计划生管岗位职责（精选多篇）

推荐第1篇：生管员岗位职责

生管课工作职责

一、厂长工作职责

直属主管：经理 部属：课长 生管员 助理

1、拟定生产计划、督导各生产部门之生产目标达成。

2、督导生产试作、技术准备、试作检讨之执行。

3、督导生产所需原物料之准备。

4、与供应商协商处理原物料品质、交期异常。

5、跨部门工作协调。

6、掌理所属部门之管理总督。

7、上级临时交办事项之处理与报备。

二、课长工作职责

直属主管：厂长 部属：生管员 助理

1、从接到订单至出货的所有生产事宜安排与全程管制。

2、制订各生产单位的进度与生产计划、安排。

3、于台湾业务及各外包工厂的生产进度计划、安排与协调。

4、每日生产进度会议的主持。

5、至上海领料及出货相关事宜的安排。

6、所有生产进度异常的协调与处理。

7、督导与检查部属的日常工作。

8、所有试作进度的跟催与掌控。

9、跨单位的工作协调与沟通。

10、上级临时交办事项之处理与报备。

三、试作生管员工作职责

直属主管：课长

1、预排所有的试作进度并发放试作通知。

2、试作所需材料、工具的追踪与跟催。

3、与业务、采购、样品室转接、收集资料并发放生产单位。

4、追踪整个试作进度、跟踪试作全程并汇总各单位之问题点及意见。

5、试作检讨会的通知与召集。

6、上级临时交办事项之处理与报备。

四、前段(仓库、裁断、印刷、高频)生管员工作职责 直属主管：课长

1、依裁断生产进度追踪、要求采购按照进度顺序进料。

2、依材料进厂实际情形安排裁断、高频、印刷、电绣之生产进度并追踪完成。

3、所有需要外发上糊、贴合加工之材料的进度追踪。

4、新型体纸板、斩刀、网板、铜模之追踪与调配。

5、裁断用量查核。

6、补单在裁断的时效追踪。

7、裁断断线前一星期之异常报告。

8、及时审核材料用量避免无谓浪费。

9、上级临时交办事项之处理与报备。

五、针车生管员工作职责

直属主管：课长

1、依成型进度，预排针车各组生产进度。

2、每日督促、追踪针车各组产量、进度之达成。

3、针车生产欠料的材料、工具追踪与异常上报。

4、跟催针车各组正批收尾的时效性。

5、针车断线前一星期之异常报告。

6、上级临时交办事项之处理与报备。

六、后段（大底、成型）生管员工作职责

直属主管：课长

1、根据交货期，预排成型生产进度。

2、依照成型生产进度，预排大底生产进度。

3、每日依进度追踪成型、大底产量进度之达成。

4、追踪成型、大底所需生产材料及工具。

5、大货结束跟催成型、大底查补并追踪至满箱出货。

6、生产异常之处理与报备。

7、上级临时交办事项之处理与报备。

七、补料生管员工作职责

直属主管：课长

1、追踪各单位尾数开补时效。

2、所有生产单位补单的发放与追踪。

3、锁定补单完成时间，并要求上游单位按时完成。

4、补料异常之处理与报告。

5、每月统计、汇总各单位损耗率。

6、上级临时交办事项之处理与报备。

八、助理工作职责 直属主管：课长

1、生管报表的统计与传送。

2、各相关资料及报表的收集与整理。

3、各报表、文具、消耗品之申请与领用。

4、各种文件与资料的电脑输入与列印。

5、上级临时交办事项之处理与报备。篇2：生管员岗位说明书

岗位说明书 备注：

1.岗位说明书内容需填写完整，并需维护更新； 2.岗位职责分成几个部分，即此岗位的主要工作职责包括哪些项目； 3.每项岗位职责对应确定的绩效权重，通过职责权重来考核该岗位人员工作完成情况。 篇3：生管员岗位职责书

金 时 达 钟 表 有 限 公 司 1．岗 位：生管员 2．职务代理人：生管课长 3．直接上级：生管课长 4．直接下级：无

5．本岗位主要使用的表单： 1）发货通知单 2）生产计划通知单 3）材料清单 4）内部联络单 5）工作记录本 6）生产日报表 7）产品流程标识卡

6．本岗位主要工作职责：

1） 根据销售部传达的客户订单，作成生产计划通知单、材料清单和产

品流程标识卡，经生产部主管批准后下发各生产车间。 2） 根据销售部的发货计划，作成发货通知单经生产部主管批准后下发

成品仓库管理员通知备货。 3） 负责生产排程，现场追踪生产进度，督促各生产车间按生产计划

排程作业。

4） 负责产品流程标识卡的回收、整理和归档保存。 5） 负责各车间上交领料单的汇总、整理和归档保存。 6） 负责各车间上交生产日报表的汇总、整理和归档保存。 6） 负责公司上级主管交办的其他事项

电子商务做为借助互联网进行商务活动的商业运营模式，大概分为: b2b: 公司与公司之间沟通 如:阿里巴巴 慧聪网 b2c: 公司与个人之间沟通 如:淘宝商城 拍拍网 京东商城 c2c： 个人与个人之间沟通 如:淘宝网

c2b： 个人与商家之间的沟通

有人说过: 企业不上电子商务是等死上电子商务是找死

但是电子商务是今后发展的一个趋势，越来越的公司或个人通过网络来寻找自已所需求的信息,如果公司不通电子商务来提升自身价值，将会被市场淘汰.公司要会迎合市场，才能有更大成功。如果条件允许的时候，公司还是应该尽早上电子商务，但是如果

企业自身的实力没有提高就盲目的急于进入电子商务的话肯定会受到巨大打击的。刚刚进入电子商务领域，如果公司经济状况允许，多做宣传.如：阿里巴巴信息优化排名 百度优化 googel优化网站投放广告.等宣传手段，扩大公司知名度. 以下为个人看法: 1.电子商务市场太多，目前法律不健全，对电子商务监控力度不够。需要完善有关法律，对电子商务进行规范行为. 2.网络安全是电子商务面临严重问题。需要加大电子商务安全系数 3.商家诚信问题，目前的阿里巴巴虽然采用第三方认证机构进行审查企业资质，但出现问题后，因商家诚信度不够，导致问题无法圆满解决.需要建立监督机构对信誉问题进行监督.篇4：生管主管工作职责

生管主管工作职责

生管部岗位职责及工作程序

岗位职责

1、生管主管 1.1 协助厂长安排生产进度,调度生产。 1.2 编排各车间生产进度表，并监督执行。 1.3 归纳统计所有数字，解决影响生产进度的相关问题。 1.4 追踪所有生产部门的生产情况，材料入库情况，确保进度按计划实行。 1.5 制定针车材料配套报表及成型物料配套报表，发现隐患解决问题，确保生产顺利。 1.6 对各部门会影响生产进度的瓶颈，协助沟通、调整并反馈问题，确保生产顺利。 1.7 严格监督各仓管人员的材料追踪及数据统计的工作，确保所有生产数字准确无误。 1.8 配合业务解决出货装柜问题。 1.9 配合品管解决客户验货问题。 1.10 承担自身工作事故责任及本部门人员工作事故之连带责任。

2、仓库主管 2.1 协助配合生管完成日常工作。 2.2 确实掌握准确进度数字,严格控制物料出入. 2.3 及时发现进度隐患,并及时报备、追踪直至解决。 2.4 承担自身工作事故责任及属下工作事故的连带责任。

3、仓管员 3.1 配合仓管完成所有日常工作。 3.2 完成自身的工作任务。 3.3 承担自身的工作事故责任。

三、原料仓工作程序

1、收料 1.1 定义 1.1.1 各发料员根据采购单、指令单、包装资料核对后对材料予以签收。 1.2 要求 1.2.1 收料完毕,须及时记入入库帐，以免遗漏。. 1.2.2 入库账登记须注明品名、材料规格、数量、所属订单、入库详细时间、务必详尽确实。

1.2.3 登记完毕，须将材料签名发票及时上交仓管，以免遗失。 1.2.3 收料时须先核对将入库材料与采购单品名、材质数量是否吻合，如有任何疑问须当即反馈至仓库主管或采购人员直至问题解决，否则不予签收。 1.2.4 核对采购单与货物吻合无误后，按来料特殊性须抽查部份材料的质量、重量、数量等，规格是否符合采购单要求或公司常规要求，如有任何疑问须立即反馈直至问题解决。 1.2.5 材料签收入库后，须在规定地点整齐堆放，并做明标识。1.3.2 账目须按订单分类记录,务必详细、确实、字迹清晰，不可遗漏。 1.2.6 整理过程中如有任何疑问必须重新核算入库或发料账目及仓储村料，必须做到账目与实物稳合，不可马虎过关。 1.2.7 发料员须根据当日材料入库的情况，填写报表上交生管且报表务必详细、确实,不可遗漏. 1.3 执行标准 1.3.1 确保仓库实物与账目相符. 1.4 责任人 1.4.1 原材料仓仓库员

2、发料 2.1 定义 2.1.1 发料员根据领料单、指令单予以发料. 2.2 要求 2.1.2 须仔细核对领料是否填写正确，未按规定填写之领料单可以拒发材料。 2.1.3 须公司规定专职领料员领料方可发料. 2.1.4 所发物料品名、规格、数量及所用订单须完全吻合领料单内容要求（特别注意不可私自挪用其它订单材料） 2.1.5 发料完毕须妥善保管领料单做为核查凭证。 2.2.1 发料完毕须做发料记录. 2.2.2 发料记录务必详尽、确实（注明订单品名、数量、发料时间） 2.2.3 领料员须在发料记录上予以签名认可. 2.3.2 账目须按订单分类记录,务必详细、确实、字迹清晰，不可遗漏。 2.3.3 整理过程中如有任何疑问必须重新核算入库或发料账目及仓储村料，必须做到账目与实物稳合，不可马虎过关。 2.3.4 发料员须根据当日材料出库的情况，填写报表上交生管报表务必详细、确实,不可遗漏. 2.3 执行标准 2.3.1 确保所发材料与指令单、领料单相符。 2.4 责任人 2.4.1 原材料仓仓库员

3、进度追踪 3.1 定义 3.1.1 仓管员要熟知各相关单位的生产进度。 3.2 要求 3.2.1 根据收发料记录核查是否满足生产进度的需求。 3.3.1 根据“材料须提前进度三天入库的原则”，填写材料欠料报表。 3.3.2 部分特殊的特急欠料应须用“内部联络函”填写，以便及时知会相关人员及时处理。

3.3 执行标准 3.3.1 确保所有原材料入库时间提前或达到生产进度表计划的日期. 3.4 责任人 3.4.1 原材料仓仓库主管

4、转单 4.1 定义 4.1.1 仓库主管要将入库材料之采购单、送货发票、等整单材料入库后上交财务。 4.2 要求 4.2.1 单据须完整，不可遗漏。 4.3 执行标准 4.3.1 整单材料入库完成后，两个工作日内须完成此工作。 4.4 责任人 4.4.1 原材料仓仓库文员.

5、盘点 5.1 定义 5.1.1 以月为单位,仓库每月底须核查库存材料与账目是否吻合. 5.2 要求 5.2.1 盘点报表须清晰明了(详细注明品名、材质、数量、规格、放置地点、使用订单)。 5.2.2 非正批订单使用材料须统一放置,另外造表且须更详尽注明材料特性. 5.2.3 盘点报表处理时须贴上色卡,除留底外,须上交生产部、技术开发部及采购备查。 5.3 执行标准 5.3.1 每月3号前上交月盘点表。 5.4 责任人 5.4.1 原材料仓仓库主管

6、危险品贮存 6.1 定义 6.1.1 仓库要求配备专用的危险品贮存仓库（区域）。 6.2 要求 6.2.1 所有易燃、易爆液体材质物品在危险品仓库贮存。 6.2.2 危险品贮存区域应与原料仓及生产车间隔离，并保持一定距离。 6.2.3 危险品仓库地面须铺有橡胶地坂，避免刮擦火花。 6.2.4 使用防爆灯具及气动排气扇，以保持安全。 6.2.5 备有全套防护服供工作人员使用。 6.2.6 备有消防工具及张贴警告及禁烟火标志。 6.2.7 仓库外面有明显警戒。 6.3 执行标准 6.3.1 仓库墙壁张贴检查报表，每月一次，由厂务主管检查后签字确认安全无隐患。 6.4 责任人 6.4.1 原材料仓仓库主管

7、机器零件管理规定（常用工具） 7.1 定义 7.1.1 所有机器零件，常用工具统一归仓库管理,设立台账。 7.2 要求篇5：生管员岗位职责书

金 时 达 钟 表 有 限 公 司 1．岗 位：生管员 2．职务代理人：生管课长 3．直接上级：生管课长 4．直接下级：无

5．本岗位主要使用的表单： 1）发货通知单 2）生产计划通知单 3）材料清单 4）内部联络单 5）工作记录本 6）生产日报表 7）产品流程标识卡

6．本岗位主要工作职责：

1） 根据销售部传达的客户订单，作成生产计划通知单、材料清单和产

品流程标识卡，经生产部主管批准后下发各生产车间。 2） 根据销售部的发货计划，作成发货通知单经生产部主管批准后下发

成品仓库管理员通知备货。 3） 负责生产排程，现场追踪生产进度，督促各生产车间按生产计划

排程作业。

4） 负责产品流程标识卡的回收、整理和归档保存。 5） 负责各车间上交领料单的汇总、整理和归档保存。 6） 负责各车间上交生产日报表的汇总、整理和归档保存。

推荐第2篇：生管培训计划

生管管理与计划实务

一.何为生管

生管(production control) 生管即生产管制,就是针对生产之产品料号、数量、时间、地点、价格进行有效的管制，

以达成企业经营之目的--用最低的成本创造出最高的利润！

二 生管在企业中的作用

1.合理的生产排配,及时供料生产,确保生产&交货顺畅; 2.生管就是“信息中心”,负责生产信息之收集、汇总、协调处理、传递,在各单位工作中起著至关重要的“桥梁”和“工作导向”作用; 3.生管是产能规划作业的策划者,在生产需求变异时,给高层主管提供产能负荷状况及改善方案. 三 生管人员必备条件

1.了解生产之产品 2.熟悉生产制程 3.生管专业能力(熟悉电脑操作、物料管控、数据统筹分析) 4.沟通协调能力 5.实事求是工作态度 6.具备强烈的责任心

成功的生管/物管人员应具备之条件

想要扮演好成功的生管和物管人员的角色，不是一件容易的是。他/她要对公司的产品和生产步骤相当了解，也要对物料的特性和用途有所认识，还要时时刻刻掌控生产进度和物料的状况。才能做好生产和物料的计画和管制。除了专业的技能和知识之外，他/她还要具备何种特质呢? 美国生产及存货管理协会(apics)列举一位计画人员(planner)应该具备十种的特质，以下就逐项说明。 1.良好的数字观念：由於生产及物料的计画与控制所处理的都与数目有关，例如：生产或采购的订单数量是多少?哪一个项目(料号)?存货金额价值多少?哪一天订单应该完成(何时)?而且数目随时在变，若是缺乏数字观念，做起来就会觉得吃力，且不易把事情做好。具有良好数字观念与否多半是个人的天性，後天的努力和改变是有限的，这是担任此项职务的人要先对自己的特质有所认识。 2.掌握数目隐含的意义：数目字固然提供了一些资讯，但是它说明了什麽事情?例如：存货是否偏高或太低?计画是否可以如期达成?生产的效率是否符合预期?对客户的如期交货率是否有改善?这一些都需要生管或物管人员去探讨或说明。因此，要对数字背後隐含的意义有更深的了解，才有助於工作。 3.承受压力之下依然冷静：由於生管/物管人员面对瞬息万变的状况，有许多原先意想不到的问题会发生，许多事情无法依照原先的计画去进行，例如：供应商延迟送货、库存料帐不准造成短缺┅等，生管/物管人员在此种压力下，必须依然保持冷静，才能作更好的替代方案，使不预期的冲击所带来的负面效果减至最低，如果生管/物管人员慌乱，生产和相关部门的人必会随之慌乱而不知所措。 4.要有弹性，找出方法做到别人认为不可能的事：由於现实环境状况一直在变化，原先的

计画无法执行时，生管/物管人员就必须想出较佳的方法来解决问题。而解决的方法不是仅有一种或二种，诚如工业工程人员所尊奉的信条：「凡事都有更好的方法」。生管/物管人员也必须在面对问题时，想出更好的方法」生管/物管人员也必须在面对问题时，想出更好的方法，并付诸计画与实行。 5.做一个解决问题的人而不仅是救火队：生管/物管人员每天都可能面对许多问题，这些问题可能是一时的，也可能是长期以来经常发生的，如果仅是扮演救火队员的角色，只能把当时获当天的问题解决，但若没有找出其问题的根源，加以解决，问题仍会一而再地发生。因此，生管/物管人员除了解决一时的问题(救火)，也要设法找出问题的症结，彻底解决，以免再度发生，或减少其发生的频率。在实际工作里，许多生管/物管人员努力去扮演好救火队员每天的工作，却无力获无心去解决根本的问题，例如建立一个制度或提出改善方案，因此，常觉得十分劳累。 6.有条理，资料保存的好，准确性高：生管/物管人员每天处理的资料量极大，举凡客户订单、生产排程、制造工单、派工单、采购订单、供应商交货单、入库单┅等。如果平时没有良好的习惯，随时将这些资料分类、归档，以便查询，避免需要时找不到所要的数据。因此，需先要求自己做到凡事要有条理，而且也要求自己提供给别人或由别人提供的资料，其准确性要高，例如：库存数、生产完成数、销售预测数、客户订单的规格、数量等。资料若不准确，依据其所做的决策就会错误，而错误的决策往往需要十倍，甚至百倍的力量才能弭补。 7.坚定以达成预期任务：由於计画的执行往往会遭遇困难，生管和物管人员必须要有坚定不移的决心，才能排除万难，达成原订的目标。 8.好的沟通者：生管和物管人员所扮演的角色是许多功能部门的协调者，因此也必须要具备良好的沟通技巧。此种沟通技巧包括口头、书面和人际间的沟通，以调和各部门的意见，群策群力，共同解决问题。 9.蠃得信赖与信心：生管和物管人员负责计画和控制，他(她)所做的决策为生产、采购以及其他部门所遵行。因此平常必须建立别人对他/她的计画给予尊重和信心，才可能有效地执行。生/物管人员事前审慎的思考和计画，并考虑可能发生的状况，以免「朝令夕改」，如此才能蠃得相关部门的信赖和信心。 10.为了解决问题，愿意将问题反映至组织里更高的层级：生管或物管人员面临的小问题往往是影响整个大企业的大问题，例如：对客户承诺的货无法如期交货、生产线因故停线、工人无事做。此时生管或物管人员就必须立刻向上反映，请求上及做裁示获协助解决，「人微言轻」，不敢向上反映，以致拖延处理的时效，小问题摆久了便成为大问题。 结语

生管和物管人员是制造业里协调各单位、拟定生产或物料计画的人，要做好这项工作，有些是要具备一些天生的特质，例如良好的数字观念；有些却可由对自己的要求和训练得来，例如前述的遇事冷静、沈着、坚定、准确性高、良好的沟通技巧和解决问题的能力，成功的生管/物管人员不但会有良好的工作生涯，也是制造业里一项最重要、不可缺少的资产。

四 生管处理异常原则

三即三现：立即赶到现场，立即看到现物，立即掌握现况

五 生管工作技巧

p-d-c-a(戴明循环法) ：计划-实施-监督-改进 5w-2h法 ：“5w”是五个英文字母的词头，即“what、who、when、where、why”，翻译成汉语就是“何事、何人、何时、何地，何因”，这原本是新闻写作的五大要素，外资企业现在也将此要求用于企业管理，并在“5w”的基础上再加上了“2h”，“2h”也是两个英文单词的词头，即 “how do、how much”，翻译成汉语是“怎样做、需要花费多少钱”。比如说，当我们要执行某件工作指令时，最起码要搞清楚关于这件工作的 “5w2h”。 比如说：

何人：将安排谁全权负责； 何时：什么时候接受了工作指令，要求什么时候完成，计划什么时候完成； 何因：什么样的原因将可能使工作指令顺利完成、延期、中止和无法执行； 何地：将在什么地方、什么条件下执行； 何事：将具体做什么事？预期将产生什么效果；

怎样：指示将怎样去执行？具体的执行方法如何？主要采取哪些措施？

多少钱：执行指令预计需花费多少钱？可望产生的效果值多少钱？

这样的“5w2h”的思维方式，换种说法，就是管理的精确化、数字化，这不只限于执行工作指令时有用，还可以运用到管理的一切方面。在你做任何事情的时候，头脑中都有如此精确化、数字化的概念，才能避免你在工作中的盲目冲动或感情用事。比如在审查一个改善方案是否有价值实施的时候，只要做一个 “5w2h”的比较评价，立刻就会明白是否值得去做。

“5w2h”还是所有外资企业的管理者在提交报告时不可缺少的内容，如果一份报告中没有这些内容，或者这些内容交代得不清楚，那么绝对不会是一份质量高的工作报告。

解决问题九大步骤

六 生管的工作执掌

1.生产进度表及生产管制表的维护 2.周/日生产排配制作 3.生产异常达成状况掌握并协调处理 4.生产计划调整 5.周生产工令开立与发放 6.工单进度状况结案 7.ecn承接及切换计划之进度掌控 8.新机种导入时计划安排及进度掌控 9.产能负荷评估 10.与总生管、业务协调交货状况 11.物料入厂状况掌控及跟催、确认 11.主管交办事项完成

七 生管作业系统

生管作业流程

生管作业细则 7.1生管作业流程

7.2 生管作业细则 1.业务接客客户订单,下发制造通知单及后续订单需求预测表; 2.业务每周四召开产销协调会确定交货排程表,如有变化,则发出交货变更通知单; 3.总生管依业务制造通知单制作生产指令分发各单位,同时依交货排程表排定各车间周生产排程. 4.生管周四依总生管周排程,同时根椐各冲件库存状况确定下周一.白班生产前各冲件之计划

库存; 5.生管依周排程及最新forecase作产能评估和产能分析，若评估之产能可满足需求，即制作周生产计划表；反之则知悉总生管、

业务修正排程. 6.生管在生产管制表电脑格式中调整并输入本周及下周组立及涂装每日需求量 7.生管调整本周并排配下周生产计划,于周五16:30前形成部本周及下周生产排配计划. 8.生管根据周生产排配表及各冲件产线配置表,依每日生产状况排配日生产计划,于每日17:00之前形成并分发至模修/品管/生产/ 仓库. 9.生产单位依每日生产排配执行生产并及时安排入库. 10.资材总仓负责收货、并根据业务出货通知单安排出货! pmc代表product material control的缩写形式，意思为生产及物料控制。

通常它分为两个部分： pc：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 mc：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正 常进出用料控制）等。

● 产能分析主要针对哪几个方面？ 产能的分析主要针对以下几个方面：

1、做何种机型以及此机型的制造流程。

2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。

3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。

4、材料的准备前置时间。

5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。

● 生产排期应注意什么原则？

生产计划排程的安排应注意以下原则：

1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。

2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有 的公司根据销售额按abc法对客户进行分类，a类客户应受到最优先的待遇，b类次之。c类更次。

3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负 荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。

4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

● pmc管理做得差，容易造成什么现象？ pmc的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：

1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的 停工待料

2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足， 只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大 堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。

4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产 计划根本不起作用，徒具形式。

5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的 机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。

7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环. pmc的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售得到订单开始，pmc就该接手并参与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案（如无外销则无需海关备案），然后是根据需求得到mrp（物料需求计划），指导采购下单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。 成品ok后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题...直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏（rma），当然了，做到后面就是细节问题了.其实，快速建立一个具有可执行性的pms分四个环节做就可以了。

第一个环节：确定公司的产品方向和产品策略 这个环节是一个pms中的基础，也可以说是一个公司的市场基础，盈利基础，一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框架性的东西，只是画了一个圈子，告诉公司的员工我们要做什么东西，那些是重点产品的，那些二线产品，如何做这些产品，比如说一个软件公司，其产品方向就是个人用户，一共有四条产品线，分别是娱乐，办公，网络应用和系统安全，娱乐和办公是一线产品，其产品策略根据公司的实际情况，是以自研为主，市场零售为主渠道，还是以合作为主，oem为主渠道，是做领头羊还是做追随者，这就是一个原则性的东西，公司任何人都得了解，如果是面向个人用户的系统安全软件，以oem为主，那么这个公司即使有实力开发企业级的系统安全软件，那么他也不会去做的，因为不能违反公司的产品方向，违反了方向，就会造成公司资源的紧张，尤其对于产品管理中心来说，这更是大忌，一个pm如果连自己公司的产品方向都不清楚，你能想象他可能会和公司呼吸保持一致吗？ 联盟中有兄弟就说的好：pm一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。 因此，在你建立pms的时候，首先要把这个明确了，形成一个文档，每当一个pm入职的时候，把这个文档交给他看，这个公司不是人力资源部来做的，而是你来做的，只有你是最了解公司产品方向的人，其实这个文档非常简单，我建议用一个矩形图来描述就可以了，上面说明公司的产品线有那些，所有产品的技术核心是什么，在技术核心上已经存在有那些产品应用，每个产品应用都处于那个阶段（上升还是下降，其实就是一个简单的产品生命周期线）等可以让新人一幕了然的信息，这样，新人进来后就不会每天追着你问：我们应该做什么产品；做这个产品合适吗？等这些基础的问题，如果是一个比较有经验的pm，他在看到这份文档之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，无需再多费口舌。 总结一下：这个环节就是明确pmc能做什么。

第二个环节：确定公司的内外资源 如果说第一个环节确定了pmc能做什么，那么这个环节要解决的问题就是能做到什么程度，也就是你做出来的产品能做成什么样子。 公司的内外资源主要包括技术资源，市场资源，物质资源（包括设备和可投入资金），外部资源则包括合作伙伴，公共关系（含政府），口碑，影响力等。 其实起主要作用的还是内部资源，先说一下技术资源。 技术资源简单的说就是研发和生产部门能把你设计出来的产品做到那种程度，举个不太恰当的例子，同样是一部汽车，都是四个轮子一个发动机，国产和进口车的质量却是千差万别，难道是我们的产品设计人员笨，设计不出好的汽车来，不是的，是因为我们的生产部门的制造工艺比不上国外的企业，这点在国内好多产品中都可以看到，东西是能做出来，但是品质就不是一个档次的了。 市场资源就是要明确我们目标用户有那些，市场范围有多大，每个市场中我们的份额有多少，一般采用什么样的形式进入市场等等，明确了这个资源，在你前期做一些市场调研的时候就会有针对性，而不会出现把羽绒服考虑卖到广东的笑话，在后期的时候就会有助于pm制定合适的市场销售策略，更好的协助销售部门完成产品的上市。 物质资源就是要明确公司现有那些设备是可用的，公司愿意为那些产品多投入，那些产品少投入或者不投入，这就决定了pm在工作的时候必须有侧重，不要为一个公司不重视的产品而渴望获得公司大部份的资源，除非你有回天之力，否则还是慎重为好，避免出现自己把自己折到里面的窘境。 对于外部资源，就不一一说了，因为外部资源篇3：生管工作计划 2009-2010学年（上）生管工作计划

青口中心小学 何锦霞

生管是学校实施德育教育的重要组成部分。它贯穿于学校教育教学的

全过程和学生日常生活的各个方面，渗透在智育、体育、美育和劳动教育中。对学生健康成长和学校工作起着导向、动力和保证的作用。为了做好学校生管工作，我制定如下工作计划：

一、指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻《中共中央、

国务院关于进一步加强和改进未成年人思想道德建设的若干意见的

通知》，紧紧围绕《小学德育大纲》，联系社会、学校、学生的实际、，

以《小学生守则》、《小学生日常行为规范》和公民道德教育为重点，

以创建文明校园、文明班级和评选文明学生为载体，从文明礼仪教育

和行为规范教育入手，循序渐近，强化学生文明行为习惯养成教育， 使学生成为有理想、有道德、有文化、有纪律的人。

二、工作目标

1.注重养成教育，强化日常行为规范的训练，营造良好

的学风、班风、校风。

2.加强公民教育和法制教育，让每个学生遵纪守法，从小养成良好的社

会公德。

3.加强学生的心理健康教育，帮助学生形成健全的人格。 4.进一步加强学生的安全教育，杜绝安全事故的发生。 5.在学生中广泛开展 “五爱”：“爱祖国、爱人民、爱科学、爱劳动、

爱护公共财物”活动。

三、具体措施

1.加强值勤工作管理。进一步明确责任分工，严格执行值勤工作的各项

制度，继续实施日查、周评、月累、学期末总评的管理方法，认真做好每周的两操、纪律、卫生流动红旗的评比。

2.严格规范升旗仪式，进行富有成效的国旗下教育活动，用学生自己身

边的典型事例进行教育，具有真实可信度，激发学生的上进心。 3.深入开展小学生日常行为规范教育。根据《小学生守则》和《小学生

日常行为规范》的要求，以促进学生全面发展为出发点和落脚点，以争做“星级班级”和“星级学生”为载体，积极构建学生自我教育、自我管理、自我激励的“三自”机制，形成学生自评、互评和教师评相结合的“星级”学生评价制度。加强班级管理，经常进行班容班貌检查。 4.培养学生良好行为习惯。 围绕“行为习惯养成教育”，努力达到日常

行为规范的“五无”、“五有”要求，（即地上无痰迹、纸屑、墙上无污痕、桌面无刻画、门窗无破损、卫生无死角。课堂有纪律、课间有秩序、言行有礼貌、心中有他人、后进生有进步）。

5.继续加强对学生的法制教育，交通安全知识教育，毒品知识教育等主

题活动，通过图片展览、观看教育片、召开主题班队会等形式，把这些知识灌输到孩子们心中，培养他们遵纪守法的良好习惯。篇4：生管部工作计划(钱梦月) 生管部2010-2011学年上学期工作计划

新学期开始，为了更好的贯彻校学生会工作的方针，实现部门设立的宗旨，在认真总结以往工作的基础上，我们不断的寻找不足,并在不足中不断丰富，创新。本学期我们将以崭新的面貌迎接新的挑战。我们部门的工作计划主要有以下几方面。

一、迎新工作

1、积极与各院系生管部配合，对新生宿舍进行卫生打扫及检查。让新生进学校开始就注重内务卫生。

2、积极参与配合校学生会其他部门开展迎新工作。

3、开设专门的生活服务站，发行新生手册等。

二、招新与培训

1、招新

招新对部门影响至关重要，是部门开展工作的前提条件和主要工作动力。为此部门将选拔优秀的竞选者入生管部（计划招收干事25到30名），能够吃苦耐劳，跟部门里面其他人相处融洽,工作密切配合，在对待个人得失时能够从集体利益出发，个人和部门共进退。

2、培训

每星期二晚上开例会。在例会中，一方面，将工作中总结的经验和教训传授给他们，让他们少走弯路；另一方面，把平时工作中发现的问题及时提出讨论，寻求解决办法，对工作中值得发扬的部分拿出来让部门成员一起学习。这样不仅能够提高部门成员个人的办事能力，也能提高部门的内部沟通，加强部门内部凝聚力，及时发现问题 并灵活解决，有利于部门的不断发展。

三、勤工助学

1、与学校内部的食堂及超市、图书馆等联系，尽量能提供些勤工助学的工作。

2、对外寻找一些工作的机会，例如发传单、促销之类的。我们会及时提供一些信息给同学。

四、简报工作

1、简报的形式做一些改进，如简报可不可以改成正常报纸的形式等。

2、简报的内容以食堂调研、勤工俭学、生活服务站为主，贴近同学们的生活，帮他们提供助学信息及解决一些吃住问题。同时，根据学生反应及热点话题适时进行一些板块变化。

五、食堂工作

1、定期对学校食堂进行卫生检查。

2、继续开展食堂工作站，每星期都会分别在南北食堂进行意见收集，并以海报等形式展出来，及时与食堂联系沟通，进行改进。

3、高校食堂调研活动：本学期将暂定走访南邮、南财、南航、南理工这四所学校。

4、每月一次菜价调研，了解菜价情况。

六、宿舍工作

1、与学校各院系配合定期对学校宿舍进行卫生检查。

2、提高宿舍文化氛围，进行宿舍学习交流会等。

3、建立严格的奖惩制度，优化宿舍评比活动，如文明宿舍，标兵宿

舍等。

推荐第3篇：生管员岗位职责（定稿）

1.负责生产月计划和周计划的编排，保证装配线的顺利生产和按期出货。2.负责看板的填写与维护。3.负责并主持召开物料会议，确认本周的生产情况和下周预计生产情况。4.负责管理外协工作。

推荐第4篇：生管员岗位职责及考核办法

生管员岗位职责及考核办法

为了进一步加强对学生公寓的管理，明确公寓管理人员的职责，切实把学生公寓管理各项具体工作落到实处，特制定本试行办法：

一、宿舍管理员主要工作职责

1、严格作息时间，按时开、锁学生公寓大门和开关学生公寓用电。早上开门开电时间：6：00；早上锁门关电时间：8：05；中午开门开电时间：11：00；晚上查房时间：22：30；晚上关电时间（星期六除外）23：30；晚上锁门时间24：00；公寓管理员晚休时间为23：45。

2、因学生公寓管理是全日制管理，公寓管理员每星期有一天休息时间，非正常休息时间公寓管员要坚守岗位（包括晚上）。

3、认真做好公寓楼内学生矛盾的排查、排解及思想政治工作，及时向学工处或学院相关部门的人员反映学生公寓内学生思想动态及违法、违纪情况。

4、每天对学生公寓做到“两清查一登记一巡查”，即：上午上课时查、晚上学生就寝时查；对没有上课的学生、晚归的学生和夜不归宿的学生做好登记并及时反映到学生工作处；不定时的对自己负责的本幢学生公寓楼进行巡查；并做到有检查有记录。

5、休息时间发现学生大声喧哗、放音乐，或其他时间在公寓里喝酒等行为时要及时劝阻，对不听劝阻者，勒令其离开公寓，并告知公寓管理中心相关负责人。

6、负责学生公寓外公共场所及楼幢前后责任区的卫生、花草的浇水、杂草的清除工作，每天至少打扫一次以上并保持干净。没清理的垃圾要及时通知相关部门或人员及时清理。

7、负责学生公寓内门窗、玻璃、床柜、水电设施、洗衣房、澡房等公物管理工作。

8、突发事件、刑事或治安案件、灾害事故，要及时向上级领导汇报，必要时及时报警;注意保护现场，采取积极有效措施，确保师生的财

产安全。

9、学生毕业办离校手续时，要认真清点宿舍公物；对损坏、丢失公物的公寓要办赔偿手续。负责新生入学前公寓内公物清点、核实、登记工作，以及新生用品的准备及发放工作。

二、宿舍管理员岗位工作考核办法

对公寓管理员每月工作情况的考核，实行以月为单位加减分的办法进行。基 本分为100分，具体为：

1、在规定的上班时间，管理员若擅自离岗、早退、迟到，第一次扣1分，第二次 扣10分，第三次扣40分，第四次直接开除。

2、不按时开、锁楼栋大门，出现一次扣5分。

3、未经学校批准擅自让外来人员进入学生公寓的，视情节轻重进行扣分，最高扣 10分。

4、发现有男女生互串公寓情况，一次扣4分。

5、晚上按时查房，并将查房结果于次日上午报告公寓管理中心，漏报一次扣1分。

6、保持公寓楼公共场所卫生，每天的卫生不清扫或清扫不干净的每次扣20分。

7、公寓员不准宿舍内用电煮东西，发现每次扣40分。

8、发现打架斗殴事件不及时制止并向上级领导汇报的情况，一次扣5-10分

9、发现学生异常情况不及时上报每次扣5-10分。

10、不及时上报和配合水电工作维修的每次扣2分。

11、学生带大件物品出公寓不做好登记的扣6分。

12、非正常休息时间晚休不在指定公寓的每次扣3分。

13、发现并确定学生偷电不劝阻不上报的情况每次扣4分；

14、发现并确定学生故意损坏公物不上报的情况的每次扣4分；

15、抓到小偷的每次加40分；配合公安机关破案的每次加20分；

16、每星期有一天休息时间，如申请加班一天加3分；

17、有效制止打架斗殴事件并及时上报的每次加5-10分；

18、月单位全勤（不迟到、不早退、不脱岗）、工作态度认真，表现积极者加1-20分。

三、组织领导

1、学生公寓管理中心成立公寓管理员岗位工作考核小组，具体负责对公寓管理员的工作进行考核。考核小组由学工处、总务处相关人员组成。

2、考核小组每天不定期抽查，每月全面检查一次，月底汇总检查结果，提出公寓 管理员的当月岗位工作考核意见，分管领导审核后报学院领导。

四、奖惩办法

1、基本工次（100分）+[（加分-减分）×5元]=月工资

2、每年有四次加分并全公寓管员排名前

一、二名的，作为年度优秀公寓管员评比的重要参考。

乌金山镇流村小学

推荐第5篇：生管

PMC物控，主要是负责排产，计算物料，提供生产建议和采购建议。 PMC部门职责

部门名称计划物控部上级部门总经办上级主管总经理生产经理下属部门计划，物控，仓库主管岗位PMC经理岗位编制14所属岗位PMC经理、计划员、统计员、成本物控员、生产跟单员、仓管员部门目标

1、在合理的成本下，准确准时制定合理的生产计划，物料计划并组织实施；

2、进行生产分析及改善，提高生产效率；进行物料分析及改善，提高物料周转率；

3、进行库存结构、库存量的策划与实施，减少呆料，提高生产支持能力。部门职责

一、计划管理：

1.主导销售订单评审，对订单交期负责；2.编制生产计划和生产订单并组织生产； 3.生产计划和生产订单情况跟进； 4.生产协调会、周例会的组织与召开； 5.进行产能负荷分析，调整生产计划；

6.协调各部门的工作进度和衔接，对车间各工序时间和工作提出调整；7.生产计划、产品质量、数量及时间性统计，编制分析报告；

8.准确及时统计计划物控各项数据尤其针对各机组、操作人工时效率和产品质量进行统计；9.提出各种分析报告，反馈统计信息。

二、物控管理：1.物料需求计划的制定与监督执行；2.配合产品开发部做好BOM、工艺路线的整理和编制； 3.进行供应商交期统计和改善，有效进行材料跟进；

4.生产过程中待料、退料、补料和借料以及订单改制的管理；5.呆废料定期处理；6.物料进、销、存的核实与控制； 7.公司所有生产材料采购请购的预审；

8.针对销售订单或生产进行物料使用状况统计和分析，为成本控制提供数据。

三、仓库管理：

1.建立、完善仓库管理制度；2.准确统计库存，做到账物卡相符；

3.做好仓库6s及物料标志等现场管理，且执行检查；4.做好合理安全库存、库存周期、有效期和边废料回收；

5.不定期对重要材料进行抽盘。直接考核指标生产订单完成率、总计划订单完成率、完成产值、超期14天订单量、停工待料工时、加班工时、仓库准时备货率、呆料金额、库存周转周期参考指标实际单机效率供应商准时交货率供应商质量达标率单机实际工时 管理权限

1.公司产品政策的参与权和知情权；

2.生产计划及物料计划的编制执行和监督权、解释权；

3.相关采购规则以及采购工作监督跟踪权；（进行交期、质量的有效控制）

4.相关信息与资源的获取权及其他部门的协同权；特别是各生产车间或外协厂商生产进度监督与指导权；

5.违规供应、采购的否决、制止权和处罚权（要求有所有A、B类材料采购预审权）；6.物料管理的监控权；

7.其他部门支援配合权。总体职责负责公司产品生产计划及物料计划的编制、督导与落实，确保公司销售产品足量准时供应 PMC = Product Material Control，生产及物料控制

PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管） 主要职能是生产的计划与生产的进度控制；

MC：物料控制（俗称物控） 主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等

推荐第6篇：生管部岗位职责及工作程序

生管部岗位职责及工作程序

岗位职责

1、生管主管

1.1 协助厂长安排生产进度,调度生产。

1.2 编排各车间生产进度表，并监督执行。

1.3 归纳统计所有数字，解决影响生产进度的相关问题。

1.4 追踪所有生产部门的生产情况，材料入库情况，确保进度按计划实行。

1.5 制定针车材料配套报表及成型物料配套报表，发现隐患解决问题，确保生产顺利。

1.6 对各部门会影响生产进度的瓶颈，协助沟通、调整并反馈问题，确保生产顺利。

1.7 严格监督各仓管人员的材料追踪及数据统计的工作，确保所有生产数字准确无误。

1.8 配合业务解决出货装柜问题。

1.9 配合品管解决客户验货问题。

1.10 承担自身工作事故责任及本部门人员工作事故之连带责任。

2、仓库主管

2.1 协助配合生管完成日常工作。

2.2 确实掌握准确进度数字,严格控制物料出入.2.3 及时发现进度隐患,并及时报备、追踪直至解决。

2.4 承担自身工作事故责任及属下工作事故的连带责任。

3、仓管员

3.1 配合仓管完成所有日常工作。

3.2 完成自身的工作任务。

3.3 承担自身的工作事故责任。

三、原料仓工作程序

1、收料

1.1 定义

1.1.1 各发料员根据采购单、指令单、包装资料核对后对材料予以签收。

1.2 要求

1.2.1 收料完毕,须及时记入入库帐，以免遗漏。.1.2.2 入库账登记须注明品名、材料规格、数量、所属订单、入库详细时间、务必详尽确实。

1.2.3 登记完毕，须将材料签名发票及时上交仓管，以免遗失。

1.2.3 收料时须先核对将入库材料与采购单品名、材质数量是否吻合，如有任何疑问须当即反馈至仓库主管或采购人员直至问题解决，否则不予签收。

1.2.4 核对采购单与货物吻合无误后，按来料特殊性须抽查部份材料的质量、重量、数量等，规格是否符合采购单要求或公司常规要求，如有任何疑问须立即反馈直至问题解决。

1.2.5 材料签收入库后，须在规定地点整齐堆放，并做明标识。1.3.2 账目须按订单分类记录,务必详细、确实、字迹清晰，不可遗漏。

1.2.6 整理过程中如有任何疑问必须重新核算入库或发料账目及仓储村料，必须做到账目与实物稳合，不可马虎过关。

1.2.7 发料员须根据当日材料入库的情况，填写报表上交生管且报表务必详细、确实,不可遗漏.1.3 执行标准

1.3.1 确保仓库实物与账目相符.

