全面预算人员岗位职责（精选多篇）

推荐第1篇：预算人员岗位职责

水电安装预算人员岗位职责

职责概述：

参与项目前期的实施工作，负责水电工程的造价管理工作，参与施工现场的管理工作

职责一：参与水电安装工程项目前期的方案规划工作，参与初步设计方案工作，负责审核施工图设计工作

1、参与拟建项目水电安装工程的规划设计方案工作

2、参与水电安装项目初步设计方案工作，向设计单位提出优化性建议

3、负责审核施工图设计图纸，编制图纸审核记录

4、参与水电专业的图纸会审记录和技术交底工作，并做好记录存档备查

职责二：负责水电安装工程的预算编制工作

1、负责按照施工图纸、工程量计算规则、合理套用定额子目，编制工程预算书

2、负责对编制的预算进行技术经济指标分析，确定合理承包价，上报审批

3、负责对编制的预算书进行预算交底工作

4、负责起草承包合同，上报审批

职责三：负责水电安装工程的结算审核工作

1、负责收集整理工程结算的施工现场签证单、变更通知

2、负责审核竣工图纸、施工现场签证单、变更通知的真实性

3、负责根据结算资料编制工程结算书，出具工程结算单，上报审批

4、负责对编制工程结算书，进行技术经济指标分析，存档备查 职责四：，参与施工现场的管理工作

1、参与公司定期组织的质量检查，督促落实整改项目

2、参加对工程质量事故的调查

3、协调处理水电安装工程变更事项、

4、参与工程竣工验收

职责五：负责处理部门日常工作

1、负责处理水电安装工程施工中存在的问题，并作技术性指导

2、参与本专业的工程技术交底，指导工程中有关变更工作

3、参与本部门定期组织的质量安全生产检查

职责六：

1、完成上级交办的其他任务

权力

前期项目设计方案中本专业相关内容的建议权、项目竣工验收参与权、工程造价管理审核权、施工质量安全检查权

推荐第2篇：全面预算

第二题

预算管理是企业对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据。在企业的实践中，我们对于计划和预算的功能也有相当的认识，如计划和预算能够将具体的措施与战略规划联系起来，将运营计划和目标联系起来；能够帮助确认和修订企业的目标值，以使业务人员能够接受；能够根据计划和预算分配资源，建立业务运营主线和财务运营基线等等最终都是为实现公司目标利润，体现公司整体追求的价值。 全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，成为促进实现企业发展战略的重要抓手。我作为一名中介机构的会计师，我认为全面预算应按如下程序进行编制、执行、调整、考核：

企业全面预算管理组织体系的基本架构如图1所示。

图1 全面预算管理组织体系基本架构图

明确各环节授权批准程序和工作协调机制

在建立健全全面预算管理体制的基础上，企业应当进一步梳理、制定预算管理工作流程，按照不相容职务相互分离的原则细化各部门、各岗位在预算管理体系中的职责、分工与权限，明确预算编制、执行、分析、调整、考核各环节的授权批准制度与程序。预算管理工作各环节的不相容岗位一般包括：预算编制与预算审批、预算审批与预算执行、预算执行与预算考核。

在全面预算管理各个环节中，预算管理部门主要起决策、组织、领导、协调、平衡的作用。企业可以根据自身的组织结构、业务特点和管理需要，责成内部生产、市场、投资、技术、人力资源等各预算归口管理部门负责所归口管理预算的编制、执行监控、分析等工作，并配合预算管理部门做好企业总预算综合平衡、执行监控、分析、考核等工作。 全面预算基本业务流程

企业全面预算业务的基本流程一般包括预算编制、预算执行和预算考核三个阶段。其中，预算编制阶段包括预算编制、预算审批、预算下达等具体环节；预算执行阶段设计预算指标分解和责任落实、预算执行控制、预算分析、预算调整等具体环节。这些业务环节相互关联、相互作用、相互衔接，周而复始地循环，从而实现对企业全面经济活动的控制。图2列示了各类企业全面预算的基本业务流程。

如前所述，全面预算是企业加强内部控制、实现发展战略的重要工具和手段，但同时也是企业内部控制的对象。企业应当参照图2的基本流程，结合自身情况及管理要求，制定具体的全面预算业务流程。

图2 全面预算基本业务流程图 预算流程主要业务风险及控制措施

（一）预算编制

预算编制是企业实施全面预算管理的起点。预算编制环节的主要风险是：第一，预算编制以财务部门为主，业务部门参与度较低，可能导致预算编制不合理，预算管理责、权、利不匹配；预算编制范围和项目不全面，各个预算之间缺乏整合，可能导致全面预算难以形成。第二，预算编制所依据的相关信息不足，可能导致预算目标与战略规划、经营计划、市场环境、企业实际等相脱离；预算编制基础数据不足，可能导致预算编制准确率降低。第三，预算编制程序不规范，横向、纵向信息沟通不畅，可能导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性。第四，预算编制方法选择不当，或强调采用单一的方法，可能导致预算目标缺乏科学性和可行性。第五，预算目标及指标体系设计不完整、不合理、不科学，可能导致预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能难以有效发挥。第六，编制预算的时间太早或太晚，可能导致预算准确性不高，或影响预算的执行。

主要控制措施：

第一，全面性控制。一是明确企业各个部门、单位的预算编制责任，使企业各个部门、单位的业务活动全部纳入预算管理；二是将企业经营、投资、财务等各项经济活动的各个方面、各个环节都纳入预算编制范围，形成由经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。

第二，编制依据和基础控制。一是制定明确的战略规划，并依据战略规划制定年度经营目标和计划，作为制定预算目标的首要依据，确保预算编制真正成为战略规划和年度经营计划的年度具体行动方案；二是深入开展企业外部环境的调研和预测，包括对企业预算期内客户需求、同行业发展等市场环境的调研，以及宏观经济政策等社会环境的调研，确保预算编制以市场预测为依据，与市场、社会环境相适应；三是深入分析企业上一期间的预算执行情况，充分预计预算期内企业资源状况、生产能力、技术水平等自身环境的变化，确保预算编制符合企业生产经营活动的客观实际；四是重视和加强预算编制基础管理工作，包括历史资料记录、定额制定与管理、标准化工作、会计核算等，确保预算编制以可靠、翔实、完整的基础数据为依据。

第三，编制程序控制。企业应当按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。其基本步骤及其控制为：一是建立系统的指标分解体系，并在与各预算责任中心进行充分沟通的基础上分解下达初步预算目标；二是各预算责任中心按照下达的预算目标和预算政策，结合自身特点以及预测的执行条件，认真测算并提出本责任中心的预算草案，逐级汇总上报预算管理工作机构；三是预算管理工作机构进行充分协调、沟通，审查平衡预算草案；四是预算管理委员会应当对预算管理工作机构在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证，从企业发展全局角度提出进一步调整、修改的建议，形成企业年度全面预算草案，提交董事会；五是董事会审核全面预算草案，确保全面预算与企业发展战略、年度生产经营计划相协调。

第四，编制方法控制。企业应当本着遵循经济活动规律，充分考虑符合企业自身经济业务特点、基础数据管理水平、生产经营周期和管理需要的原则，选择或综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算等方法编制预算。

第五，预算目标及指标体系设计控制。一是按照“财务指标为主体、非财务指标为补充”的原则设计预算指标体系；二是将企业的战略规划、经营目标体现在预算指标体系中；三是将企业产、供、销、投融资等各项活动的各个环节、各个方面的内容都纳入预算指标体系；四是将预算指标体系与绩效评价指标协调一致；五是按照各责任中心在工作性质、权责范围、业务活动特点等方面的不同，设计不同或各有侧重的预算指标体系。

第六，预算编制时间控制。企业可以根据自身规模大小、组织结构和产品结构的复杂性、预算编制工具和熟练程度、全面预算开展的深度和广度等因素，确定合适的全面预算编制时间，并应当在预算年度开始前完成全面预算草案的编制工作。

（二）预算审批

预算审批环节的主要风险是：全面预算未经适当审批或超越授权审批，可能导致预算权威性不够、执行不力，或可能因重大差错、舞弊而导致损失。

主要控制措施：企业全面预算应当按照《公司法》等相关法律法规及企业章程的规定报经审议批准。

（三）预算下达

预算下达环节的主要风险是：全面预算下达不力，可能导致预算执行或考核无据可查。

主要控制措施：企业全面预算经审议批准后应及时以文件形式下达执行。

（四）预算指标分解和责任落实

该环节的主要风险是：预算指标分解不够详细、具体，可能导致企业的某些岗位和环节缺乏预算执行和控制依据；预算指标分解与业绩考核体系不匹配，可能导致预算执行不力；预算责任体系缺失或不健全，可能导致预算责任无法落实，预算缺乏强制性与严肃性；预算责任与执行单位或个人的控制能力不匹配，可能导致预算目标难以实现。

主要控制措施：

第一，企业全面预算一经批准下达，各预算执行单位应当认真组织实施，将预算指标层层分解，横向将预算指标分解为若干相互关联的因素，寻找影响预算目标的关键因素并加以控制；纵向将各项预算指标层层分解落实到最终的岗位和个人，明确责任部门和最终责任人；时间上将年度预算指标分解细化为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标。

第二，建立预算执行责任制度，对照已确定的责任指标，定期或不定期地对相关部门及人员责任指标完成情况进行检查，实施考评。可以通过签订预算目标责任书等形式明确各预算执行部门的预算责任。

第三，分解预算指标和建立预算执行责任制应当遵循定量化、全局性、可控性原则。即：预算指标的分解要明确、具体，便于执行和考核；预算指标的分解要有利于企业经营总目标的实现；赋予责任部门和责任人的预算指标应当是通过该责任部门或责任人的努力可以达到的，责任部门或责任人以其责权范围为限，对预算指标负责。

（五）预算执行控制

预算执行控制环节的主要风险是：缺乏严格的预算执行授权审批制度，可能导致预算执行随意；预算审批权限及程序混乱，可能导致越权审批、重复审批，降低预算执行效率和严肃性；预算执行过程中缺乏有效监控，可能导致预算执行不力，预算目标难以实现；缺乏健全有效的预算反馈和报告体系，可能导致预算执行情况不能及时反馈和沟通，预算差异得不到及时分析，预算监控难以发挥作用。

主要控制措施：

第一，加强资金收付业务的预算控制，及时组织资金收入，严格控制资金支付，调节资金收付平衡，防范支付风险。

第二，严格资金支付业务的审批控制，及时制止不符合预算目标的经济行为，确保各项业务和活动都在授权的范围内运行。企业应当就涉及资金支付的预算内事项、超预算事项、预算外事项建立规范的授权批准制度和程序，避免越权审批、违规审批、重复审批现象的发生。对于预算内非常规或金额重大事项，应经过较高的授权批准层（如总经理）审批。对于超预算或预算外事项，应当实行严格、特殊的审批程序，一般须报经总经理办公会或类似权力机构审批；金额重大的，还应报经预算管理委员会或董事会审批。预算执行单位提出超预算或预算外资金支付申请，应当提供有关发生超预算或预算外支付的原因、依据、金额测算等资料。

第三，建立预算执行实时监控制度，及时发现和纠正预算执行中的偏差。确保企业办理采购与付款、销售与收款、成本费用、工程项目、对外投融资、研究与开发、信息系统、人力资源、安全环保、资产购置与维护等各项业务和事项，均符合预算要求；对于涉及生产过程和成本费用的，还应严格执行相关计划、定额、定率标准。

第四，建立重大预算项目特别关注制度。对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控。对于重大的关键性预算指标，也要密切跟踪、检查。

第五，建立预算执行情况预警机制，科学选择预警指标，合理确定预警范围，及时发出预警信号，积极采取应对措施。有条件的企业，应当推进和实施预算管理的信息化，通过现代电子信息技术手段控制和监控预算执行，提高预警与应对水平。

第六，建立健全预算执行情况内部反馈和报告制度，确保预算执行信息传输及时、畅通、有效。预算管理工作机构应当加强与各预算执行单位的沟通，运用财务信息和其他相关资料监控预算执行情况，采用恰当方式及时向预算管理委员会和各预算执行单位报告、反馈预算执行进度、执行差异及其对预算目标的影响，促进企业全面预算目标的实现。

（六）预算分析

预算分析环节的主要风险是：预算分析不正确、不科学、不及时，可能削弱预算执行控制的效果，或可能导致预算考评不客观、不公平；对预算差异原因的解决措施不得力，可能导致预算分析形同虚设。

主要控制措施：

第一，企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，认真分析原因，提出改进措施。

第二，企业应当加强对预算分析流程和方法的控制，确保预算分析结果准确、合理。预算分析流程一般包括确定分析对象、收集资料、确定差异及分析原因、提出措施及反馈报告等环节。企业分析预算执行情况，应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。

第三，企业应当采取恰当措施处理预算执行偏差。企业应针对造成预算差异的不同原因采取不同的处理措施：因内部执行导致的预算差异，应分清责任归属，与预算考评和奖惩挂钩，并将责任单位或责任人的改进措施的实际执行效果纳入业绩考核；因外部环境变化导致的预算差异，应分析该变化是否长期影响企业发展战略的实施，并作为下期预算编制的影响因素。

（七）预算调整

预算调整环节的主要风险是：预算调整依据不充分、方案不合理、审批程序不严格，可能导致预算调整随意、频繁，预算失去严肃性和“硬约束”。

主要控制措施：

第一，明确预算调整条件。由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素，导致预算执行发生重大差异确需调整预算的，应当履行严格的审批程序。企业应当在有关预算管理制度中明确规定预算调整的条件。

第二，强化预算调整原则。一是预算调整应当符合企业发展战略、年度经营目标和现实状况，重点放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面；二是预算调整方案应当客观、合理、可行，在经济上能够实现最优化；三是预算调整应当谨慎，调整频率应予以严格控制，年度调整次数应尽量少。

第三，规范预算调整程序，严格审批。调整预算一般由预算执行单位逐级向预算管理委员会提出书面申请，详细说明预算调整理由、调整建议方案、调整前后预算指标的比较、调整后预算指标可能对企业预算总目标的影响等内容。预算管理工作机构应当对预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交预算管理委员会。预算管理委员会应当对年度预算调整方案进行审议，根据预算调整事项性质或预算调整金额的不同，根据授权进行审批，或提交原预算审批机构审议批准，然后下达执行。企业预算管理委员会或董事会审批预算调整方案时，应当依据预算调整条件，并考虑预算调整原则严格把关，对于不符合预算调整条件的，坚决予以否决；对于预算调整方案欠妥的，应当协调有关部门和单位研究改进方案，并责成预算管理工作机构予以修改后再履行审批程序。

（八）预算考核

预算考核环节的主要风险是：预算考核不严格、不合理、不到位，可能导致预算目标难以实现、预算管理流于形式。其中，预算考核是否合理受到考核主体和对象的界定是否合理、考核指标是否科学、考核过程是否公开透明、考核结果是否客观公正、奖惩措施是否公平合理且能够落实等因素的影响。

主要控制措施：

第一，建立健全预算执行考核制度。一是建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，将预算目标执行情况纳入考核和奖惩范围，切实做到有奖有惩、奖惩分明。二是制定有关预算执行考核的制度或办法，并认真、严格地组织实施。三是定期组织实施预算考核，预算考核的周期一般应当与年度预算细分周期相一致，即一般按照月度、季度实施考评，预算年度结束后再进行年度总考核。

第二，合理界定预算考核主体和考核对象。预算考核主体分为两个层次：预算管理委员会和内部各级预算责任单位。预算考核对象为企业内部各级预算责任单位和相关个人。界定预算考核主体和考核对象应当主要遵循以下原则：一是上级考核下级原则，即由上级预算责任单位对下级预算责任单位实施考核；二是逐级考核原则，即由预算执行单位的直接上级对其进行考核，间接上级不能隔级考核间接下级；三是预算执行与预算考核相互分离原则，即预算执行单位的预算考核应由其直接上级部门来进行，而绝不能自己考核自己。

第三，科学设计预算考核指标体系。应主要把握以下原则：预算考核指标要以各责任中心承担的预算指标为主，同时本着相关性原则，增加一些全局性的预算指标和与其关系密切的相关责任中心的预算指标；考核指标应以定量指标为主，同时根据实际情况辅之以适当的定性指标；考核指标应当具有可控性、可达到性和明晰性。

第四，按照公开、公平、公正原则实施预算考核。一是考核程序、标准、结果要公开。企业应当将全面预算考核程序、考核标准、奖惩办法、考核结果等及时公开。二是考核结果要客观公正。预算考核应当以客观事实作为依据。预算执行单位上报的预算执行报告是预算考核的基本依据，应当经本单位负责人签章确认。企业预算管理委员会及其工作机构定期组织预算执行情况考核时，应当将各预算执行单位负责人签字上报的预算执行报告和已掌握的动态监控信息进行核对，确认各执行单位预算完成情况。必要时，实行预算执行情况内部审计制度。三是奖惩措施要公平合理并得以及时落实。预算考核的结果应当与各执行单位以及员工的薪酬、职位等进行挂钩，实施预算奖惩。企业设计预算奖惩方案时，应当以实现全面预算目标为首要原则，同时还应遵循公平合理、奖罚并存的原则。奖惩方案要注意各部门利益分配的合理性，要根据各部门承担的工作难易程度和技术含量合理确定奖励差距。要奖罚并举，不能只奖不罚，并防止奖惩实施中的人情添加因素。

推荐第3篇：全面预算

企业内部控制应用指引第15号——全面预算

单项选择题

1、预算管理工作机构一般设在（财会部门）。

2、对预算管理工作机构在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证的是（预算管理委员会）。

3、企业用来作为组织、协调各项生产经营活动的基本依据是（年度预算）。

4、预算管理委员会编制好全面预算草案后，负责审核企业的全面预算草案的是（董事会）。

5、企业完成全面预算草案编制工作的时间是（预算年度开始前）。

6、为了对各预算执行单位和个人进行考核，切实做到有奖有惩、奖惩分明，企业应当建立严格的预算执行（考核制度）。

7、对预算管理工作机构在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证的是（预算管理委员会）。

8、履行全面预算管理职责的是（预算管理委员会）。

9、企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排为（全面预算）。

10、应当定期组织预算执行情况考核，将各预算执行单位负责人签字上报的预算执行报告和已掌握的动态监控信息进行核对的是（预算管理委员会）。

11、预算管理委员会中履行日常管理职责的是（预算管理工作机构）。判断题

1、全面预算是企业对特定时期经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。（错误）

2、企业全面预算一经批准下达，各预算执行单位应当认真组织实施，将指标层层分解，按纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位。（错误）

3、企业预算管理工作机构应当加强与各预算执行单位的沟通，运用财务信息和其他相关资料监控预算执行情况，及时向企业负责人报告。（错误）

4、企业应当加强对预算执行的管理，落实预算执行责任制，确保预算刚性，严格预算执行。（正确）

5、预算管理工作机构一般设在财会部门。（正确）

6、预算管理委员会只负责拟定预算目标。（错误）

7、企业应当建立和完善预算编制工作制度，明确编制依据、编制程序、编制方法等内容，确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学，避免预算指标过高或过低。（正确）

8、企业应当在预算年度开始时完成全面预算草案的编制工作。（错误）

9、企业预算管理委员会制定的全面预算草案需要提交给董事会。（正确）

10、企业应当加强资金收付业务的预算控制，及时组织资金收入，严格控制资金支付，对于超预算或预算外的资金支付，应当实行严格的审批制度。（正确 ）

推荐第4篇：全面预算管理制度

全面预算管理制度

第1章

总则

第1条

为公司建立、健全内部约束机制，通过全面预算管理工作的推动来贯彻、监控企业战略目标和经营目标的实施，规范企业管理和财务管理行为，制订本管理制度。

第2条

全面预算是对企业在一定时期内（一般为一年）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。

第3条

管理原则

1.经济业务活动全部纳入预算管理，全员参与、综合平衡；2.预算管理应以完成企业经营计划目标为出发点； 3.“量入为出”和“轻重缓急”相结合工作方法； 4.“自上而下”和“自下而上”相结合预算编制流程； 5.符合真实性和可行性原则；

6.实行重大事项、例外事项预算报告制度和开展预算执行情况分析。

第2章

预算管理组织体系

第4条

预算管理委员会

预算管理委员会（以下简称“预委会”）是企业预算管理的最高决策机构，由企业总经理、副总经理、总经理助理和各部门负责人组成。其主要职责为： 1．负责主持制定、修订企业有关预算管理的制度或办法； 2．讨论决定企业经营预算、投资预算、财务预算中上报的预算指标；

3．讨论决定企业预算考核办法及兑现方案；

4．讨论决定企业年度预算考核指标的重要调整及考核办法的修订。

5．审议分析预算执行报告。 第5条

预算监督部门

财务部是全面预算的监督部门，其主要职责为： 1．汇总编制公司预算、调整预算方案； 2．协调、监督各部门预算统计人员工作； 3.复核预算外付款申请是否经过适当审批； 4．汇总编制公司预算执行报告；

5.定期向预算委员会反映预算执行中的问题，提出预算工作改进的意见与建议。

第6条

预算责任单位

企业各部门是全面预算的责任单位，其主要职责为： 1．编制部门预算；

2．执行、统计本部门预算，并控制预算实施； 3．申请调整预算；

4．接受上级预算指导、监督、考核。

第3章

预算编制

第7条

编制原则

1.编制全面预算应当本着“协调统

一、相互配合”的原则，既分别承担不同的预算编制任务和责任，又体现部门间的配合统一。

2.编制全面预算应当本着“量入为出”、“轻重缓急”的原则，尽量组织收入，压缩不合理开支。

3.编制企业全面预算，应当本着“自上而下、自下而上、全员参与、综合平衡”的原则。编制预算应当自上而下分解目标，明确任务；自上而下层层填报，逐级审核把关、汇总；最终进行综合平衡以使预算合适有效地得到控制和约束。

4.编制全面预算应当本着“实事求是”的原则。全面预算应当与企业经营管理实际情况相符。既不能为求得良好绩效，按较低的预算目标编制预算，也不能脱离实际编制目标过高的预算。

第8条

编制内容

全面预算的编制范围包括企业所有收、支项目。全面预算管理将预算具体划分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。经营预算和投资预算，都必须以货币的形式反映在财务预算内。

1．经营预算：是对企业日常发生的各项基本经营活动做出的预算，具体包括销售预算、销售费用和管理费用预算等。

2．投资预算：是在资本性支出可行性研究的基础上编制的预算，具体反映何时投资、投资多少、资金来源和投资收益等。

3．财务预算：是反映预算期内有关现金收支、经营成果和财务状况的预算，具体包括现金预算、预算损益表、预算资产负债表。

第9条

编制程序

1．由预委会组织召开预算会议，确定下年度全面预算的编制方法、要求、具体报审程序和时间计划并向各部门下发确定《部门预算申报表》（附件1）。

2．各部门召开部门预算会议，填写《部门预算申报表》，提交公司财务部。财各部对各部门申报的部门预算进行审核、汇总，形成公司《年度预算草案》（附件2）后提交预委会审议。

