推荐第1篇：经营业绩报告
经营业绩考核指标专项审计报告
****有限公司经营业绩考核指标专项审计报告
***国有资产监督管理委员会：
我们接受委托，对**有限公司（以下简称**）2008年度的财务报表进行了审计，并在此基础上对**2008年度利润总额、净资产收益率、当年入库地方税金总额及增长率、成本费用占主营业务收入的比重、流动资金周转率、国有资产保值增值率等六项经营业绩考核指标进行审计。
按照《*企业会计制度》的规定编制财务报表是**管理层的责任。我们的责任是在实施审计工作的基础上对经营业绩考核指标发表审计意见。我们按照中国注册会计师审计准则的规定执行了审计工作。中国注册会计师审计准则要求我们遵守职业道德规范，计划和实施审计工作，以对经营业绩考核指标是否不存在重大错报获取合理保证。
我们相信，我们获取的审计证据是充分的、适当的，为发表审计意见提供了基础。
一、企业简况
**有限公司**改制而来，出资人为**国有资产监督管理委员会、**工会委员会和**有限公司，公司注册号：**，法定代表人：**，注册资本：**万元，经营范围：**。
二、审计范围
此次审计范围包括**有限公司及纳入报表合并范围的**有限公司3个子公司。
三、经营业绩考核指标
（一）年度利润总额
2008年度***利润总额**元，税后净利润**元。
（二）净资产收益率
2008年度***实现净利润**元，2008年度平均净资产为**元（其中期初净资产为**元，期末净资产为**元），2008年度净资产收益率为**%。
（三）当年入库地方税金总额及增长率
当年入库地方税金总额为**元（其中营业税**元，城建税**元，**。 上年入库地方税金总额为**元（其中营业税**）。
当年与上年比较入库地方税金增长率**%，入库税金上升的主要原因是2008年度营业收入有所增长。
（四）成本费用占主营业务收入的比重 2008年度***主营业务收入总额为**元，成本总额为**元，期间费用总额为**元，成本费用占主营业务收入的比重为**%。
（五）流动资金周转率
2008年度***主营业务收入净额为**元，2008年度平均流动资产为**元（其中：期初流动资产为**元，期末流动资产为**元），2008年度流动资金周转率为**次/年。
（六）国有资产增值保值率
2008年度期初国有资本及权益总额为**元，期初国有资本及权益总额为**元，2008年度国有资产保值增值率为**%。
四、关于执行新企业会计准则的情况说明 ***。
五、审计意见
我们认为，上述指标在所有重大方面公允反映了***2008年度的盈利能力、资产运营能力等情况。
六、报告使用范围
本报告仅供**国有资产监督管理委员会考察***经营业绩之用，不得作为其他用途。非法律、行政法规规定，报告书的全部或部分内容不得提供给其他任何单位和个人。
推荐第2篇：保险公司早会经营
保险公司早会经营
■浅谈早会经营
早会经营是一种时间的经营，一种计划的经营，一种活动的经营。我们常说：寿险的经营，就是早会的经营。那如何使我们的早会能被充分利用，发挥其主观能动性，来进一步促使业绩发展呢？这是作为一个早会经营者的重点问题。
一、时间有续经营
就时间有续性而言，早会每日一次相对独立，但我们早会在一定的时间段内应贯穿某一主题，在主题之下安排早会内容并不断检查自我，反馈信息、总结经验而进一步提高。
A.时间经营：根据不同的时间、不同的环境安排不同的主题，例如：在年前安排“缘故，客户大回访”，年后安排“收心，新年计划”，在6月以前贯穿“高峰会议宣导”，在
7、8月安排“送英雄”及“英雄座谈会”，10月份安排“服务月”，
11、12月安排“冲刺”，及“来年计划”；而在这单个的主题当中又必不可少穿插有“心态调整，技巧培训，业务提升”这条主线。每一个经营主题的单独设立并不难，但我们要注意到：每周的小主题能否串成1个月的小段落；3个月的小段落能否连成一个季度的篇章；4个季度的篇章能否组成一篇有文有形、浑然一体的文章，这就谈到有续经营。
B.有续经营：散开的每一日经营是多种多样的，但他们就像一个个美丽的词组，汇成全年这一篇很美的行文。例如：“心态，技巧、道德”是我们不断向业务员宣导的工作，但我们不可能天天就这一个话题谈论不休。我们将他们分散到每一季、每一月、以乃每天那些单独的主题中去，使这条主线能时时回响在业务员的耳边，而又不被其厌倦，这就是一种持续有效的经营。那么如何具体实施这种持续有效的经营，就谈到“早会计划经营”。
二、“早会配当表”计划经营
“凡事预则立，不预则废”，指出万事都应有计划性。这里向大家谈的是“早会配当表”计划经营，具体如下：
每月月末由早会经营提交出下月早会经营的经营主线，每周主题，每日专题，而在这其中又穿插有“业绩、心态、技巧”这些全年工作主线，有时专题讲述，有时在相关的主题报道中侧面宣导，这需要周密、系统的计划。例如：今年高峰宣导是上半年工作重点，从1月份“新年定计划”开始就提出相关话题；2月份的“收心”、“3月计划”、“97期许”等主题侧面宣导“高峰会议”，那么3月份主要专题就是“高峰会议”这条主线，而从本质上讲这些宣导又是以“业绩、心态”这条总纲为基础，而所有这些系统的早会经营都在“早会配当表”中体现。对于每月的“配当表”就要制定出每日早会经营的主题及人员，而这些具体经营者必须事先写出本月他所负责主题经营的书面报告，做到有备而战，并且这些书面材料积少成多就会形成丰富多彩的专题内容以及话术大全。那么如何做好当日早会经营就要谈到活动经营。
三、灵活多样的活动经营 具体的早会经营就像一次活动经营，具体的经营者利用各种模式来调动大家的情绪。早会经营的格式多种多样。例如：专题演讲、辩论、游戏、话术演练、抢答、每周一歌等等。每日早会经营者就像一个策划师，把某种方法应用到早会经营中去，但无论使用何种方法，重要一点是调动大家的参与性。在我们接受“成长培训”当中有一课是让我们制定班歌，在短短的5分钟之内我们7人就编排一首独特的并带有舞蹈动作的班歌，只要与会者参与进来会场就会活跃，收效也就更佳。
就具体模式而言：专题演讲适用于较强的主题以及经营理念。如：“寿险是终身可为事业”、“高峰会议”、“为了明天更美好”等。辩论适用于大家比较有争议的话题。游戏有利于活跃气氛，但要注意“形散神不散”。每周一歌适用于每周三来经营，调动大家情绪。话术演练要注重实战性，组织业务员自己提高，自己解答。概而言之，就是利用丰富多彩的活动让大家参与，切勿经营者个人侃侃而方，过多的理性认识只会使听众毫无兴趣。
一个成功的早会经营必须有“经”——即有计划的主题来提纲挈领：有“纬”——众多的人员参与进来，形式多样。这样才会形成一张网，将业务员的心网进来，使早会经营收到更好的成效。
■早会经营五式
第一式：室外进行的早会
根据不同的目的，选择适合的室外场所，如公园、新村、广场等，某些进行早会的地点需要事先做好联络及确认。约好时间、地点，定下早会主题，如在公园里进行工作计划制定会；在新村社区举行目标市场开拓会；在广场街道招集陌生拜访现场会；在酒楼边吃早茶边开个特别沟通座谈会；在分公司进行认识泰康各内勤部门参观会。在开完早会后即进行工作。偶尔在室外进行的早会，会让业务同仁有新鲜感，并创造集体活动如主顾开拓及陌生拜访的机会。室外进行的早会可以是整个部门的，也可以是某个主管带领的小组。
第二式：击鼓传花式早会
锣、鼓或铃铛任选一个，红花一朵，写好问题的竞答纸条若干(内容包括客户拒绝问题、新商品知识、投保实务细则等)，小奖品几份。主持人(部经理)上台，背对着大家打鼓，规定好顺序在所有业务员中间传递红花，鼓声停时，持花者即上台抽取竞答纸一张，念出问题，然后回答，答案正确或能令众人满意者获奖品一份,否则认罚表演节目或背诵公司训导。击鼓传花，是传统的有奖竞答方式，它能活跃气氛，调动全场参与,并可结合不同需要对业务员的业务基本功进行考核。
第三式：头脑风暴式早会
将遇到的一些较棘手的问题，如为什么出勤率差？为什么拜访率低？为什么不愿意记工作日志？作为每次头脑风暴的题目。当然也可以研讨诸如售后服务的方法、目标市场的开拓等。主持人在白板（白报纸）上画一个大圆圈，将要讨论的主题写在里面，然后动员全体成员发表自己的看法和意见，越多越独特越好，每一个想法先不做评论全都写在白板上，最后做总结归纳，得出有益的结论。头脑风暴实在是值得经常使用的一种分析与解决问题的良策，它可以群策群力，在收集众人意见的基础上改善我们的工作。
第四式：PTT的早会
PTT是专门训练如何做有效的语言表达的一门经典课程。而学过PTT的人，都会对里面的一分钟、三分钟和五分钟即兴演讲留下深刻的印象，很多学员最害怕的就是这种临场发挥性讲话，但事实证明，它确实是训练语言表达及自我控制的有效手段。若把它用来训练业务员的语言表达能力及逻辑思维能力，同样是非常合适的。操作的方法是在每张卡片上写一个演讲题目，越怪异越无法理解越好，如“潘多拉的盒子”、“再作冯妇”或“智慧理财”等。请平时较沉默寡言或不善言辞的业务员上台做三分钟或五分钟的演讲。如果是跟保险无关的题目，要求绕到保险上来；如果是某个险种名，则要求做商品说明。主持人注意掌控时间。
第五式：发泄式早会
人吃五谷杂粮，总有喜怒哀乐各种情绪，尤其是做寿险推销的业务员，遭遇到的甜酸苦辣更多。从心理学的角度来讲，每隔一段时间，或有特殊需要的时候，不妨让业务同仁有个释放情绪的空间，倾吐一些心声，发泄一点怨气，寻求几许心理慰藉，然后放下包袱，轻装上阵，这是极有必要的。
组织这样的早会，主持者要善于做好引导，最后将大家的情绪调整到积极的方面来。先是由主持人慰劳部门同仁最近一段时间的辛勤工作，然后让大家畅所欲言，讲述自己在展业中的各种艰辛，倒苦水（经理可以准备一些小礼品发委屈奖），并让大家针对营业部门的工作提些不同看法和建议，最后主持人鼓舞士气，点燃热忱，边敲击桌子，边齐声共呼“我一定会努力，我一定会用功，我一定一定一定一定一定会成功！”
推荐第3篇：中国建设银行公布经营业绩
中国建设银行公布2009年度经营业绩
服务大局促发展 稳健经营创佳绩
2010年3月28日，中国建设银行股份有限公司（以下简称建行）发布了2009年度经营业绩报告。2009年，在国际金融危机蔓延、国内经济发展极为困难的形势下，建行认真贯彻国家宏观经济政策，坚持积极审慎的经营方针，科学统筹业务发展、风险防范和结构调整，取得了好于预期的经营业绩，出色地完成了全年经营目标。
行长张建国表示：“在过去的一年里，建行以改革创新精神服务国家经济发展大局，坚持积极审慎的经营方针，始终牢牢把握住风险控制的主动权，在复杂的经营环境中赢得了市场先机，各项业务扎实稳步推进，为未来的可持续发展奠定了坚实基础。”
经营规模再创新高
发展质量稳步提升
2009年，在国家实施应对国际金融危机一揽子计划的大背景下，建行结合自身发展战略，加大对经济和民生领域的金融支持力度，存贷款新增创历史新高，资产规模持续增长。截至2009年12月31日，建行资产总额为96,233.55亿元（以下数据除特别注明外均按国际财务报告准则计算，为本集团数据，币种为人民币），较上年末增长27.37%，其中客户贷款和垫款净额为46,929.47亿元，较上年末增长27.40%；负债总额为90,643.35亿元，较上年末增长27.88%，其中客户存款增长25.49%至80,013.23亿元。
建行注重提高业务发展质量和效益，获得了良好的业绩回报。全年实现税前利润1,387.25亿元，较上年增长15.85%，净利润首破千亿元,达1,068.36亿元，增长15.32%，超额完成全年利润计划。虽然受存贷款基准利率下调及市场利率下行等因素影响，净利息收益率比上年同期下降0.83个百分点至2.41%，但通过创新产品、拓展市场及
1 优化投资交易策略，非利息收入实现了28.11%的增长，其中手续费及佣金净收入增长25.00%至480.59亿元，保证了全行经营收入与上年基本持平。平均资产回报率、平均股东权益回报率分别为1.24%和20.87%，在国际大型商业银行中位于前列。
资产质量持续改善，不良贷款率降至1.50%，较上年末下降0.71个百分点；风险抵御能力进一步增强。减值准备对不良贷款比率提至175.77%，较上年末提高44.19个百分点；资本充足率为11.70%，核心资本充足率为9.31%，均符合管理目标。全行严控成本管理，经营费用增幅为2005年上市以来最低水平，员工成本增幅低于税前利润和净利润的增幅。
稳健经营和持续发展的成果，进一步提升了建行的形象和品牌价值。在英国《银行家》“全球商业银行品牌十强”中，建行位居第二位，列中资银行之首；被英国《欧洲货币》、香港《亚洲货币》评为“中国最佳银行”。
服务经济社会大局
信贷投放适度均衡