1.4 责任人

1.4.1 原材料仓仓库员

2、发料

2.1 定义

2.1.1 发料员根据领料单、指令单予以发料.2.2 要求

2.1.2 须仔细核对领料是否填写正确，未按规定填写之领料单可以拒发材料。

2.1.3 须公司规定专职领料员领料方可发料.

2.1.4 所发物料品名、规格、数量及所用订单须完全吻合领料单内容要求（特别注意不可私自挪用其它订单材料）

2.1.5 发料完毕须妥善保管领料单做为核查凭证。

2.2.1 发料完毕须做发料记录.2.2.2 发料记录务必详尽、确实（注明订单品名、数量、发料时间）

2.2.3 领料员须在发料记录上予以签名认可.

2.3.2 账目须按订单分类记录,务必详细、确实、字迹清晰，不可遗漏。

2.3.3 整理过程中如有任何疑问必须重新核算入库或发料账目及仓储村料，必须做到账目与实物稳合，不可马虎过关。

2.3.4 发料员须根据当日材料出库的情况，填写报表上交生管报表务必详细、确实,不可遗漏.2.3 执行标准

2.3.1 确保所发材料与指令单、领料单相符。

2.4 责任人

2.4.1 原材料仓仓库员

3、进度追踪

3.1 定义

3.1.1 仓管员要熟知各相关单位的生产进度。

3.2 要求

3.2.1 根据收发料记录核查是否满足生产进度的需求。

3.3.1 根据“材料须提前进度三天入库的原则”，填写材料欠料报表。

3.3.2 部分特殊的特急欠料应须用“内部联络函”填写，以便及时知会相关人员及时处理。

3.3 执行标准

3.3.1 确保所有原材料入库时间提前或达到生产进度表计划的日期.3.4 责任人

3.4.1 原材料仓仓库主管

4、转单

4.1 定义

4.1.1 仓库主管要将入库材料之采购单、送货发票、等整单材料入库后上交财务。

4.2 要求

4.2.1 单据须完整，不可遗漏。

4.3 执行标准

4.3.1 整单材料入库完成后，两个工作日内须完成此工作。

4.4 责任人

4.4.1 原材料仓仓库文员.5、盘点

5.1 定义

5.1.1 以月为单位,仓库每月底须核查库存材料与账目是否吻合.5.2 要求

5.2.1 盘点报表须清晰明了(详细注明品名、材质、数量、规格、放置地点、使用订单)。

5.2.2 非正批订单使用材料须统一放置,另外造表且须更详尽注明材料特性.5.2.3 盘点报表处理时须贴上色卡,除留底外,须上交生产部、技术开发部及采购备查。

5.3 执行标准

5.3.1 每月3号前上交月盘点表。

5.4 责任人

5.4.1 原材料仓仓库主管

6、危险品贮存

6.1 定义

6.1.1 仓库要求配备专用的危险品贮存仓库（区域）。

6.2 要求

6.2.1 所有易燃、易爆液体材质物品在危险品仓库贮存。

6.2.2 危险品贮存区域应与原料仓及生产车间隔离，并保持一定距离。

6.2.3 危险品仓库地面须铺有橡胶地坂，避免刮擦火花。

6.2.4 使用防爆灯具及气动排气扇，以保持安全。

6.2.5 备有全套防护服供工作人员使用。

6.2.6 备有消防工具及张贴警告及禁烟火标志。

6.2.7 仓库外面有明显警戒。

6.3 执行标准

6.3.1 仓库墙壁张贴检查报表，每月一次，由厂务主管检查后签字确认安全无隐患。

6.4 责任人

6.4.1 原材料仓仓库主管

7、机器零件管理规定（常用工具）

7.1 定义

7.1.1 所有机器零件，常用工具统一归仓库管理,设立台账。

7.2 要求

7.2.1 所有车间领取零件均需经相关单位组长、机修签名持报废零件到仓库换取，如无报废零件须经主任级以上干部签名确认方可发放零件。

7.2.2 单价高于30元以上零件须经厂长签字方可发放。

7.2.3 常用机器零件及工具备有安全库存量，库存量标准由厂务部门拟出呈总经理审核，仓库执行。

7.2.5 各种零件库存量低于安全库存量时，由仓库开具相应数量采购单经由厂长审核交采购部门及时购买补充。

7.2.6 所有报废零件须经公司厂长级以上干部（或指定专业技术人员）审核方可丢弃。

7.2.7 仓库须备有零件更换记录账册，以备盘点及追查。

7.2.8 特殊不具有安全库存量零件，须经机修及单位主管开具采购单交由仓库主再通知采购部门及时购买，以便追踪记录。

7.3 执行标准

7.3.4 所有零件仓库须在册备有账目，每月盘点一次上交报表。

7.4 责任人

7.4.1 原材料仓仓管员

四、仓库工作流程图

略（如有需要者可留言索取）

五、备料工作程序

1、收料

1.1 定义

1.1.1 备料仓发料员将相关单位的半成品部件接收入库。

1.2 要求

1.2.1 所有半成品部件入库时须抽查数量是否准确，然后予以登记上明细账。

1.2.2 经外协单位加工之部件须经过品检全检，以防不良。

1.2.3 外协部件经抽检或全检后所发现之不良品须退回原生产单位予以补数或返工。

1.3 执行标准

1.3.1 确保所收的半成品与指令单的数量相符.2、发料

2.1 定义

2.1.1 根据进度需求及安排,备料仓发料员将各订单部件发往各外协厂或各针车车间.2.2 要求

2.2.1 发料时须详细记录部件名称数量,所用指令单及与领料人员对签在发料账本上.

2.2.2 发料账本须清晰明确不可涂改.

2.3 执行标准

2.3.1 确保所发给相关单位的半成品与指令单的数量相符.

2.4 责任人

2.4.1 备料仓仓管员

3、备料仓特定工作内容

3.1 外协部件确认

3.1.1 定义

3.1.1.1 所有外协部件均需经相关客户或工厂相关主管确认无误后，方可进行大量生产.3.1.2 要求

3.1.2.1 备料仓主管须自行核对样鞋与确认部件样品基本无误后，送交相关部门确认.

3.1.2.2 经确认的样品部件须确认人签字(两片以上)作为大货生产依据及品检检验标准.

3.1.2.3 确认样品部件须妥善保管留底备查.

3.1.3 执行标准

3.1.3.1 确认样(客人签准的样品鞋和单个部件.)

3.1.4 责任人

3.1.4.1 备料仓仓库主管

3.2 配套安排及追踪

3.2.1 定义

3.2.1.1 备料仓主管根据厂部生产进度的要求，安排外协生产及手工加工生产的顺序。

3.2.2 要求

3.2.2.1 生产过程中须根据针车生产流程顺序，特别追踪各外协部件进度.

3.2.2.2 备料仓生产顺序由备料主管汇编成备料进度交生管及厂部备查.

3.2.2.3 备料仓主管须根据鞋型特性提前安排外协部件确认模具确认等工作.

3.2.2.4 如若有异常情况影响进度须提前至少48小时报备以便处理.

3.2.2.5 每日配套状况须汇成报表上交厂部填写生产日报总表.

3.2.3 执行标准

3.2.3.1 确保后续单位生产正常进行.

3.2.4 责任人

3.2.4.1 备料仓仓管员

六、鞋面仓工作程序

1、收鞋面

1.1 定义

1.1.1 鞋面仓管将各组经检验合格的鞋面收至帮面仓.1.2 要求

1.2.1 收鞋面时应当面抽点,以免产生错误.

1.2.2 收料单双方对签各自留底备查.

1.2.3 任何乱码鞋面须经上经同意方可入库.

1.3 执行标准

1.3.1 保证所收的鞋面与指令单的数量相符.

1.4 责任人

1.4.1 鞋面仓仓管员.

2、发鞋面

2.1 定义

2.1.1 成型各单位领料根据生产需要和指令单到鞋面仓领取鞋面,

2.2 要求

2.2.1 发鞋面时,双方须当面点清鞋面数量,以免产生错误.2.2.2 领料员须在发料账本上予于签字认可.

2.2.3 发料账目须清晰明了,不得涂改.

2.3 执行标准

2.3.1 确保发给成型的帮面与指令单的数量相符.

2.4 责任人

2.4.1 鞋面仓仓管员.

3、鞋面仓特定工作内容

3.1 报表填写:

3.1.1 定义

3.1.1.1 鞋面仓每日将收发鞋面记录整理,汇编成报表,上交生产部.3.1.2 要求

3.1.2.1 入库报表以针车各组为单位,以订单为区分,汇编当日鞋面入库报表,作为当日针车产量报表上交生产部.

3.1.2.2 库存报表,整理出库存数字,汇编鞋面库存报表上交生产部.

3.1.2.3 断码特别提示,根据成型进度需要,以内部联络函形式填写鞋面断码报告,上交厂务及生管并知会相关针车单位.

3.1.3 执行标准

3.1.3.1 每天按时上交报表，确保所交的报表准确,不存在漏报、错报等现象。

3.1.4 责任人

3.1.4.1 仓管员

3.2 进度追踪

3.2.1 定义

3.2.1.1 根据针车进度及成型进度需要,追踪针车鞋面进度.3.2.2 要求

3.2.2.1 追查现场鞋面尾数的完成状况,是否按进度执行。.

3.2.2.2 对于影响后继单位生产的事项,要及时追踪处理.

3.2.3 执行标准

3.2.3.1 确保后继单位生产正常进行.

3.2.4 责任人

3.2.4.1 他库主管.

七、成品仓工作程序

1、成品入库

1.1 定义：

1.1.1 成型将每天生产的大包打好之后的成品，交到成品仓库。

1.2 要求

1.2.1 交接时须注意配码及箱规区分

1.2.2 交接时核对数量.1.2.3 作出每日的成品入库报表.

1.3 执行标准

1.3.1 确保所收的成品数量与指令单相符.

1.4 责任人

1.4.1 成品仓仓管员

2、出货

2.1 定义

2.1.1 成品仓管接到船务的出货通知单后,按出货通知单的订单明细和时间安排出货.2.2 要求

2.2.1 按出货通知单的要求清点须出货的箱数

2.2.2 指挥安排搬运人员搬运出货成品.

2.2.3 指挥搬运人员装柜.

2.2.4 出货后须作出货报表给生管.

2.3 执行标准

2.3.1 确保出货的数量必须与出货通知单和指令单的数量相符.

2.4 责任人

2.4.1 成品仓仓管员

八、仓库环境规定

1、定义

1.1 保证存放在仓库的材料、半成品、成品干燥，没有水解，霉变等现象。

2、要求

2.1 所有原材料、成品鞋堆放距离墙壁至少30CM，距离地面至少20CM。

2.2 所有原材料（以材质（或品名）分区分类放置《如：A区（皮类、革类），B区（海棉类、发泡类）C区-------》包括配料仓配件、鞋面、成品鞋，必须悬挂（或张贴）明显标识牌，以便查找。

2.3 保持仓库地面、货架、材料干净、整齐，干燥通风，而且墙角须定期铺洒石灰粉末，防霉防潮。

2.4 使用防爆灯具，配备足够数量灭火器并方便使用，另至少要有一个消防栓，并在醒目位置悬挂明显标识。

2.5 禁烟禁火，成品仓须有明显标识.2.6 定期检查仓库线路故障（或隐患及时排除）.

2.7 仓库须有前后逃生门且有明显逃生路线标识（上班时间须打开不得上锁）。

2.8 任何时间必须做到：人走灯关、门锁、窗闭.

3、执行标准

3.1 每周一次环境自查.3.2 每月一次主管抽查.

4、责任人

4.1 全体仓库仓管员.

推荐第7篇：生管总结

又是一年期末时，在即将过去的一年中，我作为学生宿舍管理科的一员，我本年度在这个部门中学到了很多，当然在工作中也存在着很多需要改进的问题，下面我将做出全面的总结。

首先，我认真做好日常的值班管理、宿舍管理与服务工作，对于每次暴露出来的全校卫生最差寝室，我们进行了全校通报并将通报结果送达各学院分团委和在全校各楼栋张贴。

其次，做好日常维修情况的跟进、统计记录工作，

再次，我协助好保卫处做好学生宿舍区的安全保卫工作，做好了安全教育和宣传工作，加强了值班管理和巡查，做好了宿舍区视频监控系统的日常管理工作，维护了宿舍区的安全、稳定。

当然，在过去的工作中，还存在着一些问题，这些我在今后的工作中一定会高度重视，争取早日克服。

总之，学生公寓管理工作是一项与时俱进的工作，有待研究和讨论的问题很多，随着学校制度的改变，在公寓管理方面必然会遇到新的挑战， 我将愿意以一颗诚心，一份责任，无限服务与 学子共建温馨家园。

推荐第8篇：生管总结

生管总结

在这学期中，总的来说学生会有点难管，因为是混合宿舍，但经过几次分沟通交流，发现他们还是挺乖的，虽然也有几次违反了宿舍的规定，但是经过我的内心教导，他们也有了很大的改进，并且比以前好了很多，他们会在我有事迫不得已晚回来的时候，自觉的关灯关灯睡觉，这是值得表扬的，但是一表扬他们便会洋洋得意，下次就会忘记，所以好的表扬也会坚持不久，有待改进。

卫生方面，开始不足做得不好，但经过我的多次指导，做得更加认真用心了，虽然有时候会粗心大意，卫生做的差强人意，但只要是被我讲过之后都能及时改正，慢慢开始变得认真细致了，再旧病故犯的时候，我也会给他们相应的惩罚，总之扬惩并重。

再有的时候，宿舍很吵，经领导反映后，我就会督促他们，他们也挺及时改正错误，并且做的更加出色。有时候他们晚回来的时候还会有些吵，甚至影响到楼下的人，

总之，下学期希望做的更好。

推荐第9篇：生管工作总结

不知不觉已经过了一年,回顾一年来的工作，感受很多，收获很多，这其中包涵了各级领导的培养、教育，同事们的帮助、关心，也包涵了自己辛勤耕耘、不懈努力的辛酸。一年来，自己始终坚持老老实实做人，实实在在做事这一宗旨，做到做事不贪大，做人不计小，认真履行自己的本职工作。在此，谈几点个人体会与收获 一,生产计划方面

经过一年的实际操作.总结如下几个方面.1.尽量减少生产车间换刀次数,减少车间换面的次数 有效的提高机器效率,降低时间的浪费.更有效的提高产量, 2.尽量做到两个车间及班组的产量相同.做到每个生产车间之间,包装车间,生产车间的班組之间的工资基本相同.更有效的减少员工思想波动.给生产及管理带来不必要的麻烦 3.尽量的去平衡每天的生产产量.做到每天的大小面都基本相同,车间的每天下班时间稳定, 4.严格的按照客户订单生产 做到没有订单不生产,有订单必生产的原则,做到客户品种要齐,不齐不发货的原则,尽量去满足客户一切要求,事事征求客户意见,减少客户的问题, 5.发货时 为了能够更好的为公司节约运费成本,同时又不在影响客户要求之下,更多的去征求客户意见来满足发货的需要,来节省更少的发货成本,如发一车货去南宁,可能客户下的订单吨位有33T(可能每吨位要400元),如果我们能够更多的去给客户沟通一下,征求一下客户的意见,让客户加货加到38T(可能每吨只要320元),这时我们的发货成本就减少2600多元,所以做好每一个沟通是很有必要的! 6.细节决定成败,所以做好每一个细节是很有必要的,给客户讲的每一句话,做的每一个事情都可能会引起客户的不满,

推荐第10篇：生管个人简历

个人简历 篇二：pmc生管采购经管个人简历

個人簡歷

基 本 信 息

姓 名： xxx 性 别： x x 出生日期： xxx年x月xx日 居住 地： xxx 工作年限： x年以上 户 口： x xx 移动电话：xxxxxx 自 我 评 价

樂觀向上的我，为人热情真诚，对工作勤恳，认真，责任心强，富创意，有强烈的团队合作精神，做事条理清晰，勤手能力强。能承受一定的工作压力，6年多外资企业工作经验，使我对工作更加热忱充满信心。本著集思廣義，不斷進取的原則來充實自我，完善自我。

求 職 意 向

工作性質： 全職

目標地點： xx 期望工資： 面議

目標職能： 经管/經管分析/生管/採購/物流/倉庫/總務行政相關工作

工 作 經 驗

2005—2008：xxxx（东莞）有限公司 2008- -至今：xxxx科技集團總公司

所屬行業： 6c 電子产品/服裝/皮革/辦公 2008/04- -2009/05：經管部 1.負責審核部門預算，報銷費用的審核，控制部門的費用支出，經管結案核算，生管作業系統監控，組織資料維護； 2.完成各項會計核算，成本月結，編制相關財務報表，為管理提供分析報告及改善方案； 3定期組織資產/存貨清查盤點，保證企業財產安全； 4.定期清理往來帳戶，做好賬務核對和內部審計工作； 5.負責部門xxx專案推動流程及系統改善； 2009/05- -2011/08：xxxx總務庶务部 1.負責事業群勞保用品/辦公用品/設備的採購； 2.各項費用轉嫁事業群的8s清潔外包及費用結報； 3.預算，請購/支出呈核，領用，退貨，採購，料號新增/料號異動/單價調升申請，預結報；

4.主管交辦其他事項. 2011/08- -至今 xxxx生管

1.根據客戶mps計劃制定dps計劃，工單的開立發放，工單結案會議的制定； 2综合协调销售出货计划，对生产计划的各项进度加以核查， 物料进度的督促检查; 3.每个月未进行库存检讨,和改善措施，物料有关异常之间的协调解决对策; 4.采购/货仓/生管/物控/外协及相关生产部门之间的协调与沟通; 教育經歷

2001/09—2004/07 xxxxxxxxxxxxxxxxx 自學經濟貿易 附 加 信 息

具有良好的溝通，組織，協調能力及能承受較大工作壓力.篇三：外发生管的个人简历模板

外发生管的个人简历模板

姓 名： 邓先生 性 别： 男

婚姻状况： 未婚 民 族： 汉族

户 籍： 广东-清远 年 龄： 30 现所在地： 广东-东莞 身 高： 168cm 希望地区： 广东-东莞、广东-深圳

希望岗位： 工业/工厂类-资材主管

工业/工厂类-计划员/调度员

寻求职位： 货仓管理、生管

待遇要求： 3500元/月 可面议 要求提供住宿

最快到岗： 随时到岗

教育经历

1998-09 ～ 2001-07 市二中 高中 高中

工作经验至今9年9月工作经验，曾在4家公司工作 **公司 （2010-04 ～ 2012-09）

公司性质： 私营企业 行业类别： 其它生产、制造、加工

担任职位： 外发生管 岗位类别： 计划员/调度员

工作描述：

1、收到订单后确认外发厂商并跟进外发产品。

2、外发对账，付款，质量扣款等相关处理工作。

3、外发加工厂商的日常管理和规范。

4、跟进工程资料ecn，bom等相关资料。

5、外发厂商生产进度及损耗的跟踪以及生产异常情况的处理。

6、与公司各部门的沟通与协调。

7、仓库工作的全面管理。

离职原因： 辞职回家

**公司 （2005-12 ～ 2009-10）

公司性质： 外资企业 行业类别： 其它生产、制造、加工

担任职位： 仓库主管 岗位类别： 资材主管

工作描述：

1、参与公司宏观管理和策略制定，主导仓库管理体系与工作流程的建设与优化，全面推进仓库规范化管理。

2、制定仓库各项管理程序及制度，并监督。

3、库存物料的分类存放和管理，仓库布局合理、标识清楚；

4、仓库物料盘点及帐、物、卡建立与维护。

5、仓库物料的进、出库管理。个人简历

6、仓库执行部门培训计划，考核员工的工作绩效。

7、仓库固定资产管理。

8、与公司各部门的联系与协调

9、依各订单对原料及辅助物料进行分析统计，制定物料申请计划并依之申购。以生产进度对物料的进度及存量进行控制，使物料能适时，适量，适质地满足生产的需求。 离职原因： 辞职回家

**公司 （2003-09 ～ 2005-11） 公司性质： 外资企业 行业类别： 家具、家电、工艺品、玩具

担任职位： 仓管员 岗位类别： 仓库管理员 工作描述： 1.负责仓库日常管理工作,服从领导安排,遵守各项规章制度. 2.根据实际工作状况积极提出经营和管理的合理化建议. 3.按规定收发料,物料入库后仓位的筹划与正确的摆放并符合5s标准. 4.仓库的安全工作和物料保管防护工作及盘点工作的具体安排／执行与监督. 5.作业单据的正确开制,确认与交接以及每日物料明细账目的登记. 离职原因： 辞职回家

**公司 （2001-08 ～ 2003-09）

公司性质： 外资企业 行业类别： 家具、家电、工艺品、玩具

担任职位： 喷油技工 岗位类别： 其他相关职位

工作描述： 塑胶各类油漆的喷涂工作！

离职原因： 辞职回家

技能专长

专业职称： 货仓 计算机水平： 初级

计算机详细技能： 办公软件及erp等

技能专长： 有丰富的货仓管理及erp操作工作经验,会操作电动及机动叉车! 语言能力

普通话： 流利 粤语： 流利

英语水平：

其他： 一般 其他： 一般

求职意向

发展方向： 货仓/生管类! 自身情况

自我评价： 性格稳重，具有很好的亲和力，对事物的洞察力，善于分析解决问题，具有很好的学习领悟能力，有良好的团队精神及沟通领导能力。工作责任心强，能合理地对仓库进行规划，制定仓库接收，整理及发放作业程序。对日常工作的摆放、标识、贮存、搬运、盘点等进行规范化管理。能以公司宏观管理和策略制定为指导，结合货仓实际工作，强化货仓职能，并积极与各兄弟部门展开沟通，顺利推进，落实货仓相关工作职责，为企业提供及时，准确的物资信息。对iso9000及erp系统有一定了解. 兴趣爱好： 篮球，足球，羽毛球。篇四：简历pmc生管

管理职位个人简历范文

基本信息

姓名：xxx 目前所在：深圳 年 龄：30 户口所在：深圳 国 籍：中国

婚姻状况：已婚 民 族：汉族

身 高：178cm 体 重：65kg 联系电话：

电子邮箱：

我的特长：

求职意向 人才类型：普通求职

应聘职位：生产/营运，高级管理，计算机软件

工作年限：8 职 称：初级

求职类型：全职 可到职日期：随时

月薪要求：5000--8000 希望工作地区：广州,深圳

工作经历

**有限公司 起止年月：20**-01 ～ 至今

公司性质：外商独资 所属行业：

担任职位：生管科长

工作描述：负责生管科部门业务的管理。

主要业务：负责订单管理，出货、生产、材料计划管理，人员管理、车辆调度和客户、供应商管理; 主要业绩：降低车辆出车成本、在库积压成本以及车种打切管理;并积极参与公司6s推进、iso9000、iso14001管理。 20**.07-20**.11负责公司erp项目经理：组建项目，建立资材档案、bom表，制造与业务流程改善，培训团队使用erp操作。

离职原因：

广州**电子科技有限公司(德资) 起止年月：20**-02 ～ 20**-12 公司性质：股份制企业 所属行业：

担任职位：生产副经理

工作描述：主要职责： 1.引进、设计生产线

2.管理员工控制物料计划排产 3.qs制度制定和执行

4.与德国交流工艺技术、设备 5.培训国内ie me 6.领导品质管理

7.制定指导书培训员工 8.设备改进提升效益(pdca) 9.生产效率品质汇报(fema) 10.协助开发供应商

主要业绩：

1.建线建制度建标准，提升效率 2.员工流动率低 3.通过vde、ul认证

离职原因：

教育背景

毕业院校：广东海洋大学

最高学历：大专 获得学位: 毕业日期：20**-07 专 业 一：计算机应用与维护 专 业 二：

起始年月终止年月 学校(机构) 所学专业 获得证书 证书编号 20**-09 20**-07 湛江海洋大学海滨学院 计算机应用与维护 20**-09 20**-07 广州市经济技术开发劳务局 注册安全主任继续教育 证书- 语言能力

外语：英语精通 粤语水平：精通

其它外语能力：

国语水平：精通

工作能力及其他专长

专业技能：

机械设计与开发，autocad、pro/e绘图，生产管理与流水线设计，erp相关计划与控制，质量分析与管理。

计算机水平：

熟悉安装维护操作系统和熟悉网页设计以及模型设计，精通autocad、pro/e模型设计软件，熟悉office办公软件和photoshop设计软件。

外语水平：(语言：英语，普通话,粤语，潮汕话) 通过国家应用英语二级能力考试，有良好的听写能力，能用英语进行日常工作交流。 自我评价

从事生产管理6年多，从物料控制计划、现场管理，提升到生产科长;经验包括德国ic广州的电子生产物料计划与管理，以及大友汽车配件行业管理经验和负责实施erp系统项目的管理。提高管理水平与降低成本将是我所追求能为企业贡献的主力。 本人了解企业生产管理的qs9000、iso、5s、spc质量系统熟悉。系统学习过企业战略管理、企业资本管理、人力资源管理、财务管理等知识; 具备优秀的计算机能力、网络应用，具备较强的英语实用能力; 具较强的领导能力、团队合作、判断与决策能力、人际能力、沟通能力、影响力、计划与执行能力。

我依然每天都在自我充值中，选择我将会带来双赢的效果。

1、具有丰富的团队组建与扩充经验和生产管理与协调经验;

2、擅长项目的计划、成本控制、资源统筹、质量控制及进度管理;

3、团队组织及面向客户/供应商的交流与协作;

4、精于面向面向企业的erp、oa应用等;

5、能流利地运用普通话、英语、粤语、潮汕话。

第11篇：生管教师

根据闽教人【2010】57 号文件，为了建设一支高素质的生管教师队伍，确实加强寄宿生 教育管理工作，华安一中在 2010 年 8 月按有关规定统一组织公开招聘，选派责任心强，作风 正派，心理健康，热爱学生，有较强教育指导和组织管理能力，善于沟通协调的教师担任专职 的生管老师。从那时起，我由一名兢兢业业的农村英语教师转变为华安一中专职的生管老师， 也由一名以往只是教书育人，现在还要承担起学生父母的责任，让学生在学校感受到家的温 暖，感受到父母关爱的生管教师。 华安一中是全县唯一的一所完中，全县的高中生除了到市里私立学校就读外，其余的都到 华安一中就读。农村的孩子到了县城都得住宿，因此住宿生占全校学生的三分之二，学生又有 一半以上的时间在宿舍，这意味着生管老师的任务更为艰巨，责任更为重大。 如何做好生管工作呢？通过几年的实践与探索，我深深体会到寄宿制管理学生应注重以下 几点：

一、对生管工作的重要意义要认识到位 重视寄宿制学校生管工作，对于提高学校教学质量，保障中小学学生身心健康，促进学生 身心全面和谐发展，使寄宿制学校成为精神文明建设的窗口和人才培养的摇篮，是当前寄宿制 学校面临的重大课题。现行寄宿制学校学生的教育管理，由于受到传统力量的影响，学校管理 者仍然不够重视管理方式及教育方式。在教育观念、制度建设和队伍建设等方面存在许多问 题，严重影响教育教学质量的提高。因此，必须大声呼吁寄宿制学校管理者应该从学生学习和 生活时空的转换，性格、情感、心理变化等方面去观察、研究、思考和改变自身的教育观念， 用全新的思维方式、教育方式去实现寄宿制学校的建设和发展；要正确认识和妥善解决寄宿制 学校寄宿生管理中所遇到的问题，并探究解决寄宿制学校寄宿生管理制度建设问题的对策与建 议。 现在还有很多学校管理理念认识不到位，特别是受片面追求升学率的影响，个别学校管理 层认为，只要把学校的教学质量，升学率抓上去，学校就一切都好了。“悲哀！”寄宿生有一半 以上的时间在宿舍，如此轻视生管工作，这就是忽视德育工作，学生好的行为习惯难以养成、生活秩序可能一团糟，该休息不休息，该回宿舍却在外留宿，甚至导致安全漏洞，发生安全事 故，这样哪来的教育教学质量、升学率？

二、加强生管教师队伍的建设

1、加强生管教师的挑选目前，许多学校生管教师队伍的建设还很薄弱，有些学校的生管教师是从社会招聘无教师 资质的人员来担任，由于工资待遇低下，这些招聘人员往往文化素质较低，教育能力、安全意 识和管理能力有所不足。他们认为，生管老师就是个看门人员，只需机械性地开门——关门— —开门——关门而已，很轻松很简单，甚至有些认识不到位的学校领导也是这样认为的。因 此，寄宿生管理的混乱，以及寄宿生和生管老师之间的矛盾日益尖锐就在所难免。所以建立一 支高水平的生管教师队伍是何等重要！幸好，闽教人【2010】57 号文件的精神，让更多的领 导深刻领悟了加强生管教师建设的重要性，很多学校从教师队伍中选择有经验的责任心强的老 师担任生管工作，这真是明智之举。为什么呢？因为这种生管教师的优势在于他们在寄宿生眼 里更有威信，曾经的教学经验让他们拥有为人师表的底蕴，也具有较高的文化素养和师德风 范，更有较强的责任心，只要稍加培训就可以很好的胜任生管工作，把学校的德育教育水平提 高到新的层次。

第12篇：生管职责

生管职责

生管职责、工作内容与工作流程,生管工作计划

生管职责、工作内容与工作流程,生管工作计划

生管职责：

1、依据销售计划制订生产计划

2、依据生产计划指定物料需求计划

3、结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力

4、下达生产定单

5、监控生产定单完成进度。

生管工作内容：

1、规划并完成组织生产目标；

2、协调生产管理团队的工作；

3、指导完成生产线组装工艺，并进行产品调试；

4、主持编写工艺文件；

5、主持制定产品使用说明文档；

6、与其他部门协作共同满足现有及潜在的客户需求。

生管工作流程：

季计划：业务提供长期Forecast约（6个月），其准确度为50%，入排程展开各制令上线日期，物料需求计算3个月以上交期长之物料，虽说业务提供之Forecast不准，但仍比由采购预估来得准，季计划排定后可提供：产能长期预估，未来瓶颈之设备及需求，业务接单之饱和度。

月计划：确认订单或计划性订单，其准确度为80%，入排程后截取一个月内，计算所需之中交期材料。月计划可提供：业务之当月出货计划，生产部门加班计划，委外加工商之产能计划。

周计划：已确认订单，其准确度为90-100%，可截取一周内之制令并计算所需之短交期材料，因已有先前之长中期物料计划，在周计划时之缺料状况可大幅降低。周计划可提供：生产线该周生产计划，采购跟催计划，模具生产设备维护计划，仓库供料计划。

插单／模拟：“插单”功能所需提供之信息。

1、是否能符合此订单客户要求之交货日，若不能则是何时？

2、显示此插单将影响原先已计划生产之订单及差异，以供业务主管决定是否插单，而非生管决定。

3、插单可能为未确定订单，插单计划打印后需能还原至原生产计划，此称为“插单模拟”。

一、工作职能

1．制定年、季、月的销货计划。做好生产部门间的沟通与协调。

2．制定生产计划，根据产能及订单排出合理的生产计划，要有准备措施。

3． 控制生产进度，掌握生产进程，做好物料进度的督促，调整各生产车间进度。

4． 督促物料进度，当生产进度落后时，要与有关部门商量，协商解决办法。

5．分析产能负荷，订单超过产能时提前计划。

6． 数据统计。产能，销货计划，物料进度，出货等。

7． 生产协调，去相关生产部门的组织，协调处理异常问题。

目标：按期完成生产任务。

二、工作特点

1．提前计划性：尽管有些事事先并不明确，但我们也应有个计划，在执行过程中有可能会改变。作为生管部，要有好习惯，做事要有计划性，做

事要雷历风行。

2．准确及时性：您的计划及有关资料要准确及时地发放放到有关部门和有关责任人。

3．全面完整性：为保证您的计划的全面完整，我们要进行跟踪。要有记录。

三、周出货计划与生产计划的协调

作为生管部门，我们前面已说了要预先制定计划，制定年，季，月计划。由于时间，有许多不确定因素，计划会随着变化而改变。但是我们的

周生产计划是比较准确的。准确率是很高的。它是在月生产计划和周出货计划基础上进行制定的。一般来说不再进行修正和调整。我们所要考

虑的是：人员够否？加班，倒班能否解决？机器设备是否完好？影响产能？材料是否到位？工艺上有无问题？环境有无问题？（安全生产）

四、生产准备

1．人员及培训：人够否？安排是否合理？是否熟悉本岗位的操作？

2．机器设备：是否完好？数量够否？（提升产能。）与之配套的各种工具是否齐备？

3．物料：所购材料是否到位？品质如何？

4．工艺：生产工艺，制造流程还有无问题？

5．品质控制：品质控制方法是否已知？操作规程有无掌握？

五、制定生产计划应遵循的原则及要考虑的因素

1．交期先后原则：交期短，时间紧的先安排。

2．客户分类原则：重点和一般客户。重点优先安排。

3．产能平衡原则：生产线生产要顺畅。半成品和成品生产线的生产速度要相同，不要停线待料

六、生产进度跟踪

计划部门制定计划是一方面，其他部门是否在按我们的计划在进行，我们要进行跟踪，检查，制定一份生产进度跟踪表。

常用的进度控制工具：

各种图表：生产，出货进度绘制折线图，柱状图表在看版上。掌握各方面进度。 各类报表：日报表，周报表，月报表，对生产进度进行掌握。

进度控制箱：按日期分31格，当天的事务放入当天的格内

电脑系统：最方便，快捷的。各种表格，图表都可在电脑里绘制。如：采购进度表，生产进度表等

第13篇：生管工作总结

生活老师工作总结

西山驿中学 陈志刚

转眼一学期又结束了，回顾走过的日子，好像很忙碌，但却感到很充实而有意义；有压力的同时也有工作的动力，要求自己努力努力再努力，争取有更多的收获。现将本学期生管工作总结如下：

一、创设一个健康的室内外卫生环境

1、严格执行卫生安全消毒制度，每周对孩子的宿舍进行消毒，做到适时开窗换气，保证宿舍既暖和又有新鲜的空气，每月为孩子晒被褥等。

2、身心健康指导：帮助学生克服各种障碍，养成健全人格，帮助他们获得有关维持和保护身体健康、防止疾病、保障安全、讲究卫生等方面的知识和能力。

3、个人生活指导：包括帮助学生正确认识人生的意义和价值，培养积极向上的生活态度；尊重和体谅他人，能帮父母分忧，与父母同享快乐；懂得保护自己。在平时的工作中，我注重关心孩子们的健康成长，一有高度的责任心，二是勤快不怕脏，三是有一套科学有效的管理办法。学校规定的《生活教师职责》要求负责学生有生活时段的安全及卫生工作，在这方面我坚持早、中、晚清点人数，特别是晚上我要查几次，直到学生全部睡熟我才放心离开，夜里还要起来叫年龄小的孩子小便。

二、加强安全教育，提高安全意识

1、利用生活指导课进行学生卫生安全宣传与教育，努力提高学生的安全意识。对孩子进行卫生安全教育工作者并开展相关的活动，使孩子掌握一些自我保护的技能，提高孩子的保护能力。