3．预委会召开预算会议，对《年度预算草案》进行充分讨论，形成会议纪要。各部门根据预算会议的审议结果，调整部门预算，并重新申报。财务部对各部门调整后的部门预算进行审核、汇总，形成公司《年度预算草案》。

4．预委会召开预算会议，对年度预算草案进行充分讨论，审议通过后，下达公司正式的《年度预算》，由财务部备案并监督各部门执行。

第四章

预算执行与控制

第10条

每月公司计划工作会之前，企业各部门应当结合月度经营计划、资产新增计划、投资计划等相关资料编制部门月度预算。经公司计划工作会批准后的月度预算应当在财务部备案。由财务部负责统筹安排资金收付及预算监督工作。 第11条

各部门应当结合月度预算严格控制费用支出，各项费用应该按各项经费管理要求进行使用和控制。预算外付款申请应严格执行预算外资金支付审批程序，按照相关财务管理制度规定进行请款和报销。

第12条

财务部作为预算执行的监督部门，有权利拒绝未经适当审批人员审批的预算外付款申请。

第13条

各部门应当建立《部门预算执行统计台帐》（附件3），并由预算统计人员负责统计，及时登记本部门请款及报销金额。

第14条

每月度末，部门预算统计人员将本部门预算统计台帐与财务部进行核对。核对无误后报部门负责人签字确认。

第15条

财务部根据与核对后的部门预算执行情况汇总编制公司《预算执行分析报告》，提交预委会审议。

第16条 《预算执行分析报告》主要包括以下内容：

1．本期预算数、本期实际预算完成数、本期差异、累计预算数、累计实际发生数、累计差异数；

2．对差异进行具体分析；

3．产生不利差异的原因、责任归属、改进措施建议。

第5章

预算调整

第17条

为保证预算的权威性和严肃性，批准正式下达的预算，原则上不予调整。但各部门在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，使部门预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，每年可以调整一次预算。

第18条

年度预算如遇特殊情况确需调整时，必须由执行单位填写《预算调整申请表》（附件4），提交预委会审议。

第19条

由预委会组织召开预算会议，对《预算调整申请表》进行审议，研究讨论调整的原因、额度等。

第20条

预算调整申请经董事会审批后，由预委会下达调整后的预算并送财务部备案。

第6章

预算考核

第21条

预算考核目的

预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到引导企业每一位员工向企业战略目标方向努力的效果。

第22条

预算考核的原则

1．目标原则，即以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩。

2．激励原则，预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合。

3．时效原则，即预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行。

4．例外原则，即针对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。

5．分级考核原则，即预算考核要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。

第23条

预算考核的内容 1．对企业经营业绩进行评价； 2．对预算执行部门进行考核评价。 第24条

考核的实施。

1．每年年底，由财务部组织预算考核工作，根据考核内容编制《年度预算执行报告》，并提交预委会审议。

2．预委会召开预算会议，审议年度预算执行报告。

2．根据企业效益情况和考核结果，结合公司绩效考核的相关规定，由综合部执行考核兑现。

第7章

附则

第25条

本制度的修订权、解释权归企业财务部。 第26条

本制度自正式颁布之日起开始执行。

推荐第5篇：全面预算管理办法

XXX公司

全面预算管理办法及实施细则

为了适应激烈的市场竞争形式，顺利实现公司年度经营目标，强化公司财务管理，并 通过计划、组织、控制、激励、协调等手段，保证公司决策在实际工作中得以贯彻落实，培养公司各个部门养成事前谋事的良好习惯,制订本办法及实施细则。

一、基本概念

1、财务预算是对公司未来一定时期内各项收入及支出进行预测的计划，它采用货币计量方法，系统地将决策方案予以概括，并将预算结果作为公司各成员企业及各个部门奋斗目标、协调工具、控制标准以及考核的依据。

2、公司预算管理是对集团内各成员企业、企业内各部门预期资金活动进行的综合管理，其内容包括预算编制、预算执行、预算控制、预算考核等一系列预算管理活动。

3、预算管理的任务是：控制费用、调度资金、考核业绩，最大程度地提高资金的使用效率，最终实现公司经营目标。

二、组织机构及各级管理人员职责

（一）、组织机构

预算管理组织机构包括：预算管理领导小组、预算主管、预算监督考核人、预算管理员。 预算管理小组：股份公司预算管理小组、分公司预算管理小组（各成员企业根据实际情况均应设置预算管理小组及相关的预算管理人员）

组 长：由各成员企业总经理兼任。 副 组 长： 由各成员企业副总经理兼任。

预 算 主 管： 由各成员企业财务总监、财务负责人担任。 预算监督考核人：由预算科长担任。 预算管理员： 各部门负责人指定。 成 员： 各部门负责人及相关人员。

（二）、相关部门及相关人员职责：

1、预算小组组长职责：提出本企业年度规划及工作思路，为年度预算工作开展提供依据；

2、预算小组的职责：

1 A、领导、协调本企业预决算管理工作，确保预决算管理工作顺利开展； B、审核本企业月度、年度预算报告和预算调整报告，报董事长批准后执行。

C、向董事长汇报预算及决算情况，并根据公司董事长审议情况对年度预决算报告进行调整；

3、预算主管的职责：

A、组织、管理、协调、指导预决算报告编制、审核、汇总、报送及下达工作。 B、根据企业实际情况，进一步完善预算管理制度并推广预算制度体系； C、加强预算管理业务培训；提高预算管理人员的专业管理水平； D、各部门预算进行查询、对预算数据质疑

4、预算监督考核人职责：

A、根据各部门提交的预决算报告，在每月29日前汇总编制公司下月的预算报告,5日前汇总编制公司上月的决算报告。

B、对各部门预算管理工作进行考核和评价。

C、根据考核情部况，对现有管理体制中的问题进行揭示及分析。 D、根据情况变化对公司预算收支提出调整报告。

5、预算管理员职责：

A、在每月25日至30日前根据要求提交下月部门预算，在每月3日前提交上月部门决算，并对部门预决算报告的可靠性、可行性、真实性、全面性负责；

B、对不符合公司资金政策的收支要提出意见，并根据实际情况的变化提交其部门的预算调整报告；

C、有权对其部门的收支情况进行了解及检查，任何人员不得无故推诿； D、由部门负责人授权，实际控制部门的费用发生；

6、相关部门职责：

A、相关部门应在规定的时间完成各类工作计划，对其部门内预算管理员提供预算收支信息并对这些信息的准确性负责，预算管理员则据此编制部门预算报告决算报告并及时向预算监督与考核人及相关部门及相关人提供。

2 B、各部门有责任严格按预算报告开展工作，重视预算工作，加强预算管理员同部门内其他管理人员的联系；

C、各部门有责任节约开支、压缩费用，提高部门内管理人员的节俭精神；

三、预算编制的要求及责任部门、责任人

由于公司目前处于预算管理试运行阶段,故目前由部门预算管理员根据公司年度目标按月分解,在每月25日-30日前编制下月月度预算（按上、中、下旬），逐步适应按季或年编制。公司的预算在部门预算基础上汇总编制，要求每月的1日前完成。

目前公司主要要求编制的预算为：

1、销售预算、资金回笼预算、销售费用预算

根据销售市场预测或销售订单及预计生产能力编制销售预算、资金回笼预算,根据销售预算测算出完成销售预算所需的销售费用,编销售费用预算。

应包括的内容为:预计销售产品名称、销量、预计售价、预计各月的资金回笼（包括本月销售应收回资金、以前月份销售应在本月回笼资金）、完成本月销售量应发生的销售费用。

销售预算由副总经理负责牵头，协调各子公司(制剂)、销售部(外销及原药销售、24D销售)及相关人员参与编制，各子公司由其总经理负责及指定人编制，销售部由其经理负责或指定人编制，按要求编制后交预算小组审核报董事长批准后执行，并作为考核依据。

（附：表1销售预算；表2资金回笼预算；表3销售费用预算）

2、生产预算

根据已销定产的原则编制生产预算，生产预算的编制必须根据各月的产品品种、销量及交货时间编制，持续多月生产的品种每月生产量要考虑到保留期初及期未存量的产量（见附表4）。

生产预算由各生产区副总经理负责牵头，并协调各车间负责人及相关人员根据生产能力按以下样表共同编制，编制后交预算小组审核报董事长批准后作为各月生产计划执行情况的考核依据。

（附：表4生产预算）

3、工资及制造费用预算、

根据生产预算确定直接生产工人工工资及制造费用费用预算；

3 直接生产人工的工资支出预算根据生产产量及定额来确定，同时考虑节约与超耗奖惩（见附表5）。

制造费用预算包括间接人工、间接材料、修理费、水电费、试验费、检验费、折旧、低值易耗品摊销等生产过程中发生的费用（见附表6，表中费用为假设，必须根据实际情况编制）。

直接生产人工工资及制造费用费用预算由公司生产区副总经理负责牵头，协调技术人员、生产车间负责人、水电气负责人、机修负责人、质检负责人及相关部门相关人员共同参与编制，财务部负责指导，编制后交预算小组审核通过作为控制依据。

（附：表4生产预算；表5工资预算；表6制造费用预算）

4、材料采购量预算、采购资金支出预算

根据生产预算来确定材料采购预算，材料预算包括的内容为：预计生产量、需耗用的各种材料名称及单耗（按工艺定额），以生产需用量来确定采购量，连续月份生产需用的材料还需考虑期初期末的存量，同时还需预计采购材料本月需支付的现款及以前月份采购的材料需在本月偿还的欠款（见表

7、表8）。

材料采购预算由公司副总经理负责牵头,协调生产工艺技术人员、采购部门负责人、仓库及相关人员按附表要求共同编制，财务部负责指导，编制后交预算小组审核通过作为控制依据。

（附：表7材料采购量预算；表8采购资金支出预算；）

5、产品成本预算

产品成本预算根据材料耗用预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制(见表9)。 由财务总监或财务负责人牵头，组织成本会计及相关人员根据以上预算汇总编制，编制后交预算小组审核通过作为成本控制依据。

（附：表9产品成本预算）

6、管理费用预算，

管理费用内容包括：管理人员工资、福利费、差旅费、办公费、通讯费、技术开发费、财产保险费、折旧费、低值易耗品摊销等（见表10）。

4 管理费用预算由行政总监协调办公室、人力资源部门、后勤部门等相关部门及相关人员共同编制，编制时细化到部门和费用项目，编制后交预算小组审核通过作为各部门费用支出控制依据。

（附：表10管理费用预算表）

7、投资预算

根据董事会确定的年度投资计划，按项目建设要求及相关规定编制，预算中要注明项目名称、预计开完日期，项目预算总额；工程进度；单项工程的预算明细还应包括：工程中所应用的设备、材料、零配件规格、数量及预计单价；各项款项支付的时间等。

由副总经理牵头，组织投资部部长、项目负责人、工程技术人员、采购部门及相关部门及相关人员共同编制，财务部负责指导，编制后交预算小组审核通过作为项目成本控制依据。

8、资金预算

资金预算指预算内资金收入、资金支出、资金多余或不足、资金的筹集和运用及筹资费用。

资金收入包括：期初资金余额、投资人投入、销售预算中预计的各月资金回笼额。 资金支出包括：预算期各项支出，包括：材料采购、直接人工、制造费用中的付现支出、销售费用及管理费用中的付现支出、投资支出中的付现支出、上交税费、借款利息支出等（见表11,表12）。

资金收入与支出的差额为多余或不足，不足额为需要筹集的资金，如多余可用于投资或其它运用。

资金预算财务总监或财务负责人负责编制。 附：表12资金预算、表13现金收支月报

9、财务预算

财务预算包括预计损益表、预计资产负债表、预计的现金流量表等，由财务部根据以上各项经营预算、投资预算和资金预算及会计计制度要求综合编制（见附表13）。

总之，财务预算的编制应符合公司战略规划导向，一经批准，企业生产经营管理活动都围绕财务预算目标组织实施。通过实行财务预算控制，对企业总目标和子目标确定主要责任人，并明确其应完成的任务和应承担的责任。

四、预算的变更及调整

预算在执行过程中由于市场变化、工艺变更、计划方案改变或其他特殊原因（如已制定的预算缺乏科学性或欠准确、原料辅料价格变化较大等），阻碍预算发挥作用时，应由原责任人牵头及时调整预算，调整后的预算应及时报预算小组审核通过报董事长批准执行。

五、预算控制及考核

预算控制及考核分为以下几点：

公司各生产车间及各部门要将预算作为控制日常经营活动和进行财务管理的依据，检查预算指标的完成情况，找出差异，分析差异产生的原因和解决问题的拟用措施。

财务部预算监督与考核人必须及时监督各预算执行情况，根据账面记录及时与各车间部门预算执行情况进行对比，及时发现和解决经营中的潜在问题，确保预算的完成，或者必要时修正预算，以适应外部环境的变化。

总之：及时发现差异，及时向预算管理小组报告差异。差异报告包括以下几个方面内容：

1、预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；

2、对差异额进行的分析；

3、产生不利差异的原因、责任归属、改进措施及建议。

4、详细分析由于未完成预算造成的损失额（如：销售部门未完成销售预算，造成生产的产品积压，造成资金占用的利息及损失等）

预算考核是对预算执行效果的一个认可过程。考核应遵循以下原则：

1、目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况逐一评价预算执行部门的业绩；

2、时效原则：预算考核是动态考核，每月（期）预算执行完毕应与下月（期）5日前考核完毕。

3、例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如方案变更、原预算时预测不准、市场的变化、其它意外等，考核时应作为特殊情况处理。

考核结果及时报预算小组。

公司对完成或超额完成预算指标的生产车间或部门报请董事会对其负责人及部门给予表彰和奖励；对未完成预算指标的车间或部门报请董事会根据不同情节对主要负责人及部门给予相应的处罚，追究其经济或行政责任。

七、预算的运用

集团公司运用预算中的资金预算可合理掌握各成员企业的预计资金收支信息，可合理的统筹的安排资金使用及对不足资金进行筹集，降低资金使用成本。

七、保密规定：

预决算文件属于公司机密性质的文件之一，各部门要注意传阅范围，妥善保存，未经批准不得向公司外的人员提供，违反规定，将按照公司相关规定进行处罚，情节严重的公司将追究其法律责任。

推荐第6篇：全面预算操作手册

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一、预算编制

1、县、市公司预算编制审核总体流程

（1）．县公司和市公司各归口部门录入本部门预算，部门负责人审核；

（2）．县公司归口部门审核使用部门提交的预算，审核不通过的指标驳回到使用部门，审核完毕，提交到县级预算办(县公司使用部门、归口部门、预算办都指定为县财务科）；

(3)．县公司预算办审核本县预算。审核不通过的指标退回到县公司归口部门。待全部审核通过后提交至市公司归口部门；

(4)．市公司归口部门审核各县公司预算和市公司本级使用部门预算；审核不通过的指标退回到使用部门或者各县公司预算办，审核完毕提交到市公司预算办；

（5）．市公司预算办审核本市各归口预算。审核不通过的指标退回到市公司归口部门。全部审核通过后可上报到省公司预算办。

2、县、市公司预算编制

根据各县、市公司的管理情况可分为两种：

1、县公司财务科填制县公司预算；

2、市公司归口部门填制本归口部门预算。

县公司操作顺序：县公司财务科预算填制县公司归口部门审核县公司预算办审核市公司归口审核

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市公司操作顺序：市公司使用部门预算填制  市公司归口部门审核  市公司预算办审核

此操作由县财务科、市公司各归口部门的“部门预算管理员”完成。

（1）县公司财务科、市公司归口部门预算编制

进入【全面预算】----【预算编制】----【预算编制二】----【使用部门预算填制】节点，点击【增加】，此时系统会将操作员所在部门的指标自动过滤出来。然后选择【预算周期】和【部门】，【预算周期】分为年度和月度填制，部门为操作员所在的部门，即县财务科、市公司归口部门。将所有指标的【初始预算】录入完毕后，点击【保存】和【提交】。如下图：

（2）、县公司归口部门预算审核

预算单由负责人审核后，系统会自动推式生成一个系统消息，归口部门负责人在登陆系统后，在“待办事务”中可以看到，可以直接双击打开。如下图：

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此操作由县公司归口管理部门的“归口预算管理员”或“归口部门负责人”来完成,(即财务科长完成)

或者进入【全面预算】----【预算编制】----【预算编制二】----【归口部门管理审核】节点，点击【查询】，选择【预算周期】，此时系统会将操作员有权限审核预算单自动过滤出来。如下图：

查询出来后，点击【卡片显示】，如下图：

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然后点击【修改】，此时分为几种情况，一种是全部指标审核通过，一种是部分指标审核不通过，一种是全部指标审核不通过。

部分指标审核不通过时，选择表体中的部分指标，可按【Ctrl】多选，然后再点击【批量标记】，选择【审核不通过】，再点击【保存】和【驳回】，这时系统会将审核不通过的指标驳回至使用部门填制的

初始态。如下图：

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如果是全部审核通过，那么点击【修改】后可选择表体中的全部指标，然后点击【批量标记】----【审核通过】，再点击【保存】【提交】，然后再点击【审核】。如下图。

（3）、县公司预算办审核

此节点由县公司预算办人员对全县的数据进行审核。

县公司预算办人员进入系统后，会在待办事务中看到需要审核单据的消息，可双击打开，或者也可以进入【全面预算】----【预算编制】----【预算编制二】----【县公司预算办审核】节点，点击【查询】，选择【预算周期】，此时系统会将操作员有权限审核预算单自动过滤出来。如下两图：

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查询出来后点击【修改】，根据实际情况在对预算指标在【批量标记】中选择审批状态，与上述【归口部门管理审核】的操作方式一样，此处不再单独描述，如下图。

此时如果还有部门没有全部填制完毕预算或归口没有全部审核

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完毕预算的情况，那么在【县公司预算办审核】时，系统会提示异常，提示“某某部门的数据还未上报”的信息。如下图：

在所有部门全部填制、审核完毕，且各归口预算全部审核完毕后，那么在【县公司预算办审核】时，可以审核通过。审核通过后，数据自动发送给市公司归口部门，然后由市公司归口部门进行归口审核。如下图：

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（4）、市公司归口部门预算填制、审核

在所有市本级的归口部门都填制并审核部门预算、县公司预算办审核本县预算数据后，市公司归口管理部门需对本归口全市数据进行审核。市公司各归口管理部门负责人进入系统后，在待办事务中可以看到消息，可双击打开，如下图：

或进入【全面预算】----【预算编制】----【预算编制二】----【归口部门管理审核】节点，点击【查询】，选择【预算周期】，此时系统会将已经由各县公司预算办审核完毕的预算数据分到各归口，以及归口下各使用部门填制的预算数据，市归口管理部门可根据实际情况对全市的归口预算数据选择进行【审核通过】或【审核不通过】，例如：“办公”归口管理部门进入后，可看到所有办公的数据，如下图: 第一种：

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第二种：

注意：市公司本级各归口部门填制并审核完毕后的数据，市归口管理部门不需要单独审核，需待县公司预算在【县公司预算办审核】节点里审核完县公司预算后，与县公司数据一起进行市公司归口审核。

（5）、市公司预算办审核上报

在市公司所有归口部门将全市归口预算数据审核完毕后，市公司预算办需对全市预算数据进行审核，并对省公司要求上报的预算指标进行上报。市公司预算办负责人进入系统后，在待办事务中可以看到消息，可双击打开，如下图：

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或进入【全面预算】----【预算编制】----【预算编制二】----【市公司预算办审核】节点，点击【查询】，选择【预算周期】，此时系统会将已经由市公司各归口部门审核完毕的全市预算数据，自动汇总过滤出来，市公司预算办可根据与预算委员会、各归口部门、各使用部门多方沟通后的结果，对全市的预算数据选择进行【审核通过】或【审核不通过】，如下图：

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3、预算批复

（1）市公司预算批复

市预算办提交后，省公司预算办批复成功，在市公司预算办进行批复，打开【全面预算】----【预算编制】----【预算编制批复二】----【市公司预算批复】节点，点击【查询】，【显示内容】，选择【显示全部】自动过滤单据，单据状态如下：

如果市预算办资金批复值与省公司批复值不一致时，在市公司和县主体要进行修改

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打开【全面预算】----【预算编制】----【预算编制批复二】----【市公司预算批复】节点，点击【查询】，【显示内容】，选择【显示未批复】自动过滤改过批复值的单据，单据状态如下：

市公司和县预算办调整后，市公司才能批复生效

在市预算办生效前，各个主体（包括市公司本级）要进行使用部门批复：

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二、报销管理

1、报销单日常业务操作

A、差旅费报销单：包括出差补助、车票、会议费、培训费、住宿费等。

B、薪酬报销单：包括工资、五险一金、离退人员生活补贴。

C、资本性支出报销单：只含资本性支出。

D、普通报销单：除以上所列费用以外的费用。

1、普通报销单操作流程：

报销管理----报销业务-----普通报销单如图：

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点击新增选择增加一个报销单如下图：

除归口部门外蓝字为必填项，归口部门是由表体里自动带出来的，把表头填完后点击行操作选择增行如下图：

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在表体里报销内容处双击选择相应环节的指标，在发生额处填写相应的金额点击保存、提交如下图：

点击打印管理选择打印，打印报销单如下：

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（注意由于打印出来的报销单只有五行，所以我们在录报销单时表体里最多只能增加五行）

县公司由财务科长进入普通报销单点击查询按条件查询到这个报销单审核；市局由市局财务科审核。（在打印管理左侧由辅助查询项可以查询到此报销单在系统里走到哪个流程）如下图：

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2、差旅费报销单操作流程：

报销管理----报销业务-----差旅费报销单，操作流程同普通报销单。

蓝字为必填项，只有归口部门不用填，它是由表体自动带出来的。表头填完之后点击行操作选择增行，表体就会自动增加一行，在表体里填写相应项目。如下图

：

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3、薪酬支出单操作流程：

报销管理----报销业务-----薪酬支出单

同普通报销单一样先点击新增增加一个报销单，把表头填好选择行操作增行如下图：

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在报销内容处首先选择各个环节的工资发放数（注意工资发放数=应发工资合计-卫生费）填写相应的金额，然后选择各个环节的其他员工福利（指卫生费）填写相应的金额，最后选择代扣代缴（五险一金）及个人所得税，在填写金额时，金额处填0，扣款额处填正金额，付款额填负金额。填完之后点击保存、提交，由财务科审核。