2009年，建行按照国家决策部署，主动将服务经济社会发展大局与调整信贷结构相结合，加大对关系国计民生领域和项目的信贷支持力度，客户贷款和垫款总额较上年增加10,258.30亿元，为实体经济和民生改善输送了急需的资金“血液”。其中,向符合国家信贷导向的14个信贷重点投放领域全年投放贷款5,763亿元，占同期新投放对公贷款的20.41%；参与支持国家四万亿投资项目446个，十大振兴产业贷款新增1,451亿元，占全行对公贷款新增的22.3%。投向基础设施行业领域的贷款为15,398.98亿元，新增额在公司类贷款新增额中的占比达到53.12%。特别是2009年前2个月在经济处于最低谷、企业最急需资金时，建行根据此前储备优质项目的情况，及时投放了3,582亿元贷款用于基础设施和重点项目建设，随后就主动调整投放节奏，恢复到稳定常态速度上来，赢得了市场先机和风险控制主动权。
小企业、“三农”和民生领域是建行信贷投放重点之一。建行小企业
2 业务实现了跨越式增长，小企业授信客户新增近万家，小企业贷款增幅达47.10%，高于公司类贷款平均增幅 22.51个百分点，新增贷款大部分集中在中小企业经济发达的长三角、珠三角和环渤海地区。组建“信贷工厂”模式操作的小企业经营中心已达140家，联贷联保、法人账户透支、小额无抵押贷款以及“e贷通”网络银行等产品服务日益丰富，探索解决小企业“融资难”问题有了初步成效。涉农贷款新增1,630.96亿元，比上年增长38.25%；在新疆、黑龙江、吉林等地推广小额农户贷款新模式，帮助当地提高农业生产科学化、集约化水平；新设和筹建村镇银行7家，“三农”服务进一步向广大县城和村镇延伸。教育、卫生等重点民生领域贷款余额达1,904.12亿元，增幅达48.56%，远高于公司类贷款平均增幅。个人消费贷款较上年增加36.87亿元，增幅为4.92%。个人住房贷款较上年增加2,493.84亿元，增幅为41.35%；其中，着力支持居民保障性住房需求，累计与地方政府主管部门签署保障性住房合作协议52个，支持经济适用房和限价房项目506个，为12.2万户居民发放保障房商业按揭和公积金贷款208亿元。
面对信贷资金快速增长的市场环境，建行在控制总量的前提下，按照国家产业政策和市场情况调整资源配置，合理把握信贷投放的节奏和力度，既保证了全年信贷投放的均衡性和平稳性，又以信贷结构调整促进国家产业结构优化升级。全年贷款增速低于同业平均，贷款新增额在四行中最少，但信贷投放的均衡性、平稳性却高于同业平均水平。重点调控“两高一剩”行业、房地产业，相关贷款余额占比分别比年初下降了2.8
9、1.24个百分点；全年主动退出公司类贷款767亿元。客户结构进一步优化，内部评级A级及以上客户贷款余额占比达到91.98%，较上年提高2.64个百分点。
转变业务发展方式
中间业务快速增长
2009年，建行积极适应经济形势和金融市场变化，加大自主创新和研发力度，拓展新兴业务，培育新的利润增长点，在实现利润目标的同时，为长远发展打下稳固的基础。全行完成产品创新313项,创建
3 业内首家产品创新实验室。建行推出一批新兴业务，为客户“雪中送炭”:针对深受国际金融危机冲击和影响的外贸企业，设计出“内贸通”系列产品和服务，涵盖国际贸易融资、供应链融资和人民币结算，为近千家外贸企业客户融资余额超过150亿元；针对民生领域建设，推出了面向教育、医疗、社保、环保领域的“民本通达”综合金融服务方案，包括优化全日制高校银行负债和结构，使6,600万人的养老金在全国范围内自由领取等。此外，顺应市场的保理预付款、并购贷款、网络银行贷款等其他新兴贷款业务也快速增长。
在传统生息业务受到严峻挑战的情况下，建行中间业务有了强劲增长。全年实现手续费及佣金净收入480.59亿元，手续费及佣金净收入对经营收入比率达17.84%。财务顾问、债务融资工具承销、理财等业务开展活跃，带动全行境内外投资银行业务收入较上年增长48.22%；银团贷款、国内保理等业务收入分别实现了116%、300%的高速增长；企业年金个人账户达192.54万户，较上年增长194.04%；独具同业优势的造价咨询业务，实现收入同比增长106%；证券投资基金新获批53只，新托管47只，均为同业第一；证券投资基金托管资产净值6,421亿元，成为大型国有商业银行中唯一一家市场占比持续提高的托管银行。
银行卡业务发展迅速，运行效率大幅提高。借记卡发卡总量达2.52亿张，消费交易额为7,906.63亿元，较上年同期增长77.24%，实现手续费收入45.36亿元，较上年增长14.76%；理财卡发卡总量达489.50万张，较上年末新增122.54万张。信用卡业务持续健康发展，累计客户2,024万户，累计发卡量增至2,424万张，新增553万张，全年消费交易额增至2,927.81亿元，贷款余额达363.32亿元，资产质量保持良好，累计客户、交易额、贷款新增、资产质量四项指标均居同业首位。
4 优化服务资源配置
客户服务再上水平
2009年，建行深入推进“以客户为中心”的理念机制建设，充分了解客户关切，满足客户需要，进一步完善专业化、差别化的客户服务体系，服务效率和质量有了新的提升。零售网点已基本实现从交易核算为主导向营销服务为主导的功能转型，大大增加了柜员与客户交流的时间，转型后网点交易效率提高近39%，客户平均等候时间下降40.86%。目前，针对提高理财中心客户服务质量的第二代网点转型项目正稳步推进。同时，继续强化自助和电子渠道建设，投入运营的自助银行增至8,128家；自动柜员机（ATM）较上年末增长12.93%达36,021台，居全球银行业前列。个人网上银行客户数达到3,959万户，较上年增加1,268万户，个人网上银行交易额 3.01万亿元，较上年增长118％；在线手机银行实现跨越式发展，客户数达到1,428万户，较上年增加935万户。电子银行与柜面交易量之比达到74.89%。
在细分客户、细分市场的基础上，建行新建小企业信贷、财富管理、投资银行、企业年金中心等各类专业化经营机构928个；大型企业客户集中经营格局逐步形成，更多资源被释放投向中小企业客户服务。为减少管理层级、提高管理效能，建行平稳推进机构扁平化改革，100个中心城市分行中绝大部分由以前的三级变为现在的两级或两级半管理，三分之一取消了综合型支行设置，一半以上实现了零售网点直管。新组建了一大批从事市场营销、产品开发、后台管理等业务的专业化团队。
建行服务质量有了明显提升。2009年下半年，针对营业网点服务质量的定期“神秘人”调查得分93.5分，较上年同期高出2.1分。独立第三方机构的调查显示，建行的个人客户满意度为63.9%，比上年提升2.2个百分点，高出同业平均水平3.5个百分点。综合客户服务水平的提高带动了业务发展，建行当年储蓄存款增速、网均在国内大型银行中均为第一。
2009年是建行海外机构网络布局获得突破的一年。伦敦子银行、纽约分行相继开业，使建行在国际主要金融中心的海外机构布局基本
5 完成。胡志明市分行也获得当地监管机构批准。建行位于香港的全资子公司建行亚洲收购美国国际信贷（香港）有限公司，从而在港澳地区拥有信用卡业务平台，完善了港澳地区业务布局。截至2009年12月31日，建行海外机构资产总额增至2,344.60亿元，较上年增长92.82%。
实施精细化管理
风险内控能力增强
2009年，建行坚持以效益为中心，以市场为导向，不断提高风险管控水平与业务精细化运作能力。推进贷前平行作业集约化和专业化管理，规范贷后平行作业操作流程，完善平行作业机制。进一步细分行业，将十几个行业门类细分到90多个行业大类，业务经营方向目标更清晰。坚持行业的限额管理和名单制管理，对“两高一剩”的16个行业全部实现了名单制管理。同时，将海外分行纳入全行风险管理统一框架，进一步完善海外机构风险管控机制。
以实施新资本协议为契机，建行规划设计了完整的风险管理应用架构，逐步夯实风险管理数据基础，推进风险计量工具的建设和运用，持续优化对公评级模型及零售评分卡系统，扎实推进全面风险管理体系建设，提升核心竞争力。风险管理的专业化、精细化水平显著提升，更好地契合全行战略转型、业务发展和风险控制的需要。
建行密切跟踪政策和市场变化，针对新的风险苗头果断采取应对措施。当市场上出现对政府融资平台贷款超常增长时，建行及时出台措施加强管理，停止对县级政府融资平台客户贷款投放，严控对财力弱的地方政府融资平台提供信贷支持，控制政府融资平台贷款增长。建行明确对不计成本竞拍“地王”、圈地不建的开发商不予贷款。此外，加强衍生产品交易风险控制，风险敞口不断压缩。
加强员工民主管理
全面履行企业公民责任
2009年，建行在完善民主管理、创建和谐企业方面取得新的进展。广大员工通过职工代表大会制度参与企业管理，全行各级分支机构已
6 成立职代会1,760个，召开大会2,029次，审议涉及员工切身利益的规章制度和重大事项。从优化业务流程入手，通过完成柜面业务前后台分离和后台集中改革，在提高整体服务水平的同时，降低了柜员操作的复杂程度，有效地减轻了一线员工的工作强度和压力。
建行视员工为最宝贵资源，为他们成长提供广阔平台。健全管理、专业技术和经办岗位职务序列体系，为员工开辟了多条职业发展通道。同时，全年共举办境内外各类培训24,486期，培训131万人次，分别比去年同期增长10.67%、27.16%。在压缩其它经费开支的情况下，员工培训投入持续增加。近期调研结果表明，建行员工总体满意度达到94%。
在经营业绩稳步提升的同时，建行还不忘积极履行企业公民责任。全年共实施了13个与社会公益相关的项目，投入总金额约7,274万元人民币。其中，捐款6,000万元人民币，设立了“中国建设银行少数民族大学生成才计划奖（助）学金”，将连续五年在内蒙古、新疆、西藏、广西、宁夏等16个少数民族相对集中聚居的省、自治区内，资助品学兼优的少数民族贫困大学生。2009年，建行被国内《银行家》杂志评为“最佳履行社会责任银行”，被中国红十字基金会授予“改革开放三十年·最具责任感企业奖”。
董事长郭树清表示：“2010年，建行的改革发展仍会面临困难与挑战。我们将继续贯彻落实科学发展观，加大支持服务经济结构调整和小企业、三农、民生领域发展力度，坚持稳健经营策略，继续强化风险管控，进一步提升经营管理的专业化和精细化水平，力争创造更好的业绩。”
7 公司简介：
中国建设银行股份有限公司（以下简称建行）在中国拥有长期的经营历史，其前身中国人民建设银行于1954年成立， 1996年更名为中国建设银行。中国建设银行股份有限公司由原中国建设银行于2004年9月分立而成立，继承了原中国建设银行的商业银行业务及相关的资产和负债。建行总部设在北京。截至2009年12月31日，建行在中国内地设有分支机构13,384家，在香港、新加坡、法兰克福、约翰内斯堡、东京、首尔、纽约设有分行，在悉尼设有代表处，拥有建行亚洲、建银国际、建行伦敦、建信基金、建信金融租赁、建信信托等多家子公司，拥有员工约30万人，为客户提供全面的金融服务。
建行于2005年10月在香港联合交易所挂牌上市（股票代码939），于2007年9月在上海证券交易所挂牌上市（股票代码601939）。截至2009年12月31日，建行市值约2,014亿美元，居全球上市银行第2位。
8 China Construction Bank Announces 2009 Annual Operating Results
Promoting development for the greater good Delivering outstanding results from prudent operation
28 March 2010 - China Construction Bank Corporation (“CCB” or “the Bank”) released its 2009 annual operating results today.In 2009, at a time when the global financial crisis was spreading around the world and domestic economic development was extremely difficult, CCB earnestly implemented national macroeconomic policies; relentlely pursued a proactive yet prudent operational strategy; and scientifically coordinated its busine development, risk prevention and structural adjustment tasks.The Bank subsequently achieved better than expected operating results and attained its annual busine objectives outstandingly.