2、加强孩子在校服用药品管理，根据服用要求，确保服药及时、准确，严禁错服、服现象的发生。建立班级安全责任制，切实做好日常活动，饮食、卫生安全工作。

三、勤奋做事，积极进取

加强常规建设，培养孩子自我保护意识。良好的常规可以使孩子的生活具有合理的节奏，神经系统得到有益的调节。认真做好一日的常规工作，做到手勤、眼勤、腿勤，让孩子们有一个良好的生活环境。

同时我为了更好的工作，不断加强自身修养，自觉加强学习，努力提高工作

水平。

四、爱心负出，无怨无悔

我坚持做到对孩子有耐心，有爱心，还要细心。当冬天到来的时候，天气逐渐寒冷，我每晚都去学生寝室，要求学生注意保暖，多穿衣服，睡前洗个热水脚等。做一名生活老师很苦很累，但我发现自己喜欢这份工作，能为学校作出自己的一份贡献，就是我最大的满足。作为一名生活老师更要注意自己在行为和习惯上严格要求自己，给学生树立榜样，正确引导学生的自理和独立的生活能力。

在今后的工作中，我仍要加强个人修养，努力提高工作水平，以适应新形势下本职工作的需要。扬长避短，发奋工作，为美好的明天奉献自己的力量。

第14篇：生管知识

生管就是PMC，PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。 ●什么是生产与物料控制（PMC）？

PMC控制目标包括：质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标、安全控制目标。

什么是PMC? PMC是英文“Portable Media Center

● 什么是生产与物料控制（PMC）？

PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：

PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。

MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。

● 产能分析主要针对哪几个方面？

产能的分析主要针对以下几个方面：

1、做何种机型以及此机型的制造流程。

2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。

3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。

4、材料的准备前置时间。

5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。

● 生产排期应注意什么原则？

生产计划排程的安排应注意以下原则：

1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。

2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有

的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。

3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负 荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。

4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

● PMC管理做得差，容易造成什么现象？

PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：

1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料

2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。

4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。

5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。

7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。 六，生产异常的处理比如 接单

接到订单后，PMC需进行确认是否为新客户或者是新产品，如果为新客户或者是新产品，需再确认订单的注意事项(包括样品单与量试单)，依订单注意事项追踪相关资料，确保订单建立与生产，计划时无异常情况。

物料请购

MC接到审核后的订单，首先应核对BOM然后进行物料的需求状况分析，计算出物料的用量〔标准用量=标准单位用量*计划生产量*(1+设定标准不良率)〕和材料的请购天数，并且根据库存良品及实物的确认确定物料的请购量及物料的到料时间，做到不断料，不呆料，不囤料。

物料异常

供应商来料不良进料品管应发来料不合格品处理通知单，MC根据实际情况作出特采，分选，重工，返修，批退处理，并且及时与采购确认来料的交期。当处理紧急物料时，MC应提前一天通知进料品管并要求物料来料时品管需在2H内作出检验结果，MC跟踪入库及上线直到订单出货。

设计变更物料

接到变更通知后，MC需确认是否有订单需求并且立即对库存进查核。若为报废则立即通知仓管进行全部报废处理。有正式订单需求的要在第一时间下采购订单，注明为设计变更物料要求采购8H内确认供应商的交期。若为重工返修之物料，MC需立即通知生产单位重工返修后入库。若为限定使用，MC需根据限定要求通知仓库作标识进行隔离区分，当库存物料用后之余量不足一张订单则申请报废处理。若为继续使用，MC需掌握库存的使用状况，当余量不足一张订单则申请报废处理。

紧急物料

当订单交期较短时且物料异常较大时物料会存在供应商交期困难，MC在下PR单时需注明原因，同时要求采购4小时内回复，MC将最终交期知会相关部门。若为MC漏单，则需注明情况并且作紧急物料处理确保订单正常出货。MC每周需将紧急物料列出明细，在周例会说明并跟踪异常情况。

订单变更

接到变更订单的通知后，MC需立即做交期调整一览表，对需要交期或数量要调整的部分知会采购速通知供应商进行变更。对订单取消的部分且供应商已生产的物料根据适当情况进行交期延后三个月。

生产进度

根据物料交期提前三天与采购确认，有异常状况需及时知会主管同时与技术协调是否有替代品，与计划协商变更生产计划，及时与相关人员和部门做出相应处理，并确认最后的结果。

交期无法完成

找出问题所在，及时知会相关单位和上司同时在订单交期的前三天提供延货单报告与采购，8小时后采购须确认最终交期，MC马上知会相关单位的订单的最后交期。

呆滞物料

MC在每月初根据仓库提出的呆滞物料清单作出处理意见，当库存周转率极低或根本闲置不用之物料(腐蚀或损坏等)且金额较小应作出报废申请，金额较大的可作退厂退库，调拨，交换，并修，拆零利用，售卖，赠送，销毁处理。有订单需求的且库存为合格品时应遵循先进先出之原则，对不够订单的部分重新下采购单(最高存量=一个生产周期时间*每日耗用量+安全库存)。

三，生管员的价值体现在那里？ 准时交货，客户满意

五，怎样去进行生产进度的控制

*生产计划控制是指在生产计划执行过程中，对有关产品生产的数量和期限的控制，其主要的目的是保时保质保量地完成生产计划的目标，很多工厂的计划达不成往往是生产进度没控制好造成的。

生产进度控制主要由以下三个方面进行着手：

A，投入前的控制，对于将要上线的产品，对它的原材料，零部件，所需要的设备，模具投入提前期的控制可以用一份《物料设备供应表》来体现，投入进度是生产控制的第一步。 B，生产中的控制，对生产的数量和日期进行控制，可以用《计划与实际生产差异表》EXCEL图表来分析是否生产平衡

1.跟单员通过生产管理部门每日的“生产日报表”统计，调查每天的成品数量及累计完成数量，以了解生产进度并加以跟踪控制，以确保能按订单要求准时交货。

2.跟单员可利用每日实际生产的数字同预定生产数字加以比较，看是否有差异，以追踪记录每日的生产量。

3.跟单员发现实际进度与计划进度产生差异，应及时查找原因。如属进度发生延误导致影响交货期，除追究责任外，应要求企业尽快采取各种补救措施，如外包或加班等。

4.企业采取补救措施后，跟单员应调查其结果是否有效，如效果不佳，跟单员应要求企业再采取其他补救措施，一直到问题得到解决。

5.补救措施无效，仍无法如期交货时，跟单员应及时联络并争取取得境外客户谅解，并征求延迟交货日期。C，出产后控制，对成品出产的数量和日期进行控制（成品入库单）及时通知业务出货准备货柜出货并提供装箱明细给关务报关。

*生产进度控制重点

其重点是：计划落实执行情况;机器设备运行情况;原材料供应保障;不合格及报废率情况;临时任务或特急订单插入情况;各道工序进程;员工工作情绪等。

生管与其他部门的关系： 1， 采购关系：

1) 准时提供缺料报表； 2) 根据订单下材料请购单

第15篇：生管、物控、计划经典资料

PMC管理大全

PMC：“Product Material Control”的英文缩写形式，意思是：生产及物料控制。通常它分为两个部分：

一、PC：生产控制或生产管制，台湾和日资公司俗称为“生管”。主要职能是生产的计划与生产的进度控制和管理。

二、MC：物料控制，俗称物控，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制，其中还包括坏料控制和正常进出用料控制等。

● PMC管理做得差，容易造成什么现象？

PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：

1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的

停工待料

2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，

只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大

堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。

4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产

计划根本不起作用，徒具形式。

5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的

机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。

7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环.那么，这种混乱局面所产生的主要责任在于公司的PMC负责人，面对这种混乱的局面，该从哪方面着手，来开展工作呢？” 根据经验，建议先从如下几个方面开展工作：

一、向公司领导说明什么是PMC，然后请求领导对PMC的工作进行明确的具体分工。

二、PMC横跨生产和物控两大系统以及计划、排产、采购、仓储、供应、生产、质检等若干子系统，因此，您要明确提出自己的管辖范围和工作职责。如果您确有能力全面负责PMC工作，就勇挑重担；如果您确实感到力不从心，那就应该主动请求减轻职责压力，管你应该管、能管好的工作。决对不当说不清责任的PMC主管。

三、一定要知道：担任什么职务就承担什么责任。正所谓：不在其位不谋其政。按照PMC的管辖范围，应由副总经理或副厂长来负责。

四、一定要知道：有什么职务就需要有什么权力。试想：有职无权如何开展工作？

五、一定要知道：做事情要量力而为。

PMC应适时跟踪和监控计划执行情况，主要有四个方面，

1、订单执行、

2、物料到位执行、

3、生产指令执行、

4、在线物料/半成品品质跟踪

四个方面，PMC工作关键是沟通、协调.针对四个方面应该如何去开展，每一方面需要哪一方的资源/技术支持，如何去调动，行进过程中如何进行有效的监控，让各相关方都能在需要的时候得到需要的能完成任务的简单指引.

ERP系统中的PMC模块并不复杂，关键是如何让相关方明白其中的关系和重要性后，认真地去执行；并不是只要PMC部门明白就行.

建立一个PMC体系需要相当的一段时间，同时在公司高层不能足够意识到PMC的重要性时，作为一个PMC主管所承受的压力是相当大的，首先需要与同级部门营造良好的沟通环境，不能指责同级部门做的不好，你只需要告诉他们如果不按照你的统筹计划去做会有什么造成什么样的结果，他们错了几次就会发现PMC是在帮他们，而不是在指挥和指责他们，只有建立了良好的沟通渠道和赢得了同级部门的信任，你才能融入都这个组织，这是你才能顺顺当当的开展工作和在任何时候都发言权，同时要记住PMC主管的官不大，但行政级别是很高的，一般在公司组织架构里面是直接由总经理或有相当权威的副总领导，有人在撑腰在不怕摔破后脑勺

1、明确PMC部门的工作范围与职责

2、现在从事相关工作人员的了解及现行工作流程的了解

3、提出PMC部的组织架构，及各员工的工职责

4、向上司提出你的工作方案

5、公司组织架构及业务流程的重组（上司）

6、试运行（期间出责异常，原单位负责60%）

7、整理计划所需基础资料（库存、工艺、BOM、采购、质量等状况）

8、制定MPS

9、试运行（计划达率？）

10、分析产值是否提高（成绩和生产共享） 等等吧

产品规划的概要说明 产品周期一般分为五个阶段： 1 概念化阶段：

这个阶段主要是提出一些产品概念，市场需求，对于产品而言，仅仅是一些描述而缺乏具体的量化指标，但是这个阶段是周期的基础，只有积累一定量的需求，才能为产品经理的具体工作提供依据。在这个阶段中，产品经理主要是负责提出概念和进行概念表述，描绘一个产品的轮廓，让相关部门和高层接受这个概念，得到支持和资源分配。这个阶段可以分为两个步骤：市场数据获取和需求分析。出现的成果主要为：《市场需求反馈记录》和《需求分析报告》 2 产品化阶段：

这个阶段主要是对概念进行图纸化和量化，设定产品指标，形成可设计的功能和产品原型，并且通过公司认可，纳入公司产品开发计划中。在这个阶段中，产品经理主要是负责对产品进行量化的工作，量化的内容应该包括产品功能，产品模型，开发进度，所需资源。 这个阶段可以分为三个步骤：市场沟通，产品设计和计划确认。出现的成果主要为：《产品设计文档》，《产品开发计划》和《产品立项单》 3 技术化阶段：

这个阶段主要是把图纸化的产品原型进行物理化，依据产品设计文档开发出具有实际操作价值的实物（这里的实物是指可以实现具体功能的物理载体）。在这个阶段中，主要依靠研发生产部门进行，产品经理的职责就是协调各种资源，全力保障技术化阶段能够按照产品开发计划进行。这个阶段可以分为两个步骤：产品开发和产品验收。出现的成果主要为：可交付的产品和《技术白皮书》 4 商品化阶段：

这个阶段主要是把交付的产品形成具有销售价值的商品，就是对该产品进行商业化包装，这个包括两个部分：内涵商业化和外延商业化。内涵商业化是指对产品本身进行的商业化过程，比如产品说明书，销售手册，包装元素等；外延商业化是指促进商品销售的元素确定过程，比如媒体准备，软文准备，渠道准备等。在这个阶段中，产品经理的主要职责就是负责内涵商业化的整体过程，协助销售部门完成外延商业化的过程，完成产品发布。这个阶段可以分为两个步骤：商业化和产品发布 出现的主要成果为：可销售的产品和产品发布，以及大量的商品化元素。

5 市场化阶段：

这个阶段主要就是跟踪产品发布后的销售进度（我习惯于跟踪3个月），积极推动销售部门完成销售任务，并随时了解销售反馈，进行记录，调整产品在一个产品年度的策略，并对产品的下一步发展提供依据。在这个阶段中，产品经理的主要职责就是和销售部门进行沟通，协助解决销售过程中遇到的产品问题。 这个阶段可以分为两个步骤：产品跟踪和产品总结。出现的主要成果为：预定的销售渠道完成和销售反馈记录

一般的产品规划周期就是由这五个阶段组成的，在进入到市场化阶段后，其实就可以进入到第一个阶段中了，产品规划的周期本身就是一个螺旋式发展的过程，从概念开始，逐渐完成一个完成产品的周期，其中包含了多个这样的产品规划周期，而产品经理作为产品的全程参与者，其责任将大大超出横向部门的职责范围，其重要性和不可替代性也是显而易见的，我们可以看到，在那些产品经理体系建立比较完善和重视的企业，其产品的市场感知度相当强烈，产品的市场替代能力也非常强，从而也推动了企业的产品创新能力和开发能力。

经过近半个月的工作开展，对公司的物料控制机制与生产订单运行机制进行了综合的了解，根据目前这两大块的实际情况，列举一份本人对现状的理解并拟定一份PMC部的工作开展思路：

一、PMC部的重要性

1.PMC下设MC和PC是作为物料控制系统与生产订单运作系统的一个平衡杠杆，在企业中发挥越来越重要的作用。（企业的利润=收入金额—公司支出。虽然收入金额与生产部完成订单数量成正比，但在公司的总支出中,物料费用的支出却占了85%以上.所以这就需求公司内部有一个部门去平衡这两大块，以求达到最合理的状态才能得到更高的利润.）

2.PMC作为公司订单运作与物料运作的最高指挥系统.(可以想象,一场战争如果某一方的指挥系统突然不存在,那这场战争的结果就可想而知了) 3.目前制造业(100人以上的)基本上都成立了PMC部，或者都有其相似的部门去履行其职责,这已是制造行业公认为比较成熟的管理模式.4.PMC部倡导的是:所有的工作制定计划,一切按照计划执行,然后作适当的调节.(计划是管理者提高效益的重要方法;计划是管理者降低风险、掌握主动的手段;计划是管理者进行控制的标准)

二、公司目前PMC部职能的状况

1.公司目前没有设PMC部或是履行其职责的部门,没有相关的运作流程.而还是停留在原始的“作坊式”管理模式之中.(接收订单 生产 出货) 这以一种粗放式的管理模式，而现代管理是追求精细化的管理。

2.公司目前虽然有物控与生管的建制与相关人员配置，但却没有一个正确、合理的运作流程,以及欠缺与相关部门的相互衔接、配合。部门具体的工作职责与分工、及其与兄弟部门的合作并不清晰,缺少制度化、文件化的流程规范.3.物料管理与生产管理是并不矛盾的、是应该可以协调的，而我司却以浪费物料为代价去无条件的满足生产。形成一种很不协调的现象。 4.目前物料控制方面: a.仓库的进、出物料缺少规范化运作,导致仓库的数据混乱。仓库作为数据与实物的连接处就已经混乱了,可想而知整个公司的数据流有多乱。物控的数据起源于仓库,那物料进度信息的准确率就可想而知了,物料信息不够准确,谈何稳定生产。管理谈何有正确的决策呢?(决策是要

其实，快速建立一个具有可执行性的PMC分四个环节做就可以了。 第一个环节：确定公司的产品方向和产品策略

这个环节是一个PMC的基础，也可以说是一个公司的市场基础，盈利基础，一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框架性的东西，只是画了一个圈子，告诉公司的员工我们要做什么东西，那些是重点产品的，那些二线产品，如何做这些产品，比如说一个软件公司，其产品方向

就是个人用户，一共有四条产品线，分别是娱乐，办公，网络应用和系统安全，娱乐和办公是一线产品，其产品策略根据公司的实际情况，是以自研为主，市场零售为主渠道，还是以合作为主，OEM为主渠道，是做领头羊还是做追随者，这就是一个原则性的东西，公司任何人都得了解，如果是面向个人用户的系统安全软件，以OEM为主，那么这个公司即使有实力开发企业级的系统安全软件，那么他也不会去做的，因为不能违反公司的产品方向，违反了方向，就会造成公司资源的紧张，尤其对于产品管理中心来说，这更是大忌，一个PMC如果连自己公司的产品方向都不清楚，你能想象他可能会和公司呼吸保持一致吗？联盟中有兄弟就说的好：PMC一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。因此，在你建立PMC的时候，首先要把这个明确了，形成一个文档，每当一个PMC入职的时候，把这个文档交给他看，这个公司不是人力资源部来做的，而是你来做的，只有你是最了解公司产品方向的人，其实这个文档非常简单，我建议用一个矩形图来描述就可以了，上面说明公司的产品线有那些，所有产品的技术核心是什么，在技术核心上已经存在有那些产品应用，每个产品应用都处于那个阶段（上升还是下降，其实就是一个简单的产品生命周期线）等可以让新人一幕了然的信息，这样，新人进来后就不会每天追着你问：我们应该做什么产品；做这个产品合适吗？等这些基础的问题，如果是一个比较有经验的PM，他在看到这份文档之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，无需再多费口舌。 总结一下：这个环节就是明确PMC能做什么。 第二个环节：确定公司的内外资源

如果说第一个环节确定了PMC能做什么，那么这个环节要解决的问题就是能做到什么程度，也就是你做出来的产品能做成什么样子。公司的内外资源主要包括技术资源，市场资源，物质资源（包括设备和可投入资金），外部资源则包括合作伙伴，公共关系（含政府），口碑，影响力等。其实起主要作用的还是内部资源，先说一下技术资源。技术资源简单的说就是研发和生产部门能把你设计出来的产品做到那种程度，举个不太恰当的例子，同样是一部汽车，都是四个轮子一个发动机，国产和进口车的质量却是千差万别，难道是我们的产品设计人员笨，设计不出好的汽车来，不是的，是因为我们的生产部门的制造工艺比不上国外的企业，这点在国内好多产品中都可以看到，东西是能做出来，但是品质就不是一个档次的了。市场资源就是要明确我们目标用户有那些，市场范围有多大，每个市场中我们的份额有多少，一般采用什么样的形式进入市场等等，明确了这个资源，在你前期做一些市场调研的时候就会有针对性，而不会出现把羽绒服考虑卖到广东的笑话，在后期的时候就会有助于PM制定合适的市场销售策略，更好的协助销售部门完成产品的上市。物质资源就是要明确公司现有那些设备是可用的，公司愿意为那些产品多投入，那些产品少投入或者不投入，这就决定了PM在工作的时候必须有侧重，不要为一个公司不重视的产品而渴望获得公司大部份的资源，除非你有回天之力，否则还是慎重为好，避免出现自己把自己折到里面的窘境。对于外部资源，就不一一说了，因为外部资源可变因素太多，不是PMC一个人可以把握好的，就只说一下外部资源中的合作伙伴吧。曾经在设计一款软件的时候，有一个功能出了一些问题，其实这个功能很简单，开发人员不是不能做，而是一旦自己去开发的话，会直接影响到产品的发布周期，这个时候就需要考虑借助外力来实现了，因此我们找到了一个做共享软件的个人，正好他已经有一个成型的东西了，为什么要找个人呢，因为个人比公司来说，更容易谈成，并且价格也不会很高，记得当时只花了2000块钱就把这个功能搞定了。举这个例子就是说明PMC手里一定要有一些外部的资源，尤其是合作伙伴的资源，行业不限，积累足够多的外部资源，可以使你在工作中更得心应手，不过应该注意一点的是：产品的核心一定要在自己手里，并且合作要考虑成本，还要采用合适的合作方式。一旦有足够的合作伙伴，从某种意义上来说，是把自己产品的外延大大地延伸了，这对于自己来说，是非常有好处的。 总结一下：这个环节就是明确PMC能把产品做成什么 第三个环节：确定上下游部门的工作联系

这个环节是PMC中得必要手段，因为只要是体系，就必然和各种各样的人和部门打交道，尤其对于PMC而言，更是重要，因为PMC工作的本质实际就是运用公司内外的各种资源为产品服务，缺乏了关系的产品部门是根本不可能做出任何产品来的，但是因为PMC要涉及的部门基本都是同级的或者是还要高一级的，因此确定上下游部门的工作联系一定要明确成文，经过公司高层的认可，并且和其它部门形成共识，主要

的作用是要让其它部门能够意识到PMC是干什么的，有什么作用，能为其它部门提供什么，同时又需要其它部门为PMC提供什么，这个过程是比较繁琐的，可以通过培训，私聊等各种方式灌输PMC的思想，实在不行，就必须靠高层的强制力来推动了，但是前提一定是高层铁了心要建立自己的PMC，否则一旦涉及到部门利益之争，高层肯定会牺牲新建部门的利益。其实这个环节的核心就是确定PMC的入口和出口分别是什么部门，相应的接口规范是什么，一旦出现问题，应该如何解决的问题。部门之间肯定是存在利益之争的，公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作，就必须制定一个顾大兼小的契约，这就是部门规范和接口规范，这对于PMC来说，就更显的重要，因为PMC是公司内唯一会和公司所有部门打交道的部门，包括市场，销售，研发，生产，甚至财务等，如果没有一个明确的上下游部门的工作规范，PMC是很难开展工作的。

总结一下：这个环节就是明确PMC的工作得依靠那些部门来做 第四个环节：确定部门内部的规范和流程（保证）

这个环节是PMC中的保证，也是整个PMC中的核心建设方向，也是唯一的可以完全由PMC自己控制的环节。

PMC的主要规范包括：

1）部门规范：这个规范就是要说明PMC的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对PMC的一个定性。

2）人员规范：这个规范就是要说明PMC的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对PMC人员的一个定性。

3）产品规范：这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确PMC要做那些产品，现有产品都处于什么阶段（这在第一个环节中就应该明确）。

4）文档规范：就目前情况来说，公司内外沟通的纽带还主要以文档为主，尤其对于PMC这样的部门来说，文档就显的更为重要，主要包括文档模板，文档编号规范，文档存取规范，文档撰写规范，文档级别规范等，其实文档不在多，而在适用和使用，坚决反对从网上下载模板直接使用，文档别看简单，其实真正好的文档全是经过千锤百炼的。

5）流程规范：这个规范主要就是说明PMC在工作中的工作流是什么样子的，从一个产品概念提出到完全上市，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，PMC在每个环节都扮演什么角色，其中最重要的就是产品规划流程（根据产品实现特点应该有自研，外包，合作，如果按产品应用方向应该有个人应用产品，企业应用产品），其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程，对外合作流程等。

6）考评规范：这个规范就是要说明PMC在公司内是如何被考核的，个人在部门内是如何被考核的，考核的标准是什么，如何考核，如何晋升和降级等内容。 PMC的主要流程包括：

1）产品规划流程：这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段所要经过的各个环节，每个环节的负责人，应该出现的里程碑，应该出现的文档等。如果公司产品线比较广泛，涉及个人，企业，自研和合作等各种形式，那么就得考虑是否需要制定不同的产品规划流程。有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段，这就需要把流程分解，分阶段细化，一般按照产品的5个阶段细化就可以了（产品的5个阶段请参看 “产品规划的概要说明”一文）。

2）考核流程：这个流程主要说明一个PMC是否称职需要经过那些步骤才可以得出，而不是凭个人的主观判断来得出，这个流程看似简单，其实很难，因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个PMC进行评价，我建议，这个流程多和人力资源的同事沟通，千万不要闭门造车。对于流程来说，基本的原则就是详细、准确、清晰。总结一下：这个环节就是要明确怎么做才能实现PMC的目标这四个环节涵盖了产品管理体系的基本范畴，也仅仅是进行一个概述性的说明，具体的操作还需要自己根据公司的实际情况进行。

● 产能分析主要针对哪几个方面？

产能的分析主要针对以下几个方面：

1、做何种机型以及此机型的制造流程。

2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。

3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。

4、材料的准备前置时间。

5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。● 生产排期应注意什么原则？

生产计划排程的安排应注意以下原则：

1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。

2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。

3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。

4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售得到订单开始，PMC就该接手并参与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案（如无外销则无需海关备案），然后是根据需求得到MRP（物料需求计划），指导采购下单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。成品OK后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题...直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏（RMA），当然了，做到后面就是细节问题了.

目前很多企业都不知道什么是PMC，但是又知道必须有PMC，而且优秀的企业都运用了这一组织，所以自己也成立了PMC部门，但是用来干什么，怎么运用这一指挥部门。似乎每个企业都不同。不过既然有心成立这一部门，证明企业是在想用和怎么用的矛盾中。因此，你急于需要做的，是把烦躁的心情稳定下来，先从以下几个方面着手：

1、对PMC部门目前存在的问题罗列出来。

2、针对这些问题进行逐一分析，把自己能解决的问题和上司必须解决的问题分开。

3、制定专题改善报告，让领导和生产部门、采购部门领导、最重要的的，要叫总经理参与这个会议。

这个专题报告非常重要，它关系到你自己的前途和工作是否能够顺利解决。所以报告要简洁、直观， 有理论有自己看到的问题案例。要足以说服你的领导及你的同事。要客观，不要去抨击别人的工作好坏。要事实求事，本着改善工作的态度去做。要诚恳。因为刚到一个公司，通常代表着一种新的血液。容易被人排斥，也容易被领导赏识。所以报告要中肯，切不可锋芒毕露。因为PMC是一个协调指挥中心，需要各部门的协助，如果出来乍到得罪他人，工作就比较难以开展。再好的方案，也很难落实。

4、通常来说PMC很难做，大部分原因，不是来自于采购。而是来自生产部门，可能生产部门没有生产能力表，不准确的标准时间，和比匹配的生产方式。这些都要好好跟生产部门沟通。没有生产部门基础的数据和改善的结合，PMC是很难做好的。计划的准确来自于对自己的能力的准确把握，才能在每个环节里计算得很精准，否则计划就变得粗大空。

PMC工作的管理，在国内公司的定义与分工均有不同的见解；有的侧重于生产管理的，有的侧重于物料上的管理，都因公司性质来定。但无论从哪方面着手，都可以归类于PMC管理之中。PMC工作注重的是沟通与协调，不管是在哪个公司，PMC都作为一个中心环节，起着承上启下的关系，上至公司业务销售，下至生产出货，中间还有采购与工程技术及品管部门，无一不是需要PMC去跟踪协调。没物料不能生产，没生产不能出货，不能出货就没有销售，没销售就没客户，相对来说公司就没有收入；在就是有物料却不能投入生产，有生产却没有计划安排，卖的产品却有品质问题，这样周而复始的问题，最终会影响一个公司或一个体系的发展，甚至倒台。追根究底，是没有一个部门去协调，去解决这些问题的，在这时，就体现出PMC部门的重要性。

在好多公司，会听到老总这样说，总是因物料不能及时到位，生产进度跟不上，品质出现问题，出货期不能满足客户的要求，我们看看下面这段由资深人士总结出来的问题：

1。经常性的生产追料：因为生产无计划及物料无计划，造成物料进度经常跟不上，生产上的一顿饱来一顿饥，或停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

3。物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。

4。 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。

5。 计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。

6。 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环 。

7．执行力度不够：对于公司需要改进的地方，有人指出，无人跟进及执行。长久后便形成一种懒散的工作气氛。

8．品质意识较差：公司员工质量意识淡薄，对产品的品质漠不关心。造成时常因产品不良需返工或退货，而浪费大量的物力，人力。

9．工作环境杂乱：工作场所乱七八糟，要用的和不用的全堆放在车间，物品的摆放杂乱，形成工作环境狭小，产品堆积摆放，间接造成品质问题的产生及物料的浪费。

看看以上这些问题，有哪些是属于PMC工作的失责而引起的呢？如果你呢做好这向个方面，我想，你对物控的工作就了解80%了 产品规划的概要说明 产品周期一般分为五个阶段： 1 概念化阶段：

这个阶段主要是提出一些产品概念，市场需求，对于产品而言，仅仅是一些描述而缺乏具体的量化指标，但是这个阶段是周期的基础，只有积累一定量的需求，才能为产品经理的具体工作提供依据。在这个阶段中，产品经理主要是负责提出概念和进行概念表述，描绘一个产品的轮廓，让相关部门和高层接受这个概念，得到支持和资源分配。这个阶段可以分为两个步骤：市场数据获取和需求分析。出现的成果主要为：《市场需求反馈记录》和《需求分析报告》 2 产品化阶段：

这个阶段主要是对概念进行图纸化和量化，设定产品指标，形成可设计的功能和产品原型，并且通过公司认可，纳入公司产品开发计划中。在这个阶段中，产品经理主要是负责对产品进行量化的工作，量化的内容应该包括产品功能，产品模型，开发进度，所需资源。 这个阶段可以分为三个步骤：市场沟通，产品设计和计划确认。出现的成果主要为：《产品设计文档》，《产品开发计划》和《产品立项单》 3 技术化阶段：

这个阶段主要是把图纸化的产品原型进行物理化，依据产品设计文档开发出具有实际操作价值的实物（这里的实物是指可以实现具体功能的物理载体）。在这个阶段中，主要依靠研发生产部门进行，产品经理的职责就是协调各种资源，全力保障技术化阶段能够按照产品开发计划进行。这个阶段可以分为两个步骤：产品开发和产品验收。出现的成果主要为：可交付的产品和《技术白皮书》 4 商品化阶段：

这个阶段主要是把交付的产品形成具有销售价值的商品，就是对该产品进行商业化包装，这个包括两个部分：内涵商业化和外延商业化。内涵商业化是指对产品本身进行的商业化过程，比如产品说明书，销售手册，包装元素等；外延商业化是指促进商品销售的元素确定过程，比如媒体准备，软文准备，渠道准备等。在这个阶段中，产品经理的主要职责就是负责内涵商业化的整体过程，协助销售部门完成外延商业化的过程，完成产品发布。这个阶段可以分为两个步骤：商业化和产品发布 出现的主要成果为：可销售的产品和

产品发布，以及大量的商品化元素。 5 市场化阶段：

这个阶段主要就是跟踪产品发布后的销售进度（我习惯于跟踪3个月），积极推动销售部门完成销售任务，并随时了解销售反馈，进行记录，调整产品在一个产品年度的策略，并对产品的下一步发展提供依据。在这个阶段中，产品经理的主要职责就是和销售部门进行沟通，协助解决销售过程中遇到的产品问题。 这个阶段可以分为两个步骤：产品跟踪和产品总结。出现的主要成果为：预定的销售渠道完成和销售反馈记录

一般的产品规划周期就是由这五个阶段组成的，在进入到市场化阶段后，其实就可以进入到第一个阶段中了，产品规划的周期本身就是一个螺旋式发展的过程，从概念开始，逐渐完成一个完成产品的周期，其中包含了多个这样的产品规划周期，而产品经理作为产品的全程参与者，其责任将大大超出横向部门的职责范围，其重要性和不可替代性也是显而易见的，我们可以看到，在那些产品经理体系建立比较完善和重视的企业，其产品的市场感知度相当强烈，产品的市场替代能力也非常强，从而也推动了企业的产品创新能力和开发能力。

经过近半个月的工作开展，对公司的物料控制机制与生产订单运行机制进行了综合的了解，根据目前这两大块的实际情况，列举一份本人对现状的理解并拟定一份PMC部的工作开展思路：

一、PMC部的重要性

1.PMC下设MC和PC是作为物料控制系统与生产订单运作系统的一个平衡杠杆，在企业中发挥越来越重要的作用。（企业的利润=收入金额—公司支出。虽然收入金额与生产部完成订单数量成正比，但在公司的总支出中,物料费用的支出却占了85%以上.所以这就需求公司内部有一个部门去平衡这两大块，以求达到最合理的状态才能得到更高的利润.）

2.PMC作为公司订单运作与物料运作的最高指挥系统.(可以想象,一场战争如果某一方的指挥系统突然不存在,那这场战争的结果就可想而知了) 3.目前制造业(100人以上的)基本上都成立了PMC部，或者都有其相似的部门去履行其职责,这已是制造行业公认为比较成熟的管理模式.4.PMC部倡导的是:所有的工作制定计划,一切按照计划执行,然后作适当的调节.(计划是管理者提高效益的重要方法;计划是管理者降低风险、掌握主动的手段;计划是管理者进行控制的标准)

二、公司目前PMC部职能的状况

1.公司目前没有设PMC部或是履行其职责的部门,没有相关的运作流程.而还是停留在原始的“作坊式”管理模式之中.(接收订单 生产 出货) 这以一种粗放式的管理模式，而现代管理是追求精细化的管理。

2.公司目前虽然有物控与生管的建制与相关人员配置，但却没有一个正确、合理的运作流程,以及欠缺与相关部门的相互衔接、配合。部门具体的工作职责与分工、及其与兄弟部门的合作并不清晰,缺少制度化、文件化的流程规范.3.物料管理与生产管理是并不矛盾的、是应该可以协调的，而我司却以浪费物料为代价去无条件的满足生产。形成一种很不协调的现象。 4.目前物料控制方面: a.仓库的进、出物料缺少规范化运作,导致仓库的数据混乱。仓库作为数据与实物的连接处就已经混乱了,可想而知整个公司的数据流有多乱。物控的数据起源于仓库,那物料进度信息的准确率就可想而知了,物料信息不够准确,谈何稳定生产。管理谈何有正确的决策呢?(决策是要

PMC部的角色和功能我们先来看看制造型企业的物控是如何定义的.狭义的物控就是指对生产物料的管理和控制,在满足销售订单的前提下使库存保持最低,典型的如丰田JIT的零库存的理念;广义的物控是指对整个营运系统的生产及物流的控制,这个过程包括从制订生产计划开始,物料需求和采购,库存管理等各环节,典型的如现在所说的PMC(生产及物料控制)管理,我们这里所要讨论的是广义的制造型企业的物控概念.从这

个概念分析,物控包含两个主要内容,一个中心,两个主要内容是:生产调度和物流管理,一个中心是:以控制活动为中心.“PMC是所有生产部门在生产进度和物料控制两个层面上的上司”-------时代光华特约讲师、香港理工大学MBA雷卫旭先生基于物控的两个主要内容一个中心是这样对PMC部进行定位的.

一、PMC部的第一个角色:生产调度,是生产系统的指挥者,也是充当着营运系统的参谋的角色. PMC部作为销售和生产系统的承上启下的枢纽部门,对上是为客户负责,对下是为公司的营运负责.定单一旦评审接受,表示生产制造系统开始启动,生产制造系统一旦开始运转，计划工作就必须与组织工作和控制活动结合起来。营运总经理必须既要拟出生产制造体系的计划，又要拟出利用生产制造体系的计划。而这个工作的主要职能部门就是PMC部.生产制造系统的计划工作就是拟定为获得生产制造过程中的必须的各种设施而采取的行动方案,实质是规划制造体系的计划。利用生产制造过程的计划工作就是拟定在现有生产设施的条件下把资源实际地转化为产品和服务而采取的行动,实质是利用现有资源及生产能力生产产品的计划。这也是对计划的内容和必要性的说明.制订生产计划的主要依据是生产能力.从广义来说,生产能力不仅要了解,而且也要事先作出规划(如上所述), 生产能力计划工作所要反映的是公司能够生产和销售的产品数量。PMC部门可能会作出判断，认为未来的需求要求增添生产能力，或者撤除某些生产能力，或者维持现有的生产能力状况。一般来说，生产能力计划是产量计划中需要阐明的首要问题之一，因为它涉及未来生产设施的配备和利用.也就是通常所说的PMC部的产销协调的职能。

生产能力评估及计划完成之后,生产制造开始运转时,则要制订具体的生产进度计划,一般现行的制造型企业是以接定单生产的模式为主, 在加工定货式的生产情况下，作业任务基本上是按定单加工，生产经营是周期性的.加工定货式生产的产品品种多，它的经营特点比之于生产标准产品的计划工作时限要短，客人的要求也比较苛刻,市场变化快速,并且面临着需求量很不稳定的情况。加工定货式生产的进度计划必须做两项工作：决定各道工序作出的加工次序；决定哪些机器或哪个工序应当加工哪些作业。加工定货式的生产计划工作常常包括制定一种安排进度计划的具体规则，例如，可以规定周期最短的工件最先安排生产.

二、PMC部的第二个角色:生产控制,是生产系统的监督员,是充当营运系统的督察角色.生产计划是有效地控制生产的前提条件。生产计划工作和控制是两个不同的阶段，可把它们称为预备阶段和行动阶段。在预备阶段，PMC部把预测转变为点进度计划，做好计划的增补工作，把任务指派给生产部门，然后再安排任务的先后次序，并编出进度计划。要检查工作量的大小，以保证不超过生产能力能负担的程度。在行动阶段，通过派工把任务安排给车间主管。在此之前的生产计划工作是PMC部门的职能。在此之后，PMC部门继续对生产计划进行指导、监督和调整, 车间必须把车间按计划的执行情况的信息资料回馈给PMC部。由于这个反馈允许在必要情况下可采取新的行动计划，所以反馈是生产控制活动中最重要的一个环节。PMC部通过得到的这些反馈的信息,检查生产部门的计划完成效果,对未完成的原因作出分析,也就是对生产部门的生产效率作出监督,是相关部门的运作降低生产部门的效率,还是生产部门本身管理不善所造成的效率降低,对综合效率作出分析后,有权责令造成效率降低的责任部门进行改善.PMC部为生产控制过程拟定生产计划的工作就是这样地反复进行着.最终目的就是以最有效率的方式确保产品的如期保质保量的出货.这个过程类似于PDCA的循环.