4、借款业务

报销管理----借款业务----普通借款单----新增，如下图：

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点击新增增加一个借款单，操作流程同报销单一样填写相应内容，表体中的指标项不填。

在报销时，填写完报销单后点击借款核销如下图：

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在是否核销处挑勾，如果本次报销金额小于借款额还需要还现金的，在还款额中输入金额，点击核销、保存、提交、由财务科审核。

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推荐第7篇：全面预算学习心得

全面预算学习心得

全面预算学习心得

（一）

全面预算管理就是对企业存续相关的经营活动、财务活动和>投资活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。是预算编制、执行、分析、考核再编制循环的过程。它是一种科学、有效的控制行为，涵盖了企业所能涉及的所有方面，具有“全方位、全员性、全过程”特征。

全面预算编制要涉及到价格、产品类别、资本支出（新建、技改、大修理等项目）和人力资源安排与其他重要决定，整个过程比较复杂，技术性较强。编制预算不能急于求成，对现金的来源和支出的需求要进行细心、完整的分析，经过确保重点、统筹兼顾、综合平衡后，量入为出编制出可操作性较强的全面预算。

全面预算应包括销售预算、生产预算、采购预算、成本费用预算、资本性支出预算人力资源预算、资金管理预算、应变计划。其中最关键的是销售预算，它是整个预算的基础。销售预算是公司销售员按产品、地区、客户细分，提出自己对市场的预测，销售部综合销售员的意见，制定下年度销售收入目标。销售员必须实事求是，不能故意低估预测以求容易完成目标。而应变计划也是必不可少的内容，大多数企业都忽略了应变计划的编制。

然后财务部门根据以上预算编制出：1.预计利润表，2.预计资产负债表——反映年未要实现的资产质量状态，3.预计现金流量表——根据利润预算，投资及关资料编制，反映企业在计划期内的现金流。

预算的执行与控制、预算与目标业绩的考核也是非常重要的内容。预算的执行是一个全过程的管理。通过预算管理的一个最有效的工具——差异分析，找出企业问题所在，制定出行动计划，改善财务表现。

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（二）

这次到武汉大学学习“五步法”制定年度计划和全面预算，虽然时间仓促，但我>收获很多，体会也很深，下面几点体会与大家共同分享：

一、公司的重视

我公司是来凤县的民营企业，在我的印象中，来凤的民营企业很多，但真正为了提高企业员工素质和业务技能，而将员工送到像武大这样高等学府去进行>培训的几乎没有。只有少数的门店，例如像卖化妆品的销售行业有时会送员工去培训，他们培训的目的只是为了销售。而其他的民营企业会尽可能地节约成本，只想员工为他们赚钱，只会算计耽误一天的工作给他们带来多少损失，根本不会在意员工个人的成长，没有让培训的意识。而我公司十分重视培训，在培训方面毫不吝惜。不仅老板自己学习、还要求班子成员、中层管理人员以及员工都要学。学习企业的管理水平、学习自身的素养，以达到提高整个公司的业务管理水平和>企业文化素质。最终的目的是使公司不断发展，有一定的抗风险能力，在竞争中一直处于不败之地。我公司董事长、公司总经理的意识强，他们始终明白了一个道理：企业的发展壮大全靠一支有文化、有知识、有能力、有素养、有凝聚力的优秀的员工队伍。不学习就要落后，不懂管理企业就要倒闭，不发展企业就没有生存的空间；没有素养、没有凝聚力的队伍就是垃圾和一盘散沙。一个优秀团队的代名词，不是人多，而是凝聚力。因此，老板和公司高度重视企业文化的提升，不惜花重金，也要进行员工队伍的培养。

二、学习氛围

走进武汉大学的校门，使我感到文化气氛的浓厚，百年院校，出了很多英才，也深感自己知识的溃乏，同时激起自己强烈学习的欲望。同来学习的有来自各地知名大企业的50几名学员，他们跟我们一样，都是为了加强自身业务素质的提高来到这里，课堂上老师时不时地向学员提出问题，大家争先恐后的抢着回答。学员带着平时工作中的不解和困惑，认真听取老师的讲解。老师跟学员在热烈的氛围中互动着，还让学员自己亲自动手，活学活用，摸拟制定公司部门的年度计划。并认真讲解计划中的不足，使学员的业务技能知识得到了很大的提升。老师把听课的学员分成了6个小组，增加了来自不同单位学员之间的感情，同时也增强了各自小组的凝聚力。使来自不同单位的学员在一个小组里了解了不同单位的情况，增长了知识。老师的策略就是要让学员既要学到知识，也要培养学员的集体主义精神。学习结束时，其中一个小组获得了小组成绩第一，得到了奖励，让我学到了知识之外的另一方面，就是集体力量是靠大家共同的努力，一个团队还是要靠凝聚力。

三、学习结果

通过学习，使我弄清了制定计划的程序和步骤。以前是靠自己的经验将自己部门的工作做个总结，按照总结中好的一面和不足的一面来作相应的下年计划，往往制定出的计划在来年中得不到很好的实施，因为根本就没考虑过高层战略导向的问题。我在其他企业任职时，老板没有要求，也不看，我就不作计划，只是该做什么工作就做什么。通过培训我知道了做计划的重要性和必要性，一个企业有了计划就会稳步的发展，不会打乱仗。做计划也一定要研究好战略导向，围绕着战略导向进行各自的年度计划和预算，有了五个步骤，思路清晰，内容完整。下年根据计划一步步的执行、操作，对比计划，发现问题，找出根源，及时调整和改正，以达到目标的顺利完成，也能根据当年计划中出现的问题，在下一个年度的计划编制中得到很好的管控。

四、诚挚感谢

感谢公司，给了我这个学习的机会，企业在资金不是很充裕的情况下，还能拿出重金和挤出时间来培训公司员工的业务技能，使我们业务技能的知识不断提升，充分体现了公司对员工的重视和关爱。公司做到了以人为本，以才为贤。同时也体现出了公司老板及高层对公司的不断发展有着绝对的信心，而且有能力管理好自己的公司。为了感谢公司，我们只有时刻想着公司的利益，兢兢业业、扎扎实实的做好自己的本职工作，来回报公司。

感谢老师，学校老师给我们提供了舒适的学习环境，有空调、有茶水、还有水果和咖啡。老师和工作人员的服务也很周到，态度亲和。对我们偏远山区的学员还特别的关照。特别是主讲张立国老师，有理论也有实践，讲课细至认真，把理论与实际结合起来讲，让我受益匪浅，我会将所学的东西运用到实际的工作中去，在实际工作中不断消化，不断摸索，把自己的工作做得更加扎实有效。

全面预算学习心得

（三）

7月9日至11日，公司举办了全面预算管理培训，我有幸参加了这次培训。通过参加全面预算管理体系培训班，受益很多。要做好全面预算管理这件工作，首先我们应该了解什么是预算、预算管理、全面预算管理。预算是为实现预算单位中长期业务发展计划，对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出的预期安排，是预算单位明确经营目标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。预算管理是一种系统的管理方法，通过合理分配人力、物力和财力等资源协助单位实现战略目标、监控整体战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理是一种全过程、全方位和全员参与的预算管理。

我感觉全面预算管理是一种系统化的长期工作，我们应该早做准备，按集团公司的要求认真做好全面预算的每一项工作。在此就推行全面预算管理提出自己的一些想法与大家探讨。

1、遵循“统一领导、分级管理”预算管理思想前提。设计建立一套统

一、规范、有序和有效运行的全面预算管理体系。

2、全面预算管理不是哪个部门的事情，而是全员参与，重在全面。单位应该成立全面预算领导小组和全面预算工作小组。领导小组作为决策机构，工作小组为管理机构，单位各职能部门则为执行机构。单位下属的各子公司作为独立法人单独编制全面预算，指定管理部门对各子公司进行管理和监督考核。

3、全面预算制定后要指定专门部门负责对预算的执行情况分月或按季进行考核，使预算在事中得到有效控制。只有预算没有考核则预算流于形式，与集团实行全面预算管理的目的不符。

4、预算工作小组要定期召开预算分析会，对执行过程中出现的偏差及时提出修正意见及改进措施，及时纠正工作中出现的问题，确保年度经营目标的完成。

5、制定预算管理流程，预算审批权限。对各项经济活动进行有效控制，确保在预算内进行。预算外支出项目能在交易事项发生前进行审批和控制。

随着经济活动的日益多样化和复杂化，现代>企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目标相协调，为企业的可持续发展服务；另一方面也需要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行提供必要的保证，这些都要求全面预算管理必须把预算的刚性与柔性有机地结合起来。全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。

推荐第8篇：全面预算管理制度

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全面预算管理制度

第1章 总则

第1条 全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现战略目标，并对战略目标的实施进度和费用支出进行控制。

第2条 全面预算是对企业在一定时期内（一般为一年）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。

第3条 编制依据。

1．国家相关法规政策和方针，国内外经济环境及消费市场发展趋势。

2．企业上一年度实际经营情况和本年度预计的内、外部环境变化因素。

3．本企业预算管理办法。 第4条 编制范围。

全面预算的编制范围包括企业所有收、支项目。全面预算管理将预算具体划分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。经营预算和投资预算，都必须以货币的形式反映在财务预算内。

1．经营预算：是对企业日常发生的各项基本经营活动做出的预算，具体包括销售预算、生产预算、材料采购预算、人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、销售费用和----------------------------精品word文档 值得下载 值得拥有--------------- ----------------------------精品word文档 值得下载 值得拥有--------------- ------------------

管理费用预算等。

2．投资预算：是在资本性支出可行性研究的基础上编制的预算，具体反映何时投资、投资多少、资金来源和投资收益等。

3．财务预算：是反映预算期内有关现金收支、经营成果和财务状况的预算，具体包括现金预算、预算损益表、预算资产负债表。

第5条 编制原则。

预算的编制要遵循合法性、可行性、客观性、科学性和经济性原则。

第2章 组织机构和权责分配

第6条 企业成立预算管理委员会。预算管理委员会是企业预算管理的最高决策机构，由企业总经理、副总经理、总会计师和各部门负责人组成。

第7条 企业预算管理委员会的主要职责。

1．负责讨论制定、修订企业有关预算管理的制度或办法。

2．讨论决定=企业经营预算、投资预算、财务预算中上报的预算指标。

3．讨论决定企业预算考核办法及兑现方案。 4．讨论决定企业年度预算考核指标的重要调整及考核办法的修订。

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5．接受并讨论分析预算执行报告。 第8条 企业各部门在预算管理中的职责。

1．市场营销部负责企业销售收入、销售费用的预算审批；负责分企业材料采购的预算管理，负责参与工程投资及生产用设备采购的预算管理等。

2．生产管理部在预算管理方面的职责如下。 （1）负责分企业生产计划的审批。

（2）参与分企业产品原料成本、燃料动力的预算管理。 （3）负责分企业修理费的预算管理。

（4）负责分企业及机关技术使用费、技术开发费的预算管理。

（5）负责分企业停（开）工损失预算管理。 （6）负责分企业工程投资的预算管理。

3．人力资源部负责分企业人工费用及相关费用、劳务费用的预算管理，负责企业及机关的预算考核兑现工作。

4．行政部负责企业车辆使用费及修理费、财产保险费、租赁费、折旧费和印刷费的预算管理；负责企业会议费、董事会费、通信费和办公费使用计划的编制。

5．审计部负责企业审计费用的预算管理。

第3章 预算编制 第9条 预算编制原则。 1．按照会计年度进行预算管理。

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2．利润的增长必须高于费用的增长。 3．当年费用率不能超过上年实际费用率。

4．要考虑人工成本占利润的合适比例，保证具有竞争力的人均创利水平。

第10条 编报方法。

编制预算采用上下结合、综合平衡的办法，即自上而下分解目标，明确任务；自上而下层层填报，逐级审核把关、汇总；最终进行综合平衡以使预算合适有效地得到控制和约束。

第11条 预算编制是实施全面预算管理的关键环节，编制质量的高低直接影响预算执行结果。预算编制要在预算管理委员会制定的方针指引下进行。

第12条 主要预算指标制定方法。

1．经营预算：以销售预算为起点，倒推成本、费用预算指标，并以此编制生产预算、材料预算等各项预算指标。

2．投资预算：落实企业核定的投资规模、投资项目、投资完成期限。

3．财务预算：根据经营预算、投资预算及其他有关资料，编制现金流量预算、预计利润表和预计资产负债表。

第13条 下列预算指标采用零基预算和弹性预算相结合的原则编制，即在零基预算的基础上编制弹性预算指标。

1．销售收入：根据预计销售业务量和销售单价确定预----------------------------精品word文档 值得下载 值得拥有--------------- ----------------------------精品word文档 值得下载 值得拥有--------------- ------------------

算收入。

2．销售税金及附加：根据业务量及适应税率编制。 3．主要原材料成本：根据生产业务量、预计单位成本确定预算成本。

4．辅助材料和燃料动力成本：根据生产业务量、预计消耗定额、预计单位成本确定预算成本。

第14条 年度预算的编制。

1．企业各部门根据下一年度的经营发展目标和对经济形势和发展环境的初步分析，按照预算编制的原则和方法编制本部门下一年度的初步预算，并按要求上报企业财务部。

2．企业财务部会同生产管理部、市场营销部等部门，根据总企业对下年度的初步计划以及机关和各企业的初步预算，编制企业年度预算草案，报预算管理委员会。

3．预算管理委员会对年度预算草案进行充分讨论，由财务部根据会议形成的决定对草案进行修改、完善后，形成企业的年度预算。

4．依据年度预算，分解编制各部门预算，报预算管理委员会讨论，由预算管理委员会批准并签发。

第15条 季度预算和月度预算的编制。

1．企业各部门根据年度预算编制季度预算和月度预算，并在季度末和月度末25日之前上报企业财务部。

2．企业财务部对各部门上报的季度、月度预算进行审----------------------------精品word文档 值得下载 值得拥有--------------- ----------------------------精品word文档 值得下载 值得拥有--------------- ------------------

核，重点审核是否对年度预算进行了合理的分解，并将预算总额控制在合理的范围内。

第4章 预算控制与差异分析

第16条 财务部根据董事会批准、总经理室下达的财务预算对各部门的预算执行情况进行监控。

第17条 每月各部门企业除根据《企业财务会计报告管理制度》报送相关财务资料外，还需向财务部报送财务预算执行情况说明。

第18条 每个财政年度结束后20个工作日内，每个部门报送上一年度的财务决算情况，并说明差异形成原因。财务部综合各部门执行情况，向总经理报告上一年度整体财务预算分析报告，提出整改建议。

第19条 各部门应严格控制费用支出，各项费用应该按专项要求进行使用和控制，各项目费用当月有节余的，可以结转下月使用，未经财务部审批，严禁各项目费用之间相互替代使用。

第20条 下属子企业在当月经营过程中如果发生了超预算情况，先用上月节余弥补，如果节余不足弥补的，按超预算金额不同报不同部门审批，如果当月超预算金额在预算金额10%以内的，由部门经理审批；超过10%的，需交财务部报总会计师审批。

第21条 预算目标是与绩效考核挂钩的硬性指标，一----------------------------精品word文档 值得下载 值得拥有--------------- ----------------------------精品word文档 值得下载 值得拥有--------------- ------------------

般情况不得调整。

第22条 关于费用的年度预算如遇特殊情况确需增加时，必须由执行单位提出申请，说明原因及作出今后发展趋势的预测，上报相关部室并由预算管理委员会最终审核。

第5章 预算考核与激励

第23条 预算考核目的。

预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到引导企业每一位员工向企业战略目标方向努力的效果。

第24条 预算考核的内容。

1．对全面预算管理系统进行考核评价，即对企业经营业绩进行评价。

2．对预算执行者进行考核评价。 第25条 预算考核的原则。

1．目标原则，即以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩。

2．激励原则，预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合。

3．时效原则，即预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行。

4．例外原则，即针对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考核时----------------------------精品word文档 值得下载 值得拥有--------------- ----------------------------精品word文档 值得下载 值得拥有--------------- ------------------

应作为特殊情况处理。

5．分级考核原则，即预算考核要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。

第26条 年度预算指标是对各部门高层管理人员年度业绩考核的主要指标，也是同绩效考核挂钩的主要指标，各部门要把预算指标进一步分解，落实到车间、班组和个人，并建立相应的考核约束机制。

第27条 考核的实施。

1．财务部每季度向预算管理委员会通报预算的完成情况。

2．根据企业效益情况和考核结果，由人力资源部每季度进行考核预兑现。

第28条 根据年度财务决算结果，由人力资源部年终进行考核总兑现。

第6章 附则

第29条 本制度由财务部拟定，经预算管理委员会批准后实施。

第30条 本制度的修订权、解释权归企业财务部所有。 第31条 本制度自正式颁布之日起开始执行。

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推荐第9篇：全面预算管理制度

XX有限责任公司全面预算

管理制度

1 总则 1.1

目的

1.2 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 2 2.1

2.2 2.2.1 2.2.2 为切实发挥全面预算管理在XX的管理职能，规范和监控经营运行，有效提升财务管理效率，保障预期经营目标，完善绩效考核制度，使公司的一切经济活动纳入全面预算控制范畴，特制订本制度。

适用范围

本制度适用于XX各部门。

附则

本制度由XX财务部负责解释。

XX财务部将根据实际情况适时修订本制度。 本制度自发布之日起实施。 全面预算组织体系

XX预算管理委员会

XX预算管理委员会，由XX董事长任主任，公司总裁任副主任，各部门总经理任委员。

预算管理委员会主要职责包括：

审议XX全面预算管理方案、制度、政策和行业预算编制指引等制度规定；

审议XX年度生产能力预算、经营目标预算、财务收

支预算和总体预算；

2.2.3

审查XX月度、季度、年中、年末预算执行报告； 2.2.4

审议XX预算执行情况考核和奖惩制度；

2.2.5

对XX年度全面预算指标完成情况进行考核和奖惩； 2.2.6

审议公司新增业务有关经费预算，并监控执行全过程。 2.3

2.3.1

2.3.2

2.3.3

2.3.4

2.3.5

3 预算管理机构

XX预算管理委员会常设工作机构为XX财务部，负责XX各部门日常预算管理，并代表委员会组织XX各部门年度预算的编制、实施、审核及考核监控。主要职责包括：

制订全面预算管理实施办法、预算指标体系和相关制度，规范预算的编制、执行、监控和操作流程；

具体组织XX年度预算编制工作，监督预算管理制度的贯彻执行；

在审核XX各部门年度预算的基础上，汇总编制XX年度预算草案，报XX预算管理委员会审议；

监控和检查XX日常预算的执行情况及其进度，汇总并提交XX年中和年度预算执行情况的报告或工作简报，报XX预算管理委员会审议；

完善XX预算管理工作及有关制度，加强工作中信息反馈，对存在的问题和不足提出改进意见。

全面预算管理的基本原则

全面预算管理应当以提高经济效益为目标，总的原则

是“量入为出、综合平衡”、“全面、全额、全员”和“相互衔接”三大原则。逐层分解落实、层层考核。具体要求是：

3.1

符合公司发展方向，保证公司战略发展的实现

以公司发展战略为指导，通过积极的预算管理制度，使年度经营目标和财务收支计划按照公司的战略方向发展，保证公司战略目标和年度经营目标的实现。

3.2

上下一致，分级管理

公司预算编制和管理要与XX、产业XX的要求保持一致，必须服从XX、产业XX的战略发展目标要求。公司内各部门的预算编制和管理要与公司的要求保持一致，必须服从公司的经营目标要求。

3.3

全面、全额、全员

全面预算管理要体现全面、全额和全员参与的原则。 在年度预算编制和执行过程中，应将各项预算指标细化、分解、落实到各级内部预算归口管理部门，归口管理部门将这些预算指标再次细化、分解、落实到由其分管或归口管理的责任人。

3.4

实事求是，科学合理

预算编制要符合公司的实际情况，充分估计影响预算目标实现的各种因素，确保预算科学合理、切实可行，并通过努力可以达到，充分发挥其指导和控制作用。防止低估预算追求良好业绩和高估预算不切实际、挫

3 伤员工积极性的倾向。全面预算计划一经审定，就作为考核预算管理和经营绩效的主要依据。

3.5

加强管理，强化成本费用控制，提高利润水平

各部门在预算计划批复后，应精心组织实施，挖掘潜力，努力增加收入，大力压缩和节约成本费用，提高利润。从各方面改进、加强和细化企业管理工作，强化各项成本费用的管理和控制，将实现公司的经营目标和利润目标作为预算管理的核心内容。

3.6

建立约束激励机制，提高经营者和员工的积极性

为实现全面预算管理目标，在逐级落实各项工作任务和预算指标的基础上，通过制订考核办法和层层绩效考核，建立奖惩制度等约束激励机制，激发经营者和员工的工作积极性和创造性。

3.7

强化预算控制力度，提升公司整体管理水平

在预算编制、执行、考核过程中，应明确其管理的权限和奖惩办法，杜绝部门间的推诿扯皮现象，使全面预算得到及时、顺利、严格的执行。并通过全面预算管理对整个经营活动进行事前、事中、事后的监控，使全面预算管理成为公司激活经营管理机制的重要组成部分，促进公司管理水平整体提高。