Zhang Jianguo, president of the Bank, said, “In the past year, CCB had been serving the greater good of the national economy in a spirit of reform and innovation.We have been relentle in pursuing a principle of proactive yet prudent operation, while firmly taking initiatives in controlling risks.Consequently, despite the complicated busine environment, we were able to seize market opportunities and achieve solid advancement in all segments of our busine, thereby laying a firm foundation for sustainable development in future.”
Operation scale sets a new record Development quality improves steadily
In 2009, against the backdrop of the national package programme to face the global financial crisis combined with CCB‟s development strategy, the Bank redoubled financial support efforts in economic and livelihood areas while it registered historical records in new deposits and loans and sustained aet growth.As of 31 December 2009, the Bank‟s total aets were RMB9.623355 trillion (unle otherwise stated, the data hereinafter are calculated in accordance with International Financial Reporting Standards on a consolidated basis and are reckoned in RMB), a growth of 27.37% from the end of the previous year.Of this, net loans and advances to customers were RMB4.692947 trillion, up 27.40% from the previous year-end; total liabilities were RMB9.064335 trillion, up 27.88% from the previous year-end, of which deposits from customers grew 25.49% to RMB8.001323 trillion.
CCB‟s focus on raising the quality and efficiency of busine development was rewarded with excellent busine results.In the year, it realised profit before tax of RMB138.725 billion, a growth of 15.85% from the previous year; its net profit exceeded RMB100 billion for the first time to reach RMB106.836 billion, growing
9 by 15.32% to exceed the annual target for profit.As benchmark interest rates for deposits and loans were revised downwards and market interest rates dropped, the Bank‟s net interest margin dropped 0.83 percentage points from the same period in the previous year to 2.41%.However, through innovation of products, expansion of markets and optimisation of investment trading strategies, non-interest income grew by 28.11%, of which net fee and commiion income increased 25.00% to RMB48.059 billion, guaranteeing that the Bank‟s operating income was basically on a par with that of the previous year.CCB\'s return on average aets and return on average equity of 1.24% and 20.87% respectively were in leading positions among major international commercial banks. Sustained improvements were obtained in the Bank‟s aet quality: its non-performing loan ratio decreased to 1.50%, representing a drop of 0.71 percentage points from the end of the previous year.The Bank‟s capability in withstanding risks was further enhanced.CCB raised its allowances to non-performing loan ratio to 175.77% or an increase of 44.19 percentage points from the end of the previous year.It had a capital adequacy ratio of 11.70% and a core capital adequacy ratio of 9.31%, both meeting management targets.As a result of stringent cost tightening throughout the Bank, the increase in operating expenses was the lowest since its listing in 2005, while the growth in staff costs was lower than the growth in profit before tax and net profit.
The results of CCB‟s prudent operation and sustained development have further enhanced its corporate image and brand value.The Bank ranked second in the \"Commercial Banking Top 10” by the Banker, a UK magazine, among which CCB ranked first in all Chinese banks.It was also named the “Best Bank in China” by both Euromoney magazine in the UK and Asiamoney magazine in Hong Kong.
Serves greater economic good Credit placement in a balanced and appropriate manner In 2009, in accordance with national decisions and planning, CCB proactively combined the serving of the greater economic good with the adjustment of its credit structure.By doing so, it boosted credit support to areas and projects related to the national economy and the people‟s livelihood.Gro loans and advances to customers increased by RMB1.02583 trillion compared to the previous year, injecting urgently needed “capital blood” to the real economy and the improvement of people‟s livelihood.In particular, lending to 14 key credit placement areas meeting the State‟s credit policies amounted to RMB576.3 billion for the whole year, which made up 20.41% of all new corporate loans in the same period.The Bank also participated in the support of 446 of the State‟s RMB4 trillion investment projects, while new loans to the 10 industries marked for revitalisation were RMB145.1 billion or 22.3% of all new corporate loans.
10 Loans to infrastructure industries amounted to RMB1.539898 trillion.Such new loans made up 53.12% of new corporate loans.Specifically, during the economic trough in the first two months of 2009, when businees were in dire need of funds, the Bank iued RMB358.2 billion in loans in time for the construction of infrastructures and key projects, based on situations of previous quality reserve projects.Afterwards, it proactively adjusted its tempo of credit placement back to the usual steady rate, thus pre-empting market opportunities and taking the initiative in risk control.
Small enterprises, the “Three Rurals” (the agricultural industry, rural areas and farmers) and livelihood areas are key targets for CCB‟s credit placement.The Bank‟s busine in the small enterprise segment witneed dramatic growth: almost 10,000 additional small enterprise clients were provided with credit lines and the growth of small enterprise loans was 47.10%.The growth in small enterprise loans was 22.51 percentage points higher than the average growth in corporate loans, and most of the new loans were concentrated in the Yangtze River Delta, the Pearl River Delta and the Bohai Rim areas where small and medium enterprise economies are flourishing.CCB has established 140 small enterprise operations centres in the form of “credit factories”.Products and services such as “Joint Loan & Joint Guarantee”, overdraft facilities for corporate accounts, small amount unsecured credit loans and “e-loans” through Internet banking are multiplying.Solutions to meet the financing difficulties of small enterprises have been met with initial succe.The agriculture related loans were increased by RMB163.096 billion or 38.25% from last year.A new model for small amount farming household loans was promoted in Xinjiang, Heilongjiang and Jilin to help raise scientific and intensity levels of local agricultural production.In addition, 7 rural banks were established or planned to further extend the Bank‟s “Three Rural” services to the multitude of counties and villages around the country.The balance of loans to key livelihood areas such as education and healthcare reached RMB190.412 billion—this represented a growth of 48.56%, far exceeding the average growth of corporate loans.Personal consumption loans increased by RMB3.687 billion from the previous year, with a growth of 4.92%.Residential mortgage loans increased by RMB249.384 billion or 41.35% from last year.In particular, in endeavouring to meet the demand for subsidised housing, CCB entered into a total of 52 cooperation agreements for subsidised housing with local government authorities.It also provided support for 506 projects in “affordable housing” and “limited price housing” and iued RMB20.8 billion in commercial mortgages for subsidised housing and in provident fund loans for 122,000 households.Under a market situation in which credit funds were growing rapidly, CCB adjusted its resource allocation in accordance with national industrial policies and market conditions and reasonably regulated the pace and degree of credit placement on the basis of retaining control of overall credit.It was able to guarantee the balance and steadine of its credit placement for the whole year,
11 while promoting the optimisation and upgrading of the national industrial structure by credit structure adjustment.CCB‟s loan growth for the whole year was below the average for the domestic banking industry and its amount of new loans was the lowest among China\'s four major commercial banks.Yet in terms of the evenne and steadine of credit placement it was above the industry average.By focusing on restricting loans to industries with high energy consumption, high pollution or overcapacity (the “two highs one over\" sector) and to the real estate sector, the Bank was able to lower corresponding balance of loans by 2.89 and 1.24 percentage points compared to the beginning of the year and, for the whole year, RMB76.7 billion in corporate loans were withdrawn.CCB\'s customer structure also saw further improvements: the balance of its loans granted to customers with internal ratings of A and above accounted for 91.98% of total loans, up 2.64 percentage points over the preceding year.
Switching busine development mode Rapid growth in intermediary busine
In 2009, in proactively adapting to economic conditions and changes in the financial market, CCB intensified its efforts in independent innovation and research and development.By forging into emerging businees and nurturing new profit growth points, the Bank was able to lay down a solid foundation for long-term development, while achieving its profit targets.In the year, the Bank completed 313 product innovation projects and established the first product innovation laboratory in the banking industry.A range of emerging businees was launched to help customers out in their times of need.For foreign trade enterprises deeply affected by the global financial crisis, CCB designed a series of products and services under the brand name of “Domestic Trade Pa” covering international trade financing, supply chain financing and Renminbi settlement.As a result, the balance of financing nearly 1,000 or so foreign trade enterprises exceeded RMB15 billion.To help strengthen livelihood areas, the Bank launched a series of “Livelihood Oriented Products” integrated financial service programmes to addre needs from education, medical, social insurance and environmental protection sectors.These programmes resulted, for instance, in the improvement in the liabilities and financial structures of banks in full-time institutions of tertiary education and the unimpeded withdrawal of pension funds throughout China by 66 million pensioners.Moreover, other new lending businees launched in response to market needs such as factoring advances, M&A loans and Internet banking loans grew rapidly.
At a time when traditional interest-earning businees were under serious challenges, CCB‟s intermediary busine witneed robust growth.For the whole year, the Bank realised net fee and commiion income of RMB48.059 billion.The ratio of net fee and commiion income to operating income was 17.84%.Businees in financial advisory, underwriting of debt financing
12 instruments and wealth management flourished throughout the year, driving a growth in income of 48.22% for the Bank‟s domestic and overseas investment banking busine from the previous year.Income from syndicated loans and domestic factoring achieved rapid growth rates of 116% and 300% respectively.The number of personal accounts for enterprise annuities in CCB was 1.9254 million, a growth of 194.04% from the year before.In engineering cost advisory service in which CCB has a unique edge over its peers, income rose 106% on a year-on-year basis.The Bank was granted permiion to launch 53 new securities investment funds and take custody of 47 new funds, which were the highest figures in the banking industry.With the net value of securities investment funds under its custody reaching RMB642.1 billion, CCB was the only major state-owned commercial bank whose market share as a custodian bank increased continuously.
CCB‟s bank card busine developed swiftly while operating efficiency was raised substantially.The total number of debit cards iued was 252 million and the amount of consumption transactions totalled RMB790.663 billion, representing a year-on-year growth of 77.24%.Fee income from this area was RMB4.536 billion, a growth of 14.76% from the previous year.The total number of “wealth management cards” iued was 4.895 million, an increase of 1.2254 million over the end of the preceding year.The Bank‟s credit card busine continued to develop healthily: the cumulative number of customers was 20.24 million and the cumulative number of cards iued was 24.24 million.With a total of 5.53 million new cards iued, with total spending through credit cards increasing to RMB292.781 billion, with the balance of credit card loans reaching RMB36.332 billion and with aet quality remaining sound, CCB was the leader in the banking industry in terms of the four indexes of cumulative number of customers, transaction amounts, incremental loan balance and aet quality.
Service resource allocation optimized Customer services reached new level
In 2009, CCB further advanced the development of a system to adopt the customer-focused philosophy.In its endeavour to fully understand and serve the concerns of its customers and improve the system to provide profeional, differential and personalised customer services, CCB achieved further enhancements to its service efficiency and service quality.The Bank‟s retail outlets basically completed the transformation from a transaction and accounting oriented function to a marketing and service oriented function, which resulted in a considerable increase in teller-client interaction time.Specifically, in retail outlets which had undergone the transformation, transaction efficiency rose by nearly 39%, while the average customer waiting time fell by 40.86%.A programme of second generation of retail outlet transformations to enhance service quality in wealth management centres is progreing steadily.Meanwhile,
13 the Bank continues to build up self-service and electronic channels, which has resulted in an increase in the number of self-service banks to 8,128, while the number of ATMs has increased by 12.93% from the previous year-end, to 36,021—one of the leading figures in the world.CCB had 39.59 million personal online banking customers in 2009, an increase of 12.68 million over the previous year.The amount of personal online banking transaction reached RMB3.01 trillion, a growth of 118% over the previous year.Mobile phone banking developed in great strides: there were 14.28 million customers over the year, an increase of 9.35 million over the previous year.The ratio of transaction volumes through electronic banking compared to that through front desk was 74.89%.
