1.管理的二重性：管理具有自然属性，这种属性不以人的意志为转移，也不因社会制度意识形态的不同而有所改变，完全是一种客观存在。它的出现是有人类活动的特点决定的，是社会劳动过程中的一种特殊职能。管理是生产力。管理具有社会属性，它是为了达到预期目的而进行的具有特殊职能的活动，从来就是为统治阶级、为生产资料的占有者服Y 理论 13.计划的步骤：1确定目标2分析现在3研究过去4的遵守。对于那些自觉遵守和维护规范的成员，非
1、提出者：麦格雷戈（美）
2、观点： （性善论） 预测并有效地确定计划重要前提条件5拟定和选择正式组织会予以赞许、欢迎和鼓励，而那些不愿就（认为人是社会人）①人都是勤劳的， 喜欢工作②可行性行动计划6制定主要计划7制定派生计划8制范或犯的成员，非正式组织则会通过嘲笑、讥讽、人有很好的控制力，在工作中完成执行任务的承 诺定预算，用预算使计划数字化 鼓励等手段予以惩罚。因此，维系非正式组织的，③每个人不仅能承担责任，还主动寻求承担责任④14.目标管理的基本思想：1企业的任务必须转化为主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。 大多数 人又做出正确决策的能力
2、结论：管理应目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行17.如何对待非正式组织：1利用 非正式组织，首先以人为中心，采取宽容的民主的方法（人是复杂人）。领导并以此来保证企业总目标的实现2目标管理是要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，务的。管理是一定社会生产关系的反映。
2.泰罗的科学管理理论观点、内容、评价：观点：1科学管理的根本目的是谋求最高效益。泰罗认为，最高的工作效率是工厂主和工人共同富裕的基础。2达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理3实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和双方在精神上和思想上来一个彻底改变评价。内容：1对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效2在工资制度上实行差别计件制3对工人进行科学的选择、培训和提高4制定科学的工艺规程，并用文件的形式固定下来以利推广5使管理和劳动分离。评价：1它冲破了百多年沿袭下来的传统的落后的经验管理方法，将科学引进管理领域，是管理理论上的创新2由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率提高了二三倍，推动了生产的发展3使管理理论的创立和发展有了实践基础4把工人看作会说话的机器，是资本家最大限度压榨工人血汗的手段，对人的认识片面 3.法约尔的组织管理理论观点、内容、评价：法约尔认为，要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关企业经营的六个方面的职能:技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能。法约尔还提出管理人员解决问题时应遵循十四条原则：分工、权力与责任、纪律、统一命令、统一领导、员工个人要服从集体、人员的报酬、要公平、集权、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、集体精神。评价：法约尔的贡献是在管理的范畴，管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点，为以后管理理论的发展奠定了基础。
4.梅奥的人群关系论（观点、评价）：观点主要表现在：1企业的职工时社会人2满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键3企业中实际存在着一种“非正式组织”4企业应采用新型的领导方法。评价：人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为 5.马斯洛的需要层次理论观点内容、评价：两个基本论点：一是人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为，换言之，已得到满足的需要不能起激励作用。二是人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一个需要才出现。马斯洛将需要分为5级，即生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我实现的需要。评价：马斯洛的需要层次理论，虽然在发表后为不少人所接受，并在实际工作中得到了应用，但对它的层次排列是否符合客观实际还有许多争议，它只说明了需要与激励之间的一般关系，没有考虑到不同的人对相同的需要的反映方式往往是不相同的，也没注意到工作和工作环境的关系6.X 理论
1、提出者：麦格雷戈（美）
2、观点： （性恶论） （认为人是经济人）①认为人都是好逸 恶劳②人都市以自我为中心，对组织的要求漠不关心。 ③只要有可能就逃避工作，安于现状，缺乏创造性④不 喜欢工作，所以只能采取强制措施，迫使他们 完成组织 的要求。对比X和Y理论，他们的差别在于对与工人的需要看法不同，因此采用的管理方法也不相同。按X理论来看待工人的需要，进行管理就要采取严格的控制、强制方式；按Y理论来看待个人的需要，管理者就要创造一个能多方面满足工人需要的环境，使人们的智慧、能力得以充分的发挥，以更好的实现组织和个人的目标。 超Y理论：不同的人对管理方式的要求是不同的。有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策，这种人欢迎已Y理论为指导的管理工作。此外，工作的性质、员工的素质也影响到管理理论的选择。不同的情况应采取不同的管理方式 Z理论：1企业对职工的雇佣应该是长期而不是短期的2上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作3实行个人负责制4上下级之间关系要融洽5对职工要进行知识全面的培训6长期评价和稳步提升7控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规 8.系统原理要点：1整体性原理指系统要素之间相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最优。实际上就是从整体着眼，部分着手，统筹考虑，各方协调，达到整体的最优化2动态性原理，系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的3开放性原理，对外开放是系统的生命。在管理工作中，任何试图把本系统封闭起来与外界隔绝的做法，都是只会导致失败4环境适应性原理，环境可以施加作用和影响于系统，系统也可施加作用和影响于环境5综合性原理，所谓综合性就是把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性。系统的综合性原理包括的含义，一方面是系统目标的多样性与综合性。另一方面是系统实施方案选择的多样性与综合箱，还要由综合而创造。 9.人本原理：人本原理主要包括下述主要观点：职工是企业的主体；职工参与是有效管理的关键；使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的。 10.责任原理：明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理奖惩要分明、公正而及时 11.效益原理：效益是有效产出与投入之间的一种比例关系，可从社会和经济这两个不同角度去考察，即社会效益和经济效益。