4 全面预算管理的权责

4.1

按照XXXX要求，结合公司经营战略及工作计划，负责本公司预算的全面管理，负责与XXXX财务部预算

4 管理业务对接工作；

4.2

负责公司预算管理制度的建立与修订、预算管控体系的完善；

4.3

负责召集公司预算管理工作会议，组织公司预算管理人4.4

4.5

4.6

4.7

4.8

5 5.1

5.1.1 5.1.1.1 员培训；

按照XXXX要求，结合公司经营战略及工作计划，负责本公司预算的编制、审核、汇总、上报；

负责公司各部门日常经费预算的审核、执行与监控；协同有关部门在XX制度规定下进行预算执行情况的考核和稽核；

负责编制本公司周、月、季度、半年度、年度预算执行报表及报告，并按照XXXX规定按时上报；

负责公司新增业务有关经费预算的编制与审核，并监控执行全过程；

具体落实公司预算管理要求。 预算编制

XX财务部根据XXXX及XXXX下发的年度预算编制指引有关原则和预算编制指引，严格按照指引中的相关原则和要求组织、实施预算编制，认真组织落实预算编制的全过程。

预算编制原则 基本原则

预算年度与会计核算年度保持一致。

5.1.1.2 预算编制与预算执行口径保持一致，并以权责发生制为基础，以保证预算执行能够客观反映各部门所控制的经济存量和经济流量。

5.1.1.3 预算编制坚持重要性原则与成本效益原则。抓住重点，5.1.2

5.1.2.1 5.1.2.2 5.1.2.3 5.1.2.4 5.1.2.5 5.2

5.2.1

5.2.1.1 5.2.1.2 解决主要问题，对于重要的项目和金额较大者要进行详细的预算编制和评审，并能够提供内容明细和说明，进行可行性论证。

具体原则

保持公司战略发展目标与XX、XXXX战略发展目标相一致，做好业绩引导及资源配置。

成本增长率不得超过收入增长率，其中管理费用增长率不能高于收入增长率。

要考虑人工成本占利润的合适比例,保证具有竞争力的人均创利水平。

坚持积极稳妥谨慎的编制原则。

坚持统筹兼顾，保证重点，勤俭节约等原则。

预算指标体系 生产预算指标 生产经营能力预算

包括上年度已具备和下年度预计增加的生产经营能力。年度生产经营能力是年度预算编制的前提和基础。

生产经营指标预算

5.2.2 5.2.2.1 5.2.2.2 5.2.2.3 根据生产经营能力编制各类生产经营指标预算，具体总、分量指标和单位指标。

根据年度生产能力的预算计划，制订各类生产经营预算目标的总量指标和单位指标；生产经营目标预算应通过由下而上汇总，自上而下细化、分解，反复测算确定。

财务预算指标 财务收支预算

公司根据生产经营预算确定收入与成本费用预算的总量指标和单位指标。收入总量指标包括：营业收入，投资收益，营业外收入等。成本费用指标包括：主营业务成本，营业外成本等。成本费用单位指标包括：毛利率，费用率等。

利润预算

根据生产经营和财务收支预算，设定利润总额和综合利润指标。利润总额指标包括年度营业利润、投资收益、营业外利润等；综合利润指标如收入利润率、成本费用利润率、资产利润率、净资产利润率等。利润预算是全面预算指标体系的核心，着重体现收益管理要求。

现金流预算

根据以上预算准确测算下年度经营活动、投资活动、筹资活动的现金流入、流出规模和需融入的资金量，

确定年度现金流量平衡预算。

5.2.3

专项决策预算指标 5.2.3.1 资本支出预算

5.2.3.2 5.3

5.3.1

5.3.2

5.3.3

包括对外收购和股权投资，重大设备采购，年度基本建设投资，各类经营和后勤保障性资产购置等资本性支出预算。资本性支出项目和资金安排，应在不影响正常经营并满足公司确定的重点项目需要的基础上合理安排。

专项预算主要指划至各归口业务部门直接管理的预算和其他需要重点监控项目的预算，主要包括：基建投资预算、信息化投资预算、人工成本预算、现金流量预算与业务活动费预算等。

公司年度预算编制

预算编制需以本公司战略发展目标和年度大项重点工作计划为基本导向，考虑量入为出和资源的综合平衡，以稳健增加和发展的原则进行编制。

年度预算编制过程中应设置本行业关键单位经济效益指标，为体现稳健增长的原则，下年度编制单位经济效益指标不得低于本年度实际完成水平。

年度预算编制需按照未来一年明确的生产力和稳健的效益指标编制日常经营收入，同时需充分考虑其他业务收入、营业外收入等。

8 专项预算

5.3.4

对于本公司上属政府机构、行业主管单位、财税机关的各项补贴、专项拨款和奖励需纳入收入预算管理范畴，并按照计划编制入年度收入中，严禁坐支或无预算支出。

5.3.5

公司应在XXXX及XX总预算科目范围内编制各类预5.3.6

5.3.7

5.3.8

5.3.9

算，严禁添加、修改预算科目定义，坚决杜绝科目篡列和修改科目定义。

公司需严格进行科目定义，严格限制生产成本预算编制范围，并需与实际投入的生产力相结合，严禁无效增大成本或将日常管理经费编入生产成本预算中。

编制各项投资预算需按照相应的投资管理部门规定和要求据实编制，人工成本预算按照XX人力资源部及XX人力资源部要求据实编制，并纳入本单位年度总体预算编制中。

在编制年度损益预算时，公司总收入应严格按照会计准则确认；各类成本费用的处理应严格按照当期执行的会计准则为基础，坚决杜绝为了调整损益，有意篡改摊销期间、费用资本化等处理方式；严禁有意加大、减少、篡列非考核费用编制基础。

公司需以XXXX及XXXX总预算科目规定的列支范围为依据，参照行业特性与年度发展目标、大项工作任务，制定业务活动费、差旅费等费用类预算科目编制规则和测算依据，额度需与公司年度关键财务指标挂

钩，原则上管理类费用增长幅度不得高于收入增长幅度，且有关招待用餐饮、酒水、观光游览、参观考察等费用一律列支业务活动费预算科目。

5.3.10

公司可以在XXXX批准的总预算指标内留存一定比例5.3.11 5.3.12 5.4

5.4.1 5.4.1.1 的机动费用，申请使用时需按照XXXX有关机动费用审批办法申报和审批后执行。具体留存比例原则上不超过本单位上年度总收入的万分之五，各部门可根据公司实际情况在预算呈报中明确，并在XX预算管理规定范围内使用。每年度末期，将本年度机动费用使用情况分类汇总，加入年度预算执行报表及报告中，并按照实际用途还原现有执行进度。

需编写预算编制报告，阐述本单位年度战略目标及生产计划，并对收入、成本、费用、投资项目等预算项目测算依据进行详细说明。

编制完成的各类预算，需经本公司第一负责人审批后上报XXXX财务部，上报内容需包含但不限于预算编制标准报表、预算编制报告、预算编制底稿。各类预算一经上报，不得随意修改，如有修改，需经本公司第一负责人审批后正式重新上报。

预算编制流程

年度预算启动

每年10月中旬，根据XXXX财务部下发的预算编制指引，结合XX引进计划、XX资源情况以及市场情况，

根据本年度1-9月经营情况，启动下一年度预算编制工作；

5.4.1.2 公司各部门根据上一年度的生产经营情况和本年度实5.4.1.3 5.4.2

5.4.2.1 5.4.2.2 际经营对本年度第四季度收入、成本、费用进项预估，以完成本年度的年度预估。

根据XXXX计划财务部下发的XXXX战略预测分析报告、预算编制指引以及XXXX财务部下发的预算编制指引，XX财务部编制下发公司年度预算编制指引。内容包括预算编制的指导原则、下年度经营规模的预测、预算编制时间安排，并组织召开预算启动会议，公司各部门据此启动下一年度预算编制工作。

年度预算编制上报

每年10月中旬-11月中旬，公司编制下年预算，在此期间完成以下工作：

公司年度预算与公司年度大项工作制定同时进行，公司根据生产预算及公司战略确定公司大项工作，部门结合生产预算和大项工作确定成本费用，二者互为因果，相互融合。

生产部门根据预算指引精神，结合XX引进计划、XX资源情况以及市场情况，编制生产预算，其中：XX部门编制XX时间预算，市场部门编制其余生产量以及运输收入预算。对于日利用率和小时收入等XX业关键经济效益指标，生产经营部门所制定下年度预算

指标不得低于上年度实际完成水平。最终所制定生产计划须由生产经营部门向公司预算管理委员会进行专项汇报，审议认可后正式报批下发。

5.4.2.3 财务部将生产预算下发至各部门，各部门结合部门下5.4.2.4 5.4.2.5 5.4.3

5.4.3.1 5.4.3.2 年度大项工作，综合考虑归口成本及费用的上一年度预算执行情况以及预算年度的生产指标变动情况，编制本部门成本及费用预算。并撰写预算编制说明，说明大项工作与预算对应关系，以及收入、成本、费用、投资项目等预算项目测算依据。

需单独上报XXXX及XXXX审批的各专项预算，包括：基建投资预算、信息化投资预算、人工成本预算，各归口管理部门需在上报XXXX及XXXX各稿的同时发送公司财务部，并将XXXX及XXXX审批结果及时分发至公司财务部。

在年度预算编制范围之外的新成立公司和新并购项目，需要补充编制年度预算，并报XXXX和XXXX审批。

年度预算审查平衡

每年11月中旬-12月中旬，XX财务部审查、汇总、编制公司年度预算草案，在此期间完成以下工作：

审核各部门上报预算。在同各部门充分沟通的基础上按照实际需要对上报预算进行调整。

总体平衡公司生产运营、财务收支和现金流量预算，

形成年度公司预算草案。

5.4.3.3 财务部将公司年度预算草案报XX预算管理委员会审议，审议通过后上报XXXX。

5.4.4

年度预算下发执行

6 6.1

6.1.1

6.1.2

每年12月下旬－次年1月底，按照XXXX及XXXX正式下发的年度预算指标批复，对年度预算指标进行分解，报XXXX财务部及XXXX财务部备案。

预算执行管理

年度预算分解 年度预算的月度分解

XXXX下发年度预算批复后，需立即进行月度分解，月度分解包括本公司经营收入、各项成本及各项费用的分解。各预算科目分解总额必须与批复的年度预算额度相等，不允许留有存量或者超支。

月度分解需合理考虑XX引进进度、XX资源变化、市场季节性差异等外部因素，并保证生产指标与财务指标、收入指标与利润指标等各项指标之间的合理匹配。

月度分解报表经本公司第一负责人审批后报XXXX财务部，作为本公司年度绩效考核依据，原则上年度内不得调整。

动态弹性预算

XX业强调生产力要素动态预算管理，当预算编制的

6.1.3 6.1.3.1 6.1.3.2 6.2

6.2.1 6.2.1.1 6.2.1.2 6.2.2 6.2.2.1 月度生产力或金融类项目进度与实际发生偏差时，以实际进度作为弹性月度预算收入管理的依据，相关变动成本、日常经费均按照此弹性比例执行；金融类项目管理要依据项目进展的进度，匹配变动成本和日常经费，并进行总额控制、弹性管理。

预算与实际完成口径相一致

强调预算与实际同口径，若实际完成的收入未包括在预算编制范畴内，则需按照XXXX预算调整相关规定报批调增年度预算收入。

强调年度重点工作项目和费用执行相匹配；若年中申报的项目经费已在制定的大项工作计划中，则不再追加或者批复项目组日常经费。

预算的执行与控制 预算的执行

年度全面预算计划确定后，各部门第一负责人对本部门预算的执行负全责，做到责权利相统一。

公司在XXXX产业XX批准的年度预算计划内，对本公司的预算管理和审批负责。

各部门或归口部门第一负责人按照公司预算资金审批办法的规定，对本部门的预算管理和审批负责。

预算的监督

各部门按照批复的各项预算指标，监督本部门每月各项预算使用进度。

6.2.2.2 XX财务部负责监督检查各部门领导对全面预算管理工作的尽职情况。

6.2.2.3 XX财务部负责定期或不定期对各部门以下情况进行检查：

⑴ 认真贯彻执行XXXX及XX预算管理制度情况；

6.3

6.3.1

6.3.2

6.3.3

⑵ 建立健全全面预算管理制度及制度的执行情况； ⑶ 财务预算的收支进度； ⑷ 各项成本费用的控制力度；

⑸ 各项预算支出是否建立严格、规范的审批程序； ⑹ 各项财务数据及其分析是否正确完整等。

预算执行分析报告

月度、季度预算执行分析报告

XX财务部以当期收入预算完成进度为起点，结合单位实际情况分析收入、成本费用、利润的完成情况，对本期的预算计划与执行结果进行差异分析，针对问题和不足提出改进意见和措施，为调整和控制预算提供决策依据。同时按照XXXX及XXXX要求报送预算执行分析报告。

半年度预算执行分析报告

须全面总结上半年的生产经营和预算计划的执行情况，对生产经营和预算执行的进度及其趋势进行评价，制定下半年拟采取的措施。

年度预算执行分析报告

须对全年生产计划、经营目标和预算任务的完成情况进行全面总结，按预算指标与实际完成数据对XXXX考核的各项经营目标和预算指标进行对比分析。

6.4

预算的调整和调剂 6.4.1

预算调剂与调整的定义：

6.4.1.1 6.4.1.2 6.4.2

6.4.2.1 6.4.2.2 6.4.2.3 6.4.3

预算调剂是指在本公司年度预算整体额度之内各项费用之间的调配；

预算调整是指年度预算额度之外，通过追加已有预算项目额度和新设预算项目调增预算额度，或通过降低已有预算项目额度和剔除已有预算项目调减预算额度。

预算调剂与调整的原则：

不得随意调剂和调整原则。年度预算审批下发后，公司需严格按照预算核定的指标执行，不得随意调整；

内部挖潜的原则。当不利于预算执行的重大因素出现后，应首先通过内部挖潜或采取其他措施弥补，只有在无法有效弥补的情况下，才提出预算调剂或调增的申请；

积极调整的原则。当外部环境和内部条件发生重大变化，应积极主动提出预算调整申请，并保证预算方案符合客观实际情况。

预算调剂的条件

年度预算内用款可根据实际执行情况，在不突破预算

用款总额度的前提下，可申请进行结构性调剂，并按XXXX和XXXX规定执行审批程序后实行，但调剂范围不得突破以下条款：

6.4.3.1 收益性支出预算不足部分不得用权益性支出预算（包6.4.3.2 6.4.3.3 6.4.4

6.4.4.1 6.4.4.2 6.4.4.3 6.4.4.4 6.4.5

6.4.5.1 括固定资产购置、股权投资、基建工程、还本付息类预算）调剂；

管理类预算不足部分不得用运营类预算调剂； 工资、福利、业务活动、差旅、办公等费用预算不足部分不得用其他预算调剂。

预算调整的条件

具备下列条件之一且严重影响预算执行时，可按XXXX和XXXX规定程序申请预算调整：

因外部环境发生重大变化（宏观经济运行、国家政策法规、行业发展、市场需求和自然灾害等不可抗力事件的发生等），需要调整有关预算指标；

因XXXX、XXXX调整发展战略、重新制定经营计划和经营范围，对成员公司生产运营产生重大影响；

因XXXX、XXXX及公司内部管理架构调整，需按照最新管理架构重新调整年度预算；

XX董事会和预算管理委员会认定的其他必须调整的事项。

预算调整的方式：

自上而下的预算调整。当外部经济环境与内部条件等

客观因素导致XX全局性重大变化，经XX董事局和执行层协商一致后，对年度预算进行调剂或调整；

6.4.5.2 自下而上的预算调整。当外部经济环境与内部条件等6.4.6

6.5

6.6

客观因素导致局部性重大变化，可由各部门提出预算调剂或调整申请。

预算调剂和调整的流程

预算调剂和调整需按照相关流程呈报调剂或调整申请，申请内容包含调剂或调整原因、调剂或调整项目、调剂或调整方式、调剂或调整额度及对年度预算的影响等其他需要说明的重要事项。年度预算内调剂，具体按XX全面预算管理办法及财务管理类公文审批程序执行。年度预算外调整，具体按XXXX和XXXX预算管理办法及XXXX财务类公文审批程序执行。

预算审批管理

日常各类预算执行应严格履行公文报批制度，不得无预算支出，特殊事项下按照紧急预算处理程序办理。在公文审批中，各级预算审核人员应对预算类公文进行多维度审核，出具实质性审核意见，明确费用预算出处，并严格按照审批程序报批。具体按照《XX资金预算审批管理办法》执行。

预算登记管理

预算执行按照权责发生制的原则处理各类费用。各类费用核销前，需进行系统登记，登记内容需与实际预

算批复内容完全一致，不得超支登记、或者跨年度登记。

6.7

预算执行差异 6.7.1

预算与核算执行差异

6.7.2

6.8

7 7.1

月度、季度和半年度预算期间结束后，预算实际执行数应与本单位会计核算数据相核对，列出其中差异事项，说明差异原因。

年底实际收入与预估差异

若年底预算执行情况的实际收入数大于预估数，则直接以当年实际完成数为基础，相应调增下年度预算数。

预算管控创新

在本办法中规定的前提下，XX鼓励各部门根据自身部门特点实施符合公司实际的预算管理创新措施，鼓励精细化管理本部门各项生产经营活动、成本费用的合理控制，提升经济效益，达到预期的经营目标。

预算执行结果与考核

实际执行差异考核

经营半年度、年度结束后，应严格按照实事求是的原则真实上报各项经营成果和预算执行情况，XX依据XXXX规定对数据的真实性按照半年度、年度分别实施考核。上报预估和实际的差异率年度不得突破±2%。预算考核的方针由公司预算管理委员会确定，预算考

核的具体细则由公司财务部和人资行政部负责制定。

7.2

年度预算编制差异考核

7.3

8 8.1

8.1.1

8.1.2

预算年度结束后，XX在XXXX及XXXX指导下对各部门上年度预算编制和实际执行进行效果评估，若年度执行结果与预算差异认定为人为差异时，则编制预算人员及复核人员承担预算编制失误责任，财务负责人、公司分管领导承担管理责任。由XX对相关人员进行处分。

预算类公文审核考核

日常预算类公文审批，强调重点事项事前沟通原则。XX每季度对审批的各类预算类公文进行考核。凡因公文所用文本错误、未出具实质性审核意见、公文呈批路径混乱等退至呈报公司重新审核三次(含)以上的，被视为严重审核失误责任，给予相应预算呈报人员、审核人员通报批评并扣发一个月绩效工资处分。

预算从业人员会议和培训

工作会议组织与内容

根据XXXX安排，本公司预算从业人员工作会议分为年中工作会议和年底总结与编制启动工作会议两大类型。

年中工作会议包括但不限于对半年度预算执行情况进行分析；对于半年中出现的预算管控问题进行通报；在分析上半年完成情况的同时，对下半年预算执行保

障措施与完成计划进行研讨。

8.1.3

预算总结与编制启动工作会议内容包括但不限于对本8.2

8.3

8.3.1 8.3.1.1 8.3.1.2 年度预算执行进行总结分析；对下年预算编制进行统筹规划和工作部署；并就预算考核指标及下年度考核方向进行讨论。

预算人员年度培训

根据预算管理的实际需求，通过教员内部聘任和外请的方式，XX集中预算管理人员每年进行一次以上的专业化培训，培训结束后组织考核，考核成绩作为该人员年度重点工作考核指标列入年度考核中。

预算从业人员管理

从业人员日常管理

按XXXX要求预算业务采取分层级垂直管控，人员隶属于本公司财务部编制和日常行政管理，XX财务部预算管理人员接受XXXX财务部的垂直业务管控。

从业人员岗位划分

XX预算管理人员分为预算编制与执行、预算管控和预算分析、公司经营绩效分析考评等岗位。 XX按照实际情况分别设置预算管理相关岗位并制定详细岗位职责。

持证上岗制度

按XXXX要求所有预算管理人员实施持证上岗制度。每年度XX配合XXXX安排资格认证考试，考试通过

21

后方颁发资格认证，凭证书和相应的岗位说明书从事本岗位预算业务管理工作。

8.3.1.3 轮岗交流制度

XX鼓励预算人员流动轮岗，采取短期轮换和借调两种方式，通过有效的轮岗交流，发现工作中存在的不足和需要改进提升的方向。轮岗计划由XX财务部统一安排实施。

22

推荐第10篇：全面预算管理制度

全面预算管理制度

第1章 总则

第一条 为了加强公司全面预算管理工作，减少经营风险，使生产经营活动有序化，提高管理工作的效率和效益，全面提高企业整体经济效益，结合公司实际情况，制定本制度。

第二条 本制度适用于公司及下属分（子）公司。

第三条 全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，确定年度经营目标，逐层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。全面预算管理是对预算的编制、审核、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。

第四条 全面预算管理的基本任务如下：

1、根据企业战略目标，确定企业年度经营目标并组织实施；

2、明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用；

3、合理配置企业各项资源；

4、对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督；

5、为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。

第2章

全面预算的主要项目

第五条 全面预算是按照预算管理工作程序按照销售预算测算企业生产总预算，是对企业整体资源有效分配和运用的综合表现形式。它主要包括销售预算、生产预算、部门预算和财务预算。

第六条 经营预算反映业务发展目标及其各项构成要素。根据业务发展、用户需求和市场竞争情况确定业务发展目标，包括分产品业务量、业务收入、市场占有率等目标。

第七条 资本性支出预算主要指固定资产投资预算，反映全年建设投资支出，根据市场需求及资金承受状况确定全年建设投资规模、投资时间、投资项目、金额及筹资方式。

第八条 财务预算分为利润表预算、资产负债表预算、投资预算和融资预算。财务预算根据经营预算、资本性支出预算及其他专业预算，以具体金额反映与企业现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标，包括销售收入预算、销售成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、投资收益预算、营业外收支预算、资产负债预算和融资预算等。

第3章 全面预算管理职责分工

第九条 成立公司预算管理委员会，作为企业内部预算最终决策部门，由总经理、财务总监、销售副总、生产副总、采购副总、人事行政负责人、技术负责人、投融资负责人及相关部门部长以上人员共同组成，主要职责如下：

1、负责制定有关预算管理制度、政策和程序，确定各专业预算的牵头部门，制定各部门在预算管理中的职责等；

2、根据集团公司预算指导思想和本公司的年度发展规划确定年度预算的关键指标；

3、审议、批复年度预算草案，审议、批复年度预算调整方案；

4、监督、检查预算执行情况；

5、协调、解决预算编制和执行中出现的问题。

第十条 成立预算管理办公室，由销售、生产、财务等部门人员组成，财务部是全面预算管理的综合管理部门，主要职责如下：

1、组织制定预算管理的有关制定等，落实全面预算管理制定的具体实施；

2、组织拟定年度预算的具体编制手册，下达年度预算编制总体要求；

3、组织公司预算的编制工作，进行各专业预算的汇总、审核、综合平衡、调整，拟定公司年度预算方案，提交公司预算管理委员会审批，并办理上报手续；

4、对已批准的年度预算分解下达执行；

5、与各部门共同监督、检查各项预算的执行情况，定期汇总预算执行情况的信息资料，提出预算的考核意见；

6、收集、整理预算编制的各种资料，建立健全预算管理的各项基础工作。

第十一条 各专业部门负责编制专业预算，主要职责如下：

1、根据年度预算编制的总体要求，提出专业预算的编制要求；

2、组织办理专业预算的编制工作，拟定年度专业预算方案；

3、参与各项预算的综合平衡工作；

4、检查、分析专业预算的执行情况，定期汇总专业预算执行情况的信息资料，分送财务部；

5、提出专业预算的调整方案；

6、提出专业预算执行结果的考核意见。

第4章 全面预算编报及审批程序

第十二条 全面预算编制的依据如下：

1、国家有关部门法规政策；

2、公司经营发展战略和目标；

3、公司投融资协议；

4、公司改组改制、收购兼并、资本经营等重大经营事项安排；

5、公司财务政策和会计制度；

6、集团公司对预算编制的具体要求。 第十三条 全面预算的编制程序如下：

1、公司预算委员会根据企业长期规划提出年度战略总目标，并下达规划指标。

2、财务部提供往年实际收支资料供各部门参考。

3、研发部门根据长期投资决策编制购置固定资产、无形资产等活动的资本支出预算，同时由财务部门在研发部的协助下编制确定研发费用预算。

4、销售部门根据企业长期规划编制年度销售计划和销售预算。销售预算的主要内容是销量、单价和销售收入，分月度、品种、销售人员进行预算编制。销售预算中应包括分月别的预计回收货款和逾期货款分月回款。