On the basis of customer and market segmentation, CCB newly established 928 specialised operating centres to cater to small enterprise loans, wealth management, investment banks and enterprise annuity, etc.As large corporate customers are increasingly served centrally, more resources are being released to provide services to small and medium enterprises.In order to reduce management layers and raise management efficiency, CCB is implementing the reform of organisational flattening in a steady manner.Of the 100 central city branches, the majority have switched from a three-level management structure to the current two or two-and-a-half level management structure.One-third have eliminated the setting up of integrative branches and more than half are now practising direct management of retail outlets.Moreover, a large number of profeional teams have been formed to carry out duties in marketing, product development and back-office management, etc.
There was marked improvement in CCB‟s service quality.In the second half of 2009, the score from a periodic “mystery customer” survey that dealt with service quality in retail outlets was 93.5 points, an increase of 2.1 points from the same period during the previous year.Surveys carried out by an independent third party revealed that satisfaction from personal customers was 63.9%, an increase of 2.2 percentage points from the previous year and 3.5 percentage points higher than the industry average.The improvement in integrated customer service has brought about the development of busine.In the year, CCB ranked first among Chinese major banks in terms of both the growth rate of savings deposits and the average amount of deposits taken by each retail outlet.2009 was also one in which CCB achieved breakthroughs in the development of its overseas network.The succeive opening of a subsidiary bank in London and a branch in New York basically completed the Bank‟s layout of overseas organizations in major international financial centres.The establishment of the Ho Chi Minh City branch was also granted approval from the local regulatory authority.With the acquisition of AIG Finance (Hong Kong) Limited by China Construction Bank (Asia), a wholly owned subsidiary of CCB, the Bank now owns a platform for credit card busine in Hong Kong and Macau, thereby completing its busine layout in these two special administrative regions.As of
14 31 December 2009, the total aets of CCB‟s overseas organisations grew to RMB234.46 billion, up 92.82% from the year before.
Implementation of precision management Enhancement of internal risk control capability
In 2009, in its continuous improvement of risk control and precision management capabilities, CCB focused on efficiency and orienting towards the market.It improved on the mechanism of parallel operations by advancing the intensified and profeional management of pre-lending parallel operations and standardising the procees of post-lending parallel operations.It carried out deeper industry segmentation by further claifying a dozen or so sector categories into more than 90 industrial sectors, making the directions and objectives of its busine operations clearer.For industry management, credit quota and a “list system” approach was adopted and 16 industrial sectors falling under the characteristic of “two highs and one over” were managed under the list system.Meanwhile, by including all its overseas branches into a centralised framework for risk management, CCB succeeded in further improving the risk management mechanism for these overseas branches.
Capitalising on the implementation of the New Basel Capital Accord, CCB has planned and designed a complete application framework for risk management.With this, the Bank has been able to gradually build up a data base for risk management, advance the development and application of risk measurement tools and continue the optimisation of its corporate rating model and retail scorecard system.Consequently, CCB has been advancing sure-footedly in the development of its overall risk management system, thereby enhancing its core competencies in the proce.The profeional and precision level of risk management in CCB have also been significantly raised, and this has helped to better serve its needs in implementing a bank wide strategic transformation, busine development and risk control.
CCB had been closely monitoring changes in policies and market situations and has taken measures to counteract new incipient risks.When abnormal growth in lending to government financing platforms appeared in the market, CCB was able to introduce new measures in time to strengthen up management and control the loan growth of government financing platforms by stopping further lending to county-level government financing platforms and tightening up credit support to financing platforms of financially weak local governments.CCB had been unequivocal in not lending to developers who had bid up prime sites regardle of the cost and built up land reserves without developing.In addition, the Bank reinforced its risk control in derivative transactions and its risk exposure in this area had been reduced continuously.
15 Strengthening employee democratic management Fulfilling all-round corporate social responsibility
In 2009, CCB made new strides towards democratic management and a harmonious corporation.All its employees were able to participate in corporate management through the Staff Representative Aembly system.Throughout the Bank, 1,760 staff representative committees were formed and 2,029 staff representative meetings were held by branches and sub-branches at various tiers to deliberate on rules and regulations related to the vital interests of employees and other matters of importance.Starting with the optimisation of busine procees, separation of front- and back-office operations of counter businees and the centralisation of back-office operations were completed.This was instrumental not only in raising overall service standards, but also in simplifying front desk operations and effectively alleviating the job intensity and preure of the front-line staff.
CCB regards its staff as the most precious resource and has provided them with an extensive platform for growth.By setting up a sound system of managerial, technical and operational position series, it opened up a large number of career development paths for its staff.In the year, 24,486 training seions were held both domestically and overseas, involving the participation of 1.31 million person times.These figures were respectively 10.67% and 27.16% higher than those in the same period of the preceding year.Investment in staff training was increased continuously at a time when other expenses were being cut.The results of a recent survey indicated that the total employee satisfaction at CCB is at 94%.As it achieved steady improvements in operating results, CCB continued to undertake its corporate social responsibility.During the year, it implemented 13 social welfare related projects which involved a total investment of RMB72.74 million.Among this, RMB60 million was donated towards the setting up of a “CCB Ethnic Minority Undergraduate Scholarship (Grant)” for sponsoring needy ethnic minority students with outstanding moral character and academic records.The scholarship will run for five consecutive years in 16 provinces and autonomous regions such as Inner Mongolia, Xinjiang, Tibet, Guangxi and Ningxia, in which ethnic minorities are relatively concentrated.In 2009, CCB was named the “Best Bank with Corporate Social Responsibility” by Banker magazine in China and awarded the honour of being the “Most Responsible Enterprise in China‟s 30 Years of Reform and Opening Up” by the Chinese Red Cro Foundation.
Guo Shuqing, chairman of CCB, said, “In 2010, CCB will still face difficulties and challenges in its reform and development.We shall continue the implementation of the scientific viewpoint of development and intensify our support and service for economic structure adjustment as well as the development of small enterprises, the „Three Rurals‟ and livelihood areas.In striving to create even
16 better busine results, we shall maintain our strategy of prudent operation, continue to strengthen risk management and further enhance the profeional and precision competencies of our operations and management.”
17 Background Information:
The history of the China Construction Bank Corporation (“the Bank”) dates back to 1954 when the People‟s Construction Bank of China was founded.This entity was renamed China Construction Bank in 1996.China Construction Bank Corporation was formed in September 2004 when it separated from its predeceor, China Construction Bank, and aumed its commercial banking busine and related aets and liabilities.Headquartered in Beijing, CCB had a network of 13,384 branches and sub-branches in Mainland China, and maintained overseas branches in Hong Kong, Singapore, Frankfurt, Johannesburg, Tokyo, Seoul and New York as well as a representative office in Sydney as of 31 December 2009.The Bank has a number of subsidiaries, including China Construction Bank (Asia) Corporation Limited, CCB International (Holdings) Co., Ltd., CCB (London) Limited, CCB Principal Aet Management Co., Ltd., CCB Financial Leasing Corporation Ltd.and Jianxin Trust Co., Ltd.The Bank has a total of approximately 300,000 staff, and provides comprehensive financial services to its customers.The Bank was listed on the Stock Exchange of Hong Kong Limited (Stock Code: 939) in October 2005 and was listed on the Shanghai Stock Exchange (SSE Code: 601939) in September 2007.At of 31 December 2009, the market capitalisation of CCB reached approximately US$201.4 billion, ranking 2nd among listed banks in the world.
推荐第4篇：经营业绩检查简报
经营业绩检查组到德庆县局（分公司）检查工作
为全面掌握各县级（局）分公司2010年经营业绩情况，为市局（公司）决策提供依据，市局（公司）于3月8日至11日对各县级局（分公司）2010年经营业绩进行了全面的检查，3月8日，检查组由市局（公司）副总经理黄飞业同志带队，营销管理中心相关人员参加，首先对德庆县局（分公司）2010年的经营业绩进行了检查。
当日上午，检查组一行首先来到德庆县局（分公司）永丰前移服务点，对该局前移服务点的工作资料、规章制度上墙、内务清洁等情况，进行了详细的检查。
下午，检查组重点检查了…..等情况， 检查组采取了听取工作汇报、现场查看相关资料等方式，一是听取该局营销部负责人2010年经营业绩情况汇报；二是查阅2010年经营业绩各项工作痕迹记录等情况；三是与客户经理召开座谈会，询问客户经理经营业绩有关工作情况，听取客户经理有关意见和建议。检查组的检查工作深入细致，不走形式，不走过场，对2010年涉及经营业绩的各项工作，认真查、看、问，确保每项工作都检查到位。
在检查期间，检查组对发现该局存在的薄弱环节，现场提出了意见和建议，对该局2010年经营业绩工作所做出的
成效给予了充分的肯定，同时提出了下一步要求，一是要继续加强前移服务工作；二是全面推进“创优”工作；三是继续完善各项工作痕迹记录等。
推荐第5篇：经营业绩审计自查报告
根据4月11日集团公司布置做好迎接经营业绩审计准备工作会议上的要求，我公司统一部署，精心组织，对某某年收入、成本、费用、利润以及资金使用状况等进行了全面梳理检查，现将自查情况汇报如下：
1、统一部署，精心组织。
1.设立专项自查组织机构
根据集团公司文件要求及统一部署，我公司迅速成立了以总经理某某、党委书记某某为组长的专项自查领导小组，下设专项自查办公室，办公室设在计划财务部，负责日常工作。
2.及时、逐级动员部署
我公司专项自查工作领导小组按照国铁集团会议要求，将会议精神传达至各分公司、部门，部署了对合同、收入、成本、费用、利润、“小金库”现象等自查范围，确定了自查内容、检查程序和工作要求。主管领导要求公司上下统一思想、高度重视并针对方案制定和组织实施工作进行了具体布置，确保了自查工作的顺利开展。
二、自查情况。
(1)我公司银行账户的设立符合规定;银行对账单与银行日记账相符一致并且按规定编制、审核调节表。
(2)经自查，公司无对外担保购买和持有其他企业股份及资产转让情况。
(3)大额资金使用均按有关规定执行，公司根据上级有关要求制定了大额联签使用管理办法，支付手续，资金流向，经济业务的结果有序可控，重大事项决策程序符合相关要求。
(4)加强资金管理，无“小金库”情况发生。
(5)加强预算管理
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2014年华为经营业绩图解
此次发布的经营业绩是未经审计的数据，华为预计将在2015年3月份发布由会计师事务所毕马威（KPMG）审计的最终财务数据。
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随着企业外部环境的不断变化,以会计为基础的传统财务业绩评价体系受到质疑.