三、PMC部的第三个角色:物料控制,是生产系统的管家,充当着既是后勤部,又是总管的角色.首先,控制活动是一个过程，通过它来变更生产制造系统某些方面的情况，以取得对这个系统所要求的成效。控制过程的目标是要使这个制造系统的运转符合于它的目标。控制本身并不是终极目的，而是达到这个目的的手段即改善系统的经营。

其次,生产是围绕产品在运转,产品是由物料组成,物料是构成产品最主要的成本要素.再次,有生产就有不良发生.工厂营运的目的是盈利,盈利的方式除价格提高之外,只有降低成本一途,成本中最大的一块就是材料,根据以上三点分析:如何控制及减少库存,提高资金的利用率,如何控制制程中的损耗,这里对静态及动态两个方面的控制就是PMC部要履行的重点工作之一.基于现代生产基本是加工定单式的生产方式,PMC部从接到定单开始,就要对物料进行分析:1.对产品进行物

料构成分析,一般由研发及技术部提供产品的物料清单;2.对生产工艺及物料分阶段的生产过程进行分析;3.对库存可用量进行查询;4.对制程各阶段的损耗分析;5.对相关物料的采购周期及最低采购量的了解.PMC部依据这些信息作出合理的物料需求计划,以满足销售订单的要求,包括数量及交期、品质的要求.这是第一阶段的控制:确保既要满足出货需求,又要做到在满足合理损耗的基础上达到零库存的目标. \"成本\"是采购\"永远的主题\",采购过程中,在确保品质的前提下,力求寻求合理的采购数量及最低的价格成本.寻求供应链也需要相当的技巧:首先对市场结构、经济环境等进行分析,再从品质、交期、价格、产能、付款方式等各方面对供应商进行考核评鉴,确保采购的直接及间接成本降至最低(总括为采购成本).PMC部负责所做的物料规划和需求预测,在供应链管理中是非常关键的环节;在供应链剧烈波动的环境中，既要让物料能充分满足生产的需求，又不能造成库存积压，这种平衡是需要较高技能才能达到。当然贯穿采购过程的不仅是供应商的评鉴、价格管理及财务成本分析等方面,还包括交期管理等,它也是制约成本及库存的重要因素之一.

在现代企业中，大多数企业普遍存在着生产不能完全按指定的生产进度进行生产、物料不能及时到位、采购成本过高等种种状况，最终导致出货部不能及时出货，客户频频投诉、订单逐渐减少等不良循环反映，怎样才能够解决这些问题，使企业走上良性循环的轨道呢？那么这就需要有一个部门来专门控制这些问题的发生，这就是PMC部。

一、PMC的定义：PMC即Product material control 的缩写形式。是指对生产的计划与生产进度，以及物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理和废料的预防处理工作。从PMC的定义我们可以了解到。PMC部主要有两方面的工作内容。即PC（生产计划、生产进度的管理）与MC（物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理，以及呆废料的预防与处理工作）.

二、生产计划的制定。生产计划要依据适当的信息来制定。这些信息包括：公司的销售方案、行动计划、同行业动态、顾客的订单、资金材料的到位情况、资源设备的状况、生产能力、质量水准、产品的市场竞争力及期生命周期等。这些信息必须由各职能部门事先向生产计划部门（即PC）提供或传递。

（一）、生产计划的要素。

1、生产周期：生产周期包括两部分：生产准备期和生产实施期。

（1）、生产准备期：生产准备期包括制造产品所需的各种材物的准备过程和材料、机器、设备、夹具、工具、工艺等。

（2）、生产实施期：生产实施期包括从开始生产到完成全部产量的整个时期。

2、产能：产能就是产出能力，是指生产过程在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准工时来计算（即8小时/天）。产能分为最大产能和正常产能。

（1）、正常产能是指历年来生产过程的平均产出能量。最大产能则是指过程在某一段时期的极限产出量。 （2）产能的计算公式如下：

小时产量：每小时生产出来的产品数。

设备的产能：日产能=日开机小时*小时产量/（1+时间宽松率）

人的产能：日产能=日有效工作小时*每小时的产出量/（1+时间宽松率）

月产能=月工作天数*日产能

时间宽松率=1-工作时间目标百分比

3、生产排期的原则。

（1）、交货先后的原则。 （2）、客户分类的原则。 （3）、产能平衡的原则。 （4）工艺流程的原则。 (二）生产计划制定的方法：

指定适宜的担当人 识别订单/销售计 识别工厂的产能状态 按重要程度排列它们 斟酌具体的单位产能 细化这些排期 确定适宜的生产场所

把它们结合起来 形成生产计划初稿 检讨、确认 形成正式文件

三、生产进度控制

（一）、进度控制的步骤：

1、销售部门根据计划部门提供的产能资料，作为接受订单的依据，超出负荷需与计划部门商量。

2、销售部门接受订单后，计划部门与销售部门直辖市一个合理的销售计划。

3、根据销售计划，计划部门安排出月、周生产计划。

4、物料控制人员根据生产计划，BOM及库存状况分析物料需求。并提出请购计划。

5、采购部门根据请购计划和请购单进行订货，并制定采购进货进度表。

6、物控人员和采购人员根据采购进度计划及时进行跟催。

7、检验人员按规程检验物料如有异常及时处理。

8、货仓在生产前及时务好物料，遇有异常及时反馈给物控人员。

9、制造部门按计划控制产能，并将进度不断反馈给计划部门人员。

（二）、生产进度落后就采取什么措施？

1、增加人力或设备

2、延长工作时间，延长工作时间，进行双班制或三班制。

3、改进制造流程，生产技术人员设计一些夹，治具，改善制程，提高效率。

4、外发加工将一些订单进行外发加工

5、协调出货计划：由销售部门与客户协调适当延迟交货期。

6、减少紧急加单：在进度落后的情况下，尽量减少紧急加单

四、短其生产能力如何调整？当出现临时加单时，生产数量有较大变动，人力负荷与机器负荷较为繁重时，调整的方法有：

1、加班，两班或三班制，机器增加开机的台数，开机时间。

2、培训员工的训练操作程度，增加临时性的工人。

3、一些利润低的或制程简单的可以发外包。（待续.........）

库存控制的目的是对企业的整体运作有益的监控和管理。为了保证最大的客户服务水平必须提高库存投资，而为了降低库存投资就可能会造成客户服务水平的下降。

在当今社会，以客户需求为导向，保证客户服务是一种必然趋势，而每个公司的资金有限，不可能保持较大的库存水平为客户服务。因此，要想以较小的库存投资保持较高的客户服务水平，需要在企业管理中采取科学方法进行决策。EIDS采用国际上多年应用于企业管理并获得极大成功的库存控制方法，对企业管理的决策起到极大的科学参考作用。

1.库存报警：

安全库存：

安全库存是为了满足用户和生产的需求，使生产和经营不间断，并达到一定的用户服务水平而保留的库存最低量。

安全库存量的确定：采用判断法和统计分析法。

平均预测误差＝各周期的绝对误差之和／预测周期数，各预测周期的绝对误差＝预测需求－实际需求

根据用户服务水平与安全因子的对应关系，系统自动计算。

计算安全库存量＝平均预测误差＊安全因子

安全库存报警：根据存货的安全库存量，当现有的库存低于安全库存，系统列出所有低于安全库存的商品及库存量，并自动生成库存补充单。

滞销存货：

滞销品报警是为了让公司随时了解哪些产品属于滞销品，从而对滞销品进行处理并调整经营策略。

系统自动计算每种商品的并按大到小排列，形成排行榜。

保质期报警：

过保质期报警是为了使公司保持存货质量，维护信誉和满足国家政策对商品要求而设定，它能使公司在

维护信誉的同时减少不必要的浪费。

过保质期设定：

根据工艺和技术测试结果设置保质期；

根据公司对该存货规定的处理提前期设置最小保质期限；

过保质期报警：根据存货的保质期和最小保质期限，当存货超过保质时间或最小保质期限还没有出货，系统自动列出所有已过期和接近过期的存货，提示用户对该批商品进行处理。

2.ABC分类：

ABC分类法是库存控制的基本方法之一。并广泛应用于库存控制、生产控制、质量控制及其它许多管理问题。它是管理控制基本原理中最有用、最有效的方法。

ABC分类法的基本概念：

A类物品（高值）：价值占库存总值70-80%的相对少数物品。通常为物品的15-20%。

B类物品（中值）：总值占库存总值的15---20%。物品数居中，通常占物品的30-40%。

C类物品（低值）：库存总值几乎可以不计，只占5---10%。是物品的大多数，通常占60---70%。

ABC分类法的应用法则

控制的程度：

对A类物品，尽可能地严加控制，包括最最完备、准确的记录，最高层监督的经常评审，从供应商按订单频繁交货，对车间紧密跟踪去压缩提前期，等等。

对B类物品，作正常控制，包括良好的记录与常规的关注。

C类物品，尽可能使用最简便的控制，诸如定期目视检查库存实物、简化的记录或只有最简的标志法表明补充存货已经订货了，采用大库存量与订货量以避免缺货还有安排车间日程计划时給以低优先级就可以。

库存记录：

A类物品要求最准确、完整与明细的记录，要频繁地甚至实时的更新记录。对事务文件、报废、收货与发货的严密控制是必不可少的。

B类物品只需正常的记录处理，成批更新，等等。

C类物品，不用记录（或只用最简单的），成批更新，简化的以大量计数等等。

优先级：

在一切活动中给予A类物品以最高级以压缩其提前期与库存。

B类只要求正常的处理，仅在关键时给以最高级。

给C类以最低的优先级。

订货过程：

对A类物品提供仔细、准确的订货量、订货点与MRP数据。对计算机数据需用人工核对，再加上频繁地评审以压缩库存。

对B类物品，每季度或当发生主要变化时评审一次EOQ与订货点，MRP的输出按例行公事处理。

对C类物品不作EOQ或订货点处理。订货往往不用MRP作计划。手头订货还相当多时就订上一年的供应量。使用目测评审，堆放，等等。

3.订货点法：

根据APICS对库存控制系统的研究，得出一条原理是：物品何时需要订货的问题要比确定要订多少货重要的多。因为库存往往涉及到巨额的库存投资，万一缺货要付出极高代价或造成较长的补货时间。为了恰当地控制这些库存，APICS提出了订货点方法来高效率地找到订货点时间。

订货点法是建立在客户需求不确定，从而导致预测不准但又要保证客户服务水准这一要求下的较好订货时间确定方法。它主要使用泊桑分布、高斯分布的理论而建立。

订货点法指现有库存量降到预定的水平即订货点就开始订货的方法。系统根据现有库存量与订货点比较，找出那些现有库存量小于订货点的物品，并从物品的订货批量方式中取出批量方式和批量作为本次订货的数量，自动生成建议采购单。订货点法适用于具有相对连续性、稳定性需求的存货。批量推荐使用经

济批量或固定批量。

4.经济批量：

经济批量是指在保证物品的订货成本与库存持有成本（包括资金占用）之和最低时的订货量。它的目的是通过订货量的控制降低成本。

经济批量适用于下列情况：

该物品通过间歇制造或分批采购得到补充，不是连续生产出来的；

该物品销售或使用的速率相对均匀，而且比该物品的正常生产速率低，从而容易产生库存积压。

5.库存分析

库存占用资金：反映各种存货在整个仓库占用资金中的比例；

库存存货分布：主要根据存放地点来反映各种存货的数量和金额；

传统的库存控制方法包括：订货点采购法、统计分析法、定期采购法和经济批量采购法。目前应用最多的库存控制方法是经济订购批量法。该方法的控制优化目标是对库存成本的控制，而库存成本是决策的主要考虑因素。这种方法简称EOQ模型，通过平衡采购进货成本和保管仓储成本，确定一个最佳的订货数量来实现最低总库存成本。

60年代以后生产了MRPⅡ生产模式，对库存控制也提出相关要求：物料需求计划MRP是根据市场需求猜测和顾客订单制定产品生产计划，结合产品的物料清单和库存数据，通过计算机计算出所需物料的需求量和时间，从而确定物料加工进度的订货日程技术。

MRP与生产进度安排和库存控制两者密切相关。它既是一种精确的排产系统，又是一种有效的库存物料控制系统，并且当情况发生变化而需要修改计划时，它又是重新排产的手段。它能保证满足供给所需物料的同时，使库存保持在最低水平。 MRP的特点与原理

MRP主要特点是：需求有时间阶段性，要推算不同层次物品的需求量，按计划发出订单和重新安排产能。需求的时间阶段性就是必须完成各项作业以满足在总生产计划中规定的最终物品的交货日期。MRP是以最终产品开始，编制出所有较低层次需求品的必要进度计划。准确制定计划订货发出量和订货时间。当作业不能按期完成时，MRP可以重排计划订货量，以便按实际情况安排优先次序。 MRP与库存控制

MRP最初是由生产库存物料控制发展而来的。20世纪80年代最终扩展到营销、财务和人事治理方面，形成制造资源计划MRPH。MRPll是以生产控制和库存控制为重点，反映扩展生产资源计划的范围。营销和财务是与制造计划相互影响的两个最引人注目的区域。MRPⅡ系统克服了MRP系统的不足之处，在系统中增加了生产能力计划、生产活动控制、采购和物料治理计划三方面的功能。生产能力计划功能是以物料需求计划的输出作为其输入，根据计划的零部件需求量和生产基本信息中的工序、工作中心等信息计算出设备与人力的需求量、各种设备的负荷量，以便判定是否有足够得生产能力，如发现能力不足，就进行设备负荷调节和人力补充；假如能力实在无法平衡，则可以调整产品的生产计划。

JIT运作模式下的“零库存”控制运作理念。“零库存”是一种生产运作，通过降低库存—暴露问题——解决问题——再降低库存——再暴露问题——再解决问题的良性性循环。

90年代出现的供给链治理的概念，库存控制也同样有了相应的特点——供给商治理库存。VMI治理系统的原则：

合作性原则。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供给商和用户都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。

互惠原则。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。

目标一致性原则。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要治理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。 连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。

综上所述，以上几种采购和库存治理方法适用于不同的情况。订货点法是至今能够应用于独立需求物资库存治理的惟一方法。订货点法的优点是操作简单、运行成本低。订货点法的一个变化形式是“双箱法”。但订货点法的缺点是它使库存太高，库存费用太大，因此适用于低值物资的库存治理。

MRP法适用于相关需求物资的采购，优点是对于复杂产品的物资相关性需求通过计算机的精确计划和计算，可以使所需采购的物资按时按量到达。但由于MRP方法属于是一种推动式的采购和库存治理方法，因此库存也相对较高。同时由于MRP系统要求的输入信息多、操作规范、数据库更新及时，因此加大了MRP库存治理工作的复杂程度和工作量。

JIT和VMI是供给链治理下有效的库存治理方法。它们的优点是采用订单驱动的方式，订单驱动使供给与需求双方都围绕订单运作，信息高度共享，也就实现了准时化、同步化运作，因此在降低库存、优化供给链运作成本上效果显著。JIT和VMI库存治理策略是以供给链企业间的协作性战略伙伴关系为基础的，体现了供给链治理的协调性、同步性和集成性。两者的区别在于JIT是由客户自己治理库存，而VIM／是由供给商按照协议决定什么时候给客户补充库存、补充多少。两种库存治理方式都能有效地降低库存，具体选择何种方式要根据每个企业的具体情况来制定。

DRP是配送需求计划（distribution requirement planning）的简称。它是流通领域中的一种物流技术，是MRP在流通领域应用的直接结果。它主要解决分销物资的供应计划和高度问题，达到保证有效地满足市场需要又使得配置费用最省的目的。

DRP的原理

DRP在两类企业中可以得到应用。一类是流通企业，如储运公司、配送中心、物流中心、流通中心等。这些企业的基本特征是，不一定搞销售，但一定有储存和运输的业务，它们的目标是在满足用户需要的原则下，追求有效利用资源（如车辆等），达到总费用既搞生产又搞流通，产品全部或一部分自己销售。企业中有流通部门承担分销业务，具体组织储、运、销活动。

这两类企业的共同之处：

（1）以满足社会需求为自己的宗旨；

（2）依靠一定的物流能力（储、运、包装、搬运能力等）来满足社会的需求；

（3）从制造企业或物资资源市场组织物资资源； DRP的原理如下图所示，输入三个文件，输出两个计划。

现分别说明如下：

输入文件是：

（1）社会需求文件，包括所有用户的订货单、提货单和供货合同，以及下属子公司、企业的订货单，此外还要进行市场预测，确定一部分需求量。所有需求按品种和需求时间进行统计，整理成社会需求文件；

（2）库存文件，对自有库存物资进行统计表。以便针对社会需求量确定必要的进货量；

（3）生产厂资源文件，包括可供应的物资品种和生产厂的地理位置等，地理位置和订货提前期有关。

输出文件：

（1）送货计划，对用户的送货计划，为了保证按时送达，要考虑作业时间和路程远近，提前一定时间开始作业，对于大批量需求可实行直送，而对于数量众多的小批量需求可以进行配送；

（2）订货进货计划，是指从生产厂订货的计划，对于需求物资，如果仓库内无货或者库存不足，则需要向生产厂订货。当然，也要考虑一定的订货提前期。 以上两个文件是DRP的输出结果，是组织物流的指导文件。

分销资源计划管理系统（DRP）

以生意流程优化为基础, 以销售与库存综合控制管理为核心的采购、库存、销售、促销管理、财务以及企业决策分析功能于一体的高度智能化的企业分销业务解决方案; 是针对生产企业供应链后端强化管理的高效工具。 管理系统是管理感念的实现和固化，管理感念的提升意味着企业管理效益的回报，对分销管理系统来讲，一个全面的系统可以为企业实现很多管理效益，如库存管理中可以实现库存资金占用的合理减少，库存残损的降低，库存的合理调拨等。销售管理可以实现的是客户服务水平的提升，合理预测销售

的趋势，不同产品在不同地区的 科学销售组合等。

服务客户类型

服务于具有多地分布式分销网络的各类制造型企业, 其分公司与经销商为系统操作的主要执行者; 具有大规模的跨区域管理需求的消费品企业将是该系统的最大收益者。分销管理系统所能够支持的生产企业销售系统类型。分销管理系统支持的生产企业的各级分公司、经销商、普通批发商以及直供零售商和直营店的采购、库存管理、销售与促销等管理，并允许其对不同形式的销售环节和销售形式组合进行管理。

DRP概念

drp(distribution resource planning)分销资源计划是管理企业的分销网络的系统，目的是使企业具有对订单和供货具有快速反应和持续补充库存的能力。

通过互联网将供应商与经销商有机地联系在一起，drp为企业的业务经营及与贸易伙伴的合作提供了一种全新的模式。供应商和经销商之间可以实时地提交订单、查询产品供应和库存状况、并获得市场、销售信息及客户支持，实现了供应商与经销商之间端到端的供应链管理，有效地缩短了供销链。

新的模式借助互联网的延申性及便利性，使商务过程不再受时间、地点和人员的限制，企业的工作效率和业务范围都得到了有效的提高。企业也可以在兼容互联网时 代现有业务模式和现有基础设施的情况下，迅速构建b2b电子商务的平台，扩展现有业务和销售能力，实现零风险库存，大大降低分销成本，提高周转效率，确保 获得领先一步的竞争优势。

一、市场背景

分销是当前国内绝大多数批发型商贸企业以及产供销一体化的制造类企业所采取的销售管理模式。国内市场的迅猛发展使得传统的销售渠道管理模式在新一轮的竞争中风雨飘摇。 销售渠道的管理方向、操作模式与控制方法再次成为消费品生产企业关注的焦点。随着企业销售规模的扩大，对异地物流和资金流的管理难度越来越大。大部分企业试图采用人海战术来解决此类问题，从总部派驻大量人员到各地。但实际上问题并没有得到解决：手工统计销售数据速度慢，容易出错误，帐物经常不符，造成汇总数据不及时，不准确；销售过程缺乏有效监督，造成大量死帐呆帐，却无法及时追究相关人员责任，有些甚至根本就无法找出责任人。问题的结果造成企业在商品流通领域成本居高不下，企业的生产、市场决策缺乏准确的量化依据，造成企业资源的大量浪费。目前，许多企业的分销成本已经超过生产成本和产品开发成本，成为企业总体运行成本的第一大构成要素；解决分销成本的控制问题，是目前这些企业的当务之急。

● 如何提高企业竞争力？

● 如何作出准确高效的决策？

● 如何迅速建立或扩充销售体系？

● 如何避免高速发展带来的管理滞后？

● 如何有效管理分公司？

● 如何有效管理分销商？

● 如何确保供货的及时性？

● 如何降低库存？

● 如何避免业务员跳槽带来的业务波动？

● 如何提高工作效率，降低误？

上述问题是企业最关心的问题，分销管理系统（DRP）便是为解决这一系列问题而研发的企业业务管理系统。

DRP是管理企业的分销网络的系统，目的是使企业具有对订单和供货具有快速反应和持续补充库存的能力。通过互联网将供应商与经销商有机地联系在一起，DRP为企业的业务经营及与贸易伙伴的合作提供了一种全新的模式。供应商和经销商之间可以实现实时地提交订单、查询产品供应和库存状况、并获得市场、销售信息及客户支持，实现了供应商与经销商之间端到端的供应链管理，有效地缩短了供销链。新的模式借助互联网的延伸性及便利性，使商务过程不再受时间、地点和人员的限制，企业的工作效率和业务范围都得到了有效的提高。总公司能够对分公司的财务及费用数据实行全面监控，合理控制，有效降低财

务风险和管理费用。企业也可以在兼容互联网时代现有业务模式和现有基础设施的情况下，迅速构建B2B电子商务的平台，扩展现有业务和销售能力，实现零风险库存，大大降低分销成本，提高周转效率，确保获得领先一步的竞争优势。

二、什么是分销资源计划管理系统（DRP）

以生意流程优化为基础, 以销售与库存综合控制管理为核心的采购、库存、销售、促销管理、财务以及企业决策分析功能于一体的高度智能化的企业分销业务解决方案; 是针对生产企业供应链后端强化管理的高效工具。 管理系统是管理感念的实现和固化，管理感念的提升意味着企业管理效益的回报，对分销管理系统来讲，一个全面的系统可以为企业实现很多管理效益，如库存管理中可以实现库存资金占用的合理减少，库存残损的降低，库存的合理调拨等。销售管理可以实现的是客户服务水平的提升，合理预测销售的趋势，不同产品在不同地区的 科学销售组合等。

以生意流程优化为基础, 以销售与库存综合控制管理为核心的采购、库存、销售、促销管理、财务以及企业决策分析功能于一体的高度智能化的企业分销业务解决方案; 是针对生产企业供应链后端强化管理的高效工具。 管理系统是管理感念的实现和固化，管理感念的提升意味着企业管理效益的回报，对分销管理系统来讲，一个全面的系统可以为企业实现很多管理效益，如库存管理中可以实现库存资金占用的合理减少，库存残损的降低，库存的合理调拨等。销售管理可以实现的是客户服务水平的提升，合理预测销售的趋势，不同产品在不同地区的 科学销售组合等。

三、分销资源计划管理系统的价值体现

1、流程优化与管理规范化

分销系统的实施过程中涵盖了供应与分销环节的生意流程优化和操作管理规范化。分销管理系统实施的前提是专家小组参与下的\"分销业务流程重组\"（DPR）过程。在适应企业运营特点的同时，结合先进的分销运作管理模式， 在改善整体运作效率的同时也规范了总公司、分公司及其他分销组织的运作，并从而帮助企业提高实地运作的效率。销管理系统为企业提供的远远不仅是一套软件系统－更重要的是现代的和本土化的分销渠道管理概念和优化的操作方法。

2、加强了对异地分支机构的监管力度

由于客户和业务数据都由系统所管理，分支机构的业务数据与总公司所掌握的情况完全一致，极大地加强了企业领导分支机构的监管力度。避免公司业务被少数业务人员所把持的情况，避免分支机构管理不规范，避免客户流失。管理人员也能随时了解下属的工作情况，便于监督和管理。

3、降低经营成本

分销管理系统中高度智能化的自动补货管理功能及库存的动态管理功能，避免了因库存不足而导致的终端脱销，也同时减少库存积压的发生，降低了整体库存成本。系统中系列的智能化信用管理设置能够帮助分公司及经销商减少终端客户方面的资金占压，并相应减少坏帐损失。通过加快资金周转速度和降低资金占用的方法，分销系统保证了分销组织以同样的资金实现更高的销售业绩。

4、优化资源分配

通过有效地管理生产企业的分销网络，可以合理地利用分销网络的资源，减少企业在分销网络上的资金、人力和物力占用，从而优化物流、资金流、信息流和服务流的运作。尤其是企业对不同区域分公司之间的货物调拨功能更加强化了这一优势。

5、及时信息交流

许多生产商的产品通过分销组织进行销售，而不是直接面对终端客户。企业与市场的沟通需要通过分销机构的中转， 企业对于市场的变化不能在第一时间内做出反应，往往会丧失许多市场竞争机会。

具有多地域分布式分销网络的供应商，由于其分销网络分布广泛，对其分销渠道进行管理需要动用大量的人力、物力，耗费大量的实践。即使这样，供应商还是很难把握那些杂乱无章的信息， 各级信息的误差被一级级放大， 数据的真实性令人置疑。而通过智能分销管理系统，企业对渠道销售信息进行集中式管理，保证了产品、市场及促销信息能够快速准确的传达到市场，从而确保整个销售渠道信息沟通的及时和通畅，这尤其在新产品推出市场和促销执行、跟踪与衡量期间，会为企业带来难以估量的巨额收益。

6、销售网络的忠诚度

分销管理系统帮助企业实现\"销售公司－经销商－服务提供商\"的角色转换。强化了分销组织与其上游供应商的联系，从根本上改进了公司在商品运作过程中与下游的代理商、经销商之间的沟通方式、产品销售方式及服务方式。在对分销流程进行业务优化的过程同时， 也加强了分销机构对上游供应商的依赖， 从而强化了分销网络的忠诚度。

7、高水平客户服务

分销系统加强了\"供应商对分销机构\"以及\"分销机构对终端客户\"的订单及销售管理， 从不同层面上提高了对下一级客户的客户服务水平， 从而在无大幅度费用增加的情况下， 大幅度提高了客户满意度和忠诚度， 确保了供应商在渠道中的领先地位。

四、实现DRP的关键成功因素

具体到DRP的实现，我们应该关注如下七个方面。这对DRP的成功实现是大有好处的。

1、高层领导的支持

这个高层领导一般是销售副总、营销副总或总经理，他是项目的支持者，主要作用体现在三个方面。首先，他为DRP设定明确的目标。其次，他是一个推动者，向DRP项目提供为达到设定目标所需的时间、财力和其它资源。最后，他确保企业上下认识到这样一个工程对企业的重要性。在项目过程中出现重大分歧和阻力时，方向性的决策能力是项目成功的必要条件，往往实际情况是这样，新系统上马，短时间内，各级人员都很难适应，轻者，会有很多抱怨摆在项目组面前，重者，新系统不仅短时间内没有起到提升管理水平的作用，反而由于不适应、不熟悉等原因降低了管理效率，并引发生意指标下降。这时，如果没有高层领导高瞻远瞩，从大局和长久发展出发，没有充分的决心和魄力，系统将会面临搁浅的命运。他激励员工解决这个问题而不是打退堂鼓。

2、要专注于流程

成功的项目小组应该把注意力放在流程上，而不是过分关注于技术。他认识到，技术只是促进因素，本身不是解决方案。因此，好的项目小组开展工作后的第一件事就是花费时间去研究现有的营销、销售和服务策略，并找出改进方法。

3、技术的灵活运用

在那些成功的DRP项目中，他们的技术的选择总是与要改善的特定问题紧密相关。如果销售管理部门想减少新销售员熟悉业务所需的时间，这个企业应该选择营销百科全书功能。选择的标准应该是，根据业务流程中存在的问题来选择合适的技术，而不是调整流程来适应技术要求。

4、组织良好的团队

DRP的实施队伍应该在四个方面有较强的能力。首先是业务流程重组的能力。其次是对系统进行客户化和集成化的能力，特别对那些打算支持移动用户的企业更是如此。第三个方面是对IT部门的要求，如网络大小的合理设计、对用户桌面工具的提供和支持、数据同步化策略等。最后，实施小组具有改变管理方式的技能，并提供桌面帮助。这两点对于帮助用户适应和接受新的业务流程是很重要的。

5、极大地重视人的因素

很多情况下，企业并不是没有认识到人的重要性，而是对如何做不甚明了。我们可以尝试如下几个简单易行的方法。方法之一是，请企业的未来的DRP用户参观实实在在的分销管理系统，了解这个系统到底能为DRP用户带来什么。方法之二是，在DRP项目的各个阶段（需求调查、解决方案的选择、目标流程的设计等等），都争取最终用户的参与，使得这个项目成为用户负责的项目。其三是在实施的过程中，千方百计的从用户的角度出发，为用户创造方便。

6、分步实现

欲速则不达，这句话很有道理。通过流程分析，可以识别业务流程重组的一些可以着手的领域，但要确定实施优先级，每次只解决几个最重要的问题，而不是毕其功于一役。

7、系统的整合

系统各个部分的集成对DRP的成功很重要。DRP的效率和有效性的获得有一个过程，它们依次是：终端用

户效率的提高、终端用户有效性的提高、团队有效性的提高、企业有效性的提高、企业间有效性的提高

1，按生产工业特点划分的生产类型 更具生产对象在生产过程中的工业特点，可以吧企业分为连续性生产和离散性生产。在连续性生产过程中，无聊均匀、连续地按一定工业顺序运动，如化工（塑料、药品、肥皂、肥料等）、炼油、冶金、冲洗胶片等，都是连续性生产的典型例子。由于无聊按一定流程连续不断地通过各个工序的生产。另一类产品，如汽车、柴油机、电视机、洗衣机等，产品是由离散型的零部件装配而成的，零部件以各自的工艺程通过各个生产环节，物料运动呈离散状态，因此将其称作离散性生产，因为这类制成品都是先加工出零件，再将零件装配成产品，所以又将其称为加工——装配式生产。

2，按产品定位策略划分的生产类型

根据用户对产品的需求特性，按照产品定位策略可把生产类型分为备货型生产（Make-to-Stock，简称MTS）和订货生产（Make-to-Order，简称MTO）。

备货型生产是企业在市场需求（现实需求和潜在需求）研究的基础上，有计划地进行产品开发和生产，生产出的产品不断补充成品库存，通过库存随时满足用户的需求。载重汽车、轴承、标准件、电冰箱、电视机等产品是典型的备货型生产。备货型生产具有以下特点：是由生产者进行产品的功能开发与设计；一般为标准产品或产品系列，且品种有限；产品价格由生产者根据市场情况事先确定；产品生产批量很大。

3，按产量策略的生产类型

根据产品生产的重复程度和工作的专业化程度，可以把生产过程分为大量生产、单件生产和成批生产类型。

零件的生产纲领N则由下式计算：

N =Q·n·（1+a）·（1+b）

式中：

Q －－ 产品的年产量

n －－ 单台产品中该零件的数量

a －－ 备品率，以百分数计

b －－ 废品率，以百分数计

按年生产纲领，划分生产类型：

生产类型： 单件生产 小批生产 中批生产 大批生产 大量生产

成 批 生 产

年 重型零件 ≤5 ＞5~100 ＞100~300 ＞300~1000 ＞1000

产 中型零件 ≤20 ＞20~200 ＞200~500 ＞500~5000 ＞5000

量 小型零件 ≤100 ＞100~500 ＞500~5000 ＞5000~50000 ＞50000

制造业生产类型总体分为两大类：离散型（Discrete）和连续型（Proce）。细分为六类，分别如下：

1、按定单设计（Engineer To Order，简称ETO）或按项目设计（Engineer To Project）

在这种生产类型下，一种产品在很大程度上是按照某一特定客户的要求来设计的，所以说支持客户化的设计是该生产流程的重要功能和组成部分。因为绝大多数产品都是为特定客户度身定制，所以这些产品可能只生产一次，以后再也不会重复生产了。在这种生产类型中，产品的生产批量很小，但是设计工作和最终产品往往非常复杂。在生产过程中，每一项工作都要特殊处理，因为每项工作都是不一样的，可能有不一样的操作，不一样的费用，需要不同的人员来完成。当然，一些经常用到，而且批量较大的部分，如原材料，可以除外。为了使一个大型产品或项目的各个子部分能够在最后阶段精确地匹配在一起，以最终使用由不同的人，不同的地方生产的不同的子部分组合成为一个复杂产品或项目，需要有非常先进的配置系统（Configuration Systems）来完成总体协调和管理控制工作。另外，精确地计算各个子部分的费用也是一件很难完成的要求，因为在整个制造流程中，不同的子部分可能是由各种不同类型的分包商，包括内部的和外部的，来完成的。属于此种生产类型的行业有：飞机制造业、国防产品制造业、出版业、机械设备和

发电设备制造业。按定单（项目）生产类型是六种生产类型中最复杂的一种，它包括从接到客户产品要求进行设计到将最终产品交付客户使用的各个环节，因而对于ERP软件也有着非常高的要求。对用于该行业的ERP应用软件在主要模块和能力上有如下要求：必须有高度复杂的产品配置功能，能够支持有效的并行生产，支持分包制造，有车间控制与成本管理功能，高级的工艺管理与跟踪功能，多工厂的排程功能，有计算机辅助设计与制造功能（CAD/CAM），集成功能以及有限排程功能。

2、按定单装配（Aemble To Order，简称ATO）或按定单制造（Make To Order）

在这种生产类型中，客户对零部件或产品的某些配置给出要求，生产商根据客户的要求提供为客户定制的产品。所以，生产商必须保持一定数量的零部件的库存，以便当客户定单到来时，可以迅速按定单装配出产品并发送给客户。为此，需要运用某些类型的配置系统，以便迅速获取并处理定单数据信息，然后按照客户需求组织产品的生产装配来满足客户需要。生产企业必须备有不同部件并准备好多个柔性的组装车间，以便在最短的时间内组装出种类众多的产品。属于此种生产类型生产的产品有：个人计算机和工作站，电话机，发动机，房屋门窗，办公家具，汽车，某些类型的机械产品，以及越来越多的消费品。 满足这种生产类型的ERP软件必须具有以下关键模块：产品配置（Production Configuration），分包生产，车间管理和成本控制，高级的工艺管理与跟踪功能，分销与库存管理，多工厂的排程，设计界面，以及集成模块。

3、按库存生产（Make To Stock，简称MTS）

在按库存生产类型中，客户基本上对最终产品规格的确定没有什么建议或要求，他们的投入很少。生产商生产的产品并不是为任何特定客户定制的。但是，按库存生产时的产品批量又不像典型的重复生产那么大。通常，这类生产系统的物料清单只有一层，而且生产批量是标准化的，因而一个标准化的成本可以计算出来的。实际的成本可以和标准成本相比较，比较结果可以用于生产管理。典型的属于按库存生产类型的产品有：家具，文件柜，小批量的消费品，某些工业设备。 按库存生产类型是大多数MRPII系统最初设计时处理的典型生产类型，因此，基本上不需要特殊的模块来处理它。

4、重复生产（Repetitive）

重复生产又被称作大批量生产，是那种生产大批量标准化产品的生产类型。生产商可能需要负责整个产品系列的原料，并且在生产线上跟踪和记录原料的使用情况。此外，生产商还要在长时期内关注质量问题，以避免某一类型产品的质量逐步退化。虽然在连续的生产过程中，各种费用，如原料费用、机器费用，会发生重叠而很难明确分清，但为了管理需要，仍然要求划分清楚。重复生产类型往往用倒冲法（Backflush）来计算原材料的使用。所谓倒冲法是根据已生产的装配件产量，通过展开物料清单，将用于该装配件或子装配件的零部件或原材料数量从库存中冲减掉。它基于通过计算得出的平均值，而不是实际值。重复生产类型需要计划生产的批次，留出适当的间隔，以便对某些设备进行修理。 属于重复生产类型的产品有：笔，用于固定物品的装置（如拉链），轮胎，纸制品，绝大数消费品。适用于重复生产类型需要的ERP系统需要具备如下关键模块或功能：重复生产，倒冲法管理原料，高级库存管理，跟踪管理和电子数据交换（EDI）。此外，那些生产健康和安全用品的企业，则有更高的要求，可能需要对原料来源、原料使用、产品的购买者等信息进行全面的跟踪和管理。

5、批量生产（Batch）

在批量生产类型中，处于生命周期的初始阶段的产品可能会有很大变化。在纯粹离散型生产中产品是根据物料清单装配处理的，而在批量生产类型中，产品却是根据一组配方或是原料清单来制造的。产品的配方可能由于设备、原材料、初始条件等发生改变。此外，原材料的构成和化学特性可能会有很大的不同，所以得有制造一个产品的一组不同的配方。而且，后续产品的制造方法往往依赖于以前的产品是如何造出来的。在经过多次批量生产之后，可能会转入重复生产类型。批量生产的典型产品有：医药，食品饮料，油漆。 适合于此类生产类型的ERP系统必须具有实验室管理功能，并具备允许产品的制造流程和所用原材料发生变化的能力。关键模块有：并发产品（co-products）和副产品（by-products），连续生产，配方管理，维护，营销规划，多度量单位，质量和实验室信息管理系统。

6、连续生产（Continuous）

在连续生产类型中，单一产品的生产永不停止，机器设备一直运转。连续生产的产品一般是企业内部其

他工厂的原材料。产品基本没有客户化。此类产品主要有：石化产品，钢铁，初始纸制品。 适合于连续型生产的ERP系统的关键模块有：并发产品（co-products）和副产品（by-products），连续生产，配方管理，维护，多度量单位。

生产类型的分类，ETO，ATO，MTO，MTS，Batch, Repetitive, Continuous 1．Gartner Group 1997年在ERP供应商指南中提出将制造业按生产类型分为六类，即按（1）定单设计（Engineer To Order，简称ETO）或按项目设计（Engineer To Project），（2）按定单装配（Aemble To Order，简称ATO）或按定单制造（Make To Order），（3）按库存生产（Make To Stock，简称MTS），（4）批量生产（Batch），（5）重复生产（Repetitive），（6）连续生产（Continuous）。文章描述了六种生产类型的特点，生产的典型产品和对ERP的要求。目的是希望ERP的用户按此分类来选择ERP产品，希望ERP供应商以此来指导软件开发。这篇文章在中文网站上被几千次地引用，可谓影响深远。作者认为这样的分类方法是概念含混的，因此是不科学的。

2．按生产过程的组织方式和生产批量划分生产类型。早在上世纪80年代美国生产控制学会（APICS）就提出了制造业生产类型划分的标准。提出按生产过程的组织方式和生产批量划分生产类型，以便区别管理需求的不同和对MRPII管理软件适应不同生产类型的解决方案。 图1 是APICS当年对生产类型的划分。

图1 生产类型的划分

这些制造类型的特征：

离散制造(Discrete Manufacturing )——不同的物料经过非连续的移动，通过不同路径，生产出不同的物料和产品。如汽车、飞机、计算机等。

流程工业(Proce Manufacturing)——物料经过混合、分离、成型或者化学反应，物料大多连续地通过相同路径，生产出有价值的产品。它又分为连续生产、批量生产和混合制造几种类型。在管理上要求配方管理、副产品、联产品、多种计量单位，同一物品多个质量等级、批号跟踪、保质期等特点，一般用专业流程工业软件。