5、生产部根据销售部门的销售预算编制月生产预算

6、技术部根据生产计划确定产品BOM

7、供应部按照生产计划和BOM清单编制月生产材料成本并根据库存和应付账款账龄编制月资金支出计划。

8、人力资源部根据人力架构和各部门提供的用人计划编制工资及保险等预算并发放各部门预算联络员。

9、各部门参照往年实际和人事部门提供的工资预算编制分月别费用预算及固定资产预算。

10、财务部汇总编制现金预算、年度财务收支计划、财务费用预算、制造费用预算、销售费用预算、损益表、资产负债表和现金流量表。

11、预算委员会讨论、审查、平衡预算，确定公司总预算，报总经理批准。

12、批准后的预算下达给各部门严格执行。

第十四条 年度预算编制的时间要求：每年10月上旬，公司预算管理委员会根据集团公司下年度发展目标，下达下年度预算编制任务，并提出具体编制要求。各专业部门和相关部门应于每年11月初，根据有关要求填报预算模板，将下一年度各自负责的预算及编制说明报财务部，财务部审核、汇总、综合平衡后，将预算草案于11月中旬提交公司预算管理委员会审定，经反复修改后由财务部将预算管理委员会批准的预算数下达给各部门进行执行。

第十五条 在预算上报、审批和下达过程中，预算要经过自上而下，自下而上多次平衡，财务部和各部门要紧密配合，共同做好预算编制的调整工作。

第十六条 各部门在实际执行中应于每月末编制下月份资金计划表。月份资金计划应对月份预算进行详细分解，按项目编制，尽可能细化，做到可操作、可考核。

第十七条 每月月初财务部将各部门实际费用发至各部门助理处，各部门应对实际与差异较大的加以分析并于3日前回复财务部，财务部编制管理报告提交总经理。

第5章 利润表预算

第十八条 销售预算是关于预算期的销售量和销售收入的规划，它是以销售为核心的预算管理模式下预算体系的起点。销售预算编制的一个关键环节便是预算期销售情况的预测。

第十九条 生产预算。生产预算的编制要以销售预算为基础。多环节生产的产品往往还应编制每一环节的半成品预算。产品的预测生产量根据预测销售量来定，这要根据企业的销售渠道和销售能力以及相应的管理、技术水平而定。

第二十条 为保证生产的顺利进行，要进项各项资源供给及配置的预算，并确定相应的预算成本。具体包括：“直接人工预算”，要根据生产的需要安排适当的各岗位上的工作人员，并确定相应的人工成本，由于不同岗位工资率不同，因此应该先按不同岗位分别计算，然后再汇总计算直接人工费用；“直接材料采购预算”，要根据各期预算产量对材料的需求，考虑期初、期末存货变化确定材料采购量及相应的采购支出；“制造费用预算”要确定产品生产过程中相应发生的制造费用，包括变动制造费用和固定制造费用。

第二十一条 成本费用预算，首先确定单位产品生产成本；其次，预计因此发生的其他管理费用、财务费用和销售费用。成本费用预算要在充分考虑外部市场价格对于企业经营的压力、企业的历史成本情况、内外环境的变动等因素的基础上，进行内部挖潜，使预算先进而合理。

第二十二条 利润预算。在上述销售预算、成本费用预算基础上，确定预算产品或业务在预算期内可望获取的利润。这一预算利润能否实现除了受外部市场异常变动的影响外，主要受企业营销策略是否成功、成本控制是否有效等因素的影响。

第6章 投资预算

第二十三条 投资预算编制的基本原则是投资项目必须符合公司重点发展战略的需要，并根据自身实力量入为出。对投资项目不得留有资金缺口。

第二十四条 项目已由董事会讨论通过、计划在下一预算期内进行投资的各公司须上报投资预算。投资期超过1年的投资项目，须同时提交长期预算和年度预算。长期预算须对完整投资期（包括筹建期、在建期和运营期）进行综合预算；年度预算须配合长期预算，就下一预算年度的投资进度、投资项目收支及资金安排做出预算。长期预算的内容需包括投资项目名称及类型，投资资金来源，筹建期、在建期和运营期的资金需求，融资安排建议等。

第二十五条 各公司完成投资预算后，须如期上报总公司预算委员会及财务部，财务部会同各有关部门对其预算进行综合审核。总公司的项目投资预算由财务部负责编制。

第7章 固定资产预算

第二十六条 各部门计划在下一预算期内购置固定资产，须先向公司上报固定资产预算。在固定资产预算内须对计划购置的固定资产名称、计划购置价格、数量及金额详细列明。在固定资产预算中，国内预算单位须对单价1万元人民币以上的项目逐项说明购置原因。

第8章 资金需求及现金流量预算

第二十七条 公司在综合经营预算、投资预算及固定资产预算的基础上编制资金需求预算。在经营风险控制性预算的基础上，财务部对各部门年度资金需求进行确定。资金部门根据资金需求量，确定资金供应计划的结构、种类、方式。资金预算包括贷款信用预算和贸易信用预算。贷款信用包括短期贷款、长期贷款、出口打包贷款等额度，贸易信用包括承兑汇票、免保开证、贴现等信用形式。

第9章 预算执行分析

第二十八条 预算单位按月上报预算完成情况月报，财务部每月向总裁办公会提交财务预算月报。

第二十九条 财务部在年度结束后1个月内，向总裁办公会和预算委员会呈交上年全公司预算完成综合情况报告。全面预算的执行和分析。

第三十条 加强预算执行情况分析，建立预算定期公告制度。责任部门要按月编制预算执行情况报告，掌握预算执行情况的动态和差异，对预算执行中的异常情况进行重点分析，并提交公司领导层决策，及时调整经营措施，保证公司预算目标的完成。

第三十一条 为保证预算的严肃性，不得对已批复的预算随意调整。在预算执行过程中，如因特殊情况，须对现行预算进行调整时，必须向预算委员会提出书面预算修改申请，就预算调整内容和原因做出详细说明。预算委员会审核预算修改申请，结合总体预算完成情况，报总裁办公会批准后，方可调整预算。

第11篇：全面预算管理

输煤运行班组

措施：

1、严格执行岗位工艺指标、安全指标及操作规程，保证设备经济运行。

2、服从调度指令，合理掌握煤、石灰石配比及开停车时间。

3、加强岗位设备巡检，发现问题及时处理。

4、皮带廊合理使用照明及取暖设备。

目标：

1、消除设备隐患，安全运行无事故。

2、满足锅炉燃煤需求，经济运行，节约用电，降低能源消耗。

3、降低设备维修率，减少费用的发生。

4、达到全面预算管理目标。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

吊车、卸煤机班组

措施：

1、严格执行各项操作规程，规范操作。

2、加强设备维护保养工作。定期检查各部位润滑情况，消除隐患。

3、认真执行调度指令，不得随意对设备进行启动操作。

4、满足生产需求，减少设备运行时间。

目标：

1、设备无隐患，安全生产无事故。

2、降低设备维修率，减少费用的发生。

3、降低易损耗部件材料、配件的频繁更换。

4、合理开停设备，达到节能降耗的目的。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

铲车班组

措施：

1、加强车辆维护保养工作，安全、文明驾驶车辆。

2、严格执行调度生产指令，不得将车辆驶出作业区域及厂区。

3、认真执行车辆检修制度，定期进行车辆保养。

4、驾驶员要认真履行燃油加油制度。

目标：

1、延长车辆的使用周期，降低维修费用。

2、降低车辆配件消耗费用。

3、保证生产用车，降低油料消耗。

4、完成各项工作任务，达到合理预算管理。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

汽车班组

措施：

1、加强车辆维护保养工作。安全、文明驾驶车辆。

2、严格执行调度指令，严禁公车私用。

3、认真执行车辆检修制度，坚持做到修旧利废，定期进行车辆保养。

4、驾驶员要认真履行燃油加油制度。

目标：

1、延长车辆使用周期，降低维修费用。

2、减少车辆配件的更换，降低费用。

3、保证生产用车的需求，降低油料消耗。

4、完成各项工作任务，达到全面预算管理目标。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

全面预算管理方针、目标

方针：全面预算管理，主要是强化车间内部控制，优化资源配置，降低各项成本费用。不断提高经济效益。合理制定工作计划。紧紧围绕安全生产、节能降耗等方面工作。结合车间实际情况，制定全面预算管理方案。

每月月初，车间成本核算负责人根据上级下达的月综合成本费用的各项计划指标，并结合车间的实际情况逐项分解，每一项分解指标落实到负责人，以车间——班组，形成全员参与成本管理的模式，树立全员“当家理财”的理念，达到全面预算管理的。

第12篇：全面预算管理

全面预算管理中的HR策略

全面的预算管理是企业内部管理的重大变革行为，其实质是以财务预算为切入口，涉及企业战略目标的分解、落实、考核、奖励和激励的全过程。

全面预算管理特点：

1.设置表述清楚的预算目标，让员工了解企业未来发展的规划，从而保持战略意图和士气，统一行动，最终提高执行力水平。

2.每个财政年度末，以各个部门的预算目标完成情况来进行绩效考核，以便激励员工。

所有业务部门都参与预算管理，甲公司和乙公司执行不同的预算考核指标。

成功因素： 集团管理层高度重视，公司总裁亲自挂帅推动企业内部变革，集团内各层面人员保持思想统一。最大限度避免出现员工或部门抵制和不配合现象。

步骤：

1.成立预算工作小组，用一个月的时间完成预算目标体系草案，完成相关制度的制定、修改、公布。

2.对预算目标草案进行公开讨论、修改，形成正式目标体系（一个月）

3.与软件开发机构和专业工程师合作，在电子信息管理平台上运行人力资源成本预算控制项目，并进行调试。（一个月）

4.试运行三个月，并对软件和方案指标体系进行修改和完善。

5.PDCA

运用预算管理系统， 强化对包括人力资源系统在内的集团各子系统的监控和预警机制，是管理思想和管理技术的成功结合，帮助企业开拓更广阔的市场。

第13篇：全面预算管理制度

全面预算管理制度

第一章 总则

第一条 为了推行全面预算管理，规范预算编制及调整，严格预算执行与考核，提高预算管理水平和经济效益，特制定本制度。

第二条 本制度有生产经营活动的单位。

第三条 全面预算管理原则，包括：

（一）坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；

（二）坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；

（三）坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。

第四条 全面预算管理环节，包括：

（一）预算编制与控制环节；

（二）预算执行与控制环节（包括预算调整环节）；

（三）预算分析与考核控制环节。

第二章 部门设置与工作职责

第五条 设立预算管理委员会及预算管理办公室专门机构具体组织预算管理工作,预算管理办公室由财务部兼任。

第六条 预算管理委员会是预算执行机构，主要职责包括：

（一）根据董事会下达的战略规划，拟定并审议通过公司的预算目标；

（二）将经审议通过的预算草案呈报董事会审批，再经股东大会批准后，由董事会组织下达执行；

（三）审议通过预算管理制度及预算编制的具体程序和方法；

（四）审议预算追加方案；

（五）协调、解决预算编制和执行中的问题；

（六）定期组织进行预算执行情况绩效考评，接受预算分析报告，并提出预算工作改进的意见与建议。

第七条 预算管理办公室是预算常设机构，它直接对预算管理委员会负责并报告工作，主要职责包括：

（一）制定预算管理制度及预算编制的具体程序和方法，并上报预算管理委

员会审批；

（二）对全公司各级单位编制的预算草案进行审查、协调、平衡，并提出具体的指导意见，上报预算管理委员会，汇总形成年度预算草案；

（三）审查追加预算的合理性，并上报预算管理委员会审批；

（四）跟踪反馈预算执行情况，以实事求是的原则定期提出预算调整方案，上报预算管理委员会；

（五）对预算执行结果进行分析评价，形成全公司的预算分析报告，提交预算管理委员会；

（六）在全公司范围内逐步推广、完善全面预算管理办法。

第三章 预算编制与控制

第九条 预算编制应以董事会制定的3 年规划目标为依据，以经营预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，协调平衡，最终达到现金流量的平衡。各部门和责任人年度预算方案应当符合本单位发展战略、经营目标、投资计划、筹资计划和其他重大决议。

第十条 编制年度预算，一般按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。

（一）下达目标。每年12月在科学、充分的预测与决策的基础上，根据董事会战略目标，预算管理委员会制定出明确、切实、可行的全公司预算总体方针，具体包括经营方针、总体目标、细分目标、有关政策、保证措施等，并下达到各部门和责任人；

（二）编制上报。各部门和责任人应按照预算管理委员会下达的预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出本单位预算的具体方案，及时上报预算管理办公室。各部门和责任人编制的预算方案须经本单位负责人签章确认。

（三）审查平衡。预算管理办公室对各部门和责任人上报的预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议，并上报预算管理委员会进行审议。预算管理委员会对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各部门和责任人予以修正；

（四）审议批准。每年12 月末，预算管理办公室在各级预算单位修正调整的基础上，编制出全公司年度预算初步方案，经进一步修订、调整后，正式编制年度预算草案，提交预算管理委员会审议，最终形成年度预算方案，并报董事会

批准。

全公司年度预算方案，一般应在上年度12 月20 日之前审批完毕。

（五）下达执行。年度预算经批准后，由董事长签发，预算管理委员会下达，各部门和责任人组织实施。

第十一条 预算变更、追加程序

（一）各部门和责任人的负责人和财务人员按规定的格式向预算管理办公室提出追加和追减预算的申请；

（二）预算管理办公室对预算变更的合理性、可行性、必要性进行审核，如不符合要求，则不予通过或返回重新修订；

（三）经预算管理办公室审核通过后上报预算管理委员会审议，经董事会通过，股东大会批准后下达执行。

第十二条 公司预算一经批复下达，各部门和责任人必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。

第十七条 各部门和责任人应当对预算工作建立严格的授权批

准制度，明确审批人的授权批准方式、权限、程序、责任和相关

控制措施，规定经办人的职责范围和工作要求。

审批人应当根据预算工作授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。

经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理预算工作。对于审批人超越授权范围审批的预算事项，经办人有权拒绝办理，并及时向上级部门报告。

第十八条 各部门和责任人应当制定预算工作业务流程，明确预算编制、预算执行、预算调整、预算分析与考核等各环节的控制要求，并在各个环节设置相关的记录或填制相应的凭证，确保预算工作全过程得到有效控制。

第十九条 各部门和责任人应当加强对货币资金收支业务的预算控制，及时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，严格控制支付风险。

第五章 预算调整与控制

第二十条 预算管理委员会正式下达执行的预算，一般不予调整。各级预算

执行单位在执行过程中由于市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大变化，或出现不可抗力重大自然灾害、公共紧急事件等致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大差异的，经董事会通过，股东大会批准，可以调整预算；如遇特殊紧急情况可由董事长先批准支付，其后调整预算。

第二十一条 预算的调整，应当由预算执行单位逐级向预算管理委员会提出书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出具体调整预算的建议。

第二十二条 预算管理委员会应当对预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，半年度集中编制全公司年度预算调整方案，提交董事会审议，股东大会批准，然后下达执行。

第七章 附则

第二十三条 本制度自发布之日起实施。

第14篇：全面预算心得

全面预算心得

通过对物资综合管理办法中“全面预算”的学习，本人再一次系统地掌握了全面预算的流程。对于全面预算工作，本人觉得今年的全面预算规范与去年的规范比起来，预算数据更加真实，更为准确地反应了生产车间的实际需求，比如结合了二级库及总库的库存情况来申报预算。预算数据准确性的提高，这对物资采购计划准确性的提供也有很大的促进作用，避免了采购数量的过大或者过小。通过结合现有库存的情况来申报预算，这样也减少了库存积压及加大了库存周转率。另外，在编制预算的过程中，本人发现车间申报的预算还是存在不少细节上的错误，因此，申报部门还有待进一步提高其预算工作的准确性，以减少计划部不必要的工作量。

对于物资综合管理办法中“申购计划分类和审批”的学习，本人进一步熟知了申购计划的审批原则，尤其是熟知了需要安全技术部审批、办公室、企业管理部和维修中心计量室审批的原则。通过对审批原则的掌握，这也促进了需求申请审批的准确性。需求申请审批准确性的提高，这对后期的计划编制，甚至是采购活动都是有很大的帮助的，减少了大量的物资澄清工作及采购工作。

第15篇：全面预算管理制度

全面预算管理制度

1、目的和意义

为加强集团的经营管理，强化内部控制，防范经营风险，降低成本，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本制度。

2、定义：预算是所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、追加调整、修正、检查及考核等管理方式的总称。公司预算管理是以提高经济效益为目标、以财务管理为核心、以资金管理为重点，全面控制公司经济活动的一种管理方式。

3、预算期间：年度预算期间与会计期间一致，即公历1月1日至12月31日。

4、预算管理范围：本规定适用集团及所属各公司。

5、预算管理的基本任务：

5.1确定经营目标并组织实施；

5.2明确集团所属公司内部各部门预算管理的职责和权限；

5.3对集团所属公司经营活动进行控制、监督和分析。

6、预算管理的基本原则：“量入为出，综合平衡；效益优先，确保重点；全面预算，过程控制；权责明确，分级实施；规范运作，防范风险。”

7、预算的内容：预算内容包括业务预算、财务预算、专项预算及其他预算。

7.1业务预算：是指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算。具体包括成本预算、工资福利预算、销售预算、生产预算、采购预算、销售费用预算、管理费用预算等；

7.2财务预算：是指一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容；

7.3专项预算：(xiexiebang.com www.daodoc.com)包括资本投资预算与筹资预算；

7.4其他预算：包括党、工、团、妇联等预算经费支出。

8、预算管理的组织机构：集团建立由董事会、预算管理委员会、各预算责任部门构成的三级预算管理体系。

8.1集团董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定集团所属公司年度经营目标，审批年度预算方案及其调整方案。

8.2集团成立预算管理委员会，由董事长、总裁及所属公司总经理、有关部门的主要负责人组成。各公司预算管理委员会主任由总经理担任。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及审议预算执行情况报告，向董事会提交预算草案和预算调整草案，组织考核与监督预算执行。

8.3预算管理委员会的办事机构设在集团所属公司财务部，财务部负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议。

8.4集团所属公司各部门及公司内部核算单位为预算责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合财务部做好公司财务预算的综合平衡。

8.5集团所属公司各部门之间和部门内部班组之间的预算管理权限，必须划分清楚，做到权责明确。各部门根据工作需要设相应的机构或专人负责本部门分管业务的预算管理工作。

9、预算管理组织的组成、职责及部门目标

9.1公司预算管理委员会组成：

主任委员：总经理副主任委员：副总经理委员：厂长、各部门主管、车间主任执行秘书：财务部经理

9.2预算管理委员会的职责：

9.2.1起草、修改、拟定并上报公司的年度经营目标及方针；

9.2.2审查公司各部及生产厂的初步预算并讨论建议修正事项；

9.2.3协调各部门间的矛盾或分歧事项；

9.2.4编制、修改、拟定并上报公司的年度预算；

9.2.5环境变更时，经营方针的变更及预算的修正；

9.2.6向集团上报本公司预算执行情况表和预算执行分析报告。

9.2.7根据集团批准的公司年度预算起草、修改、拟定并上报公司的相关经营管理政策规定。

9.3主任委员职责：

9.3.1负责起草、修改、拟定并上报公司年度经营规划；

9.3.2负责平衡公司各部门的业务预算；

9.3.3决定公司年度财务预算草案；

9.3.4核准上报公司与预算相关经营管理政策和规定；

9.3.5审批公司各部门预算执行相关业绩考核。

9.4预算执行秘书的职责：

9.4.1提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等；

9.4.2督促预算编制的进度；

9.4.3编制、审核、汇总各部门的初步预算并提交公司预算委员会讨论；

9.4.4提出预算执行建议事项，向集团董事会报告公司预算执行情况；

9.4.5比较与分析实际执行结果与预算的差异情况；

9.4.6监督各部门切实执行预算有关事宜；

9.4.7对公司各部门拟定的相关政策规定提出评审意见；

9.4.8其他有关预算执行的策划与联络事项。

9.5公司各部门预算执行责任人的职责：

9.5.1根据公司年度经营目标起草、修改、拟定并上报各部门年度工作规划即业务预算；

9.5.2编制、修改、拟定并递交本部门业务预算；

9.5.3向公司财务部提供部门业务预算及相关预算资料，如部门工作规划关键资料、材料消耗定额、工时定额、设备产能、各部门人员岗位编制及薪资标准等；

9.5.4执行本部门业务预算；

9.5.5向公司预算委员会报告本部门预算执行情况；

9.5.6根据公司年度业务预算指标起草、修改和拟定上报本部门的经营管理政策和规定；

9.5.7其他有关预算执行的策划与联络事项。

10、预算的编制与审批

10.1公司预算编制的主要依据：

10.1.1国家有关政策法规和公司章程；

10.1.2公司经营发展战略和目标；

10.1.3公司年度经营计划；

10.1.4公司确定的年度预算编制原则和要求；

10.1.5以前年度公司预算执行情况。

10.2公司预算的编制程序：

10.2.1集团董事会确定公司预算年度的经营目标；

10.2.2财务部根据公司预算年度的经营目标，于每年10月下旬制定印发公司预算编制纲要，确定公司下一年度预算编制的方法和要求；

10.2.3公司各预算责任部门按照统一格式，编制本部门归口管理业务的下一年度预算草案，于每年11月10日前送财务部，年度预算必须同时分解到月度预算；

10.2.4财务部对各项预算责任部门提交的预算建议方案进行初审、汇总和平衡，并就平衡过程中发现的问题进行充分协调，提出初步调整的建议，在此基础上提出公司下一年度预算草案，于11月25日前报公司预算管理委员会审查，通过后上报集团董事会；