000随着现代企业制度在我国企业的建立。经营着业绩评价日益成为企业管理会计的一项重要的工作，经营者业绩评价是企业对经营者进行激励和约束的基础环节和中要内容。有效的业绩评价是评价指标，指标选择是否合适将直接关系到评价系统的目标能否实现以及在此基础上对经营者进行的激励和束缚是否有效。
000我国企业经营业绩评价指标现状
1.1 现行的业绩评价体系主要目的是科学评判企业经营成果，规范企业经营行为，完善和确保企
业业绩评价结果的科学、客观和公正。但经营者业绩评价与企业业绩评价在评价主体、评价客观和评价的目的等方面军不同。因此，二者评价指标也不同
1.2 经营者业绩评价指标忽视了对权益资本成本的确认和计量
现行业绩评价指标主要以会计利润为基础，忽略了对权益资本成本的确认和计量，难以使经营者认识到权益资本也是有成本的，造成经营者不重视资本的有效使用，以至于不断出现投资失误、重复投资、投资低效益等不符合企业长期利益的决策行为，而且会计基础指标的短期性和易于操纵也给经营者的调节利润创造了空间
1.3 忽略现今流量指标
在经营者业绩评价指标中，财务指标评价体系在对现金流量分析方面还不够。是投资人对经营者业绩评价了解不深。现行的“国有资本金绩效评价规则”指标中仅有盈余现金保障倍数和现金流动负债比率两个指标与现金流量指标有关。影响力不够大。资产负债和利润表是以权责发生制为基础的，在提供流动性信息方面是不完整的，不能够完整地评价企业的偿债能力、获利能力和财务弹性。
1.4过分重视短期财务指标
过分重视短期指标，使经营者不能站在战略的高度充分揭示业绩改善的关键业绩动因，缺少对未来业绩的预测能力，同时经营者不愿进行可能会降低当前盈利目标的资产投资，弱化追求长期战略目标的动力，助长了企业经营者的急功近力思想和短期投资行为，致使企业在短期业绩方面投资过多，而在长期的价值创造，如有利于企业成长的无形的知识、智力资产方面投资过少。过分关注
推荐第8篇：经营业绩审计自查报告
某某公司经营业绩审计自查总结根据4月11日集团公司布置做好迎接经营业绩审计准备工作会议上的要求，我公司统一部署，精心组织，对某某年收入、成本、费用、利润以及资金使用状况等进行了全面梳理检查，现将自查情况汇报如下：
1、统一部署，精心组织。1.设立专项自查组织机构根据集团公司文件要求及统一部署，我公司迅速成立了以总经理某某、党委书记某某为组长的专项自查领导小组，下设专项自查办公室，办公室设在计划财务部，负责日常工作。2.及时、逐级动员部署我公司专项自查工作领导小组按照国铁集团会议要求，将会议精神传达至各分公司、部门，部署了对合同、收入、成本、费用、利润、“小金库”现象等自查范围，确定了自查内容、检查程序和工作要求。主管领导要求公司上下统一思想、高度重视并针对方案制定和组织实施工作进行了具体布置，确保了自查工作的顺利开展。
二、自查情况。（1）我公司银行账户的设立符合规定；银行对账单与银行日记账相符一致并且按规定编制、审核调节表。（2）经自查，公司无对外担保购买和持有其他企业股份及资产转让情况。（3）大额资金使用均按有关规定执行，公司根据上级有关要求制定了大额联签使用管理办法，支付手续，资金流向，经济业务的结果有序可控，重大事项决策程序符合相关要求。（4）加强资金管理，无“小金库”情况发生。
推荐第9篇：企业文化与经营业绩
《企业文化与经营业绩》
2007-12-26 07:48:11|分类：|标签： |举报 |字号大中小 订阅
一、企业文化
1．对企业长期经营业绩有着重大的作用，在下一个10年内企业文化很可能成功决定企业兴衰的决定因素。
1)小企业做事大企业做人
2)小企业靠权力管理人，大企业用文化管人。
3)地上种了菜，就不易长草。
4)心中有了善，就不易生恶。
2．马克思说：“文化如果有自发地发展，而不是自学地向前发展，在它之后将留下一片荒凉”！
3．文化的变迁离不开人类自身的各项设计和努力：
1)文化素养
2)文化建设
3)文化环境
4)文化观念
4．发展可以最终以文化概念来定义
1)文化的繁荣是发展的最高目标；
2)文化的创造性是人类进步的源泉；
3)文化的多样性是人类发展的财富；
4)文化是永远不能代替的竞争因素，企业靠人才和文化取胜。
二、时势造英雄
1．在一个不规范，短缺的社会背景下，任何一个捷足先登者都有成功的可能，这是改革开放提供的历史机遇。一句充满辨证思想的格言：
1)认识到自己能够做什么固然重要；
2)但认识到自己不能做什么更为重要；
3)做应该做的事就是智慧，做不该做的事就是愚蠢；
4)人们常常抗议，不公正的批评；
5)却都乐意接受不应该得的荣誉；
2．决定企业命运的根本不是资金、技术、市场占有率等各种具体指标，而是根源于企业内部的人，是人的思维、道德、观念、价值准则。
成功三要素：
1)胆识——勇于创新，勇于突破；
2)见识——自己的经历，仍为有限的；
3)知识——别人的经历，上升的理论；
3．人们不可能把所有的路都走过来，供鉴别人的失败，学习别人的成功，只要找到了路，就不怕路远了！
4．人不是因为变老而停止进取的，人是因为停止进取而变老的。
5．文化——学习知识“三解”
1)解闷——增长知识知识能带来开拓视野的新观点和内容
2)解气——知识能搞清楚很多看不惯事物的根源
3)解决——知识能帮助我们提出各种方法和手段
6．文化扭曲、安然自焚“三大文化“葬送安然
1)“惟利是图”文化——腐蚀安然根基
2)“压力危急”文化——加速安然死亡
3)“成王败寇”文化——导致安然灭亡
三、企业文化
“静悄悄的企业革命”与“现代管理的成功之道”
一个伟大组织能够成长生存下来最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量。
1．生存之道：
事后控制——短期的企业运作的是资产；
事中控制——指中期的企业运作是人才；
事前控制——指长远的企业地对运作的是文化；
事后控制不如事中控制不如事前控制
2．文化：指知识、信仰、传统、宗教、道德、法律、风俗、管理以及人类在构建社会顺应自然，日常生活中表现出来的能力和习惯。
3．恩格斯曾说：文化是一个民族的生存活动方式。
4．企业文化：企业个体在某个特定企业环境中行为方式；
企业文化两大环境任务
营造环境回报环境
内外
好做人做好人
5．企业文化建设一个“人”字来抓。企业的主体是人，企业文化建设的关键还是人。
企业要生存发展，就要对社会、顾客“做好人”（顾客满意）
必须要让经营者、员工在企业内部互相之间“好做人”（员工和谐）
这两者相辅相成的关系
企业动作基础：正正当当经营
清清白白赚钱
堂堂正正做人
6．构建企业文化的内部任务
1)营造“好做人”的环境，只有把别人的利益与自己的利益结合时，才能保全大家的利益。好做人“尊重别人利益”“互相合作，互相帮助”
2)人是社会的中心，人与人之间重要的不是忍让，不是争斗，而是相处。我们与人应该要善意。
3)因为“人人都有个利益”因此所以任何人的个人利益都受到他人的个人利益的制约。
4)任何人只有满足他人的个人利益，才能实现自己的个人利益。个人利益的相互制约才能有效地配置资源。个人利益的相互制约才能形成良好的经济秩序。提倡个人利益的、能联合起来、道德风尚往往比较健康。人人都知道尊重和承认别人的个人利益。才能联合起来，才有道德基础
托克维尔《论美国的民主》
十七、十八世纪的美国家民就懂得一条简单的道理，只有和伙伴联合起来，让伙伴得到利益，才有自己更大的利益。
合作可以把成功无限地放大，自私狭隘只会毁掉各自前程！
注重三个文明的整体推进：
文化：人类一切创造的成果；文化是过程，文明是结果；
十六大提出构建“三个文明”
政治制度文化政治文明官场落后文化
经济科技文化物质文明市场
社会道德文化精神文明情场现代文化
推荐第10篇：保险公司经营之企业文化
保险公司经营管理之企业文化
摘要
企业文化是指在长期生产经营活动或商业运作过程中被企业全体人员至少为大多数人员共同认知和遵循并养成的极具个性意识及内涵的物质形态和精神财富的总和。它涵盖了制度规章、道德标准、经营理念、发展目标、品牌信誉和行为规范，同时也包括文化观念、价值标准、企业精神等等。它是一种综合的企业形象，是一种全体员T在企业经营中而形成的主流意识和自愿遵循的信念、理念及认知。企业文化在保险公司运作与发展中也起到了很大的作用。本文就主要是探索企业文化对保险公司经营发展的影响。
关键词:企业文化人保财险经营管理
企业文化在保险公司经营中的作用
一、企业文化在促进保险公司发展中的意义
企业文化对组织以及组织成员的价值取向与行为取向具有导向作用，可以约束并规范员工的思想、心理和行为，将具有共同目标的员工凝聚在一起，并最大限度地激发员工的积极性、潜力和奋发精神。在保险公司参与市场竞争的过程中，企业文化的作用越来越重要。我国保险公司越来越认识到这种重要性并日益强调企业文化的建设。
健康的企业文化是保险公司生存和发展的不竭动力。文化兴企体现在如何凭借企业文化来引导企业的生存和发展。企业文化代表了公司的精神、品牌和斗志，它对企业经济发展起着决定性的作用，好的路子、好的点子、好的战略、好的理念、好的互动都是促进业务发展的前提和条件。企业文化是企业的灵魂，是企业的精髓，是推动企业发展的不竭动力。一个没有文化价值取向的企业是不会生存长久的。
良好的企业文化是引领保险公司走向健康、稳定、可持续的发展的保障。用企业文化来规范、导向和引领保险公司的发展，不是一种制约，而是一种促进。 健康就是企业要有健全完善的制度，有高度统一和积极创新的企业理念，有超强的社会适应能力；稳定就。是企业发展和谐统一，组织机构的相对固定；可持续 是指要有前瞻性，是既可满足当前的需要又不对今后发展的需求构成威胁或者形
成阻碍的一种诠释。企业要生存和发展，要在社会中行业里立于不败之地，就 必须依赖良好的企业文化，做好管理，形成和完善企业的各种规章制度。
和谐的企业文化是保险公司发展的核心。和谐的企业文化强调以人为本。任何优秀企业的发展源动力都是人。所以注重以人为本，打造和谐环境是企业发
展的前提。和谐的企业文化有利于建立一个具有高水平、高素质管理技术人员和高凝聚力的、结构合理、爱岗敬业、富有活力的员工队伍；有利于调动员工的 积极性、挖掘其潜力、激励其聪明才智、重视和发挥了人的能动性；有利于使员工能够其乐融融，增强公司凝聚力、激发员工的主人翁的意识。
二、优秀的企业文化在保险公司经营管理
如今的保险业是极具竞争性的经济行业之一，适者生存是保险企业发展的自然规律。为此，企业要求生存、谋发展，就必须秉承良好的企业文化。中国 人民财产保险公司(以下简称“中国人保财险”)作为一家拥有60多年经营历史的公司，一直占据了中国非寿险市场的主导地位，是2008~F：IL京奥运会、2010年上海世博会和2010年广州亚运会唯一全球保险合作伙伴，被穆迪等国际权威机构授予中国内地企业最高信用评级A 级、亚洲最具竞争力非寿险公司、最受信赖保险公司等荣誉。以中国人保财险为例分析企业文化在保险公司经营管理中发挥的作用，具有非常重要的实践意义。
第一，优秀的企业文化是可或缺的竞争武器。一位著名的企业家这样讲过：“一个企业二三年没有倒闭靠的是创业的激情；一个企业十年没有倒闭靠的是规范的管理；一个企业十五年、二十年没有倒闭靠的是企、文化”。中同人保财险的企业义化包括精神文化、制度文化、行为文化和物质义化四个层面，四者之间相影响、相互制约，共同构成动态的食业文化体系。中日人财保险在六十余年的卓越创业中，始终笃守“人民保险，服务人民”的宗旨，秉承着“以人为本、诚信服务、价值至上、永续经营”的经营理念，弘扬“求实、诚信、拼搏、创新”的企业精神，坚持以市场为导向、以客户为中心，为促进和稳定社会经济发展提供了强大的支持与保障，同时在服务社会、发展经济的过程中，积累了企业的竞争优势。而这一切则要归功于优秀的企业文化。
第二，优秀的企业文化是企业长远发展的精神支柱。在2010年上海世博会上，中国人保财险馆作为世博会举办159年以来的第一家保险行业企业馆，在世博会舞
台上充分展示了中国保险业的辉煌成就，让更多的人了解了保险及其对社会经济生活与发展的价值和意义。特别是通过“爱与分担”对保险的价值理念做了全新的诠释，从“爱”和“参与即是帮助”的角度提升了保险业在社会公众中的形象，提升了保险从业者的社会地化，同时也在国际舞台上展现了中国保险业良好的社会形象。历经长达5年的精心筹划和全面实施，中同人保财险为世博会合作工作交上了一份令人满意的答卷。取得成绩靠的就是企业文化的内在力量，靠的是“敢于担当、甘于奉献、勇于创新、善于合作”的精神。