单件生产(Project Manufacturing )——产品按订单设计、按客户需求生产,产品很复杂。产品生产周期一般都很长。有时一个合同按部件多次交货。如三大动力厂（大电机、汽轮机、锅炉）重型机械、造船等。生产组织按工艺划分，设备是通用的。生产管理中除应用多品种小批量生产的整套方法外，需增加网络计划（项目管理），关键资源排序，配置控制，产品报价，作业排序。CRM就显得不十分重要。

多品种小批量生产(Job shop Manufacturing)——产品是标准的或选配的。需求可以是预测，或按订单生产，按订单装配。生产组织按工艺特征分车间、工段、班组，如铸、锻、铆、焊、车、铣、刨、磨、装配等。生产计划的特征是典型的MRPII加配置控制。他们还需要CRM，SCM等。

大批量生产(Repetitive Manufacturing)——产品是标准或少数选配。需求主要靠预测，也考虑订单。生产设备是以物料（零件、部件）为对象组成一条条流水生产线。生产计划的特征是将传统MRPII与JIT混合制造，中长期计划和批量生产的零件采用物料需求计划MRP，执行计划采用JIT、看板（电子看板）、反冲库存、条码物料跟踪等计划。CRM，SCM，电子商务就很重要。

这种分类方法它以生产过程组织和生产批量为特征，比较好的区分管理需求的不同，为客户选择ERP软件产品，为软件供应商针对不同客户开发和配置软件提供科学的分类方法。 按客户订单的切入点进行管理分类

我第一次看到按客户订单的切入点进行管理分类，是在1992年国际信息处理学会召开的学术讨论会上由荷兰J.C Wortmann博士发表的论文:“Production management system for one-of-a-kind products”中看到的。文中引用了199

2年

出

版

的

一

本

书

“S.Hoekstra

and

J.Romme,Integral LogisticStructure-DevelopingCustomer-Oriented Goods Flow”。书中首次提出按客户订单的切入点分类方法[CODPs]（Typology of customer order decoupling points）。按客户订单的切入点不同将管理分为五类，如图2所示：

按分销生产（physical distribution on stock）---生产的需求来自分销商。产品是标准化的。生产商并不

知道客户是谁。这一般属于大众消费品。管理的重点是预测和库存控制。

按库存生产(production on stock)---生产的需求来自满足安全库存。产品及生产特征与按分销生产相同。

按定单装配(aemble to order)---产品是一个序列，它有一些可供选择的零部件，用户可以按各自的需求选择产品。制造商在没有接到定单之前是不能装配的。但为了提高对客户的响应速度，他们可以根据市场预测事先生产一些标准零部件，待客户定单到达时进行快速装配，以满足客户的个性化的需求。这里要求产品具有标准化、模块化的设计。

按定单制造(make to order)--- 这种生产类型除具备按定单装配的全部特征外，它有一些零部件必须按定单制造。

按定单设计(engineer to order)---每个客户的需求各不相同，只有接到客户定单时按客户需求进行产品设计，才能组织生产。它需要较长的生产技术准备时间。

以上是按客户订单的切入点分类的一般解释，它没有根本解决管理特征和对信息化的需求。因此Wortmann博士在论文中提出了更深层次的分类方法。引入了制造企业资源配置的概念。他认为根据企业产品开发和生产过程的资源配置的不同，将企业分为面向产品，面向生产过程和面向能力三种类型。

图2 按客户定单切入点的分类（CODPs）

面向产品的企业(product-oriented)---公司的资源配置以产品开发为重点，而与客户定单无关。

面向生产过程企业(proce-oriented)---公司的资源按照生产某类产品的工艺过程来配置，而与客户定单无关。

面向能力的企业(capability-oriented)---公司的资源配置以能力为重点，而与工艺过程和产品无关

当然有的企业可能是混合型的。将按客户订单的切入点分类与企业资源配置方案的分类结合起来，才比较准确的识别管理的特征。图3就是这种生产环境的分类。

图3.生产环境的分类

从图3可以看出，同样是按定单制造，造飞机和印刷在生产组织方式和管理方面差别就很大；同样是按定单制造，一个机床厂和造纸厂、铸造厂有天壤之别。所以仅仅按客户订单的切入点分类方法进行管理软件的识别是非常不可取。

Gartner Group的六种分类

按定单设计（Engineer To Order，简称ETO）或按项目设计（Engineer To Project）在这种生产类型下，一种产品在很大程度上是按照某一特定客户的要求来设计的，所以说支持客户化的设计是该生产流程的重要功能和组成部分。因为绝大多数产品都是为特定客户度身定制，所以这些产品可能只生产一次，以后再也不会重复生产了。在这种生产类型中，产品的生产批量很小，但是设计工作和最终产品往往非常复杂。在生产过程中，每一项工作都要特殊处理，因为每项工作都是不一样的，可能有不一样的操作，不一样的费用，需要不同的人员来完成。当然，一些经常用到，而且批量较大的部分，如原材料，可以除外。

按定单装配（Aemble To Order，简称ATO）或按定单制造（Make To Order） 在这种生产类型中，客户对零部件或产品的某些配置给出要求，生产商根据客户的要求提供为客户定制的产品。所以，生产商必须保持一定数量的零部件的库存，以便当客户定单到来时，可以迅速按定单装配出产品并发送给客户。为此，需要运用某些类型的配置系统，以便迅速获取并处理定单数据信息，然后按照客户需求组织产品的生产装配来满足客户需要。生产企业必须备有不同部件并准备好多个柔性的组装车间，以便在最短的时间内组装出种类众多的产品。

按库存生产（Make To Stock，简称MTS） 在按库存生产类型中，客户基本上对最终产品规格的确定没有什么建议或要求，他们的投入很少。生产商生产的产品并不是为任何特定客户定制的。但是，按库存生产时的产品批量又不象典型的重复生产那么大。通常，这类生产系统的物料清单只有一层，而且生产批量是标准化的，因而一个标准化的成本可以计算出来的。实际的成本可以和标准成本相比较，比较结果可以用于生产管理。

批量生产（Batch）

在批量生产类型中，处于生命周期的初始阶段的产品可能会有很大变化。在纯粹离散型生产中产品是根据物料清单装配处理的，而在批量生产类型中，产品却是根据一组配方（recipe of ingredients）或是原料清单（bill of resources）来制造的。产品的配方可能由于设备、原材料、初始条件等发生改变。此外，原材料的构成和化学特性可能会有很大的不同，所以得有制造一个产品的一组不同的配方。而且，后续产品的制造方法往往依赖于以前的产品是如何造出来的。在经过多次批量生产之后，可能会转入重复生产类型。批量生产的典型产品有：医药，食品饮料，油漆。 适合于此类生产类型的ERP系统必须具有实验室管理功能，并具备允许产品的制造流程和所用原材料发生变化的能力。关键模块有：并发产品（co-products）和副产品（by-products），连续生产，配方管理，维护，营销规划，多度量单位，质量和实验室信息管理系统。

重复生产（Repetitive）

重复生产又被称作大批量生产，是那种生产大批量标准化产品的生产类型，如图3所示。生产商可能需要负责整个产品系列的原料，并且在生产线上跟踪和记录原料的使用情况。此外，生产商还要在长时期内关注质量问题，以避免某一类型产品的质量逐步退化。虽然在连续的生产过程中，各种费用，如原料费用、机器费用，会发生重叠而很难明确分清，但为了管理需要，仍然要求划分清楚。 适用于重复生产类型需要的ERP系统需要具备如下关键模块或功能：重复生产，倒冲法管理原料，高级库存管理，跟踪管理和电子数据交换（EDI）。此外，那些生产健康和安全用品的企业，则有更高的要求，可能需要对原料来源、原料使用、产品的购买者等信息进行全面的跟踪和管理。

连续生产（Continuous）

在连续生产类型中，单一产品的生产永不停止，机器设备一直运转。连续生产的产品一般是企业内部其他工厂的原材料。产品基本没有客户化。此类产品主要有：石化产品，钢铁，初始纸制品。适合于连续型生产的ERP系统的关键模块有：并发产品（co-products）和副产品（by-products），连续生产，配方管理，维护，多度量单位。

将按定单设计和项目制造（单件生产）等同起来是不对的。按定单设计不一定是单件制造，印刷一本书是按定单设计，但它可以印10万份甚至100万份，生产过程是连续流水生产线，和单件生产大相径庭。管理模式的差别就不言而议了。

按库存生产（Make To Stock）本身主要是采取批量生产（Batch）、重复生产(Repetitive)的方式和连续生产。以家用电器生产为例，它是属于按库存生产。但它的生产组织基本上都是流水生产线，按批量或重复方式进行生产。食品、饮料是连续生产但它也是按库存生产的典型。所以将这四种模式并列分为四类是不对的。

将批量生产（Batch）解释为流程工业是错误的。批量生产既可以是离散制造也可以是流程工业。家电、汽车是批量生产，制药也可以批量生产。

连续生产（Continuous）这种生产类型的特点非常明显。APICS的定义也非常明确。但是连续生产难道就没有按定单制造、按库存生产、按批量生产吗？答案是肯定的。石油、化工、食品、饮料都是属于连续生产，但他们绝对按库存生产。也存在按定单生产和批量生产的问题。所以将他们并列分类也是不对的。

结束语

综上所述，美国生产库存控制学会APICS在上世纪80年代提出的按生产过程的组织方式和生产批量划分生产类型，分为两大类五小类，抓住了管理差异化的本质，我认为这是根本。90年代提出的按客户定单切入点分为五种类型，主要表达了什么情况下需要计划驱动，什么情况下要客户定单驱动。值得注意的是他们是从两个不同的层面来划分的。Gartner Group将它们混合分类，从而产生了许多歧异，概念交差、重叠，因此是不可取的。

一、LeanERP的生产计划与控制的构成 LeanERP的生产计划与控制包括4个子系统：

· 主生产计划子系统MPS，含工厂制造订单MO和总装配计划FAS ·

有限能力计划子系统FCP，含MRP/FCP和综合资源计划ARP · 同步制造子系统SYN，含拉式生产JIT和车间现场控制SFC

· 制造数据管理子系统MDM，综合BOM、产品构型管理、工艺路线、成组技术和物料计划管理基本信息

二、LeanERP的主要功能和特点

n LeanERP的生产计划与控制主要是面向大规模客户定制生产企业的。

u LeanERP的主要生产模式——JIT拉式生产适合按客户定制的汽车/摩托车的生产；

u LeanERP擅长于解决面向客户的定制生产企业的计划与控制的难题，如航空/造船/重型能源设备/重型机械/成套设备等；

u LeanERP的生产计划与控制也面向以客户选择构型产品生产的行业，如成套电子/通讯设备/机电设备/金属切削机床/工程机械等；

u LeanERP同样符合按预测生产的传统行业，如家电业、五金工具、仪器仪表行业，LeanERP满足这些企业的现状需求、并引导它们向更合理生产模式过渡。

n LeanERP采用“客户订单事件驱动”、“净变”技术与JIT的电子看板e-KANBAN管理相结合，实现客户直接拉动，使应用企业对客户的响应速度大大改善。传统的ERP是手工驱动期段计划的，编制计划过程的等待往往会损失宝贵的交付周期。

n LeanERP与其它ERP的重要不同点之一是生产全过程的按客户订单跟踪。传统的以批量效益为指导思想的ERP令制造企业最为苦恼的是难以回答客户关于订单进度和交付状态的质疑。LeanERP从产品计划到零组件计划到工序计划都直接与客户订单关联，清晰易懂的图形、WEB界面实时地满足客户关心的所有问题。

n LeanERP综合了

u “约束理论Theory of Constraints TOC” u JIT和“鼓绳缓DBR”结合的同步制造原则、

u “有限能力计划引擎Finite Capacity Planning Engine)”、u “净变算法Net Change Algorithm”和

u “综合资源清单ABOR（Advanced bill of Resource ）”

等原理和方法，可以如同MRP计算物料需求一样的直接计算出物料、设备能力、工具工装的需求，自动的编排出在制投入最少并能力可行的作业计划

n 在有能力冲突情况下，LeanERP采用用户可选择的10种排序规则，对瓶颈能力的使用进行优化排序。彻底解决了传统ERP使用“能力需求计划CRP”进行反反复复的能力平衡问题，可以一次得到可行的作业计划。

n LeanERP严密的集成结构，将设备管理、工具工装管理通过制造单元与有限能力计划衔接在一起，支持有限能力计划的可行性。

n 传统ERP的计划是按BOM展开生成的，处于一个分枝上、同一层的零件具有相同的需求时间，而对于装配周期较长时，同一层的零件需求时间可能相差数十天。LeanERP采用了集成BOM和工艺路线而成的综合ABOM。用ABOM展开得到的物料需求计划，零件需求时间是按工序开工日期到位的。这样就满足了航空、造船、重型机械或大型成套设备行业最重要的需求。

n 与传统ERP一刀切的处理方法不同，对大部分C类低值零件的采购或生产，LeanERP推荐采用“库存事件驱动的订货点法”和“现场自备库管理”。免去了大量的计划和指令，简化了管理、减少了非增值活动。 n 传统ERP的缺陷之一是按平均批量定义的固定提前期。对于按MTO/ETO/ATO模式生产的企业，批量往往只有1~2或几个。批量的变化对提前期的影响非常大，固定批量方法完全不适用。LeanERP采用了“批量跟随”提前期，加上关键或瓶颈设备的制造单元日历，为用户提供可行的计划周期。

n 传统ERP有固定的计划层次，使企业结构必须按软件的计划层次变化。但企业规模不同，管理层次

就不同；零部件的复杂程度和重要性不同，控制的力度也要求不同；不同层次的计划控制重要性是不相同的。LeanERP有一整套从上到下、定义到每一个物料项目的计划层次结构。合理选择应用会使用户用最小的工作量，管理好最需要控制的项目。

n MRP提前计算的计划与现场当时可用资源的变化（或差距）造成传统ERP的计划订单总是与车间现场脱节。实际国内外ERP用户都是在有经验的现场管理人员的干预下执行MRP计划的。LeanERP引入了项目管理的计划原则，必要时，再次使用“有限能力计划引擎”对工序计划进行重排，在保证交付的前提下，给车间管理人员以自主决策计划执行的权利。调和了上下计划的矛盾，更能发挥基层管理人员的积极性。 n 从MRP发展到ERP，越来越重视集成、重视功能的多而全，反而轻视了计划、执行。传统ERP的现场管理往往要靠“制造执行系统MES”来补充。LeanERP的现场管理包括了车间和工序作业级的计划、计划可行性的检查、按设备的负荷量确定工作顺序、在制品输入输出控制等。所有现场级的计划和进度都用甘特图或其它直观图表显示。现场采用条码的接口，解决了现场数据采集问题。

n 车间计划人员所渴求的设备排程问题，在LeanERP中，用“基于规则的优化排程”给出了方便的解决方案。有10种排序规则可供选择，实现优化资源利用、充分发挥瓶颈能力和在制品最少及周期最短的目标。 n 可以独立运行的净变引擎可以方便的进行例外或紧急情况更改。

三、LeanERP生产计划与控制的后援支持 实现上述功能是在LeanERP完备的 u 制造数据管理MDM u 全面质量管理TQC u 全员设备管理TPM u 全面工具管理TOOL 等子系统支持之下完成的。TPM和TOOL提供有限能力计划计算的实时数据和保证计划执行的能力资源的可行性。

在制造数据管理子系统中，LeanERP引入了成组技术帮助面向订单设计（ETO）或以研制为主的企业解决大量、频繁的新数据输入等技术准备工作。

u LeanERP帮助用户定义一个零件成组技术分类编码系统； u 用户可在LeanERP系统中交互地完成成组技术编码；

u 在编制工艺路线时，由LeanERP给出的零件“相似性聚类分析方法”实现准CAPP功能，大大节省数据准备周期，改进工艺的标准化程度，对于科研/生产结合的企业这几乎可以成为实施ERP成败的关键； u LeanERP提供相似零件的成组作业计划模式，可以大量节省设备调整的辅助时间，对某些行业，如航空、钢结构产品行业非常重要；

u LeanERP帮助企业进行零件/机床成组，构成制造单元。这是实行精益生产的基础之一； u LeanERP的成组技术帮助用户实现快速报价，估算能力需求，改善客户服务和拉近客户关系。

什么是物料管理？

料管理从广义上来讲包括采购用料计划；请购；配送；仓储管理；物流；库存控制；盘点；呆废料处理。

从狭义来讲是指物料的保管和进出库管理，即收料；仓储管理；发料；库存盘点；库存量控制。

物料管理的重点在于对以下物料数量的计算和掌控： 最高库存量 最低库存量 合理库存量 安全库存量 物料补充点 经济订购量

随着信息化程度不断的提高，采购必须能熟练运用ERP等软件进行以上数据处理

一、物料控制（Material Control）

1、物料需求计划分析；

2、库存管理模式之设定与管理；

3、安全存量与订购点之设定与管理；

4、物料申购及追踪；

5、物料供应之协调；

6、物料管理效率分析；生管论坛

7、呆料处理。本文来自生管物控网

二、采购（Purchase）

1、直接材、辅助材之采购；

2、供应厂商之开发与管理；

3、采购计划之制订与执行。

三、仓储（Warehouse）

1、物料收发；

2、物料保管；

3、建立料帐；

4、物料盘点；

5、仓库环境规划及整顿；

6、废料处理。

物料存货成本研究

货成本之办认：存货成本系指货品之采购储存成本而言，采购储存，简称购储，涉及订购、催促送货、检收、储存管理等作业，又采购储存作业往往无法十全十美，一旦货品缺乏，势必滋生意外损失与费用，此种意外损失与费用亦应是为存货成本之。

一、采购成本（购收成本）

自采购申请之签呈至检收「到货」、入仓等手续之作业程序多半包括下列数端：

1.仓储工作人员查仓申报订购需要。物控论坛

2.采购员究析货源，填送订货单，或作采购出差。

3.追踪订货手续确证订货手续之完成。

4.催促供应厂商，尽速送货。5.验收到货。 生产管理

6.存放到货。

7.登录并调整存货账户。

8.通知会计财务部门，清缴货价。

上述购收作业之费用支出，除了获品价款之外，概属购收成本，包括下列两项：

1.购收人件费：诸如采购员之出差费，检收员支薪金，购收办事员薪资、仓储或存放到货人员之薪资等等。

2.通讯费用：各种报表及发票费用、存盘成本、与供应厂商通讯接洽费用，各有关账户之登录、转载等费用便是。

二、储存管理成本

储存管理成本包括储存费用以及管理费用两类。前者系与货品之储存直接有关之成本，后者则与储存货品间接有关之成本。管理费用指储存货品作业之费用「行政」而言。

1.储存费用包罗甚广，凡属下列之任何一类均为储存费用。

1) 呆滞货品资金之「机会损失」，亦即其它经济机会之损失。

2) 仓储保险费：对储存货品之保险及仓库水火灾保险等。 生管物控论坛

3) 货品「自然」损失；所谓自然损失也者，诸如「失水减重」，体积萎缩，色泽褪变，等等便是。

4) 货品之破损。

5) 盗窃损失。

6) 货品「过时」损失。

7) 特别包装费。

8) 储存空间之成本。

2.储存货品之行政费用有： 1) 清点存货费用。

2) 存货之分类编号以及登录费用。 本文来自生管物控网

3) 存货主管之薪金。

一、物料和物料管理

（一）物料：用于物料生产过程中所耗费的各种生产资料.一般来讲，物料不仅是生产过程所需要的各种原材料、辅助材料、燃料和动力及配件、工具等，还应包括产成品.

（二）物料的分类：（按物料在生产中的作用分） 仓库管理

1.主要原材料：指加工后构成产品主要实体的物料.（1）原料：指未经工业加工的采掘业或农业的产品.矿石、原棉、粮食、甘蔗、甜菜等.（2）材料：由加工工业经过进一步加工的原料.合金、钢材、面粉、棉纱、砖、瓦等.

2.辅助材料：生产中起辅助作用，但不主要构成产品实体的材料.接触剂、催化剂、染料、油漆、润滑油、皮蜡、清扫工具、照明设备、取暖设备等.仓库管理

3.燃料

4.动力

5.配件

6.工具

（三）物料管理：是指对企业生产经营过程中的各种物料进行有计划的采购、存储、供应和使用等一系列组织与管理工作的总称. 物料管理的内容：

1.编制物料计划

（1）制定先进合理的物料消耗定额和物料储备定额.（2）做好物料综合平衡，搞好物料计划，充分挖掘潜力. 2.料源组织（供应管理）

选择供应商，做好订货、采购、运输、物料分配等工作. 3.存货管理

选择正确的库存方法，制定合理的储备定额，使物质保持合理的库存水平和服务水平. 4.仓库管理

在验收入库、保管保养、存放、发料、送料、帐务统计等工作中实行科学管理. 5.使用和回收管理

科学使用、做好物料回收、修旧利废. 6.制度管理

建立健全各种物料管理制度：责任制度、计划管理制度、采购制度、仓库管理制度、限额供料制度、验收

制度、统计制度、定额制度等.

二、物料消耗定额

（一）含义和作用

物料消耗定额是指在一定的时期内和在一定的生产技术组织条件下，为制造单位产品或完成某项任务所必须消耗的物料数量的标准.它是企业的重要基础资料和标准数据之一.对加强企业物料管理、降低物料消耗、提高物料利用率有着重要的作用：

1.编制物料供应计划的依据.定额、需用量、储备量、采购量

2.物料供应管理的重要基础.

3.监督、指导、控制物料的合理使用及促进节约的有力工具. 4.促进企业提高技术、管理和工人操作水平的重要手段.

（二）物料消耗定额的制定（主要原材料、辅助材料、其它材料）

1.主要原材料的消耗定额（按产品或零件制定）

1）主要原材料消耗构成

①构成产品实体的材料有效消耗（净用量） \\

｝工艺消耗定额 \\ ②工艺性损耗 / ｝物料供应定额

③非工艺性损耗 / 2）制定

①工艺消耗定额 = 产品净用量+ 工艺性损耗 发料和进行核算的依据. ②损耗率=损耗量/总消耗量×100% ③物料供应定额=净用量×（1 +损耗率） 计算物料总需要量和采购的依据. 所以，制定材料消耗定额，关键是确定净用量和损耗率。

培训用户。许多APS和APS软包装约束的用户已经意识到用APS来减少提前期，减少库存，增加准时交货。

4，其它决策因素

驱动型企业

对物料驱动的企业重点考虑物料的约束和物料的长期计划，结合APS的物料的约束和MRP的长期采购计划。

对能力驱动型的企业可以考虑APS的同步物料能力约束计划，对能力的有限排程，最大限度的提高资源利用率。

对面向库存生产的主计划MPS驱动型企业可以采用预测，主生产计划MPS，粗能力计划，MRP/CRP的计划。生产计划可以固定一个稳定期。

负荷

是否需要管理APS和APS软约束将显示你详细的能力，通过不同的规则如替代资源规则和最小化换装时间等。在车间里优化生产排程。

What-if 分析

只有APS和APS软约束提供what-if 分析用分析器。哪一个延迟如采购的延迟和能力的故障，人员的缺勤等，影响到哪一个订单。

CTP 能力可承诺

大部分按单生产的环境的企业需要计算可行的交货期，或在对频繁的插单作出模拟和迅速的反应。这就

需要APS或APS软约束来帮助你分析。

Lean 生产的需求变动性

在传统的精益生产的条件是需求的稳定，导致看板大小的固定。如果需求变动较大，是需要考虑使用动态看板计划DKP来适应拉式生产的柔性。

TOC的约束理论信奉者

在现实世界里，我们经常遇到：

-客户随意的改变日期

-未完成的或不准的BOM的数据和工艺的数据

-不守信用的供应商

-员工突然的病事假

-机器故障

-任何可能发生的事情

我们必需承认这个事实既“墨菲的存在”，任何事都可能出错。我们知道有很多因素都会影响计划的执行，为了应付复杂多变的现实，我们需要对缓冲(发运缓冲，装配缓冲，鼓(瓶颈)缓冲进行有效的管理和实时的监控，既要避免MRP的实时监控详细负荷的的困难，又要避免拉式生产的拉断供应链的风险。可以考虑采用DBR计划重点对约束资源的计划和对动态缓冲的监控来满足客户的交货期。

物料需求计划（MRP）

物料需求计划（MRP）是20世纪60年代发展起来的一种计算物料需求量和需求时间的系统。到20世纪80年代出现了既考虑物料又考虑资源的MRP，我们称之为制造资源计划（MRPⅡ）。一个完整的MRPⅡ程序大约包括20个左右的模块，这些模块控制着整个系统：从订单录入到作业计划、库存管理、财务、会计等等。企业制订物料需求计划，零件（BOM）表不可或缺。

采购与库存管理

采购在企业中占据着非常重要的地位，因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的40%~60%。这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其他成本—销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。

采购的数量和时间安排也影响着价格、运输成本和库存持有成本。一种采购策略是仅在需求产生时购买，采购量就是需求量。这就是适时管理战略，又称为按需购买。企业也可采用其他方法，如某种形式的先期采购或预测采购。同样，如果企业想要回避未来价格上涨的风险，也可采用投机性采购策略，一般是购买铜、金、银之类的原材料。

准时化采购环境下的供需合作关系

企业为了保证生产和销售的连续性、均衡性，需要保有一定的库存，但如何在保证生产和销售的连续性和均衡性的前提下，确定一个合理的、经济的库存量，是库存管理的一个重要课题。

库存管理的首要目标就是保证一定期间内期望数量的产品有现货供应。通常的判断标准是现有存货满足需求的能力。这个可能性或订单履行比率就是所谓的服务水平。

ABC 管理法

是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，并实行分类管理。

具体到一个企业，就是对一个时期（通常为一年）的物品消耗进行统计，分别计算其品种、金额占总品种、总金额的比例。将其分成A、B、C三类，即重点、次之，抓住重点，兼顾B、C类，做到花较小的代价取得较好的经济效果。

第三节生产能力与生产计划咨询

一、生产能力咨询 生产能力的概念及其类别 1.生产能力的概念

企业常用的生产能力指标分为：年初生产能力、年末生产能力和全年平均生产能力。 2.生产能力的分类

企业的生产能力根据用途不同可分为：设计能力、查定能力和现实能力。 生产能力的核定方法 1.单一品种生产能力的核定 当生产能力取决于设备组时 当生产能力取决于生产面积时

当采用流水生产线生产时，原则是以关键设备的能力为标准计算生产线的能力，即选择加工工时最长的一道关键工序的设备能力为标准。 2.多品种生产能力的核定 标准产品法 代表产品法

代表产品是指结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积为最大的产品。用代表产品法核定企业的生产能力，应先按照产品反映企业专业方向、产量和耗费劳动量较大和工艺过程具有代表特点的原则选定代表产品。再按照单一品种生产能力的核定方法计算以代表产品表示的生产能力，然后计算每种产品与代表产品的换算系数，最后，计算各具体产品的生产能力。用代表产品计算企业的生产能力，比较直观、易懂。 例：某企业生产甲、乙、丙、丁四种产品，其计划产量分别为200台、100台、300台和50台，各种产品在机械加工车间车床组的台时定额分别为50、80、100和120台时，车床组共有车床12台，两班制，每班工作8小时，设备停修率为5%，试求车床组的生产能力。

解：第一步，根据各种产品消耗的总台时，计算得出丙产品为代表产品。

第二步，根据计算单一品种生产能力的有关公式，求出以丙产品表示的生产能力为： 生产能力=单位设备的有效工作时间X设备数量÷单位设备台时定额 =X2X8XX12÷100=558 第三步，计算每种产品相对于丙产品的换算系数，其公式为：

每种产品与丙产品的换算系数=每种产品的各自台时数/丙产品的台时定额 则：每种产品的换算系数为：

甲产品：50/100=0.5乙产品：80/100=0.8丁产品：120/100=1.2 第四步，计算具体产品的生产能力，各种产品换算为代表产品的数量分别为： 甲产品：200X0.5=100乙产品：100X0.8=80 丙产品：300台丁产品：50X1.2=60 第五步，计算各种产品占全部产品的比重： 甲产品：100/540=18.5%乙产品：80/540=14.8% 丙产品：300/540=55.6%丁产品：60/540=11.1% 第六步，在上述品种结构下，计算各种具体产品的生产能力： 甲产品：558X18.5%÷0.5=207 乙产品：558X14.8%÷0.8=104 丙产品：558X55.6%÷1=310 丁产品：558X11.1%÷1.2=52 关于\"每个人\"某些人\"任何人\"没有人\"的故事

故事说有一件重要的事情要做，“每个人”都认为“某些人”一定会去做。“任何人”都能做这件事，但是“没有人”去做。于是“某些人”生气了，因为那是“每个人”的责任。“每个人”都想“任何人”都能做，但是“没有人”知道“每个人”都不去做。结果是，“每个人”都在责备“某些人”，但“没有人”去做“任何人”都可以做的事情

我司是一家生产建材的厂家,但是由于生产不同型号的产品需要停机器一个小时换原料,所以,在定单比较

多，时间紧的情况下,怎样用一个方法去合理安排一个生产计划? 求教各位?

另:面对不是散户,怎样去制定一个必要的库存? 这正是离散型制造业面临的通病,实际表现如下: 1.接单型生产,生产基本无自主性. 2.客户交期变更频繁,紧急插单频繁. 3.产品设计变更频繁. 4.物料种类繁多.

5.供应商交期和质量异常频繁

...

如上种种,导致计划制订困难,计划准确性不高,生产效率低下,库存物料呆滞...

大多数公司都有使用ERP系统,但基本上都不能管到具体的生产排程上来,所有的生产调排程/进度跟踪/物料跟踪在系统外进行,通常做法是把ERP数据导出到EXCEL,然后再进行若干人工处理,获取相应计划和跟踪信息,太多人为因素是计划不能准确及时制订的根源.

目前有APS(高级排程系统)可做到准确自动排程,但那涉及更为复杂的企业建模,但大多数企业都不能做到. 一直在考虑:在现有情况下,如何优化企业生产排程排程? 从系统的角度来看,结合企业实际情况再开发一排程系统,结合现有ERP,不考虑企业建模(负荷无限大),仅以目前最为头痛的物料为依据,建立计划/进度跟踪/物料跟踪等模块,减少人为因素,或许是一个可行的方法.

第一，需要对浪费产能的“停机器一个小时换原料”进行改善。可以把“切换作业”分两部分，一是“机器不停止就可完成的作业”，二是“机器必须停止才能完成的作业”，改善就是要让后者向前者转移、彻底缩短后者时间。要点举例，“有可以事前做的工作吗”？“有可以事后做的工作吗”？“机器必须要停吗”？“如果流程变革机器不停可以吗”？等等。通过观察分析，找出让机器缩短“必须停止才能完成的作业”的时间为1/2是完全可能的。届时再考虑第二次1/2的改善……。

第二，现在是多品种小批量时代，尽管业界流行“库存是万恶之源”，但结合企业自身情况来考虑生产和库存极其重要。怎样才算是必要的库存，说到底是贵司的市场预测（Forecast）能力问题。这是一个系统课题，涉及对历年的需求实绩统计分析、技术发展流行趋势分析、行业走向和同行竞争状况分析等，在此基础上就能把生产计划做得比较合理

是一个典型的按定单生产的厂家，这种厂家的最大的一个问题是生产的变化性大，不稳定，有时吃不饱，有时没有吃，生产不均衡，受外部干扰大，结合这个公司的问题我想谈以下个人的一点供大家参考：

1、加强订单评审，了解公司内部产能；

每接一份订单都要进行评审，在了解公司的产能情况下，给予决定是不是接这一订单。

意思是不能盲目接单，以免后患，每进行一个订单评审都要相关主管签字。

2、进行订单的排程，定出一个先后缓急顺序，排的顺序可按交期，客户的重要性，订单量等，同时各种计划如物料计划要先做好，同时做出提前期，客户提供的物料应及时沟通，做计划时应留有5%左右的宽松度以应付紧急订单处理。

3、加强内部管理，优化流程，减少准备工时以及待料，转料时间，内部基础要打好。

4、及时跟进每一个订单的生产进度，质量把关，有问题及时反馈及处理，这里牵涉到一个信息反馈流程问题，要内部处理的处理，要和客户沟通就及时沟通，争取时间，或想办法外协等

5、在不扩大生产规模前提下，加强内部人员管理水平，减少内耗

1、采购部门应依询价、订购、交货三个阶段，依靠“采购进度控制表”控制采购作业进度。

2、采购部门未能按既定进度完成采购时，应填制“采购交货延迟情况表”，并注明“异常原因”及“预定完成时间”，与请购部门共同拟定处理对策。

交付是标准的buyer（采购）目标。如果延迟交付货物或材料，或者未能按期完成工作，那么销售就会失败，

生产就会停滞，不满的客户可能会求助于损害条款。另外，一旦收到订单，大多数组织就将现金视为一种承诺。无法实现按时供货可能会减缓现金至现金的循环，从而降低组织的效率或利润率。

如果供应商未能按时交付，用户部门的员工会责备buyer（采购）员，有时这是正确的。然而，为实现按时交付，确保用户了解交货周期适用于什么以及其他一切必要信息，这是很重要的。但是，此类措施还不足够。在供应市场中，buyer（采购）发挥着实际作用，它可以使供应商相信他们必须达成一致并且按照所达成的协议进行交付。

整个制造业和商业领域的大多数buyer（采购）方对自己大部份购进物的交付时间感到满意，并且将可能需要采取紧急措施的迟交视为例外事件。通常，药品批发商每天要发送两三次货物，订单的发送周期为2-3个小时；许多建筑供应间不仅要执行同日交付，而且他们发现收到超出24小时以外的需求通知常常能引起混乱。总体上讲，供应商一直按客户的规范来生产商品，而该工作一般要花几个星期才能完成，这时，按时交付就会出现困难。

有时，供应商报出他们无法实现的交付日期，这可能是获取订单的一种不道德的策略；或许他们所报的日期是诚意提出的，但是实际情况发生了变化，交付日期必须重新规定。有时，未能按时交付的公司在生产计划编制及控制方面的工作可能是不合格的。

当然，在通常情况下，buyer（采购）商本身就是交付问题的根源---发布不准确的交付进度、经常修改交付进度，或提供不充足的交付时间。

实现按时交付的第一步就是坚定地、准确地决定需要什么和什么时候需要，只有在例外的情况下这才是buyer（采购）本身的职责。通常情况下，是由与物料相关的部门，如库存控制部门或生产计划编制或控制部门，来制定需求进度。而对于有别于常规的需求，通常用用户部门提出所需物品。规定这些需求日期时不考虑供应商的交货周期和销售现实，这显然是不好的做法，因为这样做可能造成延迟交付。buyer（采购）商设法解决获得更短的交货周期（及可靠的供应商）这一问题，还应保证相关部门知道它们是什么。应注意就“交货周期”这一表达方式达成相互谅解。只有确保了通知buyer（采购）部门的需求日期是可完成的，才可以指望适当地开展并实现buyer（采购）。

确保供应商了解并完全清楚按时交付是其营销组合中的一个重要因素，这是实现按时交付至关重要的一步。这就是说，供应商要清楚buyer（采购）商在不同的供应商之间做出选择时，他或她考虑更多的是供应商的实际交付绩效；反过来这意味着要做记录。 采购催货的方法

知已知彼，就先要了解公司在付款和订单量上的情况。对于你的供应商，多多少少会有拖拉的时候。没有几个公司能做到百分百，也要了解供应商的负责人，和他们上级性格与联系方式。因为有时候可能在下班时候会有用的，同时也要了解供应商的生产能力。如下几点可以参考一下：

1、了解自己；

2、了解供应商；

3、了解订单的急的程度；

4、了解与供应商各种联系方式；

5、随时要知道自己催货的订单内容；

6、对自己所负责的产品也要有了解与熟悉；

7、做事不要怕得罪人，搞不定及时上报，千万不要做老好人，自己承担；

8、说话时要讲究技巧，不要一张口我的货呢？你还与他们不熟悉，先聊聊天，套个近乎；

9、发脾气不好，催不到货时更要把住，镇静才是你想要的；

10、催不到货时，首先要告诉你的上级而不是生产部门经理；

11、你拿供应商没有办法时，你交给上级，同时邻听你上级是怎样跟供应商讲的，不要忘记时时刻刻去学习；

12、多多与生产部门和业务沟通。

物料供应进度落后时，会影响生产计划的排期．此时采购人员应采取以下措施：

1、与供应商协调，并得到确定的进货时间。

2、通知物料控制人员，告知准确的进货时间。

3．与技术和物料人员进行协商，有无替代品。

4．在必要时间变更生产计划。

采购跟催的方法有：

1、按定单跟催：接定单预定的进料日期提前一定时间进行跟催。◆联单法：将订购单按日期顺序排列好，提前一定时间进行跟催。 ◆统计法：将订购单统计成报表，提前一定时间进行跟催。

◆跟催箱：制作一个30个格子的跟催箱，将订购单依照日期顺序放入跟催箱，每天跟催相应订单。

2、定期跟催：于每周固定时间，将要跟催的订单整理好，打印成报表定期统一跟催。

●如何从物料购备时间上节约时间？

一般来说，产品制造的日程只占从接订单到交货总日程的1/3左右，如果一个公司生产计划做得较好，PIE方面做得较强，要压缩制造日程是比较困难的，因此，我们可以从物料购备时间上入手：

1． 处理物分析事务的时间：提高其分析的效率，加强部门与人员间的沟通协调，若利用电脑系统进行分析，效率会显著提高。

2． 供应商备料时间：物料存量基准的设立，各种物料的购备时间就非常清楚了，对于采购时间较长的物料，可以用以下办法：

?常用物料，可不必根据订单订购，运用控制的方法，做适当的库存。若公司的仓库较小，可与供应商协商，由其准备适当的存量。

?销售部门的订单一确定，立即排出一生产计划草案，即行备料，不必等待正式生产计划排好会再备料。 3． 供应商运输时间：选择供应商时，尽量选择较近的供应商而且根据价值和批量不同的物料可采取不同的运输方式。 4． 进货验收时间：

?首先选择供应商时，对其品质体系有一个良好的评估，选择一个好的供应商，就等于品质成功了一半，并且经常性地对供应商进行辅导，这样就使进货检验时间大大缩短。 ?提高进货验收的工作效率，设定验收时间表，缩短时间。

附件：2006年度PMC部工作总结

时光飞逝，如白驹过隙，转眼间2006年就在我们的忙碌而充实的工作中留在了背后。回顾这一年来的工作，高飞数码科技有限公司PMC部门全体职员在佛山公司各位领导及各部门同事的支持与帮助下，严格要求自己，按照公司的要求，较好地完成了自己的本职工作。通过这一年来的努力学习及辛苦工作，工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，现将一年来的工作情况总结如下：