10.2.5经集团重事会对公司年度预算草案提出修改意见后，财务部对预算草案进行修改后重新上报集团董事会审批。

10.3公司预算的审批程序：

10.3.1公司预算管理委员会应于11月25日召开预算管理委员会会议，审查公司下一年度预算草案。对未能通过预算管理委员会审查的项目，有关预算责任部门应进行调整；

10.3.2经公司预算管理委员会审查后的预算草案，应于12月10日前报董事会，董事会原则上在12月20日前审批预算；

10.3.3公司预算草案经董事会审批后，由财务部下达公司各预算责任部门执行；

11、预算的执行与控制

11.1公司预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真组织实施。各预算项目在实际执行中进行

11.2公司预算作为预算期内组织公司内部生产经营活动、进行筹融资活动的基本依据。

11.3预算内资金的拨付报销

11.3.1预算内资金拨付报销的基本条件为：

11.3.1.1预算责任部门下达的计划或签署的审查意见；

11.3.1.2合同正本或其他具有法律效力的文件；

11.3.1.3经审批同意准确填写的《付

第16篇：全面预算管理制度

全面预算管理制度

《全面预算管理制度》

第一章总则

第一条 为使集团公司预算工作有所遵循，特制定本制度。

预算工作通过各种标准的设定，事前的合理规划，并经由各级管理人员的积极参与，以达到避免错误、减少浪费、降低成本和创造利润的目的。

第二条 全面预算指在预测与决策的基础上，按照规定的目标将集团未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调集团经营活动，完成集团既定的目标。

第三条 集团采取年度编制预算，季度进行调整的管理方式，从而增强各项经营活动的计划性。

第四条 集团成立预算委员会作为推行预算计划的组织，预算委员会将编制好的预算报至董事会审核，经董事会审核批准通过后的预算为最终确认预算，下发集团各部门及子公司参照执行。董事会对预算执行情况进行监督管理。

集团财务部为年度全面预算编制、调整、监督执行、考核和评价的主管部门。财务部要认真进行成本习性分析，合理划分固定性成本、费用和变动性成本、费用，并根据集团实际情况制订明细科目和控制方法，同时积极指导集团各部门及子公司、部门编制预算，并提供必要的技术支持。

集团各部门及子公司要积极配合财务管理部门工作，按规定和要求保质保量按时报送有关资料，自觉接受监督和指导。

集团财务监督控制部根据集团董事会的要求和集团具体情况，对预算编制及执行情况实施监督管理。

第五条 本制度适用于整个集团。

第二章预算委员会组织与职能

第六条 集团预算委员会组织：

主席：首席执行官

委员：首席财务官、首席运营官、副总裁、财务总监、财务部部经理、人力资源部经

理、

执行委员：财务部经理

第七条 预算委员会的职能：

一、制定和颁布有关预算制度的各项政策；

二、研究决定集团各部门及子公司年度工作目标及计划；

三、审查和协调各部门及子公司预算申报工作，并讨论建议修正事项；

四、解决有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争执；

五、提交经营预算至董事会审核批准；并下达董事会审批后预算至集团各部门及子公司；

六、当集团内外环境变化时，修订预算及变更各部门、子公司的经营目标和计划，更好地适用市场需要；

七、经常检查预算的执行情况，促使各有关方面协调一致地完成预算所规定的目标和任务；

八、接受并讨论分析年度预算执行报告。

第八条 预算执行委员的职责：

一、提供各部门、子公司编制预算所需的表单及进度表等，培训和指导各部门、子公司编制预算；

二、提供各部门、子公司所需的成本、费用明细内容等资料供编制预算参考；

三、督促预算编制的进度；

四、汇总各部门、子公司的初步预算，提出建议事项和初步预算报表，提交预算委员会讨论；

五、编报经预算委员会和董事会批准后的各类预算报表；

六、比较与分析实际执行结果与预算的差异情况，督导各部门、子公司切实执行预算；

七、根据年度预算执行情况，编报预算执行情况及分析建议报告提交预算委员会；

八、办理其他有关预算推行的策划与联络事项。

第三章全面预算的内容与编制办法

第九条 全面预算是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，主要包括经营预算、财务预算和资本支出预算三部分。

一、经营预算

经营预算是指与日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算，与损益表的计算有关。主要包括：销售预算、采购预算、营业成本预算、经营及管理费用预算等。这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映收入与费用的构成情况。

二、财务预算

财务预算是指与现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算，主要包括：现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表。这些预算以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果。

三、资本支出预算

资本支出预算是指不经常发生的一次性业务的预算，如固定资产的购置、扩建、改建、更新等都必须在投资项目可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式等。

第十条 年度预算计划编制具体内容及方法说明：

一、销售预算

销售预算在销售预测的基础上，根据集团年度目标利润确定的销售量和销售额来编制。销售预算的主要内容是销售量、单价和销售收入。

1．销售预算由集团总体研究编制，并提供销售计划说明书。

2．销售计划说明书内容包括：市场的展望、新产品的开发、老产品的淘汰、新客户的开发、老客户的淘汰、经销商、业务员及顾客激励办法、广告、促销推广政策、售价政策、授信及帐款回收政策、业务人员的增减变动、销售费用的限制、本年度销售方面所可能遭遇的困难及其克服对策、各子公司销售计划表、产品销售计划表等。

二、采购预算

采购预算用来确定预算期商品及信息的采购成本及使用期间，它是以销售预算为基础编制的，同时考虑期初水平。编制采购预算要保证采购量、现有量之间保持一定的比例关系，以避免供应不足或超储积压。

采购预算由集团公司编制。

三、销售及管理费用预算

销售及管理费用预算是指预算期内销售业务和日常管理活动中所发生的各项费用的预算。

销售及管理费用要按其习性划分为变动性和固定性销售及管理费用。

集团财务部编制集团管理费用预算和各子公司销售及管理费用预算。

五、现金预算

现金预算是用来反映预算期内由于销售、管理和资本支出引起的一切现金收支及其结果的预算。这里的现金指库存现金和银行存款等货币资金。现金预算由四部分组成：

1．现金收入：包括期初的现金结存数和预算期内发生的现金收入，如现销收入、收回的应收帐款、应收票据到期兑现和票据贴现收入等。

2．现金支出：指预算期内预计发生的现金支出，如采购商品支付货款、支付工资、支付销售费用、管理费用、财务费用、偿还应付款项、缴纳税金、支付红利以及资本性支出的有关费用。公司各部门必须于当月20日前上报下月资金需求，并附详细文字说明。

3．现金收支差额：列示现金收入合计与现金支出合计的差额。差额为正，说明收大于支，现金有多余；现金为负，说明支大于出，现金不足。

4．资金的筹集与运用：根据预算期现金收支的差额和集团有关资金管理规定的各项政

策，确定筹集或运用现金的数额。如现金不足可向银行贷款或发放短期商业票据等以筹集资金。如现金多余，可用于偿还借款或购买用于短期投资的有价证券等。

集团各部门编制本部门现金预算，由集团财务部编制集团现金预算。

六、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表

预计损益表反映预算期内经营活动成果的利润计划，它是在上述各项经营预算的基础上根据权责发生制编制而成。

预计资产负债表是反映预算期末财务状况的总括性预算，表中除上年期末已知数外，其余项目均应在前述各项预算指标的基础上分析填列。

预计现金流量表由现金预算汇总而成。

预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表由财务部负责编制。

七、管理计划说明书

由集团总裁办公室负责拟订组织机构编制合理化计划、管理规章制度推行计划及集团财产增减变动计划、办公物资费用计划、福利设施建设计划；人力资源部负责拟订人员增减变动计划、员工薪资调整与激励计划及人力发展培训计划，以供集团管理层进行经营管理决策和财务部编制管理费用的参考。

八、财务监督控制工作计划

集团财务监督控制部根据集团董事会的要求和集团具体情况，确定监督控制、审计重点，编制年度审计工作计划，年度审计工作计划经集团董事会批准后实施，审计结果向董事会汇报。

第十一条 集团全面预算编制采取自上而下、自下而上的方法，不断反复和修正，最后由集团董事会批准，由财务部以书面形式向下分解传达。

第十二条 年度预算编审程序：

月日集团公司预算委员会委员（首席执行官）召开第一次预算委员会会议，听取集团预算委员会执行委员（财务部经理）关于本年度预算执行情况和分析建议报告，集团首席执行官布置集团各部门、子公司制订下年度工作目标和计划。

月日各部门经理根据下年度工作目标和计划，拟订本部门目标、经营计划及预算支出，人员招聘计划，并由主管副总裁确认。

月日由主管副总裁确定所负责部门的工作目标、经营计划、预算支出计划及人员招聘计划，上报预算委员会成员。

月日 集团预算委员会执行委员（财务部经理）汇总各部门的预算方案，编制成预算草案初稿，提交集团预算委员会讨论。

月日由首席执行官开第二次预算委员会会议，讨论通过集团下年度财务预算方案。由集团预算委员会执行委员（财务部经理）将预算委员会讨论通过的预算方案再次编制全面预算草案。

月日由集团首席执行官向董事会汇报集团下年度经营目标、经营计划和财务预算方案；

月日董事长召开董事会会议，讨论通过集团年度经营计划与全面预算草案。

月日首席执行官颁布年度经营计划及年度全面预算，由财务部书面下达各系统、部门。

第十三条 每年12月31日前，预算执行委员（财务部经理）应详尽作出本年度预算执行情况及分析建议报告提交预算委员会各位委员，同时准备预算编制筹备事项。

第四章季度预算调整

第十四条 每季度末月22日集团预算委员会召开季度预算调整会议，根据市场变化情况及集团经营情况对年度预算进行调整。

一、预算委员会执行委员（财务部经理）就本季度预算执行情况、预算目标完成情况及分析意见作汇报。

二、各部门就本季度预算执行情况及下季度预算计划方案作报告并提供书面材料。

三、讨论通过下季度预算调整草案。

四、预算委员会执行委员（财务部经理）根据季度调整草案作出正式调整方案，报首席执行官、首席财务官、财务监督人、董事会核准后下达各部门。

第十五条 财务部于每季25日前汇总、分析各部门上季度费用预算执行情况，并根据实际情况与计划发生的偏差进行原因分析，及时采取相应措施改进工作。同时按照各部门既定的费用预算额度对各部门进行考核评价。

第五章附则

第十六条 本制度由集团财务部制订并负责解释、检查与考核。

第十七条 本制度报董事会批准后施行，修改时亦同。本制度自颁布之日起施行。

第17篇：全面预算管理

全面预算管理

■关于全面预算的观点

1.没有预算万万不能。自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。全面预算管理在有效规划和衔接未来、实施战略、合理安排资源、完善管理机制、协调各部门工作、考评业绩方面有着非常突出的作用。全面预算管理能力是企业经营管理能力的重要方面，要提高我国企业的软实力必须着力培育和提升其全面预算管理水平，这是我国企业做大做强、走向世界的必由之路和必经之路。

2.结合战略。战略能够回答客户在各个领域中都必须回答的“做什么”、“如何做”和“用什么做”等问题，也就是常说的目标、途径和手段。战略是企业的长远发展规划，是企业发展的纲领性文件，企业的其他事项，包括预算在内都应当服从和服务于战略。从另一方面看，全面预算管理是规划和实施年度目标的最好手段，年度目标只有与长远目标相结合才会符合企业的发展方向，才会分阶段、有步骤地促进企业实现战略目标。如果企业的预算不结合战略就会失去方向，成为无源之水。

3.适应现实。企业的全面预算管理既要着眼于未来，紧密与战略相结合，又要立足于现实，不可好高骛远。这就要求企业在实施预算管理时对企业的现状做出合理的分析和判断，特别是设定的预算目标应具有可操作性和积极意义，既要坚持“跳起来摘桃子”，又要防止消极情绪和满打满算、冒进行为。编制预算时应坚持可持续发展的指导思想，结合本企业实际情况，做到切实可行，留有适当余地，同时注意防范财务风险。

4.全员参与。全面预算管理的范围覆盖企业的全过程、全方位、全体员工，只有全员参与才能增强预算管理的主动性、准确性和可靠性。全员参与就是要求企业全体员工共同参与预算的编制、执行、分析、调整、考核和奖罚等全过程。当然这里说的全员参与不能片面理解为每个部门或每个员工参与所有预算管理的全过程，而是某个部门或某个员工只需要参与到与本部门或本人工作相关的预算管理事项即可。

5.突出重点。全面预算管理应在全面的基础上突出重点，因为预算管理不可能也不必面面俱到，而必须突出重点，只有这样才能使预算管理达到应有的效果。一般来说，企业全面预算管理要抓住以下重点：

一是与战略目标的结合项目，比如房地产企业要实现可持续发展的战略目标，必须做好土地储备和融资工作，那么土地储备和融资就是全面预算管理的工作重点，从预算编制到执行都应突出这两个方面。

二是资金流量大的业务和项目，比如企业的销售收入、基建、改建和扩建等事项，由于资金流量较大，全面预算管理应将其作为重点。

三是能显著提高企业效益和效率的业务和项目，比如新产品、新技术、新工艺的研发，新管理方法的推广等，这些项目虽然不一定会消耗企业很多资源，但其结果可能会对企业的效益和工作效率产生重大影响，在实施全面预算管理时一样应将其作为预算管理的重点。

四是重要事项和项目，如比重大的费用开支项目、受人为影响较大的项目等，应遵循重要性原则，对于重要事项编制详细预算，对于次要事项运用概率统计等方法适当简化预算的编制。执行时对重要的事项应重点关注和重点控制。

6.奖罚挂钩。全面预算管理不是孤立的管理工具，它需要其他管理工具配合才能充分发挥作用，而奖罚就是其中一项非常有效的工具，也就是说在实施全面预算管理时，应配套相应的奖罚措施，只有这样才能使企业的全面预算管理落实到位。纵观诸多预算管理不成功的案例，其中有不少企业由于没有配套相应的奖罚措施而导致预算管理失败。企业管理是非常实际的事，预算管理更是如此，凡是与薪酬、奖罚不挂钩的预算都是难以执行的预算。

■全面预算管理咨询的主要内容

全面预算管理解决方案设计与实施的主要内容包括：

1.诊断与评估预算管理现状；

2.设计预算管理组织体系；

3.设计全面预算管理制度；

4.设计预算管理流程；

5.设计预算管理报表体系；

6.拟定预算编制方案；

7.设计预算期间预算管理奖罚办法；

8.辅导预算期间全面预算编制与评审；

9.跟踪、辅导实施企业预算的执行、分析、调整、考核与奖罚；

10.评估全面预算管理实施效果。

■全面预算管理咨询价值

1.使全体员工树立全面管理管理的观念；

2.建立与业务对接的事前规划、事中控制事后分析的全面预算管理体系；

3.便于事前整合公司内部资源，使全局一盘棋；

4.通过实施预算管理使管理变得简单，使领导敢于授权，领导有精力干大事；

5.便于实施业绩考核。

■为什么选择融智天

1.具有来自于大型企业集团的实战型专家团队。融智天专注于全面预算管理领域10多年，不断追求完善与创新；融智天致力于管理解决方案落地，帮助企业建立执行团队和提高执行能力。融智天的专家团队成员绝大多数有过大型企业财务管理工作经历 ，专业能力强、实战经验丰富，作为拥有大型企业全面预算管理实战经验的专家团队在国内同行中是十分少见的。

2.具有实施企业全面预算管理项目的成功经验。融智天曾在永新股份

（002014）、北京润发投资集团、天津企商科技、兰花科创、东方粮油集团等企业成功实施了全面预算管理的咨询项目，帮助企业有效提升了全面预算管理能力。

3.具有独到、务实的全面预算管理理念。融智天在全面预算管理方面有自己独到、务实的理念，这些理念有力支撑了全面预算管理咨询项目的实施。比如企业需要“绩效管理” 和 “全面预算管理”两根强有力的支柱才能使战略顺利落地；全面预算管理的中心任务在于掌控未来，全面预算管理成功需要具备“道、天、地、将、法”五个要素；战略和薪酬奖罚是支撑全面预算管理的两个基本点；全面预算管理应满足六项基本要求；“一体化全面预算管理”以及预算管理“十五步法”更是将企业现状、战略、年度目标、计划、绩效等诸多因素有效结合；清单预算法的提出弥补了国内企业无有效方法的空白。

第18篇：全面预算管理制度

某建设股份有限公司 全面预算管理制度

第一章 总则

第一条 为了全面提升公司的经营管理水平，促使各分公司扩大业务收入、控制工程成本和其它成本费用的开支，特制定公司全面预算管理制度。

第二条 本制度是公司年度全部经营活动的依据，是公司经营管理制度的核心，贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。其主要任务是：

（一）实现全员参与，协调各部门的目标和活动，使员工对公司的理念、价值观、企业文化等有一致的认同，充分调动各部门、各级员工的积极性和主动性；

（二）实现机制化和程序化管理，将全面预算作为一种理念在企业内部推行，使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相结合；

（三）实现长期规划和短期规划相结合，使公司的长期发展战略体现在全面预算管理之中；

（四）实现管理过程与管理结果相结合，通过全面预算管理对公司预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对经营活动的结果进行考评。

第三条 公司采用“三级主体、两级考核、一级管理”的预算管理体制。三级主体是指工程处、分公司和公司三级预算主体分级编制，逐级汇总形成全面预算；两级考核是指公司对分公司进行全面预算考核，分公司对工程处进行全面预算考核；一级管理是指预算管理权限在公司。工程项目小组编制和执行项目预算，工程处对工程项目小组实行项目考核。

第四条

公司实行年度预算制度，全面预算每年编制一次，预算年度与会计年度相同。

第五条

本制度适用于公司所有职能部门、分公司及分公司所属工程处等。公司的对外投资单位，不纳入本制度的管理范围，但公司在编制相关预算时，要考虑各对外投资给公司的利润分配情况。

第二章 组织机构

第六条

为了推行全面预算管理，在公司设立预算管理委员会和预算工作组，在分公司设立预算工作小组，分公司预算工作小组在公司预算管理委员会和预算工作组的指导下开展工作，上述委员会和工作组都是非常设机构，根据需要召开会议。

第七条

全面预算由公司和分公司财务部牵头、所有职能部门和业务部门参与编制，并报预算委员会批准后执行。

第八条

预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高权力机构，归公司董事会领导。

第九条

预算管理委员会由董事长担任主任，总经理担任副主任，成员包括公司董事长、总经理、财务总监、2—3名执行董事、2—3名非执行董事，共七人或九人，董事成员的产生由董事长提名，董事会以简单多数投票通过。

第十条

预算管理委员会履行以下职责：

（一）审查和批准公司与本制度有关的全面预算管理实施办法，其中包括与全面预算管理有关的考核与奖惩办法；

（二）批准和下达公司的年度全面预算方案；

（三）确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调整方案；

（四）批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和执行过程中部门间所出现的矛盾；

（五）批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案；

（六）本制度所规定的其它权限。

第十一条

预算管理委员会会议由委员会主任负责召集，并在会议召开前一日将本次会议的议题、时间和地点通知每位委员及其他与会人员。预算管理委员会审定的预算方案、考核措施和奖惩办法等，

由委员会主任签发、下达执行。

第十二条

预算委员会每年十月初召开一次会议，根据公司董事会确定的公司年度经营目标和本制度规定，确定下年度的预算政策；每年十二月初召开会议，审查和批准本年度预算；当出现本制度五十九条所规定的例外事项时，需召开会议，修改年度预算。

第十三条

预算委员会对全部事项的表决实施一人一票制，具体工作规则由预算委员会指定专人制定，报董事会批准后执行。

第十四条

预算工作组是公司实施全面预算管理的协调机构，归公司总经理领导。

第十五条

预算工作组由总经理担任主任，财务总监担任副主任，成员包括公司总部各职能部门经理和分公司经理。

第十六条

预算工作组根据主任、副主任或三分之一以上成员的提议召开会议，以协商一致的方式解决公司预算管理过程中的部门矛盾；协商不成的，提交预算管理委员会仲裁。

第十七条

公司财务部设财务经理一人，下设会计核算处和财务管理处两个二级部门，并在会计核算处和财务管理处之间建立信息共享平台，以利于全面预算的编制、分析和考核等。

第十八条

会计核算处负责核算责任预算生成的各种信息，提供公司预算的编制与考核等工作所需要的基础资料。

第十九条

财务管理处负责起草公司的全面预算管理制度，汇总会计核算处所提供的基础资料，进行预算的编制并报预算管理委员会批准后实施，执行预算分析职能，为相关部门提供与预算考核、奖惩等工作有关的资料。

第二十条

分公司预算工作小组是分公司实施全面预算管理的协调机构，归分公司总经理领导。

第二十一条

预算工作小组由分公司经理担任主任，财务经理担任副主任，成员包括分公司各职能部门经理和工程处经理。

第二十二条

分公司预算工作小组根据主任、副主任或三分之一以上成员的提议召开会议，以协商的方式解决公司预算管理过程中的部门矛盾。协商不成的，提交总经理仲裁。

第二十三条

分公司财务部设财务经理一人，下设会计核算处和财务管理处两个二级部门。分公司在会计核算处和财务管理处之间建立信息共享平台，以利于分公司全面预算的编制、分析和考核等。

第二十四条

会计核算处负责核算分公司各项经济业务、提供分公司预算的编制与考核等工作所需要的基础资料。

第二十五条

财务管理处负责起草分公司的全面预算管理制度实施细则，汇总和加工会计核算处所提供的基础资料，根据公司实际情况编制公司预算方案，报分公司经理批准后上报公司财务部，根据公司下达的预算及考核方案进行分公司预算的编制并报分公司总经理办公会批准后实施，执行预算分析职能，为相关部门提供与预算考核、奖惩等工作有关的资料。

第二十六条

在公司的全面预算管理中，公司总部和分公司除市场部外的各职能部门是成本费用中心，编制全面预算的出发点是成本费用，市场部既编制收入预算，又编制费用预算。分公司和分公司所属工程处是人为利润中心，编制全面预算的出发点是可控利润。

第二十七条

责任中心的划分不是固定不变的，根据公司情况和外部环境的变化，责任中心的划分也可能随之变化。

第三章 全面预算的内容及编制依据

第二十八条

本公司全面预算以利润为目标，按照先专项预算，后总预算的流程编制，不同的预算主体承担不同的预算指标。

第二十九条

生产经营预算反映预算期内公司的生产经营活动，主要包括收入预算、工程成本预算、期间费用预算。

（一）收入预算是预算期内公司和各分公司可能取得工程业务收入的财务安排。主要依据年度利润目标、公司的软硬件条件、各通信运营商的发展状况和其它通信建设企业的发展状况等情况由公司总部和分公司分别编制。

（二）工程成本预算是预算期内各分公司为了完成工程收入所必须发生的与工程建设直接相关的成本支出安排。主要依据收入预算、公司制定的工程成本定额，由分公司按照人工费，材料费，折旧费，