第三，优秀的企业文化是积极向上的工作勇气。全力参与并最终成为世博会保险全球合作伙伴，是中国人保财险“勇担社会责任、勇挑行业大任”的最好
例证。作为中国2010年上海世博会保险全球合作伙伴及世博三项规定保险的首席承保人，公司为组织者、参展者及各类服务商提供了综合责任险服务，为展馆、配套丁程等提供了保障服务，为世博志愿者、安保人员、演职人员等各类保障人群提供了保险保障，为数台车辆提供了保险保障，基本实现世博保险保障“全 覆盖”。巾国人保财险用自己的行动践行了为世博会的成功、精彩、难忘保驾护航的庄严承诺
第四，优秀的企业文化是个人价值的实现载体。在世博会运营的1 84天中，中同人保财险世博会工作团队始终处于团结紧张的工作状态中。他们怀着对世
博会的深厚感情和满腔热忱，对繁琐的工作认真负责、任劳任怨、勤勤恳恳，在各项工作中表现出了极强的组织纪律性、高度的责任感和勇于付出的奉献精神。 正是因为有了这种T作态度，才使得中同人保财险网满完成各项服务和保障任务，在实现战略目标的同时，也创造和提升了团队参与者的个人价值
三、对策建议
第一，突出包容创新，构建永葆活力的企业文化。现代化的新型企业与外部联系紧密，这就要求企业始终有一种开放包容的文化，只有包容，才能够多元，才能实现企业对各种信息资料的采集，才‘能实现企业在市场竞争中的“最优选择”。正因为企业在企业文化建设巾具有开放性，就会有相互竞争、相互比较的机会，这就要有不断创新的意识。企业文化建设的生命力在于创新。没有创新，企业文化就没有活力，就无法结出具有生命力的鲜活硕果。在企业文化建设中，应该积极捕捉那种乐于变革、富于进取和创新的气息。企业文化只有不断创新，
企业内部的感召力和凝聚力才能经久不衰。
第二，坚持以人为本，打造和谐的企业文化。企业文化只有深入人心，变成员工自觉的行为习惯，才是成功的文化。要做到这一点，企业文化就必须体现人文关怀。只有让员工感受到了这种关怀，才会乐意、自觉、主动地去接受它，进而去实践它。企业中只有形成尊重人、理解人、温暖人的气氛，员工才能形成爱企、爱岗的思维和行为模式，并使之在新老员T的交替过程巾不断延续，促进员工奋发向上，确保企业经营业绩不断提高，企业文化不断丰富和发展。
第三，强调全员参与，培养企业内参与氛同。企业文化建设需要企业内全体职工对企业哲学、精神、价值观的确认和认同。要实现这个参与原则，就要尊重企业内全体职T的主人翁地位，尊重企业全体职工在企业文化建设中的主体地位，尊重全体职工的个人价值观和心理要求。只有这样，企业义化建设才能真正体现企业全体职工的参与，使企业文化真正植根于全体职工心巾。
总之，企业要发展，就要依靠雄厚的企业文化做基础，就要用积极向上的精神，竭力实现企业健康稳定可持续的发展，引领企业向更高、更广、更强的未 来迈进。
参考文献
[1]孙祈祥等．中国保险业：矛臂、挑战与对策[M]．中国金融
出版社，2000．
[2]谭建生．我国现代企业文化建设之路【JJ．中国经济问题，
2009，(9)
第11篇：保险公司经营改革措施
09保险王能英20090235101
2保险公司经营改革的措施
很多年以来，我国的保险改革经历了一段漫长的历程。从恢复国内业务独家经营保险，到其它中资、中外合资和外资保险公司的开业；从个人寿险营销的出现，到保险代理公司、保险经纪公司和保险公估公司的成立；从人民银行混业监管和保险公司混业经营，到国家保险监督委员会的成立以及保险公司分业经营；从保险投资渠道狭窄，到目前正在筹备的保险公司上市；等等，既取得了不小的成绩，也存在很多急待解决的问题。也许，费率市场化就是其中最重要、最迫切和最关键的问题之一。 在市场经济条件下，价格随供求变动，并通过后者调节资源配置和利益分配，不仅是市场的基本法则，而且是最一般、最基础、最有效的安排。费率是保险产品的价格，也不能例外。到目前为止，我国的产品价格基本上市场化了，要素价格有的也已放开，如劳动工资也可由供求双方议定，但是，作为保险价格的费率，仍由国家保监委集中管制。这是中国市场化改革尚未涉足的一个领域，也是阻碍市场制度在中国全面建立和有效运行的一个重要方面。这里，以国有保险公司为例浅谈保险公司经营改革措施，其中某些年改革的基本思路大致是这样的：
首先是改革的基本指导思想。党的某届代表大会曾明确提出了加快国有企业的改革步伐，建立现代企业制度以及把国有企业改革同改组、改造和加强管理结合起来等指导方针。江泽民总书记曾在东北和华北地区国有企业改革和发展座谈会上的讲话中指出：“我们一定要以‘三个有利于’为根本标准，努力探索能够极大促进生产力发展的公有制实现形式，大胆利用反映社会化生产规律、符合市场经济要求的各种经营方式和组织形式，建立现代企业制度，不断增强企业的科技开发能力、市场竞争能力和抗御风险能力。其中有会议决定更指出，国有经济的作用既要通过国有独资企业来实现，更要大力发展股份制，探索通过国有控股和参股企业来实现。国有资本通过股份制可以吸引和组织更多的社会资本，放大国有资本的功能，提高国有经济的控制力、影响力和带动力。
所以，国有保险公司改革的指导思想应以此次会议和总书记的讲话精神为指导，立足于通过多种公有制实现形式和有效的现代经营管理手段，提高国有保险公司的整体素质和竞争能力，通过国有保险公司的改革，培育和健全保险市场，提高我国的保险市场运行效率，促进我国保险业的健康发展，为建立社会主义市场经济体制做出保险业应有的贡献。
在上述前提下，吸收多种所有制形式，在国有资本控股的前提下，采取多种措施充实和不断增强国有保险公司的资本实力。这些措施包括：第一，采取定向募集企业法人股方式，可考虑适当吸收少量民营股份入股；第二，吸收少量的外资股份和参与国有保险公司的经营管理；第三，选择突破口，进行上市试点。可考虑选择适当时间将中国再保险公司改革上市，其意义是促进包括其他保险公司在内的各保险公司的规范运作；第四，在上述措施的基础上，促进国有保险公司按照现代企业制度的要求，完善国有保险公司的公司内部治理结构；第五，通过控股、合资等多种公有制实现形式，以国有保险公司为主，成立具有独立法人地位的新的保险市场主体，扩大国有保险公司的辐射能力；第六，继续进行国有保险公司分支机构合并、精简改革。打破依靠地方行政开展业务的落后方式，坚持以产品创新开拓市场，提高国有保险公司的市场竞争能力；第七，成立专门的资产管理公司，剥离和经营不良资产。培育新的股份制保险公司和多种形式的保险市场中介机构，吸收民营股份加入保险市场。通过产品创新和机制创新，促进其他形式保险市场主体的市场份额和竞争能力的提高；加强反垄断和反不正当竞争的立法和市场监管，保证保险市场公平竞争。责任与权利明确，并配之以有效的监督机制。建立有效的利润中心制度，使经营业绩与收入的关系变得明确和落到实处。从长远发展趋势来看，我国的保险业要与国际保险业接轨，国有保险公司必须向包括上述内容的现代企业管理制度的方向改革和运行。
第12篇：农业保险公司经营模式
农业保险公司经营模式
一、专业性农业保险公司经营模式
（一）阳光农业相互保险公司。这是我国第一家相互制保险公司，在黑龙江垦区农业风险互助模式基础上改制而成，2005年1月正式成立。实行公司统一经营为主导、保险社互助经营为基础的双层经营管理体制，公司统一经营种、养业分保业务和防灾减灾业务，保险社具体办理农险业务，自留保费50%，其余向公司分保。目前总公司下设1个分公司、9个中心支公司、94个保险社和1540个保险分社，共有会员20万人，初步形成了覆盖全省垦区的农业保险服务体系。2006年，公司承保五大粮食作物2424万亩，承保其他经济作物40万亩，保费收入2.28亿元。随着业务范围由垦区扩大至全省，该公司在开展种植业保险基础上，与省畜牧局合作开展了奶牛保险试点业务，省财政局补贴1000万元，为在全省开展奶牛养殖保险业务奠定了基础。目前已承保奶牛500头，保费收入10.8万元。
（二）吉林省安华农业保险公司。2004年12月，在吉林省委、省政府的大力支持下，吉林粮食集团等7家企业共同发起成立了安华农业保险公司。省政府安排了包括农业风险基金、政策性保费补贴和保险业务补贴资金在内的专项资金，并要求省内试点地区按同比例配套补贴资金。公司经营首先从龙头企业订单农畜产品开始，2005年重点开展了对德大公司、广泽乳业、吉粮集团等龙头企业经营的六大主要品种的政策性保险，覆盖10万农户，户均保险金额7500元、自交保费100元。在此基础上，公司扩大业务范围，开展商业性保险业务，至2005年底，已涵盖种养业、农民财产、房屋、健康、人身意外、责任保险等各个方面，走向了“大农险”发展之路。
2006年，安华农险在总结经济作物保险经验的基础上，积极研究推动农村大田粮食作物保险。按照“保障基本，盈亏平衡”原则，开发了玉米、水稻种植成本巨灾保险，在吉林市通过行政部门统一推动。玉米每公顷保额3000元，费率为10%；水稻每公顷保额4000元，费率为8%，保障责任为旱、洪、雹、风灾造成的生产成本损失。省政府划拨资金给予农民60%的保费补贴；当赔付额度不超过农民自筹保费时，公司将差额部分作为保险专项基金，用于下一年的保费补贴；大灾年份，公司最高赔付额度不超过农民自筹保费的2倍。截至2006年底，吉林市共承保玉米和水稻43668.7公顷，保障金额14100.61万元；保费收入1330万元，赔款支出666.8万元。
（三）上海安信农业保险公司。该公司在原人保上海分公司农险部基础上组建，上海市各区县财政或农委所属投资公司为主要投资人，共出资2.2亿，于2004年9月正式成立。公司采取“政府政策扶持、市场化运作”的经营模式，延续了上海市两项补贴政策。一是自1996年以来实施的市、区（县）两级财政对水稻、生猪、奶牛、家禽等九类传统种养两业险种实行30－35％的保费补贴；二是从1992年开始，将农村建房险纳入农险业务经营范围的“以险养险”补贴政策。目前该险种累计保费收入占农险总保费的一半左右，平均赔付率为10.5％。同时，根据农险业务的实际需要，上海市决定逐步扩大补贴范围和数量，并建立农业保险巨灾风险基金，对种、养两业险实行超赔补偿。
公司成立两年来发展势头良好。成立当年，市农业风险基金和公司保费收入0.99亿元；2005年，保费收入1.32亿元；2006年，保费收入1.63亿元。农业保险占上海农业生产总值的比例也从2004年的8%增加到目前的18%；保险产品由开业时的37个增加到60个；保险范围从传统农业扩展到现代农业，从自然风险拓展到市场风险，由生产领域延伸到流通领域和消费领域。2005年，上海经历了多次重大自然灾害和台风侵袭，安信农险累计赔付8000万元，2006年又先后为奶牛场患病奶牛无害化处理和碧利斯台风造成的损失赔偿53.9万元和55.3万元。
二、新疆自治区的保险公司自办模式
中国人保新疆分公司自上世纪八十年代开始，在自治区政府行政、税收等政策支持下，自办以棉花为主的农业保险。其特点是：政府推动、公司经营；单独立账、独立核算；建立基金、封闭运行；滚存积累、逐年发展，做到了按灾赔付，略有节余。同时，中华联合保险公司也在兵团内依靠行政方式推行农业保险业务。
但是，自2001年以来，由于税收等支持政策不能落实到位，以及人保公司统一核算等原因，农业保险发展遇到一定困难。按照保监会统一部署，新疆保监局加大农业保险工作力度，组织开展新形势下的试点工作。2005年提请区政府恢复成立了新疆农业保险领导小组，2006年研究制定了农业保险试点实施方案，选择阿克苏、喀什、和田、塔城、昌吉等五个地州作为首批试点地区，以粮食、棉花、大宗特色作物和大宗家畜等为主要险种，制定了为期三年的试点发展规划，印发全自治区，形成了政府主导、商业性保险公司经营，区域统保、风险基金为后盾的发展模式。目前，农业保险下滑局面已初步得到扭转，2005年实现保费收入2.7亿元，同比增长8.3％，承保各类作物1609万亩，占总播种面积的28.87％。其中：承保棉花种植面积1171.38万亩，承保率达到67.44％。2006年，5个农业保险试点地区业务规模达到2998.6万元，同比增长9.19％，覆盖25个县市；全区农业保险实现保费收入2.84亿元，同比增长4.84％，为农业生产提供了64亿元的保险保障，支付赔款1.76亿元，自治区停办农业保险业务的地区已经逐步恢复。