一、PMC部达成的目标

PMC部门的管理对公司来说起着至关重要的作用，尤其是江西分厂PMC部门的作用更为明显。公司的生产能否正常，销售计划能否按时、货仓是否会造成囤料、积料、物料运输是否正常畅通等等，可以说几乎掌握在PMC手中，因此，PMC部门所达成的目标在一定程度上也显示了公司订单及各种任务的完成情况及各部门之间相互配合的情况。作为公司的领头羊、生产的服务及控制部门，PMC部的每一位职员都清醒地认识到，PMC部是承上启下、沟通内外、协调左右、联系四面八方的枢纽，推动各项工作朝着既定目标

前进的中心。PMC部的工作可以说是千头万绪，在生产订单的安排、物料控制、呆料的消化、外协管理、跟进物料运输等等都需要极细心地处理，面对繁杂琐碎的大量重复性工人，自我强化工作意识，注意加快工作节奏，提高工作效率，冷静办理各项事务，力求周全、准确、适度，避免疏漏和差错，至今基本上做到了事事有着落。

1、理顺关系，重新构建组织架构，使每一位职员更加明确自己的职责。随着公司的发展，原有机型、订单的增多及新厂房的投入生产，拉别的增多，PMC原有的组织架构已不能适用这种持续发展的形势，在这种形势下，本人受命于佛山PMC部来到江西，重新组起了江西PMC部门，并且本部门在最短的时间内步入了正常运转的轨道，保证了江西分厂生产状况的良好。

2、及时了解生产状况，为物料的返厂时间作出控制。作为生产计划及物料控制部门，物料控制是当前PMC部的工作重心。为了更好地控制物料及时返厂，又不造成货仓呆滞料，我部加强了与生产部门的沟通，每日跟据排期做出了一份江西高飞整体物料状况表并每日更新（详见\\），生产部门可以跟据此物料掌控表中所回复的物料状况进行统筹安排生产及作一些相应的调度。这样做，即满足了生产物料需求，又不会造成货仓物料积压。

3、清查库存，消化呆仓存呆滞好料。由于工程变更频繁，客户取消订单也时有发生，造成了货仓存有许多呆滞物料，这些物料经品质部门检验均为好料，可以投入生产使用。为消化佛山仓存呆滞好料，经上级领导讨论决定之后，制定了江西向佛山购买物料流程，在采购、市场部及佛山各部门的配合下，不仅缩短了江西仓埋拉物料的返料时间，还消化了佛山仓存呆滞料，为公司节约了不少成本。

4、有效沟通，控制外协厂商。目前我司共有六家外协加工厂商，这些加工厂商分别分布在佛山、深圳等地，虽说目前可以满足佛山工厂的生产要求，但是随着江西分厂的投入生产，这些加工厂商将会出现订单饱和、不能按时交货等情况，对此，我部人员同佛山PMC部经过协商之后，制定了外协厂商的控制办法，加强了对外协厂商的控制，并及时与他们进行沟通，对他们的生产能力有了掌握，作出了生产计划及返货计划，外协厂商跟据我部所开出的返货计划进行返料，满足了我江西生产线的需求。同时，由于江西生产所需物料要从佛山装车过江西，这就需要外协厂商提前返料，为此，我部人员与外协厂商进行了良好的沟通，保证了SMT的及时返厂。

5、上下同心，加强执行力。良好的团队必须要有着良好的执行力。再好的决策如果不执行，也等于废纸一张。为配合公司各项决策的执行，我部职员上下一心，认真贯彻落实厂领导及佛山总部下发的各项指令，落实好各项会议精神，做好了公司所要求的各项工作。

二、自身能力有了显著的提高

进入了高飞大家庭已一年的时间，在这一年里，为了使我部的工作能够顺畅地执行、流通，本人特注意加强自身学习，提高业务水平。由于感到自己身上的担子很重，而自己的学识、能力和阅历与其任职都有一定的距离，所以总不敢掉以轻心，总在学习，向书本学习、向周围的领导学习，向同事学习，这样下来感觉自己一年来还是有了一定的进步。经过不断学习、不断积累，已具备了良好的管理能力及作为一个部门主管所具备的条件，能够比较从容地处理日常工作中出现的各类问题，在组织管理能力、综合分析能力、协调办事能力和文字言语表达能力等方面，经过一年的锻炼都有了很大的提高，保证了本岗位各项工作的正常运行，能够以正确的态度对待各项工作任务，热爱本职工作，认真努力贯彻到实际工作中去。积极提高自身各项业务素质，争取工作的主动性，具备较强的专业心，责任心，努力提高工作效率和工作质量。

三、没有达成的目标及今后一年需要加强的地方

PMC部门在全体同事的配合下，取得了一定的成绩，但是，也有部分目标没有达成，需要各部门的相关人员继续配合跟进完成，以便保证PMC部门的更好的开展工作，主要表现在以下：

1、PMC部门目前的职能仅限于物料跟踪及掌控，生产计划及控制我部将逐渐担负起这种职能，到时还需请各相关部门的配合及支持；

2、对于当前所操作的物料系统，我部由于刚组建不久，操作人员对于系统运作原理还不懂，需要进行进一步的培训，许多工作我们都是边干边摸索，以致工作起来不能游刃有余，工作效率有待进一步提高；

3、有些工作还不够过细，一些工作协调的不是十分到位；主要体现在物流运输这一块；

4、自己于港资企业所接受的管理理念还不太适应公司工作的要求。

在新的一年里，自己决心认真提高业务、工作水平，为公司经济跨越式发展，贡献自己应该贡献的力量。

四、以后的工作中我应努力做到

1、加强学习，拓宽知识面。努力学习PMC专业知识和相关产品常识。加强对物料控制、物计划、采购流程、生产计划及控制能力的提高；加强仓储、运输、产品质量、生产能力的了解，向同行业学习、向总部同事学习，做到对公司的统筹规划、当前情况心中有数。

2、本着实事求是的原则，做到上情下达、下情上报；真正做好领导的助手；

3、注重本部门的工作作风建设，加强管理，团结一致，勤奋工作，形成良好的部门工作氛围，为使本部门达到公司所要求的一级部门起积极推动作用。不断改进PMC部对其他部门的支持能力、服务水平。遵守公司内部规章制度，维护公司利益，积极为公司创造更高价值，力争取得更大的工作成绩。

2006年12月25日

时光荏苒，2007年很快就过去了，回首过去的一年，内心不禁感慨万千。在这辞旧

迎新之际，我们总结过去的2007年，展望充满希望的2008年。2007年我在面对人员流动大、新人多、订单杂、品种多、批量小等重重困难的情况下，在公司领导的正确指导和大力支持下，在全体员工的共同努力下，积极开展工作，取得了一定的成绩，但也存在着某些不足需要不断改善、不断提高。现将2007年的工作情况向公司领导汇报如下：

一、2007年绩效指标完成情况

1、月平均出货金额。在公司各部门的积极努力和大力配合下，在总员工人数没有增加的情况下，大力提高生产效率和产能，使月平均出货金额比去年提高55.4%，达到170.7万美金。

2、及时出货率。及时出货率达到98%以上，和去年相比有10%的提高。

3、库存金额控制。12月份库存金额为971万美金，实现了控制在1200万美金以内的目标。

4、安全生产。全年工厂没有发生任何重大安全事故，只有2次300元以内的轻微安全事故。

5、客户投诉。全年也没有收到客户的重大投诉，较好地实现了全年的品质目标。

二、取得的成绩及主要工作事项

1、制度建设

1）对公司原有流程、制度进行修改、完善

先对公司原有的流程、制度进行自检，找出问题点，然后对流程、制度进行修改。如新规物料承认程序、品质异常责任判定管理制度等。 2）建立新的流程、制度

根据公司的发展需要，建立了新的流程、制度，完成30个左右。如KONNOC优秀员工、周质量标兵、重点控制工位评比管理制度、仓库抽盘小组管理办法、打样物料采购补充规定、财产盘点制度等。 3）完善公司主管级以上人员绩效考核制度

和人力资源部一起，完善公司主管级以上人员绩效考核制度，明确绩效考核内容，加强考核结果应用。优化现有绩效考核指标，以提高大家的工作积极性。 4)建立公司主管级以上人员责任承诺制度

和人力资源部一起，建立公司主管级以上人员责任承诺制度，以提高大家的责任心和工作积极性。

2、产品品质不断提升。

通过建立车间AUDIT制度等方式，不断改善产品中存在的问题，大大减少了我公司现在产品中的问题，如模具问题、性能问题、可制造性问题、零部件通用性问题，提高了直通率，同时没有出现重大质量投诉事件，除ME2000移动电源的插头用错外。

3、提高电子电器部生产效率

生产效率的提升主要从4M1E五个方面(即人、机、料、法、环)入手进行改善。 1）人员方面 提高员工的士气，降低员工的流失率

（1）提高员工作业的熟练度

新员工刚来时，必须将其安排在次要或易操作的岗位上，如要安排在重要岗位上（如执锡、测试、打螺钉、检验、装PCBA入壳等）必须经过培训且合格后方可上岗。这样才不会给新手造成工作上的压力，对品质和效率的影响也可降至最低。 完成时间：新员工到岗时

（2）严格控制加班，保证员工有足够的休息时间

人的精力充沛与否与睡眠好坏有非常重要的关系（也会影响到一个人的情绪），一个人应保证其一天至少有7小时的休息时间，（建议在正常情况下宿舍准时12点熄灯且保安须检查每个宿舍是否有人影响他人休息）作业时只有具有充沛的精力和良好的心态才会创造更高的效率。

完成时间：建议人事部从即日起按照《宿舍管理制度》由保安每日对各宿舍进行检查，由人事经理组织人员对宿舍员工的作息情况每月进行2次左右的抽查。在控制晚上及星期天加班时间，杜绝通宵加班在12月份前得到充分改善。 （3）对员工进行适当的激励

激励包括物质方面和精神方面的，表现好的须及时进行奖励，表现不好的须进行口头或物质上的惩罚，不能让员工有一种做的好与不好一个样的想法，并每月一次心态方面的培训。

完成时间：每周进行质量标兵、重点控制工位的评选，每月进行优秀员工的评选，并给予相应的物质和精神上的奖励和处罚，每月由人事部对员工进行一次心态方面的培训。 2)机器方面 加强设备、工具、仪器的保养与维护，提高其稼动率

（1）对波峰焊、回流焊、贴片机等设备，技术员和操作员必须随时关注其是否正常运行，当其出现对效率和品质有重大影响的异常时，必须马上处理。

（2）对烙铁、测试仪器、测试架须做好日常的保养，须经常检查其是否工作正常，不可粗暴操作，做到谁使用谁负责。

（3）购买100W大功率电烙铁用在五金、插头等焊接工序，以提高生产效率。 3)物料方面 保证物料的及时供应及来料的品质

（1）PMC、物料员必须按照生产计划保证所做机型的物料准时供应到位，以减少因此造成的待料等无效工时的浪费。

（2）提高来料质量，减少挑选工时、提高直通率。现阶段对紧急上线的特采物料由IQC主持安排其它部门的作业员到电子电器部或在IQC处进行全检，以减少电子电器部的额外工作量。现阶段电子电器部非常忙，而其它生产部门相对不忙。

4)方法方面按照“一个流”作业，保证整个电子电器部各拉的生产总平衡 （1）坚持车间AUDIT制度，发现问题点，并进行持续改善。 （2）对拉长进行绩效考核，提高拉长工作积极性。

（3）对产量进行目标管理，每天制定相应产量目标并让拉长进行确认，主管及时跟进完成情况。 （4）要求各拉长严格按照IE制定各生产线标准产能及相应拉速，进行下拉生产，以保证达到标准产能。 （5）提高员工的作业技能，减少作业不良；减少电镀等来料不良，提高直通率。

（6）通过完善生产计划、合理安排各线员工、利用IE技术，持续整个生产系统的平衡率和生产效率，减少在制品的积压，提高产量。

（7）加强订单清尾管理，减少在生产线的订单数量，减少管理难度，提高清尾速度。

（8）对拉长和作业员进行培训，提高员工的品质意识，提高员工的自检、互检意识，要求拉长和作业员准确掌握作业标准和作业要求，培养多能工和多能拉长，提高拉长的管理水平。 （9）要求生产部对前三项不良提出改善对策进行改善。

（10）提高生产计划的均衡性，减少作业员工作时间太松太紧的状况，增加文化活动，提高凝聚力，以降低员工流失率。

（11）增加工单随工单，从贴片开始，一起跟到包装完成，以管控各工序的完成数量。

（12）拉长必须随时跟进生产线的生产，做到马上发现问题就马上解决问题，将异常消除在萌芽状态。 （13）对各瓶颈工序使用熟练度非常高、做事积极、品质意识强的优秀员工，并考虑能否使用工装、工具改善瓶颈工序。

（14）加强对拉长和员工在管理技能、工作技能、IE知识、电子基础知识、品质知识等方面的培训。 5）环境方面

（1）做好现场的7S工作

工作环境会影响到一个人的心情，而心情会影响到工作效率，只有保证工作的安静、井然有序才能保证员工作业的高效率。

（2）加强员工的组织纪律性

上班时间不允许员工干与工作无关的事（除开必要的喝水、上洗手间等），不允许交头接耳，不允许随意走动，不允许东张西望，不允许坐姿东倒西歪，不允许打手机等，以保证工作的效率和品质。

3、持续降低生产成本

通过制定合理的生产计划和物料需求计划，加强物料控制，改变以前错误的领料方式，提高生产效率，持续降低生产成本，在工人人数没有增加的情况下，完成的出货金额和以前相比提高了55.4%，足以说明生产效率得到了很大提升，生产成本有了较大程度地下降。

4、提升PMC部工作绩效

从我进入公司以来，主要采取以下对策来提高PMC部门的整体工作绩效及运作水平：

1)调整组织结构，采购与PMC分开为两个独立的部门，设立交管(跟单员)职位，由PMC主管兼任。 2)对公司所有物料进行A、B、C分类，对A、B类物料进行重点管控。

3)从ERP系统中导出07年1-8月份全部物料及成品的使用数据及出货数据，对公司电子物料及产品确定安全库存量、最高库存量、最低库存量。

4)要求研发部、财务部及时维护BOM资料。发现编码、BOM等错误，及时纠正。

5)对文控中心的受控资料按客户代码进行彻底整理，已经整理完毕，错误率大大减少，以减少下错单次数。 6)派一名实习生作为PMC主管的助理(一年后可有机会成为PMC)，协助处理相关事宜，另派1名实习生进行仓库物料的抽盘1个月以提高仓库数据的准确性。

7)提前做好人员储备工作，顺利完成了3名新老PMC的交接工作，使PMC部在人员变动较大的情况下，保证了工作质量没有下降，反而有进一步地提升，保证了及时交货。 8)要求所有MC人员都必须建立自己的物料电子账，并每天及时进行维护。

9)要求MC人员建立外购物料运作反馈表制度，并且将近期急料信息提供给采购部，以及时处理急料。 10)建立和完善采购周期、物料检验周期、新规部品确认周期、各产品的标准产能。

11)要求PC建立完善生产计划，提高计划合理性、均衡性，建立更准确合理的日计划，改变了以前半个月太松而后半个月太忙的生产状况，使整个月的生产更加均衡合理。 12)处理电池、PCB板、适配器等呆滞物料，降低库存100多万元。

13)严格控制A类、B类物料及所有电子物料请购，改变以前错误的物料请购和领料方式，及时消耗已有库存物料，以降低公司库存金额。从我任职之后至少降低库存金额150-200万元。

14)PMC人员培养。对PMC员工从知识、技能、态度三个方面进行培训、教育，教导正确的工作态度、理念和工作方法。现在PMC员工工作热情都比以前有较大提高，培养了一名主管，3名新PMC工作更是非常积极、努力。

5、物料管理

1）提高物料的及时齐套率

通过制订合理的物料请购计划、重点跟进不易采购的及易延误交期的物料、及时推动相关部门改善物料及时供应问题等措施，外购物料的及时到货率均有较大的提高。 2）推动提高仓库账卡物一致率。

通过建立仓库物料抽盘制度，PMC、财务部每天对仓库进行抽盘，并把每天、每周、每月的抽盘结果通报

给仓库相关领导，以推动提高仓库账卡物一致率，经过1个月的时间，在仓库、PMC、财务部的共同努力下，从抽盘结果来看，仓库账卡物一致率从刚开始的75%左右提高到95%左右。 3）降低存货资金占用金额。

在大家的努力下，存货资金占用金额从8月份1500多万元下降到今年的11月份的971万元左右，降低了35%左右。具体改善对策如下：

a)制定呆滞物料处理计划，逐步处理呆滞物料。

b)建立日抽盘制度，由财务、PMC、1名实习生组成日抽盘小组，发现仓库问题点，及时改善，提高仓库盘点准确率。

c)召集品质、PMC、生产等相关部门，花费1个多月时间集中精力处理电池、PCB板、适配器、包材等主要呆滞物料，降低库存100多万元。

d)严格控制A类、B类物料及所有电子物料请购，减少不必要的物料请购，改变以前错误的物料请购和领料方式，及时消耗已有库存物料，以降低公司库存金额。如消耗AAA800、AAA850、AA2100等二次电池10万只左右，从我任职之后至少降低库存金额150-200万元。

e)对公司所有物料进行A、B、C分类，对A、B类物料进行重点管控。

f)从ERP系统中导出07年1-8月份全部物料及成品的使用数据及出货数据，对公司电子物料及产品确定安全库存量、最高库存量、最低库存量。

g) 通过制定合理的生产计划和物料需求计划，对重点物料的及时跟踪和控制，减少物料请购数量。 4）重点关注订单变更、取消、退换货产品的处理。

6、完善基础管理工作

1)建立了各产品的作业指导书、标准产能、装配流程图。 2)建立了插件、注塑、喷油、五金等标准工时。 3)整理和更新包装大全资料。

4)及时改正ERP系统中的产品编码、BOM中出现的错误。 5)成立工程组，完善新规物料承认程序，提高新产品验证水平。

7、加强培训和教育工作

和人力资源部一起制定管理人员的培训计划并执行，提高全体人员的工作和学习能力。主要从理论知识、实际技能、工作态度三个方面进行培训，与发给大家相关的资料让大家自学相结合。同时提高大家的上进心，遇到具体问题时及时对下属进行教育。每月基本上完成1-2次培训，主要培训了沟通技巧、如何提高产能、如何降低成本、人际关系处理、怎样做好PMC工作、如何提高品质、IE知识等内容。 通过培训，提高了大家的综合素质、工作能力和学习能力，提高了工作绩效。

三、工作中存在的问题和主要的不足

1、部分制度执行欠佳。如7S等。

2、对部分事情的结果跟进不是很到位。如样品的及时跟进等。

3、管理人员的能力提升速度偏慢。

4、直通率的提升不理想。

5、员工流失率仍然偏高。

四、工作中存在的困难

1、基础管理工作薄弱，工作依据缺少。如BOM错误等。

2、人员不稳定，新人太多

07年是人员流动较大的一年，每月员工流失率偏高，都在20%以上，PMC的员工只有1名老员工，其它都是新员工。

3、公司产品问题太多。

不管是老产品还是新研发的产品问题都太多。公司研发的产品质量太差，问题太多，经过多次的改善，部分产品仍存在一些问题，给批量生产带来很大问题，严重影响公司生产效率、产品品质、生产成本，影响

样品完成进度和交期。如4488，AD120，DD120等。

4、部分管理人员专业素质低，无法施加更大压力。

5、部分物料不能及时采购到位。

五、08年工作重点 08年工作重点具体见下表： 序号 工作重点

1提高来料及时率和来料合格率。 2提高研发速度和研发产品质量。 3降低人力成本。 4提高生产车间直通率。 5降低员工流失率。

6加强物料管控，减少物料浪费和损坏，大力降低生产成本。 7加强培训教育，提高团队的工作能力和作业员的作业技能。

8建立、完善各种制度及流程等，以最大限度地提高员工的工作积极性和工作 绩效。

六、对公司的建议

1、组建职责更加全面、更加强大的工程部，让工程部负责公司所有基础管理工作，把公司设计人员调到工厂，合并到工程部，把样品组合并到工程部，让工程部负责以后的样品统筹工作，可让李经理负责。

2、公司更加重视PMC部，给予调度的权力，有权力调度公司任何人来满足订单的及时出货。并从具体问题的处理、待遇、电脑硬件、人员招聘等方面给予更多的支持，以让其它部门感受到公司对PMC的重视、使其它部门更加配合PMC的工作和愿意接受PMC的指挥和调度，以提高PMC的综合素质、提高PMC的权威及工作信心，从而提高整个公司的交付能力。

3、对市场的建议

1）建议业务部制定月销售计划，并持续提高其准确率。希望市场能够认识到月销售计划准确率对满足订单及时交付的重要性，能够下决心在06年大力提高月销售计划准确率，并建议将此指标纳入销售部月度KPI考核指标。

2）建议提高下达订单的准确性。市场订单下达市场订单下达缺乏准确性，订单杂、品种多、批量小。在这样的情况下,影响到订单的响应速度，大大增加了运作成本，降低了公司的利润。

4、对研发部的建议

1)由于外购的新产品中的新物料一般交期较长，接到市场订单后再下达请购单给采购，影响到订单的及时交货，提高了订单运作成本，希望能改善这种状况。因此建议：一方面在开发设计阶段选择常用的、市面上比较好买的物料或者是有现成的供应商资源；另一方面建议开发部在设计开始阶段就充分考虑到订单的批量生产与交付问题，与采购部沟通相关物料购买的难易程度，并将相关信息传达到计调中心，对难购买的物料提前下单购买。

2)对部分工作态度差、水平低的研发工程师进行淘汰，输入新鲜血液。 3)采取更为灵活的管理方式。

随着市场形式的变化，竞争越来越激烈，客户的要求越来越高，工厂明年遇到的问题不会减少而会增加，这是市场变化的客观反映，是前进过程中不可避免的。面对这些问题，我们工厂必须迎难而上，用发展的眼光解决前进中的问题，在解决问题的过程中不断前进。我们工厂一定做到时时刻刻不畏繁杂、加班加点、兢兢业业,以饱满的热情、高昂的斗志、最好的态度，做好工厂各方面的工作，提高物料及时齐套率，减少相关部门的抱怨，尽最大努力保证订单及时交付，努力提高工厂整体工作绩效，更快更好地满足市场需求，为市场提供更好的服务，为公司做出更大的贡献。我们相信：只要大家继续努力，我们工厂的工作绩效必将更上一层楼，我们公司的发展必将更加辉煌！

产品规划的概要说明 产品周期一般分为五个阶段： 1 概念化阶段：

这个阶段主要是提出一些产品概念，市场需求，对于产品而言，仅仅是一些描述而缺乏具体的量化指标，但是这个阶段是周期的基础，只有积累一定量的需求，才能为产品经理的具体工作提供依据。在这个阶段中，产品经理主要是负责提出概念和进行概念表述，描绘一个产品的轮廓，让相关部门和高层接受这个概念，得到支持和资源分配。这个阶段可以分为两个步骤：市场数据获取和需求分析。出现的成果主要为：《市场需求反馈记录》和《需求分析报告》 2 产品化阶段：

这个阶段主要是对概念进行图纸化和量化，设定产品指标，形成可设计的功能和产品原型，并且通过公司认可，纳入公司产品开发计划中。在这个阶段中，产品经理主要是负责对产品进行量化的工作，量化的内容应该包括产品功能，产品模型，开发进度，所需资源。 这个阶段可以分为三个步骤：市场沟通，产品设计和计划确认。出现的成果主要为：《产品设计文档》，《产品开发计划》和《产品立项单》 3 技术化阶段：

这个阶段主要是把图纸化的产品原型进行物理化，依据产品设计文档开发出具有实际操作价值的实物（这里的实物是指可以实现具体功能的物理载体）。在这个阶段中，主要依靠研发生产部门进行，产品经理的职责就是协调各种资源，全力保障技术化阶段能够按照产品开发计划进行。这个阶段可以分为两个步骤：产品开发和产品验收。出现的成果主要为：可交付的产品和《技术白皮书》 4 商品化阶段：

这个阶段主要是把交付的产品形成具有销售价值的商品，就是对该产品进行商业化包装，这个包括两个部分：内涵商业化和外延商业化。内涵商业化是指对产品本身进行的商业化过程，比如产品说明书，销售手册，包装元素等；外延商业化是指促进商品销售的元素确定过程，比如媒体准备，软文准备，渠道准备等。在这个阶段中，产品经理的主要职责就是负责内涵商业化的整体过程，协助销售部门完成外延商业化的过程，完成产品发布。这个阶段可以分为两个步骤：商业化和产品发布 出现的主要成果为：可销售的产品和产品发布，以及大量的商品化元素。 5 市场化阶段：

这个阶段主要就是跟踪产品发布后的销售进度（我习惯于跟踪3个月），积极推动销售部门完成销售任务，并随时了解销售反馈，进行记录，调整产品在一个产品年度的策略，并对产品的下一步发展提供依据。在这个阶段中，产品经理的主要职责就是和销售部门进行沟通，协助解决销售过程中遇到的产品问题。 这个阶段可以分为两个步骤：产品跟踪和产品总结。出现的主要成果为：预定的销售渠道完成和销售反馈记录

一般的产品规划周期就是由这五个阶段组成的，在进入到市场化阶段后，其实就可以进入到第一个阶段中了，产品规划的周期本身就是一个螺旋式发展的过程，从概念开始，逐渐完成一个完成产品的周期，其中包含了多个这样的产品规划周期，而产品经理作为产品的全程参与者，其责任将大大超出横向部门的职责范围，其重要性和不可替代性也是显而易见的，我们可以看到，在那些产品经理体系建立比较完善和重视的企业，其产品的市场感知度相当强烈，产品的市场替代能力也非常强，从而也推动了企业的产品创新能力和开发能力。

经过近半个月的工作开展，对公司的物料控制机制与生产订单运行机制进行了综合的了解，根据目前这两大块的实际情况，列举一份本人对现状的理解并拟定一份PMC部的工作开展思路：

一、PMC部的重要性

1.PMC下设MC和PC是作为物料控制系统与生产订单运作系统的一个平衡杠杆，在企业中发挥越来越重要的作用。（企业的利润=收入金额—公司支出。虽然收入金额与生产部完成订单数量成正比，但在公司的总支出中,物料费用的支出却占了85%以上.所以这就需求公司内部有一个部门去平衡这两大块，以求达到最

合理的状态才能得到更高的利润.）

2.PMC作为公司订单运作与物料运作的最高指挥系统.(可以想象,一场战争如果某一方的指挥系统突然不存在,那这场战争的结果就可想而知了) 3.目前制造业(100人以上的)基本上都成立了PMC部，或者都有其相似的部门去履行其职责,这已是制造行业公认为比较成熟的管理模式.4.PMC部倡导的是:所有的工作制定计划,一切按照计划执行,然后作适当的调节.(计划是管理者提高效益的重要方法;计划是管理者降低风险、掌握主动的手段;计划是管理者进行控制的标准)

二、公司目前PMC部职能的状况

1.公司目前没有设PMC部或是履行其职责的部门,没有相关的运作流程.而还是停留在原始的“作坊式”管理模式之中.(接收订单 生产 出货) 这以一种粗放式的管理模式，而现代管理是追求精细化的管理。

2.公司目前虽然有物控与生管的建制与相关人员配置，但却没有一个正确、合理的运作流程,以及欠缺与相关部门的相互衔接、配合。部门具体的工作职责与分工、及其与兄弟部门的合作并不清晰,缺少制度化、文件化的流程规范.3.物料管理与生产管理是并不矛盾的、是应该可以协调的，而我司却以浪费物料为代价去无条件的满足生产。形成一种很不协调的现象。 4.目前物料控制方面: a.仓库的进、出物料缺少规范化运作,导致仓库的数据混乱。仓库作为数据与实物的连接处就已经混乱了,可想而知整个公司的数据流有多乱。物控的数据起源于仓库,那物料进度信息的准确率就可想而知了,物料信息不够准确,谈何稳定生产。管理谈何有正确的决策呢?(决策是要

PMC部的角色和功能我们先来看看制造型企业的物控是如何定义的.狭义的物控就是指对生产物料的管理和控制,在满足销售订单的前提下使库存保持最低,典型的如丰田JIT的零库存的理念;广义的物控是指对整个营运系统的生产及物流的控制,这个过程包括从制订生产计划开始,物料需求和采购,库存管理等各环节,典型的如现在所说的PMC(生产及物料控制)管理,我们这里所要讨论的是广义的制造型企业的物控概念.从这个概念分析,物控包含两个主要内容,一个中心,两个主要内容是:生产调度和物流管理,一个中心是:以控制活动为中心.“PMC是所有生产部门在生产进度和物料控制两个层面上的上司”-------时代光华特约讲师、香港理工大学MBA雷卫旭先生基于物控的两个主要内容一个中心是这样对PMC部进行定位的.

一、PMC部的第一个角色:生产调度,是生产系统的指挥者,也是充当着营运系统的参谋的角色. PMC部作为销售和生产系统的承上启下的枢纽部门,对上是为客户负责,对下是为公司的营运负责.定单一旦评审接受,表示生产制造系统开始启动,生产制造系统一旦开始运转，计划工作就必须与组织工作和控制活动结合起来。营运总经理必须既要拟出生产制造体系的计划，又要拟出利用生产制造体系的计划。而这个工作的主要职能部门就是PMC部.生产制造系统的计划工作就是拟定为获得生产制造过程中的必须的各种设施而采取的行动方案,实质是规划制造体系的计划。利用生产制造过程的计划工作就是拟定在现有生产设施的条件下把资源实际地转化为产品和服务而采取的行动,实质是利用现有资源及生产能力生产产品的计划。这也是对计划的内容和必要性的说明.制订生产计划的主要依据是生产能力.从广义来说,生产能力不仅要了解,而且也要事先作出规划(如上所述), 生产能力计划工作所要反映的是公司能够生产和销售的产品数量。PMC部门可能会作出判断，认为未来的需求要求增添生产能力，或者撤除某些生产能力，或者维持现有的生产能力状况。一般来说，生产能力计划是产量计划中需要阐明的首要问题之一，因为它涉及未来生产设施的配备和利用.也就是通常所说的PMC部的产销协调的职能。

生产能力评估及计划完成之后,生产制造开始运转时,则要制订具体的生产进度计划,一般现行的制造型企业是以接定单生产的模式为主, 在加工定货式的生产情况下，作业任务基本上是按定单加工，生产经营是周期性的.加工定货式生产的产品品种多，它的经营特点比之于生产标准产品的计划工作时限要短，客人的要求也比较苛刻,市场变化快速,并且面临着需求量很不稳定的情况。加工定货式生产的进度计划必须做两项

工作：决定各道工序作出的加工次序；决定哪些机器或哪个工序应当加工哪些作业。加工定货式的生产计划工作常常包括制定一种安排进度计划的具体规则，例如，可以规定周期最短的工件最先安排生产.

二、PMC部的第二个角色:生产控制,是生产系统的监督员,是充当营运系统的督察角色.生产计划是有效地控制生产的前提条件。生产计划工作和控制是两个不同的阶段，可把它们称为预备阶段和行动阶段。在预备阶段，PMC部把预测转变为点进度计划，做好计划的增补工作，把任务指派给生产部门，然后再安排任务的先后次序，并编出进度计划。要检查工作量的大小，以保证不超过生产能力能负担的程度。在行动阶段，通过派工把任务安排给车间主管。在此之前的生产计划工作是PMC部门的职能。在此之后，PMC部门继续对生产计划进行指导、监督和调整, 车间必须把车间按计划的执行情况的信息资料回馈给PMC部。由于这个反馈允许在必要情况下可采取新的行动计划，所以反馈是生产控制活动中最重要的一个环节。PMC部通过得到的这些反馈的信息,检查生产部门的计划完成效果,对未完成的原因作出分析,也就是对生产部门的生产效率作出监督,是相关部门的运作降低生产部门的效率,还是生产部门本身管理不善所造成的效率降低,对综合效率作出分析后,有权责令造成效率降低的责任部门进行改善.PMC部为生产控制过程拟定生产计划的工作就是这样地反复进行着.最终目的就是以最有效率的方式确保产品的如期保质保量的出货.这个过程类似于PDCA的循环.

三、PMC部的第三个角色:物料控制,是生产系统的管家,充当着既是后勤部,又是总管的角色.首先,控制活动是一个过程，通过它来变更生产制造系统某些方面的情况，以取得对这个系统所要求的成效。控制过程的目标是要使这个制造系统的运转符合于它的目标。控制本身并不是终极目的，而是达到这个目的的手段即改善系统的经营。

其次,生产是围绕产品在运转,产品是由物料组成,物料是构成产品最主要的成本要素.再次,有生产就有不良发生.工厂营运的目的是盈利,盈利的方式除价格提高之外,只有降低成本一途,成本中最大的一块就是材料,根据以上三点分析:如何控制及减少库存,提高资金的利用率,如何控制制程中的损耗,这里对静态及动态两个方面的控制就是PMC部要履行的重点工作之一.基于现代生产基本是加工定单式的生产方式,PMC部从接到定单开始,就要对物料进行分析:1.对产品进行物料构成分析,一般由研发及技术部提供产品的物料清单;2.对生产工艺及物料分阶段的生产过程进行分析;3.对库存可用量进行查询;4.对制程各阶段的损耗分析;5.对相关物料的采购周期及最低采购量的了解.PMC部依据这些信息作出合理的物料需求计划,以满足销售订单的要求,包括数量及交期、品质的要求.这是第一阶段的控制:确保既要满足出货需求,又要做到在满足合理损耗的基础上达到零库存的目标. \"成本\"是采购\"永远的主题\",采购过程中,在确保品质的前提下,力求寻求合理的采购数量及最低的价格成本.寻求供应链也需要相当的技巧:首先对市场结构、经济环境等进行分析,再从品质、交期、价格、产能、付款方式等各方面对供应商进行考核评鉴,确保采购的直接及间接成本降至最低(总括为采购成本).PMC部负责所做的物料规划和需求预测,在供应链管理中是非常关键的环节;在供应链剧烈波动的环境中，既要让物料能充分满足生产的需求，又不能造成库存积压，这种平衡是需要较高技能才能达到。当然贯穿采购过程的不仅是供应商的评鉴、价格管理及财务成本分析等方面,还包括交期管理等,它也是制约成本及库存的重要因素之一.

在现代企业中，大多数企业普遍存在着生产不能完全按指定的生产进度进行生产、物料不能及时到位、采购成本过高等种种状况，最终导致出货部不能及时出货，客户频频投诉、订单逐渐减少等不良循环反映，怎样才能够解决这些问题，使企业走上良性循环的轨道呢？那么这就需要有一个部门来专门控制这些问题的发生，这就是PMC部。

一、PMC的定义：PMC即Product material control 的缩写形式。是指对生产的计划与生产进度，以及物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理和废料的预防处理工作。从PMC的定义我们可以了解到。PMC部主要有两方面的工作内容。即PC（生产计划、生产进度的管理）与MC（物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理，以及呆废料的预防与处理工作）.