设备、工具、器具、车辆使用费，赔补费等分项目编制。

（三）期间费用是预算期内为了正常发挥各职能部门的作用，所必须发生的管理费用、销售费用、财务费用的支出安排。由公司总部和分公司根据现有的职责划分、部门设臵、人员配备等因素分别编制。

第三十条

资本预算是公司在预算期内与资本性投资有关的业务安排，主要包括固定资产投资、权益性投资和债券性投资。固定资产投资预算根据分公司所报情况由公司财务部编制，权益投资和债券投资预算由公司财务部根据公司董事会制定的投资计划编制。

第三十一条

筹资预算是预算期内公司新借入长短期借款、经批准发行债券及借款、债券还本付息的预算。主要依据公司现金需求有关资料、发行债券批准文件、期初借款余额及利率等因素由公司财务部编制。

第三十二条

总预算包括预算资产负债表、预算利润表和预算现金流量表。

（一）预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的反映公司预算期末财务状况的预算报表，根据预算期初资产负债表和生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。

（二）预算利润表是按照利润表的内容和格式编制的反映公司预算期内利润目标的预算报表，根据生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。

（三）预算现金流量表是按照现金流量表的内容和格式编制的反映公司预算期内可能产生的现金流入、现金流出及其使用情况的预算报表，根据生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。

第三十三条

公司在编制全面预算的相关项目时，要预计公司的对外投资单位本年度可能分配给公司的利润及相关的现金流量，并将其计入公司总利润和总现金流量。

第四章 内部转移价格

第三十四条

为了规范公司的预算关系，便于全面预算的编制、

执行和考核，公司总部与分公司、分公司与分公司以及分公司与工程处之间在发生工程业务转移或设备租用时，执行公司的内部转移价格制度。

第三十五条

为了制定内部转移价格的方便，由公司从各分公司抽调部分工程财务管理人员和施工技术人员，组成公司的定额工作组，由公司工程管理部经理担任组长，负责按类别制定工程成本定额。

（一）定额工作组在每年九月召开一次会议，讨论公司工程成本定额的科学性和合理性，并根据市场和技术的变化进行修改，作为编制下一年度预算的基础。定额的修改既要考虑定额的科学性，又要考虑定额的稳定性。

（二）公司的内部定额是制定内部转移价格的依据，但不是公司进行工程项目对外投标的依据，公司内部下达工程项目的内部转移价格与公司承揽工程的价格无直接关系。

第三十六条

公司承揽的项目，由公司财务管理处和公司工程管理部抽调专人，组成工程成本小组，按照工程量、工程地形、气候条件、地质条件、赔补情况等因素，套用工程定额，计算工程定额成本。

第三十七条

公司在向分公司下达工程项目时，在上述工程定额成本的基础上，上浮一定比例作为内部转移价格。上浮比例的具体数值在公司的预算工作组会议上，根据公司和分公司的具体情况，讨论决定。

第三十八条

在公司内外条件成熟时，公司承揽的工程项目，可以由公司进行内部招标，通过招投标程序签定内部合同，将工程下达到分公司，招标价应该以工程定额成本为基础。

第三十九条

分公司承揽的工程，由分公司财务管理处和分公司工程管理部抽调专人，组成成本小组，按照工程量、工程地形、气候条件、地质条件、赔补情况等因素，套用工程定额，计算工程定额成本。

第四十条

分公司在向工程处下达工程项目时，在上述工程定额成本的基础上，上浮一定比例作为内部转移价格。上浮比例的具体数值在分公司的预算工作组会议上讨论决定。

第四十一条

在分公司内外条件成熟时，公司下达的项目和分公司承揽的工程项目，可以由分公司进行内部招标，通过招投标程序签定内部合同，将工程下达到工程处，招标价应该以工程定额成本为基础。

（一）由工程处承揽的工程项目，分公司在向工程处下达工程项目时，应该给予适当的优惠，上浮比例适当提高，具体数值在分公司预算工作小组会议上讨论决定。

（二）各分公司应该根据实际情况，制定相应的规章制度，详细规定分公司市场部承揽工程、分公司工程处承揽工程和分公司有关领导承揽工程的划分办法，禁止内部各预算单位相互转让工程，套取优惠的内部转移价格。

第四十二条

工程处在给项目小组下达工程项目时，严格按照工程定额成本执行，全额下达工程定额成本，由项目经理对工程成本负责。

第四十三条

由分公司使用的全部设备归分公司所有，由分公司计提折旧，在双方自愿的条件下，各分公司可以进行设备的有偿调剂使用。

第四十四条

由某一个工程处使用的设备，其折旧费全部由该工程处负担。由多个工程处使用的设备，由分公司财务管理处和设备部联合制定设备的租赁价格，由工程处按照使用设备时间的长短支付租金。

（一）工程处有权到外部单位租赁设备，如分公司设备有闲臵，则工程处在同等条件下，必须租用分公司设备。

（二）分公司租金标准的制定应该尽量接近市场价格，由此产生的设备折旧不能弥补的差额由分公司承担，不纳入对工程处的考核。

第五章 全面预算的编制程序与方法

第四十五条

本公司全面预算的编制从每年10月1日开始，到12月31日结束，按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分级编制、逐级汇总”的程序进行。

第四十六条

在每年的10月1日之前，公司董事会根据公司的发展战略和对预算期通信运营商的发展情况、国家信息产业政策等因素的初步预测，通过财务决策，提出下一年度的公司经营目标。

（一）预算委员会在十月初召开会议，根据董事会提出的下一年度公司经营目标和各分公司的实际情况，确定下一年度公司全面预算的初步目标和预算编制政策。

（二）全面预算的初步目标以利润目标为核心，包括利润目标、业务收入目标、成本费用目标、现金流量目标。

（三）本公司全面预算的编制遵循以下原则： 1．以公司的发展战略为依据；

2．在综合、平衡各部门预算的基础上编制；

3．必须结合公司现实资源、以客观实际为基础，既要积极，又要稳妥；

4．预算指标必须纳入公司综合考核体系范畴，并将关键指标作为季度、年度考核指标，严格兑现。

第四十七条

公司财务管理处根据预算委员会确定的预算政策，在10月15日之前将预算委员会提出的全面预算的初步目标进行量化、将核心指标按分级归口原则进行层层分解，形成预算方案，下达各分公司和各职能部门征求意见。

（一）将收入和成本费用指标分解为公司总部和分公司两部分，分别下达给公司有关职能部门和各分公司。

1．公司总部收入是公司承揽的工程项目在下达给各分公司时，工程承揽价格扣除工程内部转移价格后的部分，这一收入指标下达给公司市场部；其余收入指标根据各分公司目前的市场份额、软硬件条件等因素划分给各分公司。

2．将公司总部的成本费用预算进一步划分，分解到各职能部门；其余成本费用指标分解到各分公司。

3．在向各分公司划分成本费用预算时，将成本费用分为两部分，一部分是和业务收入无关的固定费用部分，采用零基预算的方法，按照各分公司的业务状况、人员规模、办公条件等因素分解到各分公司；

一部分是和业务收入直接相关的变动成本费用，采用弹性预算的方法，按照收入预算分解下达到各分公司。

（二）现金流量预算对分公司只下达经营活动现金流量，并要求分公司上报预算时上报固定资产投资现金流量。

（三）公司财务管理处在对预算目标进行分解时，可以根据公司战略发展的需要，作适当的政策倾斜，处于成熟期的分公司，可以适当提高预算指标值；处于市场开发初期、但属于公司战略发展需要的分公司，可以适当降低预算指标值，所有指标要做好综合平衡。

（四）公司在初步下达预算方案时，暂不包括固定资产投资预算、对外投资预算和筹资预算。

1．固定资产投资预算由各分公司在上报预算时提出本公司的初步预算，公司总部财务部会同设备部进行综合平衡，在此基础上编制公司的固定资产投资预算。预算内固定资产采购，由分公司自主进行，预算外固定资产采购，分公司必须报公司批准。

2．对外投资预算和对外筹资预算由公司财务管理处根据各分公司和各职能部门上报的经营预算和固定资产投资预算，在综合平衡的基础上，根据公司董事会和股东大会的有关决议编制。

第四十八条

公司总部的办公室、财务部、审计部、工程部、设备部、技术部、人力资源部、市场部等职能部门根据财务部下达的费用预算目标，考虑本部门实际情况，以作业分析为基础，用零基预算的方法，确定本部门的预算支出，提出对本部门预算的修改意见并报送财务管理处。

（一）各部门根据其岗位职责和具体任务，详细讨论在预算期内需要哪些员工参与、每位员工需要完成哪些作业项目、每项作业项目需要发生哪些费用。

（二）为每一作业项目编写一套费用开支方案，提出费用开支的目的，以及需要开支的数额；

（三）对酌量性固定成本的每一费用项目进行“成本-效益分析”，将其所费与所得进行对比，用来对各个费用开支方案进行评价；

（四）在对各个费用开支方案权衡轻重缓急的基础之上，将其分

成若干层次，排出开支的先后顺序；

（五）最后按照所确定的费用开支层次和顺序，结合财务管理处下达的费用预算，汇总得出本部门费用预算。

第四十九条

各分公司按照公司下达的预算目标，结合自身特点以及预算执行条件，编制本单位预算，在11月10日之前上报公司财务管理处。

（一）分公司财务管理处应该从公司财务部下达的收入、成本费用和利润预算目标出发，将预算任务进行初步的分解并下达到各工程处和各职能部门，形成初步预算方案，下发各工程处和各职能部门征求意见。

1．将收入指标分解为市场部收入和工程处收入两部分，分别下达给市场部和各工程处。市场部收入是分公司承揽的工程项目在下达给各工程处时，工程承揽价格扣除工程内部转移价格后的部分；工程处收入根据各工程处目前的市场状况、技术力量、人员构成等因素划分给各工程处。

2．将分公司的成本费用预算进一步划分，分解到各职能部门和各工程处。

3．在划分成本费用预算时，可以比照公司总部的做法，将成本费用分为两部分，一部分是和业务收入无关的固定费用部分，采用零基预算的方法，按照各职能部门和各工程处的业务状况、人员规模等因素分解到各职能部门和各工程处；一部分是和业务收入直接相关的变动成本费用，采用弹性预算的方法，按照收入预算分解下达到各工程处。

4．固定资产投资预算由各工程处根据预算期收入、目前的设备状况、预计业务发展情况等因素上报购臵计划，分公司财务管理处和设备部进行综合平衡，最终形成固定资产投资预算，与经营预算一起，上报公司。

（二）分公司各工程处和各职能部门在接到财务管理处下达的初步预算方案后，根据本单位情况进行讨论，并提出修改意见。

1．工程处要充分研究本处的市场、人员、技术等条件，预测在

预算年度所能够实现的业务收入，以及为了实现业务收入所必须发生的成本费用，要调动项目经理参与对预算方案的讨论，必要时，可以召开全部项目经理以上人员参加的预算讨论会，在此基础上，提出对本处预算的修改意见。

2．市场部要在详细调查各通信运营商的发展状况、计划建设规模、本公司的市场占有率、工程质量和价格的竞争力水平、其它通信建设企业动态、价格趋势等因素的基础上，预测本部门在预算年度所能够承揽到的业务收入及价格水平，以确定在向工程处下划后，市场部可以形成的收入。在此基础上，提出对市场部预算收入的修改意见。

3．各职能部门，包括市场部，比照公司总部职能部门的方法，对本部门的预算进行研究，并提出修改意见。

（三）分公司各工程处、市场部和各职能部门全部反馈修改意见后，由分公司财务管理处进行初步汇总，将各部门的分歧集中反映，上报预算工作小组会议。

（四）分公司财务管理处编制完预算草案，汇总部门分歧之后，由分公司总经理召集分公司预算工作小组会议，讨论分公司在预算编制中的分歧和矛盾。

1．财务管理处根据会议结果修改并完善预算，经分公司总经理办公会批准后，向公司财务管理处上报。

2．分公司财务管理处在汇总预算时，对于个别难以预见的费用，可以编制适当的费用预留，以应付小的例外事项，其开支权归分公司总经理。

第五十条

各分公司和各职能部门对预算的修改意见反馈到公司财务管理处后，由公司财务管理处进行综合平衡，并修改原预算，在11月20日之前完成预算修改工作，以报公司即将召开的预算工作组会议。

（一）财务管理处汇总各分公司和各职能部门的收入和成本费用预算，进行综合平衡，修改业务经营总预算。公司财务管理处在汇总预算时，对于个别难以预见的费用，可以编制适当的费用预留，以应付小的例外事项，其开支权归公司总经理。

（二）财务管理处汇总各分公司的固定资产投资预算，与收入预算、成本费用预算、现金流量预算等预算项目进行综合平衡，编制固定资产投资总预算。

（三）财务管理处根据各分公司和各职能部门的收入预算、成本费用预算、现金流量预算、固定资产投资预算以及公司目前的负债金额、利率、有关的发行债券批准书和公司董事会、股东大会的相关决议等，编制投资和酬资活动预算。

（四）财务管理处汇总各分公司和各职能部门的矛盾和分歧、汇总预算指标与预算委员会所下达的预算目标之间的差距，与上述预算修改稿一起报预算工作组会议讨论。

（五）财务管理处完成上述预算编制工作之后，公司应该在11月下旬召开由公司经理、财务总监、财务经理、各职能部门处长和分公司经理参加的预算工作组会议，讨论和解决公司总部各职能部门和各分公司在预算编制中的分歧，进行综合平衡。

第五十一条

经预算工作组会议讨论后，如果各分公司和各职能部门没有分歧，则由财务管理处汇总编制正式预算并上报预算委员会，否则，将分歧上报预算委员会，申请仲裁，财务管理处根据仲裁结果汇总编制正式预算并上报预算委员会。

第五十二条

预算委员会接到财务管理处上报的预算之后，在12月初召开会议进行审查。

第五十三条

审查没有修改的，由预算委员会主任签发下达，有修改的，返回公司财务管理处继续征求各分公司和各职能部门的意见，进行修改，将修改结果送交预算委员会各委员会签，直至会签通过，由预算委员会主任签发下达。

第五十四条

分公司接到正式预算之后，根据对其已上报的预算的调整情况，由公司总经理决定是否召开预算工作组会议。小额的调整进行部门之间的个别沟通，大额的调整由总经理召开预算工作组会议，将公司的调整分解下达到各工程处、各职能部门，财务管理处根据会议结果调整预算，并报总经理签发执行。

第六章 全面预算的执行与调整

第五十五条

全面预算一经批复下达，即具有指令性，各职能部门和各分公司必须认真组织实施，严格执行。

第五十六条

为了更好地执行全面预算，各职能部门和各分公司必须将本部门、本公司的预算分解到内部各单位、各环节和各工作岗位，形成全方位的预算执行责任体系，确保预算目标的完成。

第五十七条

各职能部门和各分公司应当将全面预算作为预算期内全部业务活动的基本依据，将年度预算细分为季度和月份预算，以分期预算控制确保年度预算目标的实现。

第五十八条

公司和分公司财务管理处应当强化现金流量的预算管理，严格按照全面预算组织和监控资金的收付，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，使企业保有足够的资金头寸用于必需的支付准备。

（一）对于预算内的资金拨付，必须按照授权审批程序执行。

（二）对于预算外的项目支出，应当经过特殊的审批程序，具体办法由公司财务管理处制定并报预算委员会批准。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。

第五十九条

在执行年度预算的过程中，由于市场环境、经营条件、政策因素、公司经营方针等预算的编制基础发生重大变化，或出现不可抗力，将导致预算结果产生重大偏差的，公司预算方案需要进行调整。

（一）分公司各工程处和各职能部门出现例外情况时，向分公司财务管理处提出申请，分公司财务管理处根据例外事项的性质和对预算的影响程度，区别情况对待。

1．如果例外事项影响较小，本制度第四十八条第四款所述费用预留可以满足，经分公司总经理批准，动用分公司费用预留予以满足，不申请调整预算。

2．如果出现重大例外事项，由各分公司和各职能部门向公司提出预算调整申请报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响和申请调整预算的幅度。

（二）公司财务管理处对各分公司和各职能部门的预算调整申请

经过审核分析后，根据例外事项的性质和对预算的影响程度，区别情况对待。

1．对于各分公司和各只能部门所提出的例外事项，如果对预算的影响较小，本制度第五十条第一款所述费用预留可以满足，经公司总经理批准，动用公司费用预留，不进行调整预算。

2．如果出现上述重大例外事项，对公司的预算产生实质性影响，由公司财务管理处汇总由各分公司和各职能部门所上报的预算调整申请报告，详细说明情况，拟订预算调整方案，报公司财务总监批准后，提请预算委员会召开会议讨论，批准后下发执行。

第六十条

在一个预算期内，公司一般只进行一次预算调整。预算委员会在审查预算调整时，坚持以下原则：

（一）目标一致原则，即预算调整事项不能偏离公司发展战略和年度财务目标的要求；

（二）讲求经济原则，即预算调整方案在经济上应当能够实现最优化；

（三）责任落实原则，即对常规事项产生的预算执行差异，应当责成预算执行单位自行采取措施加以解决；

（四）例外管理原则，即将预算调整的重点放在预算执行中出现的重要的、不正常的、不符合常规的关键性差异方面。

第七章 全面预算的记录与考核

第六十一条

为了便于预算执行结果的统计与考核，公司总部和分公司的会计核算处在进行正常的会计核算之外，还必须进行责任会计记录。

第六十二条

公司承揽的工程，按内部转移价格分割后，责任收入由公司总部和分公司分别入帐，公司下达到分公司和分公司自揽的工程项目，按内部转移价格分割后，责任收入分别计入分公司和工程处。

（一）公司下达到分公司的工程，在公司考核分公司的责任收入、分公司考核工程处的责任收入时，按工程进度确认收入，与工程款的

回收无关。

（二）在公司总部的责任核算中，公司总部的全部工程收入，都计入市场部，但收入的确认坚持收付实现制原则，以促使市场部及时收款。

（三）由分公司承揽的工程，公司在确认分公司的责任收入时，完全按照收付实现制原则。

（四）在分公司内部的责任核算中，在确认工程处和市场部的责任收入时，部分按工程进度确认，部分按收付实现制原则确认，具体比例和方法由各分公司财务管理处制定，报本公司预算工作小组讨论决定。

第六十三条

公司和分公司的各职能部门是费用中心，公司在进行费用核算时，管理费用除按费用项目进行二级明细核算外，还必须按各职能部门进行明细核算。营销费用全部计入市场部，财务费用全部计入财务管理处。分公司的有关费用比照这一办法进行核算。

第六十四条

公司总部职能部门所发生的费用，全部纳入公司总部预算范围，不再下划到分公司，分公司发生的全部费用，作为分公司可控费用，纳入分公司预算范围。

第六十五条

工程处发生的费用，按可控原则，归集到工程处或分公司，原则上，工程处的行政性费用开支全部纳入工程处预算，工程成本中的过江河、桥梁、铁路、公路等设施的大额赔补费，可以由分公司出面协调，不纳入工程处预算，具体责任成本的范围在编制预算时，由分公司财务管理处提出，并报预算工作组会议讨论决定。

第六十六条

由几个工程处承担的大工程项目，需要成立指挥部的，指挥部所发生的费用，不纳入各工程处预算，作为例外项目，由分公司总经理审批。由几个分公司承担的项目，需要公司总部成立工程指挥部的，指挥部所发生的费用，不纳入各分公司预算，作为例外项目，由公司总经理审批

第六十七条

一个工程处的工程项目，工程成本定额下达给工程项目经理，由项目经理对工程成本负责。工程处处长应该指定项目小组内一人为项目内勤，负责管理工程备用金、收集工程原始凭证、记

录工程原始档案，以便于工程项目的管理和责任成本的核算。

第六十八条

为了加强全面预算的执行与控制，公司建立全面预算报告制度。

（一）各分公司会计核算处每月向财务管理处报送公司内部各职能部门、各工程处的全面预算执行情况资料。

（二）分公司财务管理处对会计核算处报送的预算执行资料进行汇总分析，形成预算执行情况报表，上报分公司经理和公司财务管理处。

（三）公司总部会计核算处每月向公司财务管理处报送公司总部各职能部门的预算执行情况资料。

（四）公司总部财务管理处汇总上述资料和报表，编制公司总的预算执行情况报表，上报公司总经理办公会。

（五）条件成熟时，公司每月召开预算工作组会议，讨论预算执行中发生的问题，查找问题形成的原因，提出改进的措施和建议，预算执行情况报表由公司财务管理处上报给预算工作组会议。

第六十九条

公司审计部定期或不定期审计分公司和各职能部门对公司各项制度的执行情况，鉴证分公司和各职能部门上报的预算预算执行情况报表的真实性。

第七十条

审计工作结束后，应该出具内部审计报告，详细说明审计中发现的问题、这些问题对预算执行结果的影响及处理意见，审计报告应该提交给预算委员会。

第七十一条

分公司和工程处是利润中心，其考核指标以利润指标为核心。

（一）分公司考核指标包括效益指标和规模指标两大类，效益指标以资产报酬率为主，规模指标以总收入和利润总额为主，具体考核指标及权重在每年编制预算时，由公司财务管理处提出并报预算委员会批准。

（二）工程处考核指标主要是利润总额和总收入，具体考核指标及权重在每年编制预算时，由分公司财务管理处提出并报预算工作组会议讨论通过。

（三）在计算分公司和工程处的全面预算考核指标时，有关收入和成本费用指标的确认，按照前述第六十三条到第六十八条所述原则和方法进行。

第七十二条

公司和分公司的职能部门，考核其完成既定任务的费用预算完成情况，其考核成绩的高低，取决于其费用预算的完成情况和进行360度打分的分值，二者的权重由预算工作组会议讨论决定。但市场部和审计部例外。

（一）公司总部和分公司的市场部不接受360度打分，考核其完成既定收入任务的费用预算完成情况，其考核成绩的高低，取决于其收入预算和费用预算的完成情况，二者的权重由预算工作组会议讨论决定。

（二）审计部不接受360度打分，考核其完成审计委员会交办审计任务的费用预算完成情况，其考核成绩的高低，取决于审计委员会对审计部工作的评价和费用预算的完成情况，二者的权重由预算工作组会议讨论决定。

第七十三条

工程项目小组是成本中心，考核其工程定额成本的完成情况。

（一）公司总部承揽的工程，在工程下达给各分公司之前，由公司总部财务管理处和工程管理部套定额、计算工程成本定额。分公司和工程处承揽的工程，在工程下达给工程处之前，由分公司财务管理部和工程管理部套定额计算工程成本定额。

