（B、C、D ）
A.根据需要增加设备； B.设备的4S;
C．设备的维护方法（主要指自主保养）； D.设备/产品的切换时间 8
2、设备的自主保养是指什么？
设备的自主保养是指由设备使用部门进行设备的日常维护、保养作业。 自主保养项目是使用部门与专业维护部门共同协商确定的。
83、以下哪些是由于清扫不良而引发的设备故障、质量不良?（ A、B、C、D、E ）
A.空调过滤器堵塞引发空调不良和品质不良； B.空调管道清扫不良引发火灾造成设备全部损坏； C.光电开关的污染造成感应不良； D.控制柜内垃圾堆积引发漏电、火灾； E.因搬运槽内有残留切屑造成制品划伤。 8
4、设备的预知维护(PM)是指什么？
所谓预知维护，是指通过对设备、机器的动作和状况进行观测，从历史的劣化倾向等掌握异常与故障的特征，预知异常并预先采取必要的维护措施的方法。 8
5、按精益生产方式，通常先进行设备改善，再进行作业改善。（错） 8
6、切换作业包含哪些作业？
外部切换作业；内部切换作业；调整作业。 8
7、保证质量的思考方法是什么？
保证质量的思考方法是：顾客第一；后工序就是顾客，杜绝向后工序流入不良品。 8
8、制造工序内质量保证的4原则是什么？ 1）遵守标准作业；
2）自我检查质量的实施(即实施自主检查)； 3）实施质量的相互确认； 4）改善难操作的作业。
89、现场改善只要达到一个尽善尽美的程度就可以不再继续进行改善了。这是（
B ）的。 A：正确
B：错误
90、在工序设立“质量检查点”应包含哪些内容？ 1）“质量检查点”的标识；
2）检验文件；
3）量检具；
4）检验保留件（最近一次检验件，1件即可）； 5）检验记录
91、工序能力指数CPK值如果低于1，需要进行全数检查，设备也需要进行改善。（正确） 9
2、以下哪些属于防错技术的运用？(A B C) A.防止操作者粗心的设计结构；
B.操作者即使出现机器、设备上操作的失误，也不会造成事故和灾害的功能设计； C.当设备、机器、产品出现不良情况时，可检测发出通知，使设备机器停止、信号灯点亮、发出警告声等的装置。
D.检查员进行全数检查
93、生产现场的管理内容主要包含哪四部分？
维持管理、提高管理、变化点管理和异常管理。 9
4、变化点的管理主要对哪些变更项目进行管理？
人员的变更、设备的变更、方法的变更、材料的变更 9
5、何为先期改善？
先期改善是指在投产（批量生产）前，全体部门从设计的开始阶段就要对至今为止已发生的各种问题进行探讨研究，将这些问题考虑进设计图。设备设计、制造工序等进行提前改善，从而最大限度的降低量产开始后的改善。
Total-TPS主张产品批量生产开始前尽一切力量进行改善，使新产品的投产顺利进行，使批量生产后花费较大的改进降低到最小限度。 9
6、先期改善包括哪些活动？
1）SE活动； 2）生产准备活动； 3) 制造准备活动； 4) 质量保证活动； 9
7、SE活动 SE是Simultaneous Engineering的首字母缩写，意为同步工程，是指产品设计从开发阶段到量产开始之前，在质量、易制造、降低成本等方面提高产品图纸的完善程度的活动，是公司全体部门参加的活动。
98、先期改善中的生产准备活动包括哪三个部分？分别由谁负责？ 1）生产工序、生产设备方面的准备，由生产技术部门负责； 2）生产管理方面的准备，由生产管理部门负责； 3）物流方面的准备，由生产管理部门负责； 9
9、先期改善中的制造准备活动主要包含哪些内容？
确定作业工序； 编制作业标准书； 实施作业训练； 制作工装、夹具； 研讨工厂的物流方式； 研讨均衡化条件；
开展成本管理、降低成本活动； 小批量试生产。
100、为什么说“公司的财产=公司人员的成果+资产-负债”？如何理解“公司人员的成果”？
公司除了有形资产，还有无形资产。精益生产认为，公司人员的成果=员工数*员工的能力*上进心，全体员工的能力和上进心是公司非常重要的无形资产，因此，公司的财产=公司人员的成果+资产-负债。
所谓“公司人员的成果”，可理解为：通过精益生产的改善活动，提高全体员工的能力和上进心，激发出整个职场的干劲和每个员工的干劲，它是精益生产的努力方向，可打造一个积极上进、让顾客信赖的公司整体形象，并最终实现整个公司的产品质量、生产效率和利润提高。
10
1、班组长安全生产职责不包括的一项是（D）
A.认真执行公司有关安全生产管理标准，有权拒绝执行不符合安全生产规定的指令和指挥； B.组织对新工人和变换工种人员进行安全教育；
C.负责做好本单位的各项安全检查和安全教育工作，消除隐患；
D.遇到有危及生产安全的紧急情况时，不能停止生产，等报告单位领导和安全部门之后再说。
10
2、生产现场持续改善项目适合以下哪类人员？（A） A.一线/辅助员工 B.管理人员 C.技术人员 D.车间主任
10
3、在以下哪种情况下需要对作业要领书进行重新审核，以断断是否需要修订 （ ABCD） A、作业内容改变 B、工序内改善之后 C、作业条件改变 D、设备改变
104、对待有缺陷产品的三不政策是：不接受、不制造、不传递。( √
) 10
5、WOS精益项目评价主要从以下哪六个方面进行现场审核评价？(A、B、C、D、E、F ) A.职场的活性化
B.标准作业书
C.人
D.物
E.设备
F.质量
G.培训
H.成本