二、生产计划的制定。生产计划要依据适当的信息来制定。这些信息包括：公司的销售方案、行动计划、同行业动态、顾客的订单、资金材料的到位情况、资源设备的状况、生产能力、质量水准、产品的市场竞争力及期生命周期等。这些信息必须由各职能部门事先向生产计划部门（即PC）提供或传递。

（一）、生产计划的要素。

1、生产周期：生产周期包括两部分：生产准备期和生产实施期。

（1）、生产准备期：生产准备期包括制造产品所需的各种材物的准备过程和材料、机器、设备、夹具、工具、工艺等。

（2）、生产实施期：生产实施期包括从开始生产到完成全部产量的整个时期。

2、产能：产能就是产出能力，是指生产过程在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准工时来计算（即8小时/天）。产能分为最大产能和正常产能。

（1）、正常产能是指历年来生产过程的平均产出能量。最大产能则是指过程在某一段时期的极限产出量。 （2）产能的计算公式如下：

小时产量：每小时生产出来的产品数。

设备的产能：日产能=日开机小时*小时产量/（1+时间宽松率）

人的产能：日产能=日有效工作小时*每小时的产出量/（1+时间宽松率）

月产能=月工作天数*日产能

时间宽松率=1-工作时间目标百分比

3、生产排期的原则。

（1）、交货先后的原则。 （2）、客户分类的原则。 （3）、产能平衡的原则。 （4）工艺流程的原则。 (二）生产计划制定的方法：

指定适宜的担当人 识别订单/销售计 识别工厂的产能状态 按重要程度排列它们 斟酌具体的单位产能 细化这些排期 确定适宜的生产场所

把它们结合起来 形成生产计划初稿 检讨、确认 形成正式文件

三、生产进度控制

（一）、进度控制的步骤：

1、销售部门根据计划部门提供的产能资料，作为接受订单的依据，超出负荷需与计划部门商量。

2、销售部门接受订单后，计划部门与销售部门直辖市一个合理的销售计划。

3、根据销售计划，计划部门安排出月、周生产计划。

4、物料控制人员根据生产计划，BOM及库存状况分析物料需求。并提出请购计划。

5、采购部门根据请购计划和请购单进行订货，并制定采购进货进度表。

6、物控人员和采购人员根据采购进度计划及时进行跟催。

7、检验人员按规程检验物料如有异常及时处理。

8、货仓在生产前及时务好物料，遇有异常及时反馈给物控人员。

9、制造部门按计划控制产能，并将进度不断反馈给计划部门人员。

（二）、生产进度落后就采取什么措施？

1、增加人力或设备

2、延长工作时间，延长工作时间，进行双班制或三班制。

3、改进制造流程，生产技术人员设计一些夹，治具，改善制程，提高效率。

4、外发加工将一些订单进行外发加工

5、协调出货计划：由销售部门与客户协调适当延迟交货期。

6、减少紧急加单：在进度落后的情况下，尽量减少紧急加单

四、短其生产能力如何调整？当出现临时加单时，生产数量有较大变动，人力负荷与机器负荷较为繁重时，调整的方法有：

1、加班，两班或三班制，机器增加开机的台数，开机时间。

2、培训员工的训练操作程度，增加临时性的工人。

3、一些利润低的或制程简单的可以发外包。（待续.........）

库存控制的目的是对企业的整体运作有益的监控和管理。为了保证最大的客户服务水平必须提高库存投资，而为了降低库存投资就可能会造成客户服务水平的下降。

在当今社会，以客户需求为导向，保证客户服务是一种必然趋势，而每个公司的资金有限，不可能保持较大的库存水平为客户服务。因此，要想以较小的库存投资保持较高的客户服务水平，需要在企业管理中采取科学方法进行决策。EIDS采用国际上多年应用于企业管理并获得极大成功的库存控制方法，对企业管理的决策起到极大的科学参考作用。

1.库存报警：

安全库存：

安全库存是为了满足用户和生产的需求，使生产和经营不间断，并达到一定的用户服务水平而保留的库存最低量。

安全库存量的确定：采用判断法和统计分析法。

平均预测误差＝各周期的绝对误差之和／预测周期数，各预测周期的绝对误差＝预测需求－实际需求

根据用户服务水平与安全因子的对应关系，系统自动计算。

计算安全库存量＝平均预测误差＊安全因子

安全库存报警：根据存货的安全库存量，当现有的库存低于安全库存，系统列出所有低于安全库存的商品及库存量，并自动生成库存补充单。

滞销存货：

滞销品报警是为了让公司随时了解哪些产品属于滞销品，从而对滞销品进行处理并调整经营策略。

系统自动计算每种商品的并按大到小排列，形成排行榜。

保质期报警：

过保质期报警是为了使公司保持存货质量，维护信誉和满足国家政策对商品要求而设定，它能使公司在维护信誉的同时减少不必要的浪费。

过保质期设定：

根据工艺和技术测试结果设置保质期；

根据公司对该存货规定的处理提前期设置最小保质期限；

过保质期报警：根据存货的保质期和最小保质期限，当存货超过保质时间或最小保质期限还没有出货，系统自动列出所有已过期和接近过期的存货，提示用户对该批商品进行处理。

2.ABC分类：

ABC分类法是库存控制的基本方法之一。并广泛应用于库存控制、生产控制、质量控制及其它许多管理问题。它是管理控制基本原理中最有用、最有效的方法。

ABC分类法的基本概念：

A类物品（高值）：价值占库存总值70-80%的相对少数物品。通常为物品的15-20%。

B类物品（中值）：总值占库存总值的15---20%。物品数居中，通常占物品的30-40%。

C类物品（低值）：库存总值几乎可以不计，只占5---10%。是物品的大多数，通常占60---70%。

ABC分类法的应用法则

控制的程度：

对A类物品，尽可能地严加控制，包括最最完备、准确的记录，最高层监督的经常评审，从供应商按订单频繁交货，对车间紧密跟踪去压缩提前期，等等。

对B类物品，作正常控制，包括良好的记录与常规的关注。

C类物品，尽可能使用最简便的控制，诸如定期目视检查库存实物、简化的记录或只有最简的标志法表明补充存货已经订货了，采用大库存量与订货量以避免缺货还有安排车间日程计划时給以低优先级就可以。

库存记录：

A类物品要求最准确、完整与明细的记录，要频繁地甚至实时的更新记录。对事务文件、报废、收货与发货的严密控制是必不可少的。

B类物品只需正常的记录处理，成批更新，等等。

C类物品，不用记录（或只用最简单的），成批更新，简化的以大量计数等等。

优先级：

在一切活动中给予A类物品以最高级以压缩其提前期与库存。

B类只要求正常的处理，仅在关键时给以最高级。

给C类以最低的优先级。

订货过程：

对A类物品提供仔细、准确的订货量、订货点与MRP数据。对计算机数据需用人工核对，再加上频繁地评审以压缩库存。

对B类物品，每季度或当发生主要变化时评审一次EOQ与订货点，MRP的输出按例行公事处理。

对C类物品不作EOQ或订货点处理。订货往往不用MRP作计划。手头订货还相当多时就订上一年的供应量。使用目测评审，堆放，等等。

3.订货点法：

根据APICS对库存控制系统的研究，得出一条原理是：物品何时需要订货的问题要比确定要订多少货重要的多。因为库存往往涉及到巨额的库存投资，万一缺货要付出极高代价或造成较长的补货时间。为了恰当地控制这些库存，APICS提出了订货点方法来高效率地找到订货点时间。

订货点法是建立在客户需求不确定，从而导致预测不准但又要保证客户服务水准这一要求下的较好订货时间确定方法。它主要使用泊桑分布、高斯分布的理论而建立。

订货点法指现有库存量降到预定的水平即订货点就开始订货的方法。系统根据现有库存量与订货点比较，找出那些现有库存量小于订货点的物品，并从物品的订货批量方式中取出批量方式和批量作为本次订货的数量，自动生成建议采购单。订货点法适用于具有相对连续性、稳定性需求的存货。批量推荐使用经济批量或固定批量。

4.经济批量：

经济批量是指在保证物品的订货成本与库存持有成本（包括资金占用）之和最低时的订货量。它的目的是通过订货量的控制降低成本。

经济批量适用于下列情况：

该物品通过间歇制造或分批采购得到补充，不是连续生产出来的；

该物品销售或使用的速率相对均匀，而且比该物品的正常生产速率低，从而容易产生库存积压。

5.库存分析

库存占用资金：反映各种存货在整个仓库占用资金中的比例；

库存存货分布：主要根据存放地点来反映各种存货的数量和金额；

传统的库存控制方法包括：订货点采购法、统计分析法、定期采购法和经济批量采购法。目前应用最多的库存控制方法是经济订购批量法。该方法的控制优化目标是对库存成本的控制，而库存成本是决策的主要考虑因素。这种方法简称EOQ模型，通过平衡采购进货成本和保管仓储成本，确定一个最佳的订货数量来实现最低总库存成本。

60年代以后生产了MRPⅡ生产模式，对库存控制也提出相关要求：物料需求计划MRP是根据市场需求猜测和顾客订单制定产品生产计划，结合产品的物料清单和库存数据，通过计算机计算出所需物料的需求量和时间，从而确定物料加工进度的订货日程技术。

MRP与生产进度安排和库存控制两者密切相关。它既是一种精确的排产系统，又是一种有效的库存物料控制系统，并且当情况发生变化而需要修改计划时，它又是重新排产的手段。它能保证满足供给所需物料的同时，使库存保持在最低水平。

第16篇：学管岗位职责

学管师岗位职责

1、深入了解学生，关心学生的思想、学习和生活情况，及时解决学生的各种实际问题与学生的偶发事件。

2、监督授课教师完成教学任务，并和家长及时沟通。

3、督导学生的日常行为做好工作记录及考勤，及时总结工作经验。

岗位细则：

1、接档——学管师和教育咨询师做好工作上的交接，详细了解自己管理的学员的学习情况

和辅导情况，做好记录并逐个研究分析，为以后的管理做好基础。并且建立档案袋和回访卡。

2、第一次接待——学管师在接新学员时，及时与学员和家长沟通与交流，掌握学生与家长的需求和特别要求，以便更好地管理学生。

3、排课——老师排课，学生排课，教室排课，学员上课之前，和该生的任课老师一一交流，并向老师详细介绍学员各方面情况，以便老师第一次授课做好充分准备，第一次上课，介绍任课老师和学员相互认识。

4、第一次电话回访——第一次上课之前与学生家长沟通，告诉家长孩子上课时间，上课所带学习用品，课程安排以及介绍任课老师。如有上课时间变动，应及时与家长联系沟通。

5、考勤管理——每个学员上课前，学管师应及时检查学员和老师是否按时到达，如果没有 按时到达的，应立即与之联系，做出调整。每次上课前，学管师让授课教师和学员分别在课时登记表上签字并确认。

6、第一次课后的回访——第一次课后结束，学管师要与学员交流，了解学员队老师的满意度，是否对老师有什么要；同时，学管师还要与授课教师交流，了解学员学习上的情况，与家长沟通学生上课情况。

7、陪读的安排——安排学生自习，管理学生学习纪律，安排好老师管理。

8、定期的回访——一定期电话回访，定期跟进学生的学习情况，及时与家长保持交流，反馈学生学习情况，新生每周一次电话回访，未报名老生每月一次电话回访，学校考前考后电话回访，如遇特殊情况，电话回访。认真填写回访卡，进行存档。

9、制定学生的学习方案——三次课后，与老师配合，制定学生的学习方案（学员自身情况分析，性格分析，心态分析，学习习惯分析，学习方法分析，学情分析，涉及到具体科目的分析，课时规划）

10、纪律管理——学管师在老师授课期间，应该对老师和学生进行督导，维护好课堂秩序，保证辅导高质量完成。严禁学员在上课和陪读期间聊天、玩游戏、打电话、吃零食等与学习无关的事情。督促学生完成当天的学习任务，配合老师共同管理好学员。

11、作业管理—— 建立作业档案，家校联系卡（布置作业---家长签字---老师检查---学管师归档）。

12、定期听课——每周每年级一周听一次课，做好听课记录。

13、学员管理——学管师时刻关注每一个学员，做好学员思想工作和日常生活上的管理，非特殊原因，禁止学员在学习时间外出，安排好学员的就餐。

14、学生档案管理—— 学生个人信息表，学生学科分析表，授课计划表，家校联系卡，学生作业，回访卡

15、工作计划——每周二整理工作计划并上交，总结工作中的得与失。

奖罚：

1、学管师所管理的学生续费按一定比例享有提成；

2、如果管理的学生出现不正常退费，之前享受的提成扣回；

3、因学管师工作不到位原因被家长投诉，投诉一次扣100元，投诉2次扣300元，投诉3次以上，取消当月绩效，取消管理资格；篇2：学管师岗位职责

学管主任岗位职责: 1.负责学员管理; 学员学习过程的协调、跟踪与家长保持沟通; 及时处理突发事件; 2.了解家长意见，协调家校关系; 3.对于学习管理师进行工作上的指导; 4.负责学习管理部工作的全面管理; 招聘学管主任任职要求: 1.有3年以上相关工作经验，本科以上学历; 2.有丰富的教学管理经验，对本地区教育行业有一定的了解; 3.对中小学教育有独特的见解，熟悉中小学生的生活及学习特点，熟悉学生家长思想特点; 4.办公软件使用熟练

学管主任岗位描述: 学管主任负责管理学习管理师，培训优秀的班主任，做好与家长、学生、老师三方沟通，以及对陪读教师的管理. 续单、挽单，使公司效益最大化. 要求: 3年以上的教育管理工作经验，从事过教育教学工作，做过班主任工作. 对行业有一定的了解. 本科或以上学历，管理等相关专业，对心理学、管理学、

教育学都要有相应的了解，熟练操作办公系统. 任职要求

专业学历: 本科或以上学历，管理等相关专业

行业背景: 从事过教育教学工作，做过班主任工作. 对行业有一定的了解. 从业年限: 3年以上的教育管理工作. 知识技能: 对心理学、管理学、教育学都要有相应的了解，熟练操作办公系统. 专业经验: 有3年以上教学管理专业经验

素质: 良好的书面、口头表达能力，工作条理性强，应变条理性强，应变能力、协调、沟通、控制能力好，能掌控好与家长、学生交流的方向与力度. 责任心强，敬业心强，服务意识强，有较强的管理能力

学习管理师岗位职责: 1．本科或以上学历，教育学、心理学、管理等相关专业. 2．从事过教育教学工作，做过班主任工作，对行业有相当的了解. 3．一年以上从教经验，或班主任工作经验. 对学生心理相当了解. 4．熟悉初中小学课程，对中小学生教育有独特的见解，精通办公室常用软件. 5．良好的书面、口头表达能力，工作条理性强，应变能力、协调、沟通控制能力好，良好的学习能力，善于与人交流，非常强的亲和力. 任职要求: 1．负责将咨询部向家长的承诺进行兑现. 2．学籍登记，及时落实学员的课时安排及教室分配. 3．负责对孩子教学进度的追踪及了解，对学生进行全面的指导，做好对孩子的回访记录.对学生出现的任何问题，给予及时输导和解决. 4．做好与家长的沟通工作. 5．配合咨询部，教学部，教务部完成学习中心的教育教学任务. 6．观察学生、家长的思维动向，进行保单和续费工作. 7．完成领导交办的其他工作. 培训专员

职位描述:

1、各种培训数据、部门内部资料的收集、整理、汇总及归档管理工作

2、通过各种途径及方式对分公司内部员工培训需求、培训满意度进行调查

3、参与培训标准课程的整理与编写

4、定期与分公司内部专、兼职培训师进行工作交流，并进行常规的工作监督与检查

5、完成直接上级主管交办的其他事宜

任职要求: 大专或以上学历，1年以上培训相关行业经验，熟悉培训工作流程，较强的计划性与分析能力强的沟通和协调能力激情，认真踏实，善于总结规律、发现问题，具有主动性和活力，能积极配合高级培训人员的工作，有强烈的团队作业意识好的执行力与服从性，工作认真、踏实，能够应对琐碎工作. 校区总监

1、制定分校区发展战略，组建、完善所辖区域市场的销售体系和销售队伍.

2、制定所辖区域市场调研、市场推广、市场策划等市场策略，扩大公司影响，提高市场占有率.

3、编制分校区年、季、月度销售计划及销售费用预算，并监督实施.

4、组织团队，明确下属岗位的职责和任务要求，并指导下级开展各项工作，协调解决下属工作中出现的问题.

5、调动员工积极性，制定分校区员工培训计划，完善绩效考核制度，为公司发展储备人才.

6、完成分公司交办的其它任务. 排课专员

岗位职责:

1、在ppts系统上接收新学员的资料并对咨询师提供的新学员资料进行分析，匹配适合的教师及上课时间段.

2、与教师进行深入沟通，对各老师的教学风格的全面了解.

3、每周与班主任沟通确认学生上课时间段后，进行排课.

4、对临时需调课的学生班主任提交调课申请后，及时解决处理.

5、保证教师与学生匹配的准确性和及时性，以及课程安排的合理性. 任职要求:

1、专科或以上学历，和教育学有关的专业，师范院校毕业生优先.

2、接触过教育培训行业.

3、从业1年以上.

4、有优秀的综合知识，能够熟练操作电脑.

5、有相关教务教学经验者优先.

6、细心认真负责，较好的语言表达能力，工作条理性强. 教学督导

岗位职责: 1.负责陪读教室、一对一教室所有设施管理和安全维护; 2.了解学生基本状况，有针对的管理，保证陪读中陪读教室里所有学生 的 安全; 3.负责维持陪读教室的秩序和纪律，并随时处理各种突发状况; 4.严格按照《陪读教室自习管理细则》管理学生，使之养成良好的自习习惯; 5.负责陪读大学生和教师的监督，适时督导其工作实效; 7.完成上级领导交办的其他工作; 任职要求:

1、大学专科以上学历;

2、实际的班主任带班工作经验;

3、具有多年教学实践或者教务管理工作台经验者优先 心理咨询师

岗位职责:

1、负责学生心理咨询工作，负责学生心理障碍，心理问题的诊断与预防工作.

2、针对家长和学生的心理进行辅导.

3、熟悉青少年心理，与青少年沟通能力强，善于引导青少年思想.

4、建立学生心理档案.

5、搜集有关心理量表和资料. 任职要求: 1.本科及以上学历，心理学专业，教育心理学专业优先. 2.普通话标准，品貌端正. 3.有心理咨询师职业证书. 4.有心理学相关实际工作经验者优先.

5、有相关工作经验者优先. 客服岗位

任职要求: 1.本科以上学历，教育、管理等相关专业为佳. 2.服务相关工作背景，从事过教育、培训行业为佳. 3.2年以上大中型企业客户服务或相关岗位经验. 4.具有制定和完善客服相关工作流程的能力. 5.良好的沟通和处理问题能力，善与解决复杂问题的能力. 6.有一定的文档撰写能力和分析总结能力. 岗位职责: 1.负责执行客户服务的各项工作规范，工作流程，考核办法. 2.负责监督下属各学习中心的服务水平和教育教学水平，并提交评估报告. 3.负责每月初向分公司总经理提交上月《电话服务统计分析报告》，《客户投诉统计分析报告》《周退单统计分析报告》，《月退单统计分析报告》 4.负责对客服专员提交的文档进行审核，批阅. 5.完成直接上级主管交办的其他事务. 行政兼前台 岗位职责:

1、总机电话的接听，来访客人的接待;

2、办公用品需求统计与领用;

3、收发信件、快递，文件的复印;

4、监督及统计员工考勤;

5、文字录入;

6、协助组织公司各项活动;

7、辅助人事行政方面的日常工作. 任职要求:

1、20-25岁，大专以上学历;

2、具有一年以上前台或秘书类岗位工作经验，

3、语音甜美，普通话标准，良好的语言表达能力与沟通能力.

4、熟悉接待礼仪，形象气质佳; 熟练使用word、excel等办公软件;

5、反应敏捷，形象气质佳，态度热情，乐观稳重，诚信踏实，能承受一定工作压力，具有良好的团队精神.

6、心态好，愿意从事公司前台接待方面的工作，性格较温和，有责任心和上进心. 行政专员

任职要求:

1、年龄在24－30岁之间，大专或以上学历;

2、2年以上行政工作经验;

3、较强的团队协作和沟通能力，亲和力好，良好的服务意识;

4、强烈的责任感，工作条理性和执行力强;

5、熟练运用各种办公软件，熟悉行政办公用品市场信息及采购流程; 岗位职责:

1、根据公司办公、福利计划，进行公司资产、行政办公设备及用品、内部劳保福利等的采购、验收、发放及库存管理; 进行票据的汇总整理、分类、签批、报销、记帐; 合理控制行政、内部福利费用;

2、负责公司证照的申领、定期审验和变更等手续的办理;

3、负责公司部分外联工作，维护外部公共关系;

4、负责公司通讯、客户接待、文印、文书档案管理等行政事务工作;

5、公司集体宿舍人员住宿及退宿手续办理、费用统计;

6、其它日常事物处理; 行政专员

岗位职责:

1、日常办公室综合事务，如办公用品的保管及员工领用登记、固定资产的划拔等;

2、日常人事相关工作，如员工社保的缴纳，招聘面试的预约、员工入职、离职手续等的办理;

3、领导交办的其他事务. 任职要求:

1、财务、人力资源或相关专业专科或以上学历;

2、有1年以上的相关工作经验，熟悉国家及成都市的劳动、人事法规政策;

3、具有良好的沟通技巧和协调能力，条理性强，工作效率高;

4、仪表端庄大方，有亲和力，善于为员工创造良好的工作氛围;

5、文笔优美，擅于写作; 能熟练使用办公软件及办公设备;

6、工作责任心强，能承受工作压力，具有团队合作精神;

7、热爱本职工作，工作认真、负责、细致.

8、有出纳兼文秘工作经验者优先. 人事专员

工作职责:

1、负责分公司员工入、离职、转正手续的办理;

2、分公司考勤管理工作;

3、人事部各类表格制作、汇总;

4、负责日常人事档案管理等事务性工作; 职位要求:

1、23-32，大专及以上学历（相关专业者优先）;

2、熟练应用计算机，文字处理能力强;

3、具备良好的语言表达能力和沟通技巧，有亲和力，性格开朗，能够承受一定的工作压力; 招聘专员

岗位职责: 1 负责公司员工招聘工作; 2 建立良好的人才储备机制，能主动寻找开拓各种招聘渠道; 3 对hr各模块有一定了解，并有一线hr事务操作经验.篇3：学管师岗位职责

学管师岗位职责

1、深入了解学生，关心学生的思想、学习和生活情况，及时解决学生的各种实

际问题与学生的偶发事件。

2、监督授课教师完成教学任务，并和家长及时沟通。

3、督导学生的日常行为做好工作记录及考勤，及时总结工作经验。 岗位细则：

1、接收学员：学管师和教育咨询师做好工作上的交接，详细了解自己管理的

学员的综合情况，做好记录并逐个研究分析，为以后的管理做好基础。

2、学管师在接新学员时，及时与学员和家长沟通与交流，掌握学生与家长的

需求和特别要求，以便更好地管理学生。

3、学管师从教务主管处获得该学生教学安排、任课老师的详细情况，记录学

生、家长、所有任课老师的联系电话，学员上课之前，和该生的任课老师一一交流，并向老师详细介绍学员各方面情况，以便老师第一次授课做好充分准备，第一次上课，介绍任课老师和学员相互认识。

4、在新学员上课前，要向授课教师要该学员的授课计划，并复印一份给家长，

原件存档，每完成一次授课向老师要授课教案，归类存入学生档案。每月收学生的测试卷并存档。每月给所带学员做一份分析与总结，存档。

5、每个学员上课前，学管师应及时检查学员和老师是否按时到达，如果没有

按时到达的，应立即与之联系，做出调整。

6、每次上课前，学管师让授课教师和学员分别在课时登记表上签字并确认

7、学员的每一次课后，学管师要与学员交流，了解学员队老师的满意度，是

否对老师有什么要；同时，学管师还要与授课教师交流，了解学员学习上的情况，并把具体情况汇报给教务主管。

8、学管师应经常与家长保持交流，及时反馈学员在八人的学习情况，与家长

建立良好的关系，共同培养和管理学员。一般全托学员每周学管师与家长沟通和交流两次，时间最好安排在周二和周五的晚上；非全托学员一周至少与家长沟通交流一次，时间自定。学管师在沟通过程中应认真听取家长提出的意见和建议，详细汇报学员在八人学习情况和每个阶段的变化，妥善地处理好家长提出的意见和建议，同时对学生在家庭中的管理给予一定的建议和关心。学管师要认真填写与家长的沟通交流记录表并存档。

9、学管师在老师授课期间，应该对老师和学生进行督导，维护好课堂秩序，

保证辅导高质量完成。严禁学员在上课和陪读期间聊天、玩游戏、打电话、吃零食等与学习无关的事情。督促学生完成当天的学习任务，配合老师共同管理好学员。

10、如果学员和授课老师因特殊原因需调动上课时间，或学员申请更换老师

的，学管师首先应做好思想工作，并将需变动的情况报告给教务主任，共同协调完成。

11、学管师时刻关注每一个学员，做好学员思想工作和日常生活上的管理，

非特殊原因，禁止学员在学习时间外出，安排好学员的就餐。

12、学管师每周负责统计教师的课时数，交给教务主任，当做教师课时工资

依据。

13、每月月底写一份工作总结，总结工作中的得与失，上交给教务主管

完成校区领导交办的其他各项工作任务。

学管师岗位日常工作要求

1、新生上课前，学管师拿到档案要和每位认课教师沟通学生教学问题，督促

教师撰写教学计划和第一次课的准备工作，并和家长电话沟通，表明自己的身份告知联系方式。

2、学管师要管好学生，不让学生在教学区随意走动、说话、打闹等，发现一

人扣该学管师 元，当班期间不再指定的区域管理好学生的一次扣罚 元。

3、学管师对学生的课时统计要准确，如有出现一次扣罚 元，学生超课时，

处罚 元每节。

4、学管师没有按照规定管理学生档案的，扣罚 元每次；学管师接到学生或

者老师的调课请求或者请假没有及时上报教务协调的，每次扣罚 元。

5、学管师的对教师填写的课时要核查并签字，字迹模糊不清或填写错误未被

查出的一次扣除学管师 元。

校区教务主管岗位职责

一、教务主管在校区校长的领导下全面负责安排组织本校区的日常教育

工作。

二、要学习精通教学管理业务，熟悉现行版本的各年级教材，按照教学

计划和每位学生的需求落实教学。

三、熟悉每一位专兼职教师的教学能力及授课风格，熟知每一位学生的

学科弱点和性格习惯，针对性配对教学。

四、认真听取和搜集学管师、授课教师反映的情况，分析总结教学中出

现的各种问题，指导学管师、教师做好学生的管理和教学工作。

五、在日常排课过程中必须准确及时，提前通知教师和学生双方，如遇

变化，做好调课，再行落实，不得出现教学事故。

六、协助校长做好对专职教师和学管师转正、晋级、评优等方面的考核

材料整理，并提出意见。

七、协助校长定期或不定期召开教师、学管师等方面的各种业务会议，

总结促进教学工作。

八、收集整理有关教学方面的各种资料，分类归档，并向校长提出合理

化建议。

九、做好内部学员的再开发。

十、完成交给的其他各项任务。

教务岗位日常工作要求

1、教务员从咨询师处认真听取学生情况并准确传递给任课教师，并对教师

第一次上课提出要求以及注意事项，如没按要求做到一次扣罚 元

2、教务排课调课时间拖拉和通知错误，出现有学生无老师、有老师没有学

生和漏派学管师，每次处罚 元。篇4：学管师岗位职责规范 哈尔滨凌志教育咨询有限公司

学管师岗位职责规范

为了保证正常的工作秩序，提高工作效率和工作质量，制定并实施此职责规范，具体细则如下：

一、建立完整的教师资料库，并保证随时更新，要做到对每一位

教师的资料了如指掌，以便于给学生匹配最适合的老师。

二、建立完整的学生信息，保证准确无误，以便于有问题及时沟

通家长和学生。

三、及时与相关的任课教师沟通上课时间以及学生的基本信息和

学习情况，确保上课时间的准确无误。

四、学管师要了解任课老师针对该学生所做的教学计划和课时安

排，第一时间和家长沟通，以便于及时发现问题并解决，以免影响正常的课时计划。

五、根据教学计划编排课表，确定无误后第一时间通知学生和老

师上课时间，保证教学计划的正常完成。

六、根据任课老师所填写的课后反馈表掌握学生的学习情况及表

现，有问题时当天和家长沟通解决，不得拖延，以免问题复杂化。

七、监督、辅助教师和学生填写签到表，保证课时记录准确无误。

哈尔滨凌志教育咨询有限公司

八、学生请假时，学管师要及时和家长沟通核实，更改课表，以

保证课时记录的准确性和真实性。

九、学管师要完全掌握学生的学习情况和心理状态，随时和家长

沟通，针对相应的问题给出解决意见和建议。

十、学管师定期给家长打回访电话，了解并掌握学生的学习动态、

家长对任课教师以及课程的满意情况，及时和任课教师沟通，修改相应的教学计划和课时安排。

十

一、定期核算课时，及时通知家长续费。

凌志教育行政部

2012-3-27篇5：学管师岗位职责

加速度学管师岗位职责

1、深入了解学生，关心学生的思想、学习和生活情况，

及时解决学生的各种实际问题与学生的偶发事件。

2、监督授课教师完成教学任务，并和家长及时沟通。

3、督导学生的日常行为做好工作记录及考勤，及时总结

工作经验。

岗位细则：

1、接收学员：学管师和教育咨询师做好工作上的交接，

详细了解自己管理的学员的综合情况，做好记录并逐个 研究分析，为以后的管理做好基础。

2、学管师在接新学员时，及时与学员和家长沟通与交流，

掌握学生与家长的需求和特别要求，以便更好地管理学

生。

3、学管师从教务主管处获得该学生教学安排、任课老师

的详细情况，记录学生、家长、所有任课老师的联系电

话，学员上课之前，和该生的任课老师一一交流，并向

老师详细介绍学员各方面情况，以便老师第一次授课做

好充分准备，第一次上课，介绍任课老师和学员相互认

识。

4、在新学员上课前，要向授课教师要该学员的授课计划，

并复印一份给家长，原件存档，每完成一次授课向老师

要授课教案，归类存入学生档案。每月收学生的测试卷

并存档。每月给所带学员做一份分析与总结，存档。

5、每个学员上课前，学管师应及时检查学员和老师是否

按时到达，如果没有按时到达的，应立即与之联系，做出调整。

6、每次上课前，学管师让授课教师和学员分别在课时登

记表上签字并确认

7、学员的每一次课后，学管师要与学员交流，了解学员

队老师的满意度，是否对老师有什么要；同时，学管师还要与授课教师交流，了解学员学习上的情况，并把具体情况汇报给教务主管。

8、学管师应经常与家长保持交流，及时反馈学员在加速

度的学习情况，与家长建立良好的关系，共同培养和管理学员。一般全托学员每周学管师与家长沟通和交流两次，时间最好安排在周二和周五的晚上；非全托学员一周至少与家长沟通交流一次，时间自定。学管师在沟通过程中应认真听取家长提出的意见和建议，详细汇报学员学习情况和每个阶段的变化，妥善地处理好家长提出的意见和建议，同时对学生在家庭中的管理给予一定的建议和关心。学管师要认真填写与家长的沟通交流记录表并存档。

9、学管师在老师授课期间，应该对老师和学生进行督导，

维护好课堂秩序，保证辅导高质量完成。严禁学员在上

课和陪读期间聊天、玩游戏、打电话、吃零食等与学习无关的事情。督促学生完成当天的学习任务，配合老师共同管理好学员。

10、如果学员和授课老师因特殊原因需调动上课时间，或

学员申请更换老师的，学管师首先应做好思想工作，并将需变动的情况报告给教务主任，共同协调完成。

11、学管师时刻关注每一个学员，做好学员思想工作和日

常生活上的管理，非特殊原因，禁止学员在学习时间外出，安排好学员的就餐。

完成校区领导交办的其他各项工作任务。

第17篇：库管岗位职责

库 管 员 岗 位 职 责

1.仓库物品摆放整齐 , 物归其类 , 贴有标签 , 一目了然。 2．负责对购进物品的验收工作 , 并登记上帐 , 进行入库管理。 3．对入库配件做到三不入：劣质配件不入库；数量不清，质量不足不入库；不能使用的配件、设备及用具不入库。

4．熟悉各种配件、设备及用具的用途和使用方法。 5． 对市场采购配件，做到依实物入库，不得以票据入库，并对入库材料分类摆放，悬挂标志，做到一目了然、摆放整齐、帐物相符。 6． 每月月底对库房进行盘查，对上月的所有配件、设备及用具、办公用品及材料分类汇总，制表一式三份，分别上报领导。 7．各种配件的发放，必须要有领导批签后的发货单方可发放（销售员），更换配件收回原旧物方可发放、收旧领新。 8．经常主动与领导取得联系 , 以便做好配件补充添置工作。常用配件不足时，要提早以书面形式向领导汇报、及时购进不能影响正常销售。 9．认真协助采购员搞好各种配件的采购工作。 10.对各类物品要勤检查 , 勤整理 , 防止压损、鼠害霉烂和虫蛀。定期清点仓库 , 经常掌握物品的数量与完好情况 , 并于向领导提出详细的报告 , 对过期、报废和不能使用的物品应及时办理销帐手续。 11.公物不外借。如遇特殊情况 , 经本部门领导批准 ,做好登记外借手续 , 并按时间归还外借物品 , 如有损坏应由借用人照价赔偿。 12.建立物品发放个人档案。 ( 个人领备品清单)。 13．经常保持库内、门市的环境卫生。 14． 树立安全第一思想，坚持“预防为主，防消结合”的原则，杜绝火种，火源进入库房。禁止闲杂人员进入库房，确保公司财产安全完整。

注：请工作人员，认真阅读。篇2：库管岗位职责

库管岗位职责 1.严格执行入库手续，物料或成品进仓时，仓管人员要核实数量、规格、种类是否与货单一致。

2.入库的物料和成品应分堆放整齐，杜绝不安全因素；并设物料卡，标识清楚。 3.存货入库后应及时入账，准确登记。 4.领用物料部门应开具领料单，若需配套领料时，应配套领用；仓管人员应按审核无误的领料单和先进先出的原则发料。 5.成品库须按发货单发货，手续不全不予发货；如遇特殊情况，则须获得公司经理同意后方可发货，事后应补方可发货。 6.领用物料或成品发货应及时登记有关账卡。 7.仓管人员应坚持日清月结，凭单下账，不跨月记账，按时上交报表，做到账、物、卡一致。

8.为使仓库存货账实相符，必须做好日常盘点和月末盘点工作。 9.随时了解仓库的储备情况，有无储备不足或超储积压、呆滞和不需要现象的发生，并即时上报。

10.定期上报不合格存货资料，并根据有关规定即时处理。 11.做好防火、防盗、防爆工作并保持库内清洁、整齐、空气流通；定期检查存货、防止存货变质。

12.严禁在仓库内吸烟、用火和乱接使用电器。 13.上下班前应做好门、窗、电、水的开关工作。 14.仓管人员要按时上下班，遵守公司各项规章制度，如遇工作忙，要延长工作时间，仓管人员要无条件服从。 15.仓管人员要立足本职，坚守岗位，熟练业务，具备高度责任感，要乐于听取他人意见或批评，服从领导、以礼待人、热情服务、自觉维护本公司的良好形象和声誉。 16.仓管人员要妥善保管好原始凭证，账本以及各类文件，要保守商业秘密，不得擅自将有关文件带出厂外。 17.仓管人员如不履行自已的职责，对公司的财产造成损失，公司有权追究其经济责任；情况严重的，应追究其法律责任。 18.仓管人员调动或离职前，首先办理账目移交手续，要求逐项核对点收；如有短缺，必须限期查清，方可移交，移交双方及上级主管人员必须签字确认。篇3：库管岗位职责与任职要求

库房管理岗位职责、任职要求与考核标准 篇4：仓库管理员岗位职责

仓库管理员岗位职责

一、按规定做好物资设备进出库的验收、记帐和发放工作，做到帐帐相符。

二、随时掌握库存状态，保证物料及时供应，充分发挥周转效率。

三、定期对库房进行清理，保持库房的整齐美观，使物料分类排列，存放整齐，数量准确。

四、熟悉相应物料品种、规格、型号及性能，填写分明。

五、搞好库房的安全管理工作，检查库房的防火、防盗设施，及时堵塞漏洞。

六、制表登记;分类建帐; 型号不同; 单独码放; 进货需签认; 出库有凭据; 缺货及时申报; 每月进行盘库; 设计几种表格; 建立相应制度. 如果仓库条件允许, 可以把仓库分成几个区域 (或库位), 每个区域建一本帐 (用活页帐本,以便续页,但每页帐页都要有页码).每种配件必有单独帐页. 入库：

仓库管理程序 1.上岗后第一时间应对仓库的门，窗及各库区存放的物资进行巡查，发现异常立即报告。 2.每天下班前对各库区的门，窗等进行检查，确认防火、防盗等方面确无隐患后才可离岗下班。

3.每天打开一次各库区的门，窗一小时，让空气对流，更换库内空气。 4.每天一次检查仓库区内、外的防火设施，发现问题要立即整改并向主管报告。 5.合理安排库内堆位，预留足够的出入通道及安全距离，安全高度。督促装卸工按指定堆位整齐叠位。发现倾斜要立即纠正。不准在货堆上行走、坐卧，也不准在货堆旁的通道坐、卧。

8.仓库内的每一堆货物应在显眼处挂上货卡。每一堆货物都应有帐。货卡和帐面上的货品名称、批号、规格、数量与货品实物应完全一致。 9.货物出入仓时，仓管员应依据，进仓单、领料单核准出入物品的名称、型号、数量，准确地收发货，收发完毕后，应立即填写挂在货堆上的货卡并立即入帐。 10.入库物料严格把好验收关，做好各种验收数据记录，发现变质或不良物料拒收入库，所有材料先进先发，后进后发，以防保管期过长变质。 11.所有易碎器材，必须轻拿轻放，入库上架时排列在明显位置，以防压、撞、打。 12.要按规定尺寸，保持库内合理干湿度，发现干湿度超过规定，即时开门开窗通风，保证物资完整，不易变质。 13.所有怕潮物品应及时入库上架(如办公纸类)。料库、料区潮湿的应按规定下垫尺寸增高50%。

14.根据各类物品物资说明书的保管要求，结合实际采取相应的措施。 15.坚决拒绝手续不齐的物品进出。对于货物的正常出入，仓管员要按要求填写各类单据，特别是放行条，无放行条的坚决不准带货物出仓库。 16.收发货后相关的单据应迅速分发到相关部门，不允许延误甚至遗失。 17.仓管员保管的单据，帐本应妥为保管，平时应上锁，节假日加封条。 18.按时做好库存报告草稿并向仓库主管递交。 19.所有出入库物料的单据都要仓库主管审核并签名后才能入仓及发放。 20.完成上级的临时工作安排。

仓库管理员岗位职责 1.严格执行入库手续，物料或成品进仓时，仓管人员要核实数量、规格、种类是否与货单

一致，物料入库时还要核对是否按采购订单的数量和要求的交货日期交货。 2.入库的物料和成品应分堆放整齐，杜绝不安全因素; 并设物料卡，标识清楚。 3 .存货入库后应及时入账，准确登记。 4 .领用物料部门应开具领料单，若需配套领料时，应配套领用；仓管人员应按审核无误的领

料单和先进先出的原则发料。 5.成品库须按发货单发货，手续不全不与发货；如遇特殊情况，则须获得公司领导同意后

方可发货，事后应补方可发货。 6 .车间领用物料或成品发货后应及时登记有关账卡。 7.仓管人员应坚持日清月结，凭单下账，不跨月记账，按时上交报表，做到账、物、卡一

致。 8.为使仓库存货账实相符，必须做好日常盘点和月末盘点工作。 9.随时了解仓库的储备情况，有无储备不足或超储积压、呆滞和不需要现象的发生，并即

时上报。 10 .定期上报不合格存货资料，并根据有关规定即时处理。 11.做好防火、防盗、防爆工作并保持库内清洁、整齐、空气流通；定期检查存货、防止存

货变质。 12.严禁在仓库内吸烟、用火和乱接使用电器。 13.上下班前应做好门、窗、电、水的开关工作。 14.仓管人员要按时上下班，遵守公司各项规章制度，如遇工作忙，要延长工作时间，仓管

人员要无条件服从。 15.仓管人员要立足本职，坚守岗位，熟练业务，具备高度责任感，要乐于听取他人意见或

批评，服从领导、以礼待人、热情服务、自觉维护本公司的良好形象和声誉。 16.仓管人员要妥善保管好原始凭证，账本以及各类文件，要保守商业秘密，不得擅自将有 关文件带出厂外。 17 .仓管人员如不履行自己的职责，对公司的财产造成损失，公司有权追究其经济责任；对

厂情况严重的，应追究其法律责任。 18 .仓管人员调动或离职前，首先办理账目移交手续，要求逐项核对点收；如有短缺，必须

限期查清，方可移交，移交双方及上级主管人员必须签字确认。篇5：库管员岗位职责

库管员岗位职责

认真学习业务知识，遵守公司的各项规章制度做好本职工作，严格按照保管制度办事，保证公司存货资产的安全，规范和理顺产品出入库操作流程，使公司资源使用的更恰当更合理。

一、负责仓库货物产品登记入账，据票验货。货物入库之前，仔细查验货物名称与实际到货是否相符，数量与实际到货数量是否相符，货物有无质量问题，对外包装破损的，应与交货人当面验收，属于货运公司责任的，应予索赔；数量短少或货品与装箱单不附应立即与厂方联系，并得到回复和处理结果。按实际收到货物开具公司入库单据，并对有差异的应说明原因。若有产品破损又无责任人所有损失由库管承担。

二、发现实物与“采购单”上所列的内容不符，有数量短少或货品与装箱单不附情况，库管人员应立即通知库房相关人员，在这种情况下原则上不予收货入库。

三、库管员若发现无采购订单的到货，应立即向采购人员核实，如确认属于无订货的到货，应立即报告公司总经理和相关负责人，任何人不得擅自收货，违者予以重罚。

四、收后的货物，物品堆放须合理整齐，仓库要保持清洁卫生、通道顺畅，杜绝不安全因素；并设物料卡，标识清楚，分区摆放。对易腐、易损货物要特殊保管，保证做到没有失盗等事故的发生。