（二）项目经理的考核，通过汇总其年度内全部项目的工程成本定额完成情况进行，其薪酬与工程成本定额完成情况挂钩。

1．衡量项目经理工程成本定额完成情况的核心指标是工程成本节约率。

2．工程成本节约率=（定额成本—实际成本）/定额成本×100%。 3．工程成本节约率要按照成本项目分别计算，然后加权平均，计算项目经理的综合成本节约率，这一指标为负，表示成本超支，否则，表示成本节约。

4．在每年末，各工程处要以项目经理为对象，汇总计算各项目

经理的年度综合工程成本节约率，作为决定其薪酬水平的重要依据。

（三）在实际工程建设过程中，工程量、工程地形、气候条件、地质条件、赔补情况等因素与计算工程定额成本时的预计情况有较大差别的，可以由实际承担工程的工程项目小组提出详细的情况说明，逐级上报工程处、分公司和公司总部，调整工程成本定额，出现分歧的，公司总部承揽工程由预算委员会仲裁，分公司承揽工程由总经理办公会讨论解决。

（四）各工程处要加强对工程项目小组民工费的管理，财务部和公司审计部加强监督。

1.分公司长期聘用的民工，应该视同公司职工管理，其劳务费标准由分公司人力资源部会同相关部门制定，会计核算处发放，不通过工程项目小组。

2.将工程承包给民工队的，由各分公司制定严格的价格谈判与确定制度，人力资源部、工程管理部、财务部和工程处应该配人参加，会计核算处根据有关合同支付承包劳务费。

3.工程项目小组需要个别雇用民工的，必须在将人数、时间和劳务费标准等情况报工程处处长和财务经理批准后，方可执行，会计核算处根据上述批准文件发放工资。工程项目内勤要参与劳务费标准的制定。

4.工程项目内勤必须根据会计核算处的要求，详细记录工程施工中，民工的使用与出勤情况，定期上报财务管理处。

第七十四条

各分公司和各职能部门的工资奖金总额，与本单位预算的完成情况挂钩，具体办法另行制定。下发执行之前，应该送交预算委员会批准。

第八章 附则

第七十五条 本制度由公司财务部拟定，报董事会批准后执行，解释、修改权归公司董事会。

第七十六条 本制度自 年 月 日起实施。

第19篇：全面预算习题

第三章 财务预算及其编制

一、单项选择题

1.下列各项费用预算项目中，最适宜采用零基预算编制方法的是(

)。(2012年)

A.人工费

B.培训费

C.材料费

D.折旧费

【答案】B

【解析】零基预算是在编制费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是一切以零为出发点，从实际需要逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的方法。企业的人工费、材料费和折旧费都需要考虑以前年度的金额，只有培训费适合采用零基预算方法，所以选项B正确。

2.某公司预计计划年度期初应付账款余额为200万元，1至3月份采购金额分别为500万元、600万元和800万元，每月的采购款当月支付

70%，次月支付30%。则预计一季度现金支出额是(

)。(2012年)

A.2100万元

B.1900万元

C.1860万元

D.1660万元

【答案】C

【解析】预计一季度现金支出额=200+500+600+800×70%=1860(万元)。

3.下列预算编制方法中，可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制的是(

)。(2011年)

A.增量预算

B.弹性预算

C.滚动预算

D.零基预算

【答案】A

【解析】增量预算编制方法的缺陷是可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，因为其不加分析地保留或接受原有的成本费用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成预算上的浪费。

4.运用零基预算法编制预算，需要逐项进行成本效益分析的费用项目是(

)。(2011年)

A.可避免费用

B.不可避免费用

C.可延续费用

D.不可延续费用

【答案】A

【解析】零基预算编制过程中要划分不可避免费用项目和可避免费用项目。在编制预算时，对不可避免费用项目必须保证资金供应;对可避免费用项目，则需要逐项进行成本与效益分析.尽量控制不可避免项目纳入预算当中。

5.下列各项中，不会对预计资产负债表中存货金额产生影响的是(

)。(2011年)

A.生产预算

B.直接材料预算

C.销售费用预算

D.单位产品成本预算

【答案】C

【解析】销售及管理费用预算只是影响利润表中数额，对存货项目没有影响。

6.下列各项中，综合性较强的预算是(

)。(2010年)

A.销售预算

B.直接材料预算

C.现金预算

D.资本支出预算

【答案】C

【解析】财务预算作为全面预算体系的最后环节，它是从价值方面总括地反映企业业务预算与专门决策预算的结果，财务预算亦称为总预算，其他预算则相应成为辅助预算或分预算。现金预算属于财务预算，因此本题的正确答案为选项C。选项A、B为业务预算，选项D属于专门决策预算。

7.下列各项中，可能会使预算期间与会计期间相分离的预算方法是(

)。(2010年)

A.增量预算法

B.弹性预算法

C.滚动预算法

D.零基预算法

【答案】c

【解析】滚动预算法又称连续预算法或永续预算法，是指在编制预算时，将预算期与会计期间脱离开，随着预算的执行不断地补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定长度(一般为12个月)的一种预算方法。

8.根据全面预算体系的分类，下列预算中，属于财务预算的是(

)。(2009年)

A.销售预算

B.现金预算

C.直接材料预算

D.直接人工预算

【答案】B

【解析】财务预算包括现金预算、利润表预算和资产负债表预算等内容。

9.在下列各项中，不属于财务预算内容的是(

)。(2008年)

A.预计资产负债表

B.现金预算

C.预计利润表

D.销售预算

【答案】D

【解析】财务预算指企业在计划期内反映有关

预计现金收支、财务状况和经营成果的预算，具体包括现金预算、利润表预算和资产负债表预算等内容。

10.某期现金预算中假定出现了正值的现金收支差额.且超过额定的期末现金余额时，单纯从财务预算调剂现金余缺的角度看，该期不宜采用的措施是(

)。(2007年)

A.偿还部分借款利息

B.偿还部分借款本金

C.抛售短期有价证券

D.购入短期有价证券

【答案】C

【解析】现金预算中如果出现了正值的现金收支差额，且超过额定的期末现金余额时，说明企业现金有剩余，应当运用资金，选项A、B、D都是运用现金的措施。而选项C是补充现金的措施，所以选项C不宜采用。

2.下列各项中，属于业务预算的有(

)。(2012年)

A.资本支出预算

B.生产预算

C.管理费用预算

D.销售预算

【答案】BCD

【解析】业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算。它主要包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、销售费用和管理费用预算等。

3.运用公式“Y=a+bx”编制弹性预算，字母x所代表的业务量可能有(

)。(2011年)

A.生产量

B.销售量

C.库存量

D.材料消耗量

【答案】ABD

【解析】编制弹性预算依据的业务量可能是生产量、销售量、机器工时、材料消耗量和直接人工工时等。

4.在编制现金预算时，计算某期现金余缺必须考虑的因素有(

)。(2009年)

A.期初现金余额

B.期末现金余额

C.当期现金支出

D.当期现金收入

【答案】ACD

【解析】某期现金余缺=该期可运用现金合计一该期现金支出，而当期可运用现金合计=期初现金余额+当期现金收入，即：现金余缺=期初现金余额+当期现金收入-该期现金支出，而选项B期末现金余额则是在计算确定现金余缺的基础上进一步运用或筹集现金后的结果，所以本题的答案是选项A、C、D。

5.在编制生产预算时，计算某种产品预计生产量应考虑的因素包括(

)。(2008年)

A.预计材料采购量

B.预计产品销售量

C.预计期初产品结存量

D.预计期末产品结存量

【答案】BCD

【解析】某种产品预计生产量=预计销售量+预计期末结存量一预计期初结存量，可见预计

生产量不需考虑预计材料采购量。

6.在下列各项中，属于业务预算的有(

)。(2007年)

A.销售预算

B.现金预算

C.生产预算

D.销售费用预算

【答案】ACD

【解析】业务预算包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、销售及管理费用预算等。现金预算属于财务预算的内容。

三、判断题

1.企业财务管理部门应当利用报表监控预算执行情况，及时提供预算执行进度、执行差异信息。(

)(2012年)

【答案】√

【解析】企业财务管理部门应当利用财务报表监控预算的执行情况，及时向预算执行单位、企业预算委员会以至董事会或经理办公会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业预算目标的影响等财务信息，促进企业完成预算目标。

2.财务预算能够综合反映各项业务预算和各项专门决策预算，因此称为总预算。(

)(2011年)

【答案】√

【解析】财务预算作为全面预算体系的最后环节，它是从价值方面总括地反映企业业务预算与专门决策预算的结果，这样一来，财务预算就成为了各项业务预算和专门决策预算的整体计划，故亦称为总预算，其他预算则相应称为辅助预算或分预算。

3.企业财务管理部门负责企业预算的编制、执行、分析和考核等工作，并对预算执行结果承担直接责任。(

)(2010年)

【答案】×

【解析】此题主要考核的知识点是预算工作的组织。企业所属基层单位是企业预算的基本单位，在企业财务管理部门的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业的检查、考核。其主要负责人对本单位财务预算的执行结果承担责任。企业财务管理部门具体负责企业预算的跟踪管理，监督预算的执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的意见与建议。因此本题的说法是错误的。

4.零基预算是为克服固定预算的缺点而设计的一种先进预算方法。(

)(2009年)

【答案】×

【解析】零基预算是为克服增量预算缺点而设计的一种预算方法。

5.在财务预算的编制过程中，编制预计财务报表的正确程序是：先编制预计资产负债表，然后再编制预计利润表。(

)(2007年)

【答案】×

【解析】资产负债表的编制中“未分配利润”项目需要利润表中的数据作为基础，因为“未分配利润=年初的未分配利润+本期实现的净利润一预期支付的股利”，而净利润需要根据预计利润表的数据来填，所以不可能先编制预计资产负债表，然后再编制预计利润表。

6.在编制预计资产负债表时，对表中的年初项目和年末项目均需根据各种业务预算和专门决策预算的预计数据分析填列。(

)(2006年)

【答案】×

【解析】年初数是已知的，不需要根据业务预算和专门决策预算的预计数据分析填列。

四、计算分析题

1.C公司只生产一种产品。相关预算资料如下：

资料一：预计每个季度实现的销售收入(含增值税)均以赊销方式售出，其中60%在本季度内收到现金，其余40%要到下一季度收讫，假定不考虑坏账因素。部分与销售预算有关的数据如下表所示：

说明：上表中“*”表示省略的数据。

资料二：预计每个季度所需要的直接材料均以赊购方式采购，其中50%于本季度内支付现金，其余50%需要到下个季度付讫，假定不存在应付账款到期现金支付能力不足的问题。部分与直接材料采购预算有关的数据如下表所示：

说明：上表中“+”表示省略的数据。要求：

(1)根据资料一确定该表中用字母表示的数值(不需要列示计算过程)。

(2)根据资料二确定该表中用字母表示的数值(不需要列示计算过程)。

(3)根据资料一和资料二，计算预算年度应收账款和应付账款的年末余额。(2009年改)

【答案】

(1)A=70200元，B=70200元，C=77220元(2)D=45100元，E=35100元，F=38025元，G=38610元，H=76635元

【解析】

(1)A=117000×60%=70200(元)，

B=117000×60%=70200(元).

C=128700×60%=77220(元)。

(2)D=10000+70200×50%=45100(元)，E=70200×50%=35100(元)，F=76050×50%=38025(元)，G=77220×50%=38610(元)，H=38025+38610=76635(元)。

(3)应收账款年末余额=128700×40%=51480(元)

应付账款年末余额=77220×50%=38610(元)

2.ABC公司2006年度设定的每季末预算现金余额的额定范围为50～60万元，其中，年末余额已预定为60万元。假定当前银行约定的单笔短期借款必须为10万元的倍数，年利息率为6%，借款发生在相关季度的期初，每季末计算并支付借款利息，还款发生在相关季度的期末。2006年该公司无其他融资计划。

ABC公司编制的2006年度现金预算的部分数据如下表所示：

说明：表中用“。”表示省略的数据。

要求：计算上表中用字母“A～J\"表示的项目数值(除“H”和“J”项外，其余各项必须列出计算过程)。(2006年改编)

【答案】

3.已知：某公司2004年第1～3月实际销售额分别为38000万元、36000万元和41000万元，预计4月份销售额为40000万元。每月销售收入中有70%能于当月收现，20%于次月收现，10%于第三个月收讫，不存在坏账。假定该公司销售的产品在流通环节只需缴纳消费税，税率为10%，并于当月以现金缴纳。该公司3月末现金余额为80万元，应付账款余额为5000万元(需在4月份付清)，不存在其他应收应付款项。

4月份有关项目预计资料如下：采购材料8000万元(当月付款70%);工资及其他支出8400万元(用现金支付);制造费用8000万元(其中折旧费等非付现费用为4000万元);销售费用和管理费用1000万元(用现金支付);预交所得税1900万元;购买设备12000万元(用现金支付)。现金不足时，通过向银行借款解决。4月末现金余额要求不低于100万元。

要求：根据上述资料，计算该公司4月份的下列预算指标：

(1)现金流入;

(2)现金流出;

(3)现金余缺;

(4)应向银行借款的最低金额;

(5)4月末应收账款余额。(2004年改编)

【答案】

(1)现金流人=36000×10%+41000×20%+40000×70%=39800(万元)。

(2)现金流出=(8000×70%+5000)+8400+(8000—4000)+1000+40000×10%+1900+12000=41900(万元)。

(3)现金余缺=80+39800—41900=一2020(万元)。

(4)应向银行借款的最低金额=2020+100=2120(万元)。

(5)4月末应收账款余额=41000×10%+40000×30%=16100(万元)。

第20篇：全面预算管理制度

全面预算管理制度

1目的

为了加强公司经营管理，进一步规范公司管理行为，落实公司经营发展规划，对生产经营活动进行有效地调节和控制，保证完成公司经营目标，实行全面预算管理，建立健全公司预算管理体制，特制订本预算管理制度。 2范围

本办法适用于公司所属单位，包括分公司、子公司，其他企业可参照执行。 3引用文件

3.1《大连港集团全面预算管理办法》 4管理内容

4.1总则

4.1.1本办法所称的全面预算，是指由经营预算、资本预算、融资预算、财务预算共同构成的预算管理体系，是落实公司发展规划、控制经营过程、确保完成经营指标的有效手段。

4.1.2年度全面预算期间从公历1月1 日起至12月31 日止。预算实行按年度编制，分季度、月度滚动管理相结合的管控模式。 4.1.3全面预算管理应遵循以下基本原则。

a.体现战略、落实规划的原则。全面预算管理要符合集团要求及公司长期战略发展方向，全面落实中期规划目标，各年度预算衔接科学合理。

b.全员、全面、全过程管理原则。全面预算管理要覆盖生产、经营、建设、资金等各方面，要有全体员工的共同参与，从预算编制、执行、控制、调整、分析、评价、考核全过程进行管理。

c.效益优先、稳定增长的原则。全面预算管理要以效益为中心，合理配置资源，控制经济过程，保持稳定增长，实现公司健康可持续发展。

4.2预算管理内容

4.2.1预算管理是在预测和决策的基础上，围绕企业经营发展的战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、经营成果及分配等资金运动所作的具体安排。预算管理包括预算编制、预算执行、监督检查、预算调整和业绩评价考核等内容。

4.2.2全面预算是由经营预算、资本预算、融资预算及财务预算等分项预算组成的预算信息体系。

4.2.3经营预算是指与企业各项经营活动直接相关的，反映预算期内公司预计生产经营活动的预算，是其他预算的基础。主要包括生产业务预算、人力资源预算、维修费预算、折旧摊销费预算、租赁费预算、业务招待费预算及其他各项成本费用预算等。其中：

生产业务预算主要包括：淡水业务预算、工程承揽业务收入预算和应收账款限额预算。

人力资源预算主要包括：用工需求预算、年度工资预算、劳务费用预算、社会统筹、企业年金、培训经费等相关预算。

维修费预算主要包括：设施设备大修、项修、零修、保养、检测预算等。

折旧摊销费预算主要是根据资本性投资预算、工程进度等相关资料以及存量资产折旧水平变化，确定下一年度折旧摊销费用总额。

租赁费预算是企业为满足生产需要，租入相关资产，承担相应费用的预算。

业务招待费预算，是指企业在经营管理活动中用于对外业务洽谈、市场营销、客户管理维护等方面发生的各项费用。

其他成本费用预算，应根据上一年度实际费用水平和预算期内的生产经营业务量、物价水平、新增开支项目等变化因素，结合费用开支标准和企业成本控制的要求，分项目进行编制。

4.2.4资本预算主要包括根据生产经营及发展需求，结合资金能力编制的固定资产投资预算、无形资产投资预算、股权投资预算。

4.2.5 融资预算主要包括根据投资和偿债资金需求，结合融资和偿债能力，确定的股权融资、债务融资、融资租赁预算。

4.2.6财务预算主要包括：资产负债预算、利润预算和现金流量预算，是对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作安排的最终成果体现，形式上体现为预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表。4.3预算管理体系

4.3.1公司实行统筹协调、职责分工、分级管理的预算管理体系。按照“横向到边、纵向到底”的原则，建立各层级的预算管理组织体系，横向覆盖所有的职能部门和单位，纵向延伸到各基层单位，形成上下贯通、纵横协作、分工明确、责任落实的预算管理网络，确保预算管理工作的有效开展。

4.3.2公司董事会为公司预算管理的最高决策层。

4.3.3为确保预算管理工作的全面开展和统筹协调，公司设立预算管理委员会：

预算管理委员会主任：由公司总经理担任

预算管理委员会副主任：由公司分管各项业务的副总经理担任 预算管理委员会执行委员：由公司市场部、成本合约部、工程部、安全部、设备部、财务部、综合部、物资部、总工办、党群部各职能部室负责人组成。

预算管理委员会执行委员要负责与本部室相关业务的预算编制工作。

4.3.4预算管理委员会是公司预算管理的工作机构，主要职责包括：

a.拟订公司预算管理相关制度和管理办法等； b.审议公司各项预算草案； c.审议预算考核及奖惩方案；

d.审查、分析预算执行分析报告，提出改进建议； e.其他需经预算管理委员会审定事项。

4.3.5预算管理工作是企业绩效考核的重要内容。各职能部室要按照预算管理要求，认真组织分项预算的编制和落实，做好预算的综合平衡、协调、考核等管理工作。

4.4预算的分类

4.4.1预算按照预测期限，划分为年度预算、期间滚动预算。年度预算是指企业在预算年度之前或期初编制的预测期间为一个会计年度的预算，是公司预算年度投融资、生产经营活动通过相关经济数据指标的反映。期间滚动预算（以下简称滚动预算）是指企业在年度预算执行过程中，定期、不定期编制的反映近期、后期各项经济数据最新预期水平的预算，包括月度预算、季度预算及后期预算。

4.4.2年度预算是企业预算执行管理的基础和评价依据，滚动预算是企业年度预算执行期间动态管理的必要手段。滚动预算应随执行期末的临近而增加编制的密度，并达到与实际逐步趋同的效果。

4.5年度预算的编制

4.5.1年度预算编制按照先经营预算、资本预算、融资预算，后财务预算的流程进行，各项预算应相辅相承，密切关联，前后衔接，形成一个完整的体系，共同实现公司内部控制和管理目标。预算的编制应以市场分析、形势判断、集团预算指引以及公司投融资及生产经营活动的统筹安排为依据，合理确定各项收入、成本、利润、投资、融资等预算指标。

4.5.2年度预算编制遵循“上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则，预算编制的基本流程为：

a.集团下达总体预算编制要求。

b.财务部转达集团要求，确定本单位的编制时间计划。

c.各部室编制各分项预算及预算说明。

d.财务部进行协调、汇总，编制公司年度预算。

e.预算管理委员会审议、调整预算。

f.公司年度预算上报集团、公司董事会。

4.5.3经公司董事会审批的年度预算具有严格的约束力。除发生影响预算执行的重大事项外，一般不作调整。

4.5.4在预算执行过程中，如果发生以下特殊客观事项，对预算指标完成产生重大影响的，公司可视情况对预算进行调整。

a.自然灾害给企业造成重大损失的；

b.政府出台新的法律法规、规章和政策等导致生产经营环境发生重大变化的；

c.集团统一调整财务或会计政策，对公司产生重大影响的；

d.公司因分立、合并等发生重大资产重组行为；

e.因市场环境、经营条件等不可控制因素影响，导致财务预算执行结果产生重大偏差的。

4.5.5预算调整流程：

a.按归口原则由预算管理委员会执行委员提出预算调整书面报告，说明影响预算执行的因素和影响程度，提出预算调整的具体方案。 b.财务部按预算管理委员会执行委员提出的预算调整报告，调整年度预算提交预算管理委员会审议。

c.公司预算管理委员会研究讨论后，拟定调整方案上报集团、董事会批准后执行。

4.5.6成本合约部根据董事会批准的预算，进行指标分解、责任落实，与预算管理委员会执行委员签订责任状。

4.5.7预算年度终了，预算管理委员会执行委员编制年度预算执行情况的书面报告报送财务部，财务部汇总后上报公司预算管理委员会。

4.5.8预算年度终了，财务部将年度预算与实际进行汇总、对比，提交预算管理委员会审议，成本合约部执行考核（详见中层管理人员考核办法）。

4.6滚动预算的编制

4.6.1预算滚动管理是指在年度预算执行期间，以实现年度预算为目标，分析评估前期，预测即期、近期及远期，确定差异、修正预期，并通过实施即期控制、前馈控制及预算考核，促进年度预算目标完成的动态管理过程。

4.6.2预算滚动管理采取在保持年度预算的统筹协调与控制下，按月度、季度，渐进分解、编制、执行、控制、考核，并持续进行后期预算的预测、修正、调整，使滚动预算与实际逐步趋同、不可控及不确定因素逐步减少或转化的管理方式。

4.6.3滚动预算的编报 a年初预算的编报。预算管理委员会执行委员应在预算年度初，根据本单位董事会下达的年度预算指标和所掌握的客观经营环境预测，组织编制并上报全年各月的月度预算。

b月度滚动预算的编报。预算管理委员会执行委员按归口管理的原则，负责组织次月预算的编制工作，经主管副总确认后，在每月28日前（节假日提前）报送财务部，财务部汇总后，报预算管理委员会主任、副主任审批，上报集团。

c期间滚动预算的编报。预算管理委员会执行委员应根据集团编制期间滚动预算的要求，组织编制与本部门相关的滚动预算。

4.6.4预算管理委员会执行委员每月最后一个工作日（节假日提前）报送月度预算与实际差异分析，经主管副总审核后，由财务部汇总上报公司管理层、集团。

4.6.5对预算与实际差异较大（+/-5%且高于1万元）或因未及时报送预算而影响公司整体预算编制的，由预算管理委员会审议，按每项2分的标准并入中层人员360°考核。5附则

5.1本制度由财务部负责解释。

《全面预算人员岗位职责.doc》

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