三、江苏省的政府与保险公司联办共保模式
2004年11月，中华联合保险公司与淮安市政府签定联办共保协议，在全市范围内开展水稻、三麦（大麦、小麦、荞麦）、养鱼和农民意外伤害等保险试点。除市县财政给予参保农户50%的保费补贴外，还建立了超赔共保的风险分散机制，即出现超出保费规模的损失时，按照3:7的比例，由企业和政府共担风险，既降低了公司的经营风险，又减轻了政府财政兜底的压力。试点两年来累计承保20个试点乡镇的小麦和水稻88.49万亩，承保面积约占试点乡镇种植面积的80%；参保农户达10万多户，保费收入约505.41万元，支付赔款394.04万元。
2006年7月，人保、太保苏州市分公司与当地政府合作，开展水稻保险试点，试点范围覆盖全市所有67个乡镇，政府给予60%的保费补贴。一旦发生灾害，农户即使没有购买保险，也可以获得60%的赔偿。保险公司提取11.45%的管理费用，如遇大灾年份，分摊超赔损失10%（淮安模式分摊30％），且分摊上限不超过累计收取的管理费总额。试点以来发展较快，截至12月底，已承保水稻154.72万亩，覆盖57.12万农户，保费收入1569.62万元。
四、浙江省的共保经营与互助合作模式
按照“政府推动+市场运作+农民自愿”的原则，浙江省采用“共保经营”和“互助合作”两种方式开展试点。主体形式是共保经营，由在浙10家商业保险公司组建“浙江省政策性农业保险共保体”，实行“单独建账、独立核算、盈利共享、风险共担”的管理核算制度，占最大比例（60％）的人保财险受共保体委托具体经营日常业务。互助合作是辅助形式，主要做法是依托农业行业协会、专业合作社，对风险较小的单一农产品进行“农户自愿缴费、财政适当补助、合作共享、自负盈亏、自我管理”的互助合作保险探索。试点时间统一暂定为3年。
在保险对象上，共保经营主要面向具有一定规模的种养大户，鼓励各类农业龙头企业、农业专业合作组织统一参加投保；互助合作的参保对象主要是自愿入会、自愿缴费的会员。在试点品种上，选择了规模大、投入大、产出效益高的11个农产品，产值约占全省农业总产值的70%。各试点县（市、区）从中选择不超过5个农产品进行试点，水稻是必选参保品种。在风险分散机制上，实行赔款不超过全省范围内农业保险保费收入的5倍封顶政策。在保险工作推动上，充分借助政府行政力量。
试点工作自2006年3月正式启动，截至2006年底，实收保费1221.33万元，赔付1537万元。其中，水稻投保面积17.86万亩, 生猪投保48.36万头，蔬菜大棚投保1.53万亩，奶牛投保3496头，青蟹投保6716亩。
五、四川省的商业保险公司代办模式
四川的农业保险试点工作是在保险公司自办基础上，争取地方政府支持而形成的代办模式。2004年5月，人保财险在眉山开展奶牛保险试点；2005年2月，中华联合在资阳、内江开展生猪保险试点。此后，这两家公司又逐渐扩大业务范围至10个市的20个县区。三个试点地区政府均采取了财政以奖代补的保费补贴政策，即农户在投保后，持保险凭证到有关部门领取保费补贴，保证了保费补贴及时到位。眉山市为鼓励农户投保，还出台了贷款优先政策，即农村信用社凭保单给予参保者相应保额的优先贷款，并借用行政力量强势推动。
2005年，试点地区共承保生猪4.35万头，奶牛1.03万头，保费收入226.3万元，赔款229.3万元；2006年承保生猪27.27万头，奶牛0.12万头，保费收入189.6万元，赔款162.9万元。由于经验不足，两个试点都出现了一定程度的经营亏损。四川省委省政府高度重视，派出了包括保监局在内的联合调研组开展调研。今年5月，省政府专门下发“三农”保险发展意见，提出对政策性保险业务要单独建账，独立核算，用非亏损业务弥补亏损业务，实行“以险养险”。最近，眉山市政府修改了奶牛保险试行办法，适当提高了费率，改进了赔付程序，恢复了曾一度中断的试点工作。
第13篇：企业简介及本年度经营业绩
湖北佳辰投资有限公司简介
及2009年度主要经营业绩
湖北佳辰投资有限公司，成立于2007年7月，注册资本陆仟万元，是一家集房地产开发与经营、现代物业管理、市政工程与园林施工、建材与五金交电等经营于一体的项目投资公司。公司现有员工50余人（其中安置再就业职工8人），公司下设行政办公室、开发管理部、推广策划部、市场销售部、外联协调部、财务管理部、工程管理部、安全保卫部、客户俱乐部、后勤保障部等部门，公司以“改善咸宁商务与人居环境”为宗旨，引进沿海地区先进的房地产开发理念和物业管理经验，打造精品楼盘，服务咸宁市民，提高咸宁城市品位，促进咸宁经济发展。
湖北佳辰投资有限公司目前正在开发的房地产项目——佳辰国际·中央城（即：中央商务区）是咸宁的城市名片，位于咸宁市“心脏”之风水宝地——市政府前面， 雄居咸宁淦河河畔，与市政府大楼、人民广场隔街相望，南邻滨河西路，与淦河大道相通；中央城占地211亩，总建筑面积约80万平方米，最高建筑为31层，项目总投资约20亿元（其中第
一、
二、三期建筑面积分别为32.6万平方米、7.4万平方米、40万平方米，投资额分别约8.5亿元、1.5亿元、10亿元），计划于2012年前完成第
一、二期项目建设。“佳辰国际·中央城”是咸宁市政府重点招商引资项目——“白茶城中村”改造项目，“佳辰国际·中央城”是集
高档住宅区、风情商业街、特色美食街、大型购物广场、休闲娱乐中心、现代商务酒店、国际星级宾馆、智能化写字楼、名流俱乐部于一体的大型城市综合体。丰富的人文景观，独具一格、炫丽奇特！中原第一棋、华中最大的空中花园、湖北第一空中游泳池、空中网球场、空中羽毛球场、飞龙瀑布、淦河音乐喷泉、水幕电影以及中央景观桥等，让业主尽享高端生活品质。中央城高度体现人与自然的完美结合，将自然写意进入建筑的人性化空间，使水文化通过建筑得到延伸，园内的“龙凤水系”将丰富的小品景观贯穿在一起，自然形成“景观中央”，还有300亩人民广场和淦河黄金水岸的附加值更让业主独享周边环境之优越。
中央城将采用先进的安防设施和高端的智能系统推动生活国际化，酒店式的金牌管家服务更会让业主的生活提供便利。老人活动中心、儿童游乐中心、医疗服务中心、家政服务中心等，让业主的生活处处感受到人性化、感受到优越性、感受到生活就是一种享受。
2009年度主要经营业绩：
·首创咸宁最高端楼盘—主张人与建筑的和谐、建筑与城市的和谐、社会商务与休闲居住的和谐，邀请了美国著名设计机构——美国贝氏设计院为“佳辰国际·中央城”完成规划设计方案，以超前的视觉美感和生态建筑理念打造精品楼盘，闹中取静，静中取闹，静闹分合互动，为业主创造最佳的人居环境，在现代高节奏生活中放松自己，在休闲中享受繁荣。“佳辰国际.中央商务区”户型多为坐北朝南，低层立面采用现代简约的欧式风格、结合古代建筑风格，突出廊柱特
色，高层建筑立面采用局部大面积玻璃和超大落地窗，通风采光极佳，视野开阔，淦河水岸美景和人民广场可以尽收眼底。“佳辰国际·中央城”采用智能化管理系统和先进的商业模式，吸引国内外大型商业财团和品牌企业入驻，打造咸宁商业之都、休闲之都、美食之都。“佳辰国际·中央城”项目建成后，不但将成为咸宁市“地标”性建筑，而且将产生磁石效应，带动咸宁商业集约化和专业化发展，产生咸宁新商业圈，提升咸宁整体形象和城市品位，为咸宁的都市繁华增添浓重的一笔，为咸宁“都市梦想”立下一座丰碑。
· 中央城被咸宁市建委推选为咸宁市节能示范小区
· 创咸宁市开盘当天销售成交量最多楼盘 —开盘当天成交123套
· 创咸宁市开盘销售价格最高楼盘—均价为3429元/㎡ · 创咸宁市工程进度最快楼盘—第Ⅰ期第1批工程由A
1、A
2、A
8、A9和AS-1号楼组成（其中A
1、A
8、A9号楼为26层，A2号楼为16层，AS-1号楼为两层裙楼），总建筑面积45542㎡，从2009年5月开始进入主体工程施工，经过8个月的精心施工，主体工程已施工到22层，预计到今年年底，所有工程将全部封顶。
第14篇：电梯公司二季度经营业绩总结
电梯车间
2014年二季度经营业绩指标完成情况分析报告
按照段《关于按时上报2014年2季度经营业绩考核指标分析报告的通知》要求，及时组织对我车间2季度经营业绩指标完成情况进行分析总结。具体情况汇报如下：
一、安全生产情况
为了认真贯彻落实好2季度各项工作要求，4月初车间召开专题会，结合经营业绩考核指标，认真部署、合理调配、突出重点、狠抓落实，保证了184部电梯设备使用良好，安全合用。一是重点加强了电梯应急救援及应急抢修力度，保证了居民乘梯安全。二是加大电梯维保及监管盯控力度，认真落实15日电梯维保，有效提高了维保质量。三是加大周巡视检查力度，发现问题及时处理。四是按时召开月度安全分析会，对检查中发现的问题进行认真细致的研究、分析、制定整改措施，安全管理水平不断提高。
二、经营业绩考核指标完成情况
1、电梯设备整检修任务平推检查优良率达到92.5%。深入开展了安全生产大检查活动。为了深刻汲取“5.11”、“5.12”事故教训，车间组织工区认真学习了《邢占勇段长在5月14日全段安全紧急视频会议上的讲话》，按照要求及时记名传达了《太原铁路局关于5.12日大西客专试验动车组碰撞轨道测量仪事故
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的通报》《关于5.11候月线货物列车撞轧线路巡视人员一般B类事故的通报》。及时下发了《关于迅速开展人身安全监督检查的通知》，车间成立了以车间主任、总支书记为组长的组织机构，制定了《电梯车间“开展人身安全专项检查活动”措施》，明确了维保工区主要检查内容16项。明确了大同、太原包保人员职责范围。车间主任、总支书记分别下现场到大同、太原班组检查指导工作。在全车间全面开展了安全生产大检查及人身安全专项检查活动，截止5月23日共发现安全问题24个，解决24个。其中：设备安全问题11；安全管理问题7个；惯性问题6个。
2、维保及时率达到100%；一是加大维保项目检查力度，由主管副职牵头，对自行维保的电梯进行了全面整修，严格落实设备包保，需要更换配件时，按照规定及时提报材料使用查勘单，不分昼夜到岗处理，请修兑现率达到100%。二是严格执行电梯安全管理制度，落实每月全员安全教育，落实每周安全巡视，按照巡视要求对电梯机房设备进行全面检查，认真填写《电梯周巡视记录》。三是车间班组坚持班前安全工作安排，班中安全检查、班后安全工作小结。提高了干部职工的服务意识，二季度未出现不良反映。
3、严格落实电梯维保人员持证上岗，包括委外电梯维保公司人员必须经过安全培训，掌握电梯安全性能，熟知电梯安全操作规程，严禁超范围违章作业。电梯维保人员上岗卡控率达到100%。
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4、结合电梯安全管理的特殊性，重点对电梯安全使用、电梯年检、各类统计报表进行了规范。按时申报电梯年检计划，按时签订电梯维保合同，保证了电梯设备规范化管理、标准化服务。一是对管理办公场所及大同、太原班组值班点的环境卫生清理进行了部署，要求严格执行“6S”管理标准，每周由副职牵头检查不少于1次。二是值班期间要严格遵守“十条禁令”，严肃值班纪律，严禁擅离职守或上网聊天、打牌饮酒等。不得随意换班，如确需换班，必须向车间值班负责人汇报，经同意后方可调换。三是加强节日期间干部包保，重点突出关键岗位、关键时段、关键作业的检查、盯控、指导，太原地区重点盯控路局调度指挥中心、白龙苑、太铁花园等处所，做好突发事件的应急处置工作。
5、非生产费用支出未发生超支情况。严格落实段要求指标，对办公费、短途运输费采取了指标卡控措施，实行科目负责制度，按照保重点压缩一般的原则分配使用资金，把住成本支出关。二季度未发生差旅费、会议费。非生产费用支出均在财务预算指标之内。
三、能源管理
二季度能源管理工作在段经营开发科及太原能源管理站的指导下，按规定完成各项工作：
1、按照段标准化管理标准对车间能源管理办法进行细化和完善；
2、在日常能源消耗管理工作中，及时统计汇总，并准确填