五、销售日记一式三份。一份交客户、一份由开具销售日记的业务员保存，一份由库管员保存，并交由核算部。

六、退换货产品，必须依据核算部和督察部列示的品名，未按公司规定擅自退换货，所产生的一切费用由当事人承担。

七、库管员应依据出入库单及时登记存货保管明细数量账，坚持日清月结，凭单下账，不跨月记账，做到账物一致。

八、盘点货物、产品时检查帐面数与实际库存数是否相符，库管员共同参与。确认无误的差异表需经库管员签字确认后报经理审批后财务进行帐务处理。

九、库管要妥善保管好产品出入的原始凭证，账本及各类文件，要保守企业的商业秘密，不得擅自将相关资料带出库外，按公司规定时间将本月的销售日记等单据报送财务。

十、库管对仓库要经常性检查，仓库是否存在安全隐患，上下班前后，对仓库的门窗、电源消防器材、水管货架等进行安全检查，发现隐患及时处理，保证物资和库房的安全。

十一、库管员调动或离职前，首先办理账目移交手续，要求逐项核对点收；如有短缺，一定限期查清，方可移交，移交双方及上级主管人员签字确认。

库管员具体工作内容

1、及时完成完成填写库存报表及采购申请工作，要求标明物品的名称、数量、型号、库存量、申购量等内容，保证业务员的正常销售。

2、严格检验入库货物，根据有效到货清单，核准物品的数量、质量等，方可办理入库手续

3、根据使用部门需要量及物料性质，选择适当的摆放方式，轻拿轻放，分类明细，避免人为损坏及堆放杂乱带来的不便，科学安排库房物品布局，做到整齐、美观、方便。

4、物品入库后要马上入账，准确登记

5、物品出库时要按照有关规定办理，手续不全不得发货。有特殊情况，需有关领导签字批准。

6、库管员每月10日、18日的月底最后一天提交销售日记。督察部核对销售日记和每天销售信息中销售额的一致性，对不一致的每天罚款10元。每月检查一次现金流水账与每天信息的一致性，对不一致的，每天罚款10元。（4-6条参考2008年12月20日委员会决议）

7、库管员记录库存变动账、费用流水账，销售流水账、负责分销组费用开支、负责费用开支、负责库存盈亏。业务员记录现金流水账和客户往来账，制定销售价格，负责货款回收和向公司汇款，负责价格真实性。

8、库管员负责商品盈亏和配件的安全，库存商品在办事处必须封闭。封存费用在分销组费用中摊销，超过500元的可以在多个月中摊销。督察部没到一个分销组必须保证这条规定的实现，对不支持该项决定的当事人予以罚款。

9、库管员返回开会前业务员必须与库管员交接库存，否则库管员必须将所有配件锁起来。不论业务员与库管员是否办理交接手续，库管员返回公司开会期间，业务员或其他在公司备案人员必须对配件的安全负全部责任。

10、车辆外出销售需要两人同行。车载配件由库管员负责，不得出现业务员同时管理库存和配件销售的局面。车载配件的钥匙必须由车辆库管员负责。

11、库管员外出送货期间必须锁好配件库房。业务员库管员同时在办事处时业务员优先外出送货。

12、为了避免出库配件品种和数量的错误，配件经过两人的复核后才能交给客户清点。要求客户对出库配件品种和数量进行认真盘点，并在销售日记上签字确认，避免事后发生品种和数量上的纠纷。

13、库管员发送销售信息，包括拜访客户数量、当日销售额、累计销售额、当日费用开支额。

第18篇：库管岗位职责

星级酒店--仓库保管员岗位职责

职务：仓库保管员

工作内容：主要负责保管酒店营运所需要的物资 工作职责：

根据采购部送来的物资按发票的数量，单价验收货物； 必须把好质量关；

负责保管食品、饮品、百货、工程用品、操作用品等营业所需物资； 仓库保管员必须保证仓库整洁每天打扫仓库卫生； 严禁仓库吸烟或吃东西、禁止闲杂人员进入仓库；

妥善保管仓库钥匙，合理放置货物，确保仓库物资的安全及物品的质量； 仓库保管员要严格遵守职业道德、洁身自爱、杜绝一切违法的思想和行为； 每日下班前编著当天收货记录及收发汇总表；

了解部门对物品的要求和建设及时将信息反馈给成本部门和采购部门。

工作制度与规则 （

一、）收货

1、保持工作环境的整洁，每天早上检查磅称是否准确；

2、每天收货前核查采购定单和采购备忘（品名、数量、规格、有效人签字）；

3、根据采购部送来的资料和用货部门的要求严格收货，如发现货物与订购的数量规格或单价不符合规定，即通知采购部或有关人员作出处理。

4、质量不合要求的不予收货并通知有关采购人员；

（1）质量和数量不合要求的物品，如果用货部门坚持要使用，必须收货记录单上详细说明并由负责人签字；

（2）已由部门领走的货物原则上不允许退货，特殊情况必须上报成本部处理并在记录上记录； （3）对无定单的货品或无货品的定单，收货人员不予收货；

（4）对已给验收的货物做出收货记录，并通知用货部门领货，收货、记录必须有供应商和部门收货人的签收认可；

（5）仓库收货时，仓库保管员要严格检查罐装食品、饮品保质期的期限确定：

收货时距保质期限：本地采购为三个月，非本地采购为六个月，罐装啤酒一律为半年，瓶装啤酒一律为三个月；

不能按（1）条规定要求接收时，需要有效人士签有意见证实；

进口食品罐上所显示日期为到期日期，国产仪器上所显示的日期为生产日期，但一般有保持期限，凡进口物品必须有中文标签，无中文标签不得入库。

5、编制每日收货控制表，连同收货记录交成本控制审核。

6、多了解使用部门对货物的意见和建议，及时将信息反馈给采购部门对每日收货过程中出现的问题做好记录并及时送交成本部。

7、做好资料的存档，仓库主管必须经常检查仓库的实际库存数与帐面数是否一致。

8、每天一上班和临下班都必须检查各个仓库的情况，合理放置物品避免因保管不当造成的损失。

9、经常检查各种物品的库存数量及时合理地作出补仓计划。

10、仓库主管与采购部协调合作好，将应补仓的物品及时入仓，以避名断货。

11、填写补仓单时，应注明上次采购名、品牌、规格、库存量及采购量依照程序送交成本签批。

12、补仓单仓联及有关的采购定单送返仓库时必须检查以下内容：（1）是否补取消。（2）取消原因是否例题，应及时上报成本核算部。

二、发货

1、收到各部门送来的领料单，仓库主管要检查领料单的签名是否有效及完整，已经批准的领料单，不允许再增加品种和数量，如需要领菜种物品，要请重新出单据由经理级以上人士签名认可。

2、仓库保管员接到领料单检查部门所需之物品仓库是否有货，如断货物品到货，应立即通知使用部门领用。

3、在条件允许的情况下，保管员应事先将领料单上的物品备好，以缩知使用部门的取货时间。

4、及时将领料单的资料在电脑中登记汇入帐、出帐单价以本位币为准，有运费的物品要以摊运费后的单价为准， 将出帐后的领料单要及时送交成本部审核。

5、发货时必须以先进先出为原则。

6、要经常检查库存物品的质量，发现即将过期或变质物质要及时向成本部门报告。

7、发现已变质的物品要及时填写报损单，注明进货时间报损原因然后交成本部控制部门。

三、记帐（电脑帐）

按物品的类别设置物品明细帐，并进行物品编号。

记帐要及时、准确、如有错帐应及时上报主管并更正。

帐目资料必须每月打印分类整理存档，必须保证由帐目的连续性和完整性。 记帐过程中发现电脑问题必须立即上报解决。

四、对帐及实物盘点

1、每月15日、25日各仓库要自盘自查，及时上报检查中的问题并纠正。

2、月末要与成本部对帐，并进行实物盘点保证帐帐相符，帐物相符。

3、对有差异的项目，要到出明细注明差异原因，上报批准后做出调整。

4、月末盘点后制作一份移动缓慢物品及过期物品的清单送交成本部，月结时打印出仓库存货，并将清单副本送往各部 门以备领货时查阅。

5、盘点过程中发现由个人疏忽造成的损失，当事人负责赔偿经济损失。

仓管员岗位素质要求及岗位职责

直接上司：仓库主管 直接下属： 素质要求：

1．有管理类和财经类相关知识，熟悉货仓管理业务；

2．熟悉酒店物资情况，对酒店物资运作流程、帐目、物资储藏、搬运工具保养等有了解； 3．有一定的电脑基础，具备现代化货仓管理才能； 4．工作认真负责，严格按要求办事。 岗位职责：

1．做好仓库日常管理事务，经常检查仓库内温度湿度，确保酒店物资的仓库的储藏条件； 2．做好各种安全防患工作，确保货仓安全不出事故； 3．了解酒店当日情况，根据所需库存储备制定采购计划；

4．熟悉所管物品的性能、特点及方法，按品种、规格、型号、分门类进行摆放，做到整齐有序； 5．入库前的物品要清点数量、检查质量，对不符合标准的物品不予验收，并及时向业务部门报告，杜绝腐烂、变质食品入库；

6．对进货情况和库存物品、原料的消耗及库存必须做到心中有数；

7．凡入库的物品一律填写出、入库单，对指定用途的物质，应通知使用部门派人验收质量；对餐饮原材料及鲜活品，仓库员验收数量，出品部派人验收质量，鲜活品立即交使用部门，填制商品直拨单；

8．先进先出原则保质保量分发各类物品，物品出仓必须由部门主管签字开领料单方可发货，严禁先出货，后补手续的错误做法，严禁白条发货，对超出保管期或出现滞存情况，及时报执行经理并提出处理意见；

9．保证所开的货料单据（包括只拨单、入库单、领料单、调拨单等）的准确性和完整性，定期返到财务部以备会计及时核算，以上所有单据必须由相关人员签名； 10.每日下班前需根据所开的货料单据进行电脑计帐； 11.不定期盘点所有货物，做到帐物相符，要定期翻堆，防止腐蚀、积压和浪费。对残损霉变的物质、过期物质应单独填列报告表，报送财务部及有关部门，以便有关部门及时研究处理解决； 12.月终会同出纳进行存货盘点，并按时间（每月3日前）将准确的月终盘点报送到财务部门； 13.对出纳前日发放的赠券进行稽核，发现问题及时与出纳进行核对并上报财务部； 14.完成上司临时交办的工作。 仓管员

岗位名称：仓管员

直接上级：储运科科长；

负责对象：对所有进库的物资保管；

工作目标：负责保管公司物资进库的保管； 权力与责任：

1．负责进库物资数量的质量的验收，签发验收交接单； 2．负责出库物资的核对，若且丝疑点有权拒绝发货；

3．确保出库物资手续齐全，可签名册发出库交接单，同时，需用收货方签名盖章后作为记帐凭证。 4．接收并保存好物资入库的原始凭证等资料； 5．建立物资出入库和库存台账；

6．对到库物资的接收和物资发出工作负责；

7．对物资的验收和出入工作的正确性和及时性负责； 8．对物资的进仓原始资料的整理保管工作负责； 9．有权检查到库物资的数量及质量； 10．有权督促指导验收人员和装卸工作；

11．有权拒绝闲杂人员翻阅有关物资库存资料； 岗位要求：

1．具有高中以上文化程度；

2．有较强的工作责任心，工作细致； 3．有较强工作责任感和事业心； 参加会议：

1．参加每周一次的仓库会议；

2．参加每月季一次管理工作评比会； 3．参加公司召开的年度职工大会； 仓库保管员岗位职责

1.在部长领导下，负责仓库的物料保管、验收、入库、出库等工作。

2.提出仓库管理运行及维护改造计划、支出预算计划，在批准后贯彻执行。

3.严格执行公司仓库保管制度及其细则规定，防止收发货物差错出现。入库要及时登帐，手续检验不合要求不准入库；出库时手续不全不发货，特殊情况须经有关领导签批。

4.负责仓库区域内的治安、防盗、消防工作，发现事故隐患及时上报，对意外事件及时处置。5.合理安排物料在仓库内的存放次序，按物料种类、规格、等级分区堆码，不得混和乱堆，保持库区的整洁。

6.负责将物料的存贮环境调节到最适条件，经常关注温度、湿度、通风、鼠害、虫害、腐蚀等因素，并采取相应措施。

7.负责定期对仓库物料盘点清仓，做到帐、物、卡三者相符，协助物料主管做好盘点、盘亏的处理及调帐工作。

8.负责仓库管理中的入出库单、验收单等原始资料、帐册的收集、整理和建档工作，及时编制相关的统计报表，逐步应用计算机管理仓库工作。9.做到以公司利益为重，爱护公司财产，不得监守自盗。 10.完成采购部部长临时交办的其他任务。 采购员

岗位名称：采购员； 直接上级：供应科科长；

负责对象：物资的采购、供应；

工作目标：要求将公司所需的保质、保量安全及时的运回公司； 权力与责任：

1．服从分配，听从指挥，并严格遵守公司的各项规章制度和有关规定； 2．负责公司的物资、设备的采购工作； 3．负责对所采购材料质量、数量核对工作； 4．负责对采购材料质量、数量核对工作； 5．有权拒绝末经领导同意批准的采购定单； 6．负责办理交验、报账手续；

7．负责保存采购工作的必要原始记录，做好统计，定期上报； 8．对所承担的工作全面负责；

9．对所采购的物资、设备要有申购单并上报采购主管； 10．协助做好有关物资采购工作的事项； 岗位要求：

1．具有中专以上文化程度；

2．具有较强的工作责任感和事业心； 3．原则性强，工作细心，能吃苦耐劳； 参加会议：

1．参加本科每月一次会议； 2．参加每月季工作评比会；

3．参加公司召开的年度职工大会； 采购员岗位职责

1.认真贯彻执行公司采购管理规定和实施细则，努力提高自身采购业务水平。

2.按时按量按质完成采购供应计划指标，积极开拓货源市场，货（价）比三家，选择物美价平的物资材料，完成下达的降低采购购成本的责任指标。

3.负责与客户签订采购购合同，督促合同正常如期的履行，并催讨所欠、退货或索赔款项。4.严把采购质量关，选择样品供领导审核定样，对购进物料均须附有质保书或当场（委托）检验。协助有关部门妥善解决使用过程中出现的问题。 5.负责办理物料验收、运输入库、清点交接等手续。

6.收集一线商品供货信息，对公司采购策略、产品原料结构调整改进，对新产品开发提出参考意见。

7.填写有关采购表格，提交采购分析和总结报告。

8.做到以公司利益为重，不索取回扣，馈赠钱物上缴公司，遵守国家法律，不构成经济犯罪。9.完成采购部部长临时交办的其他任务。 物料主管岗位职责 1.在部长的领导下，根据和产或工程进展，具体编各种年度、季度、月度的采购供应计划和用款计划，在批准后协助落实执行。

2.根据审核批准的每月原辅材料供应清单和用款计划，与财务部及时协调，确保采购购用款。3.定期了解原辅材料库存情况，以及和产和销售情况；适时提出或修改下期采购计划，避免进料积压或进料短缺的现象。

4.负责采购物资原始发票、收料凭证、质检证明及付款结算单据等整理登记入帐工作，进行统计和核查，发现问题及时上报。

5.及时与采购员、保管员核对到达、在途物料的价格、数量、总价，不断清理应付、应退和预付款项目，每月结清进、出、存明细帐，做好统计报表。

6.具体了解、收集和产资料市场的供求状况、价格走向及消耗定额等信息，考察公司物料损耗水平，提出改进采购建议。

7.督促和配合保管员定期对物料仓库盘点清查，发现帐、物、卡不符时，找出原因予以调帐或上报处理。

8.具体进行采购、物资的资料、帐册、报表的收集、整理和归档工作，及进编制相关的统计报表，以及利用计算机管理采购与物资工作。9.完成采购部部长临时交办的其他任务。 库管员岗位职责

1、每天按指定时间完成填写库存报表及采购申请工作，要求标明物品的名称、数量、单价、规格、库存量、申购量等内容

2、严格检验入库货物，根据有效到货清单，核准物品的数量、质量等，方可办理入库手续

3、根据使用部门需要量及物料性质，选择适当的摆放方式，轻拿轻放，分类明细，避免人为损坏及堆放杂乱带来的不便，科学安排库房物品布局，做到整齐、美观、方便。

4、物品入库后要马上入账，准确登记

5、物品出库时要按照有关规定办理，手续不全不得发货。有特殊情况，需有关领导签字批准。发货时按出库单办理出库手续，削减账卡

6、做好月盘点工作，做到物卡相符，账物相等，账账相符

7、主动与使用部门联系，了解物品的消耗情况，防止因缺少沟通造成的物品短缺 库房管理制度与规定

1、入库验收：接到购进物料，要求根据申购单与原始发票进行检查点数，检查规格和质量，验收合格后按规定入账。清单一式三联，分别留存根，交客户和采购

2、库存管理办理正常入库手续后，按照物料性质种类分别存入库房，物品存放要合理科学，清洁整齐，防止积压损坏，防止造成不必要的损失

3、出库管理：各部门在领用物品时，要填写领料单并由部门总监批准，方可到库房领取，超过计划领用必须报总经理审批

4、库管在发放物品时，应按领料单所列品种、规格、数量逐项核准，逐项点发。如果缺货不得用替代品，不得更改单据上任何品名和数字。物品出库后要相应减掉账目数字，以保证账物相符

5、库房盘点：每月按规定时间进行盘点，严格按照账目核实出入库单及现货库存，并列出详细的物料库存明细表，经审核后上报。如盘点与实际库存相符，应签名备查，如出现误差，要经调查落实后书面报告总经理

6、仓库保管人员必需定员和指定专人专职负责。物品出入库管理工作和账物管理工作必需由两人共同负责，管物不管账，管账不管物，不能因工作量小而由一个人同时兼任

7、仓库管理人员应对所管物品的种类、品名、数量、规格、单价、入库日期等项目进行造册、登记

8、仓库帐簿的记账原则是：简单、清楚、及时、准确。为便于记账和便于查找，应按总账、分类账的记账顺序，分别对不同种类、品名、规格、单价的所存物品按不同日期依次进行入库登记

9、仓库应将所存物品、食品按不同种类、品名、规格、入库日期等分别进行码放。码放时应做到定位、定架、定号，一目了然，易于盘库，易于清点

10、仓库所存物品、食品应有分类标签，标签上应注明种类、品名、规格、数量、入库日期、单价、总价等项内容。出入库时在标签上进行增减计算，并标出合计项，使仓库同品名、规格、单价的物品通过标签清楚地反映出库存情况

11、仓库保管员应对所管物品的完好负责。凡因保管不善或责任心不强而造成的损失，由保管员负责

库房物资管理工作规范 一，工作目的: 加强库房物资规范管理，保证内部物流畅通、为公司经营计划顺利实施，满足顾客需求，提供基础保障。 二，工作范围: 本规范适用于公司原材料库、车间在制品、成品库和综合库（含：工具、辅料、备件等）的管理。

三，工作职责: 1， 生产技术质量部负责：车间在制品管理，在厂物资的质量检验、验收和质量监督检查。 2，行政人事财务部：原材料库、综合库和成品库的管理、进、出厂物资的稽查。 四，工作基本要求： 1，厂区、库内物品，应按区域，整齐摆放，合理有序、方便生产；每发生一次进、出事项，应立即按进、出单具，据实填存放卡片，登记记账。

2，所有物资出、入库必须凭有效单据（入库单、出库单、发货通知单、领用单、报废单），方可办理。

3，认真把好入库关，切实做到三不收： 无入库单手续不收；

实物件号、名称、数量与入库单件号、名称、数量不符不收； 件号名称数量零部件外观质量不符合要求不收； 4，认真把好出库关，切实做到三不发：

无发货通知单或出库单不发；

成品（零部件）外观质量不符合要求不发；

外包装不牢固不发；

5， 车间、库房要保持整洁，业务无关人员不准进入，认真做好“三防”工作（防火、防盗、防破坏）。 6，建立健全各类物资台帐和报表制度：

A：原材料收、发、存台帐、月末库存报表（外协加工的应含：在外数）。

B：车间在制品（压制→刮灰→打磨→喷漆→装配）收、入、存台帐、月末在制品库存报表。 C：成品库收、发、存台帐、月末库存报表。 D：综合库收、发、存台帐、月末库存报表。

E：复核当日操作者工票数量，每天登帐、月末汇总报表。 五，操作细则：

1，原材料、辅料、工具、备件入库：

A： 原材料、辅料、工具、备件入库，库管员应对照送货单清点核对物资的名称、规格、型号、数量等是否一致，核对无误后方可在送货单上签字。

B： 库房收货后应将来料放置在待检区，通知检验人员员检验，检验合格后出具检验报告。 C： 库管员依据送货单及合格检验报告单，填写入库单，办理入库手续与单据传递，并即时报告相关人员。 D： 入库后将合格品按规格、型号、品名分区、分类、分批堆放，做到标识目视清楚。在存料卡上标明材料规格、型号、批号及数量。不合格材料应隔离存放和做出明显标识，并通知采购人员联系退货事宜。

入库单一式三联，分别由经办人、库房、和财务部存查（下同） 2， 原材料出库：

A： 每月末当日车间根据生产压制合格数量，填写出料单补办领用手续。库管员依据出库单上的材料名称、规格、数量，下原材料库存帐，上车间在制台帐。 B：原材料送外协加工发出。

出库单一式三联，分别由经办人、库房、和财务部存查（下同）。 3， 半成品、成品入库：

A： 半成品应经检验合格后由业务人员办理入库手续，被判定为不合格或未经检验的半成品，应堆放在不合格区域或待检区域，并做出醒目标识。 B：成品必须经检验合格后，由车间填写成品入库单。

C：成品入库后，应按产品规格型号分区、分类、分批存放，并即时填制存放卡。

入库单一式三联，分别由经办人、库房、和财务部存查 4，成品出库：

A；库管员按发货通知单组织货源，安排包装，填制出库单，发货时须当面与送货人员交点清楚（核对品种、规格、数量、外包装可靠性），送货人在出库单上签字验收。 B：库管员发货后即时填写存放卡，清理现场做好清洁。

发货通知单一式两份，经厂长批准（或经理）。分别由经办人、库管员存查， 出库单一式三联，分别由经办人、库房、和财务部存查 5，工具、辅料、备件的入库：

A： 采购物资入库时，由采购人填写入库单，库管员接收签字。对质量要求高的或价值大的物品应由相关人员进行检验认可，对于未经同意，擅自采购的物品不予入库和报销。 B： 入库物资应按类别、型号分别存放，设存料卡、标识牌，登记入帐。

C： 日常工作中，物资库房人员应对入库物资的发放情况进行统计，关注生产必需和消耗量大的物资、及时上报使用情况，以便即时采购，确保生产。 6， 工具、辅料、备件的出库： A：由使用部门开具领料出库单领出，经主管签字后，凭单发放。

B： 工具、电器、备件类物品执行交旧领新的原则。生产中损坏的工具设备等，经生产管理签字批准，交回库房，重新领取新设备。

C： 对不适合生产要求或有质量问题的工具、配件、辅料，领用人员可以退回库房，库管员通知采购人退货更换或重新采购。

出库单一式三联，分别由经办人、库房、和财务部存查 7， 盘存：

A： 每月末，物资库管员对管理范围内的物品自行盘存一次，发现库存产品的盈亏、损坏、品种、规格串混等情况，要分析原因，提出预防和纠正措施，并及时汇报。

B： 每年12月底，由公司办拟订盘存计划，报总经理审批后，对公司内所有材料、半成品、成品进行清点；年末盘存应由以下人员参加：董事会委派的人员、厂长、生产计调员、财会人员、物资库管员和辅助工。

C：总经理可根据需要，直接按排财会人员，不定期的到库房进行财务稽查。

D：所有盘存结果，都要在盘存表上据实反映出来，对帐物不符的，主管领导应提出处理意见，报总经理审批。

六，公司根据需要，临时下达的其它工作规定。

一、熟悉各种材料及机具、用具、工具的用途及使用方法。

二、对入库材料做到三不入：

1、劣质材料不入库；

2、数量不清，质量不足不入库；

3、不能使用的机具、用具不入库。

三、对市场采购材料，做到依实物入库，不得以票据入库，并对入库材料分类堆放，悬挂标志，做到一目了然、堆放整齐、帐物相符。

四、每月月底对库房进行盘查，对上月的所有机械、机具、工具用具、办公用品及材料分类汇总，制表一式三份，分别上报项目部经理、材料科长处。

五、各种消耗材料的发放，必须要有项目经理批签后的领料单方可发放，部分消耗材料收回原旧物方可发放、收旧领新。

六、各班组及个人领用的一切财物，若损坏或丢失，按其材料价列表、造册予以扣除，上报项目经理及财务，财务扣回。

七、树立安全第一和思想，坚持“预防为主，防消结合”的原则，杜绝火种，火源进入库房。禁止闲杂人员进入库房，确保公司财产安全完整。

八、常用消耗材料不足时，要提早以书面形式向项目经理汇报、及时购进不能影响正常生产。

九、认真协助收料员搞好各种材料的收量工作。

十、经常保持库内、库外的环境卫生。

十一、对未经料库的项目互调材料、机具用具等，必须使用调拔单进行调运，并将当月调拔单随当月报表上报。库房保管员记帐规则办法

1、认真审核原始入库凭证、出库凭证。（包括领料单、料具物品损坏丢失赔偿单及报废单，各项内容填写是否正确。）

2、审核无误的入库凭证、出库凭证，（包括领料单，料具物品损坏丢失赔偿单以及报废单）按照各分类帐的明细帐户编号，并按品名、产地、单位、规格型号、数量、单价分别记入各明细帐户，并填写清年、月、日，凭证编号，摘要（摘要栏内写清经办人），按增减记帐法，借方当作增加，贷方当作减少，余额为结存。

3、若一个凭证上同时开具几个工具材料名称，必须每记一笔帐，在料单上用笔勾一下标记，（表示已记帐）然后再记下一个名称。

4、当记帐出现串户，必须在该帐户内记增加方的在增加方用原数字并在前面加上“一”号，予以冲帐，记减少方的在减少方用原数字并在前面加上“一”号，予以冲帐，并写清摘要。（纠正×年×月×日帐串户，转记×××帐户）。

5、当记帐方向出现错误如应该在增加方记入的，却记在减少方，或应该在减少方记入的却记在增加方，纠正时，必须在错误的一方用原数字并在前面加上“一”号，予以冲销，然后在另一行用正确的方向记帐。（并在摘要栏内说明）

6、当记帐出现漏记，补记时，必须按原始凭证编号时间正确的记入该帐户内。库管岗位职责

一、熟悉业务，实行科学管理，保证原材料的质量。对库存物品要分门别类存放整齐，经常检查库存物品，通风到架，保持库房干净，防止物品变质霉烂。

二、掌握物品的存量，制定最高最低存量，达到最高存量时，停止进货；最低存量时及时进货。要经常向中心主任报告库存物资情况，合理调整采购计划，加速资金周转，避免库内物资长期积压造成浪费。

三、做好中心的各种主、副食品原材料的验收、保管、发放、点数工作，并达到质量管理标准。

四、库房收料须开收料单入帐，要做到记帐及时，手续清楚。发料时须以领料人签认的发料单作为依据入帐。并分部门建台帐定期于财务核对库实物。

五、严格把好验收关，对质次价高或份量不足，不卫生，不合格的物品要坚决拒收。入库开入库单，记帐及时，手续清楚。

六、按规定日期作好库存盘点,做到资料真实,帐表相符。各种报表按期报送财务。

七、做好安全工作，库房重地，严禁外人进入，不准存放有毒易燃、易爆及不卫生物品，不准存放私人和外单位物品。

八、搞好库房卫生，库房做到五防（防鼠、防火、防霉、防毒、防破坏）等安全防范工作。

九、做好入库物品的各种资料整理及保存工作。

十、按时完成领导临时交办的其它工作。总结仓库管理员岗位职责

一、按规定做好物资设备进出库的验收、记帐和发放工作，做到帐帐相符。

二、随时掌握库存状态，保证物资设备及时供应，充分发挥周转效率。

三、定期对库房进行清理，保持库房的整齐美观，使物资设备分类排列，存放整齐，数量准确。

四、熟悉相应物资设备的品种、规格、型号及性能，填写分明。

五、搞好库房的安全管理工作，检查库房的防火、防盗设施，及时堵塞漏洞。

六、完成处、科长交办的其它工作。

制表登记; 分类建帐; 型号不同; 单独码放; 进货需签认; 出库有凭据; 缺货及时申报; 每月进行盘库; 设计几种表格; 建立相应制度.如果仓库条件允许, 可以把仓库分成几个区域 (或库位), 每个区域建一本帐 (用活页帐本,以便续页,但每页帐页都要有页码).每种配件必有单独帐页.有本事的不爱干, 没本事的干不了, 其实仓库管理主要是管物, 比管人强多了.入库：

材料采购人员办理材料入库手续，由仓库保管员填制材料入库单，一式三联，一联存根仓库做仓库账（不必再单独用一联），一联交采购员，一联交财会做账。入库单至少需经手人采购员和仓库保管员签字。 出库：

同样由仓库保管员填制领料单，由领料人、仓库保管员和相关负责人签字认可，同样一式三联，交财会、领料人和仓库留底并做账。

这样，财会和仓库的记账依据是相同的，月末对账才能发现问题并解决问题。 仓库管理程序 时间管理

1． 进出仓库的时间为早6：00AM-晚24；00PM 2． 早6：00AM收货区员工，防损部员工同时进入仓库，并进行收货 3． 防损员对收货区收货进行监督

4．晚24：00PM防损部对仓库进行清场，部门在没有防损部的同意下，不得随意进出仓库 5．部门如有特殊原因需进仓库，必须到防损部在《特殊情况进出仓库表》上凳记，并有店值班签名认可方能进入仓库。（附《特殊情况进出仓库表》） 仓库消防的管理

1． 仓库各主通道应全部划上2米或2米以上宽的黄色警戒线 2．所有货物的堆码不能超过黄色警戒线，以保持各主通道的畅通无阻

3．仓库内所有的配电室、消防设施、配电柜消防通道下方地面全部划上黄色斑马线 4． 所有划有黄色斑马线的地方，不允许堆码货物 5． 消防喷淋系统正下方60CM内不准堆放货物

6． 仓库内贵重物品应设置专门带锁小仓库，以防止贵重物品智丢失 7． 仓库内易燃物品要单独堆码，不能混码在一起

8． 仓库内所有货品，必须按小分类进行堆码，不能直接堆码在地上 9．仓库退货区要每日清空，抽报损商品必须按《报损程序》进行处理 10．所有纸箱必须拆卸成纸板，并经防损员认真检查后，方可拉入纸板房 11．所有拉出的垃圾必须接受防损员的检查，要检查无异常后，方可出渣 12．防损部要派专人并收货区平台卷帘门，不允许任何员工、清洁工随意开启此门 13．防损部每日要派人在仓库内进行巡逻、检查

14．仓库内应贴上《仓库巡逻表》，每小时防损员巡查仓库时都应在表上做好记录

第19篇：库管岗位职责

库管岗位职责

本考核标准目的：严把质量关，杜绝过期食品，假冒伪劣商品进入本酒店，同时严禁库存积压。

一、厨房收货规范。

1、库管员要凭签批的申购单会同使用部门严格按造厨师要求质量验收货物，如发现有不符合质量要求的拒绝接收，并要求供应商马上把符合要求的该种货补齐。

2、库管员上班时间准时到位收货。

3、库管员要严格把好数量关，避免供应商含水过称。

二、日用品收货规范。

1、每天应检查库房安全卫生状态，并及时清理。

2、物品要分门别类摆放，要整理清楚。

3、随时发料，随时录入电脑。

4、验收采购入库材料对专业性较强的，请使用部门专业人员共同验收杜绝次品材料入库。

5、要控制好常用物品库存量，及时向采购部申报补充材料清单。

6、月底盘点物品，做到帐、物相符。

三、海鲜收货规范

1、收货时，要严格把好数量、质量关。

2、保持库位干净。

3、按时收货，作好当天海鲜领用手续，把有关单据录入电脑。

4、对待工作要认真，实事求是。

5、库房有任何异常情况要及时向上级汇报。

6、月底应配合财务部清盘库存。

五、食品收货规范

1、物品要按性质、特点、类别堆放整齐。对易串味物品要分开存放。

2、要控制好常用物品的库存量。

3、要定期或不定期的检查物品保质期。

4、做好每天物品出、入库手续，并及时将出、入库单据录入电脑。

5、入库时要认真把好数量、质量关。验收进口物资必须检查是否有防疫部门检验证。

6、月底应清盘库存物资是否帐物相符，并在盘存表里注明食品进库时间及到期日。

7、每月月底报送上月仓库收发存报表。

六、酒水收货规范

1、酒水按品种规格堆码整齐，先进先出。

2、要检查酒水保质期，控制库存量。

3、每天的销售，赠送的酒水数量品种都要做手工账和电脑报表。

七、库房一律不准私自兜售商品，必须见单出货，不准挪用公司财务，一经证实，除赔偿公司损失外，以开除处理。严重的交公安机关处理。

八、领货人须持有部门经理签名的领货单，其余人员一律不允许私自领取。

第20篇：仓管岗位职责

仓库管理员的岗位职责

仓管员职责

1.遵守公司的各项规章制度，认真执行工作职责

2.负责所有工厂材料配件等货物订单的收发及整理；即：仓库材料配件的收发及入库、出库开票。

3.负责进出原材料及成品的数量质量把关和验收。

4.原材料和成品按照类别、日期等有序堆放；存放要有规律，以便于领用和发货。材料、配件要建立明细账薄，及时开具补货申请及采购进度查询。

5、根据生产订单做好相应备货（基材、五金件、相关辅料等），做到数量、规格、颜色准确；对库存不足或无库存产品及时以书面形式通知采购部门；明确使用时间，商议解决办法。

6.按时上下班，到岗后巡视仓库，检查是否有可疑现象，发现情况及时向上级汇报，下班时应检查门窗是否锁好，所有用电设备是否断电关好。

7.认真做好仓库的安全，整理工作，整理堆放货物附明细，及时检查火灾、倒塌等安全隐患。

8.检查防盗、防蛀虫、防鼠咬、防霉变等安全和卫生措施，保证仓库物资完好无损。

9.发货时一定要严格审核领用手续是否齐全，对手续欠妥者，一律拒发。10.货品出库和入库要及时打印出来，随时核查，做到入单及时，月结货物验收合格及时将单据交予公司销售部门，做到当日单据当日清理。

11.当月30号前进行所有库存盘点，并及时将相关数据上报公司采购和销售部门，及时统计出月末库存数报财务主管，做好各种单据报表的归档管理工作。

12.严禁私自借用仓库物品，严禁向送货商购买物资。

13.负责仓库及办公区域的卫生，要时刻保持办公室的整洁；相关卫生每天打扫一次。

库房管理要求

1.仓库货品必须严格按照物品类别整齐存放，每种物品应挂上卡片，标明品名，规格型号产地单位等。昂贵物品应单独着重存放，还应标明现存数量、及相应产品保护措施。

2.严格禁止非库管人员进入仓库领取材料、配件等；特殊情况库管人员必须亲自陪同。

3.定期检查消防器材、更新、补充消防物料。4.门锁安全仓库钥匙不得随意交予他人。

5.按公司财务制度办理出、入库手续对经手的出、入库货品要当场核对货品的品名、规格、型号、数量是否和送货单一致，在确认无误的情况下予以办理出、入库。6.禁止在仓库抽烟。 7.出入库严格按照出入库流程进行管理。 日程管理流程

仓库日常运作审计表，具体检查内容。 1.库区和库内地面是否灰尘、杂物等。 2.作业工具在不用时，停放在指定区域。 3.仓库照明设备是否完好、安全。 4.仓库办单处是否整洁。

5.货物堆放整齐无破损或变形货物。6.各类禁示标识是否有效、整洁、张贴规范。 7.每次收货是否正确清晰填写并张贴库存卡。 8.破损搁置禁发货物是否分开存放并张贴相应标签。 9.可发货物中是否有破损。 10.台账库存和实际库存是否一致。 11.仓库是否按发货单备货发货。

12.同品种的货物必须堆放于同区域或相近的区域，同一品种的货物应该放同一仓库。

13.收货时是否按规定仔细分拣货物。仓库的保管原则

1.面向通道进行保管，为使物品出入库方便，容易在仓库内移动，基本条件是将物品面向通道保管。

2.尽可能的向高处码放，提高保管效率，有效利用库内容积应尽量向高处码放。3.根据出库频率选定物品的放置位置，出货和进货频率高的物品应放在靠近出入口，易于作业的地方，流动性差的物品放在距离出入口稍远的地方。

4.为提高作业效率和保管效率，同一物品或类似物品应放在同一地方保管，对库存物品放置位置的熟悉程度直接影响出入库的时间，将类似物品放在邻近的地方也是提高效率的重要方法。

5.根据物品的重量安排保管的位置，安排放置场所时应把重的物品放在下面，把轻的放在上面。

6.依据先进先出的原则，保管的重要一条是对于易变质，易破损的物品，对于机能易老化易退化的物品，应尽可能按先进先出的原则，加快周转。

仓库安全防火责任制

1.要认真执行《消防法》关于仓库防火安全管理的有关规定。2.仓库保管人员必须熟悉本仓库储存物品的性质、数量、分布情况等。 3.不准在仓库周围堆放易燃可燃物，并要经常清理杂物。

4.要根据储存物的性质，按规定安装所需要的照明设备，不准随意乱拉线，安装电器设备，电加热器。

5.电闸要设总闸、分闸，应将电闸安装在室内，工作结束应立即拉掉电闸。

6.禁止在仓库内使用明火，不准在库内住人，无关人员禁止入库。7.保管人员要求对消防用水地点必须清楚，通道要保持畅通，要会报警，会用灭火器。

工作期间的要求

1.坚守工作岗位，不得擅离职守，不得做与上班无关的事。2.熟悉业务，认真钻研，提高业务水平，文明值班，积极妥善的处理好职责范围内的一切业务。

3.重大、紧急和超出职责范围内的业务，应及时向上级部门公司领导汇报和请示，以便把工作做好。

4.加强安全意识，保守机密，不得向无关人员泄露有关公司的内部情况。

5.维护好室内秩序，做到整洁卫生，禁止在工作时间内大声喧哗，无关人员不得随便进出该室，爱护公物，杜绝浪费。6.坚持批评和自我批评，团结互助，互相尊重。 7.遇有特殊情况需换班必须经主管同意，否则责任自负。 8.按规定时间上下班，不得迟到早退。

《计划生管岗位职责.doc》

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