效益的评价；可由不同主体，从多个不同角度去进行，没有绝对的标准，有效的管理首先要求对效益的评价尽可能公正和客观，因为评价的结果直接影响组织对效益的追求和获得，结果越是公正和客观，组织对效益的积极性就越高，动力也就越大，客观上产生的效益也就越多。效益的追求：1在实际工作中，管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的2影响管理效益的因素很多，其中主体管理思想正确与否占相当重要地位3追求局部效益必须与追求全局效益协调一致4管理应追求长期稳定的高效益5确立管理活动的效益观 12.决策的方法：1头脑风暴法2名义小组技术3德尔菲技术一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同一起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量个人贡献的准则3每个企业管理人员或工人的分目标就是企业的总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献3每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献4管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制5企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标 15.管理层次、组织规模、管理幅度的关系：管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比：组织规模越大，包括的成员越多；在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成反比：主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反，管理幅度减小，则管理层次增加。管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。有效的管理幅度受到诸多因素的影响，主要有：管理者与被管理者的工作内容、工作能力、工作环境与工作条件。 16.组织形态：扁平结构锥形结构的优缺点：1扁平结构是指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。这种形态的优点是：由于层次少，信息传递速度快，从而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的纠偏措施；同时，由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可能性也较小；此外，较大的管理幅度，是主管人员对下属不可能控制的过多过死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。但由于过大的管理幅度，也会带来一些局限性：比如主管不能对每位下属进行充分、有效的指挥和监督；每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价值者，从而可能影响信息的及时利用等等。2锥型结构是管理幅度较小、从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。其优点与局限性正好与扁平结构相反：较小的管理幅度可以使每位主管仔细研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导。但过多的管理层次不仅影响了信息从及基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，每次传递都被各层主管加进了许多自己的理解和认识，从而可能使信息在传递过程中失真；可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小而影响积极性的发挥；往往容易使计划的控制工作复杂化。组织设计要尽可能地综合两种基本组织结构形态的优势，克服它们的局限性。 么是正式组织与非正式组织：正式组织的活动以成本和效率为主要标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并通过对他们在活动过程中的表现予以正式的物质与精神的奖励或惩罚来引导他们的行为。因此，维系正式组织的，主要是理性的原则。而非正式组织则主要以感
情融洽的关系为标准。它要求其成员遵守共同的、
不成文的行为规则。不论这些行为规范是如何形成的，非正式组织都有能力迫使其成员自觉或不自觉
允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。2通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极贡献 18.什么是非正式沟通：1非正式沟通信息交流速度较快2非正式沟通的信息比较准确3非正式沟通效率较高4非正式沟通可以满足职工的需要5非正式沟通有一定的片面性。非正式沟通中的信息常常被夸大、曲解，因而需要慎重对待 19.如何对待非正式沟通：1管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，否认、消失、阻止、打击都是不可取的2管理人员可以充分地利用非正式沟通为自己服务3对非正式沟通中的错误信息必须“以其人之道，还治其人之身”，通过非正式渠道进行更正 20.如何塑造企业管理文化：一。选择价值标准，要注意1组织价值标准要正确、明晰、科学，具有鲜明特点。2组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向3要切实调查本组织员工的认可程度和接纳程度，使之与本组织员工的基本素质相和谐4选择组织价值观要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神。二。强化员工认同，1充分利用一切宣传工具和手段，大张旗鼓地宣传组织文化的内容和要求，以创造浓厚的环境氛围2树立榜样人物3培训教育，能够使组织成员系统接受和强化认同组织所提倡的组织精神和组织文化。三。提炼定格1精心分析，详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，必要时可吸收有关专家和员工合理化意见2全面归纳。在系统分析的基础上，进行综合的整理、归纳、总结和反思3精炼定格。把经过科学论证的和实践检验的组织精神、组织价值观、组织文化，予以条理化、完善化、格式化，加以必要的理论加工和文字处理，用精炼的语言表述出来。四。巩固落实组织文化1建立必要的制度2领导率先垂范。五。丰富发展 21.如何做好领导工作：1领导人有条不紊地办事是一种艺术，领导的事包括决事、用人、指挥、协调和激励2平易近人，信任对方，关心他人，一视同仁3记录自己的时间消耗，学会合理使用时间，提高开会效率4做领导本职工作5善于同属下交谈、倾听属下的意见6争取众人的信任和合作7做自己时间的主人8应懂得市场经济的基本原理，掌握邓小平有中国特色的社会主义理论9应懂得管理的基本原理、方法和各项专业管理的基本知识10应懂得生产技术和有关自然科学、技术科学的基本知识，掌握本行业的科研和技术发展11应懂得政治思想工作、心理学、人才学、行为科学、社会学等方面的知识，以便做好政治思想工作，激发职工士气，协调好人与人的关系，充分调动人的积极性12应能熟练应用计算机、信息管理系统和网络，及时了解和处理有关信息13较强的分析、判断和概括能力14决策能力15组织、指挥和控制的能力4沟通、协调企业内外各种关系的能力16不断探索和创新的能力17知人善任的能力