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报台账和报表；
3、按时报送各种统计报表，实事求是地填写能耗定额、能源消耗、耗能设备台帐；
4、认真开展节能宣传召集班组能源员对班组及车间能源消耗进行分析并针对出现的问题制定了相应的节能降耗整改措施。
四、综合治理、计划生育、路风管理情况
一是加大综合治理方面检查力度，重点开展了以消防专项检查及治安综治治理专项检查活动，尤其结合前队段反恐形势严峻的实际，车间、班组成立了反恐小分队并按要求配备了相应器械，使我车间在消防、综治、反恐等工作中取得了较好成绩。二是严格落实计划生育、路风管理方面相关文件精神，通过狠抓实施和严格管理，我车间无任何不良现象的发生。三是认真遵守财经纪律和相关规定，按照《太原铁路房建集团公司经营业绩考核办法》，结合实际，细化车间经营业绩考核内容，严格做到不超支、杜绝私设小金库现象的发生。综治、计划生育、路风等各项工作均未发生任何问题。
二季度，我车间各项经营业绩指标按期完成，且确保了生产任务的稳定有序，下季度将继续加大经营管理，为段整体经营工作贡献力量。
电梯车间 2014年6月12日
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第15篇：企业文化与经营业绩乔
企业文化与经营业绩 企业文化是在工作团体中逐步形成的规范，是为一个企业主要信奉的价值观，是指导企业制定员工与顾客政策的宗旨，是传统氛围构成的公司文化，它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或是灵活--这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传。
一个普遍认识是，企业文化不同于一般文化，它有经济性，是企业实现自身经济功能的有效手段，于是，判断企业文化优劣的标准就应是经营业绩的高低。我认为这个观点太绝对，企业经营业绩的高低是由很多不同的因素影响的，并不能作为评判企业文化优劣的唯一标准。由美国的约翰•P•科特和詹姆斯•L•赫斯克特共同出版的著名管理学著作《企业文化与经营业绩》一书中，他们1987-1991年间对200多家公司的企业文化和经营状况的深入研究发现：
第一，企业文化与短期经营业绩相关性不大，与长期经营业绩相关性较强。第二，企业文化与长期经营业绩不存在单一的必然关系，强力型文化的企业经营业绩可能并不是很好，脆弱型文化的企业也许会有卓越的经营业绩。
第三，企业文化应该具有行业、市场环境的适应性，否则，经营业绩会不好。良好的企业业绩有利地推动了企业文化的形成，而文化一旦形成又会进一步促进企业业绩的快速增长。因为企业文化的形成或者重大改革都需要其他人的积极参与和配合，需要很长时间来实施。这些好的企业业绩能够提升那些在企业文化建设中发挥自己领导才能和艺术的人员的信誉程度，同时也提高了文化建设自身的信誉程度，更重要的是，这些业绩会使人们对文化建设充满信心和耐心。
成立于1837年的宝洁公司是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一，总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司，它同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。销售额 514亿美元（20032004财政年度），分公司分布超过80个国家，产品销售超过160个国家，产品种类有织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等，品牌约300个，员工数约127，000，
全球技术中心28个，持有专利数量超过29,000个。
宝洁公司的宗旨是为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品和服务，在全世界更多的地方，更全面的，亲近和美化更多消费者的生活。宝洁公司，就是宝洁人以及他们遵从的价值观。他们吸引和招聘世界上最优秀的人才，实行从内部发展的组织制度, 选拔、提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素影响。每个人都是各自职责范围内的领导者，兢兢业业地在各自岗位上作出显著的成绩。公司员工担负起各自的工作责任，从而实现满足公司业务需要，完善公司体制和帮助其他员工提高工作成效的目标。员工会以主人翁精神对待公司的财产，一切行为着眼于公司的长远利益。公司的远景目标是成为并被公认为提供世界一流消费品和服务的公司。
我认为，正是宝洁公司这种人性化的管理、高质量产品的保证以及不断的创新的企业文化，成就了宝洁公司今日的业绩与荣誉。使得宝洁的企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三十七，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三，在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。
然而，发生在2010年的富士康“13连跳事件”毫不留情地批判了富士康有缺陷的企业文化。富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。凭借扎根科技、专业制造和前瞻决性，自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有80余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。2008年富士康依然保持强劲发展、逆势成长，出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9％，连续7年雄居大陆出口200强榜首；跃居《财富》2009年全球企业500强第109位。
发展如此迅猛的企业为什么会出现员工N连跳的残酷事件呢？富士康员工连续的自杀事件与其企业文化是否有关系？
其实它的主文化观念同一般的企业并无差别，最大的问题应该是富士康董事长郭台铭制定的纪律规范。郭台铭把中国传统教育中教导学生做人做事的方法运用到极致。富士康希望牢牢确立一种秩序和文化。刚在深圳创业时，富士康连固
定的就餐地方都没有，厂房是借来的，招工很困难，郭台铭依然对这些原则不依不饶，即便很多员工都离开了公司，他也不放松。为树立纪律意识，富士康对员工日常言行有相应的规定。比如，开会时不能私下开小会，需要发言要先举手；下属在上级面前要有礼貌；新员工在第一次回家时，公司会集中教育他们回家后要主动帮父母干家务。富士康有一个亚洲最大的配餐中心，为避免工人不洗手作业，工人在进入工作间前，必须先进入洗手间，洗手，然后烘干，如果没有这么做，就没法离开洗手间，因为每一个细节都有监控。最后反应到门的开关上，如果不完成规定动作，人就会被锁在洗手间里。
员工对富士康的评价是：富士康工会联合会员工比例过少，没有按工会法的组织程序进行选举，工会形同虚设；公司保安部属非法组织，没有执证上岗，存在非法打骂和限制人身自由等违法行为；公司没有建立系统有效的沟通：除公司与雇员之间沟通无效外，员工与员工之间，也无良好沟通，人情冷淡；公司管理人员管理方法粗暴：半军事化管理，经常发生管理人员打骂员工现象；公司人员流失率居高不下的原因是归属感缺乏：因为流失率太高，人力严重不足，导致生产线上的人均劳动强度比以前增大；据大部分离职员工表示，在富士康工作感觉就象是一个机器，就是流水线上，单调枯燥的动作要反复不停的重复着，有时候下班以后睡觉了，做梦时都感觉自已的手还在拧着锣丝。
今天的工人还需要用毫无人情味的军事化方式管理吗？我认为至少可以打个问号。一个没有共同文化信仰的企业，员工思想杂乱无章可想而知。依靠魔鬼式的管理，企业文化必然趋于魔化。
通过以上两个案例，不难发现企业文化与经营业绩是相辅相成、相互促进的。企业文化源于企业发展的长期积累，这就要求经营管理者要从自身发展和提高竞争力的角度去挖掘企业文化建设的内动力，使企业文化建设真正成为企业经营的自觉行为。管理者还需要在新形势下，不断拓展和延伸企业文化，克服因循守旧的企业文化对企业发展、创新带来的观念障碍和模式自缚，实现文化转变。同时，不能忽视企业文化建设中员工的力量。
乔舒琴旅游管理0902班
第16篇：从事经营工作主要业绩
从事经营工作主要业绩
我叫杜乃俊，性别：男，出生于1950年5月6日，文化程度：高中，1956年9月---1962年6月就读于宜昌中心小学，小学毕业，1957年6月参加少年先锋队。
1962年9月---65年9月就读于市第五中学，初中毕业，1965年9月参加共青团组织。 1965年9月---1968年7月就读于市第二中学，高中毕业。
一、从事经营工作的基本情况
我从事经营管理工作近41年，在各级组织的培养教育与领导和同志们的帮助下、在个人不懈努力与虚心学习、勤奋工作下，综合素质较初期有了显著提高；政治敏锐度、思想品德、工作组织能力、经营管理水平有了很大进步，主要工作经历如下：
1968年12月---1972年6月在枝江下乡，接受劳动锻炼。 1972年6月---1985年9月在市树脂厂，从事经营管理工作。 1985年9月---1995年9月在市交电批发公司从事经营管理工作。
1995年9月---2007年4月在宜昌国贸大厦集团有限公司保卫部从事经营安全管理工作；主要负责消防工作，任消防科科长。
2007年4月---至今在宜昌商场保卫部从事经营安全管理工作。主要负责保卫部的全面工作。
从参加工作至今，历经：文案、基建、供销、保卫部等工作岗位。历任：办事员、科长、经理等职务。
二、从事经营工作中的学习情况
我一直将学习放在首位，在工作中重视学习，不断提高专业技
能、综合业务素质，面对不断发展变化的市场经济形势，我深深地感受到靠现有的学历教育是不够的，对自己提出了更高的要求，分别进行了如下学习提升：
1989年参加宜昌市商务局、市职改办组织的《贸易经济》培训，取得助理经济师证书；
1990年参加湖北省城乡建设厅组织的《预算员》培训，取得证书；
1999年参加宜昌市政府安全领导小组组织的《企业法人消防安全》培训，取得证书；
三、在经营管理岗位上的主要业绩 在市树脂厂工作期间： 负责企业设备购进，不辞劳苦，多方谈判，为企业节约大量生产成本；负责企业基建工作，在工程预算中、施工中严格把关，确保了企业利益不受损害。
在交电批发公司工作期间：
主要负责基建、供销、保卫工作，保障了企业财产不受损失，地市经济合并时期，为宜昌市的五金交电供销业务保驾护航。
在宜昌国贸大厦集团保卫部工作期间：
实地勘察、多方调研，解决了企业边施工边营业的安全问题，为企业快速发展做出了贡献；在促经营发展的过程中，在大厦品牌调整、柜位装修、举办大型促销等活动中，确保了企业经营秩序的稳定，为企业创利税大户做出了强有力的保障。1996年—2006年多次被市政府评为“市消防工作先进个人”和“宜昌市社会治安综合治理工作先进个人”称号。
在宜昌商场工作期间：
解决了老企业、设备旧与经济发展、安全消防两不误等难题，为企业节约大量资金。不断改进企业安保人员与商业终端零售服务、与消费者之间的互动关系；推行“警员三整顿”、“安全消防柜组联动”等措施，2007年荣获宜昌市政府颁发的“消防安全管理先进个人”称号；宜昌商场荣获省消防总队颁发的“全省多种形式消防队伍建设先进单位”称号；2008年荣获湖北省、宜昌市消防部门颁发的“消防安全管理先进个人”称号。
通过对照经营管理人员职业技能资格标准，特申请报名：高级经营师。
申请人：杜乃俊
2009.7.17
第17篇：经营业绩问责制度（试行）
文章标题：经营业绩问责制度（试行）
经营业绩问责制度（试行）
第一条为进一步强化油田处级领导班子和党员领导干部的政治意识、责任意识，建立有效的激励与约束机制，提高油田经济效益和管理水平，促进油田持续稳定发展，参照国资委《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》及油田有关规定，特制定本制度。
第二条本制度适用于
油田所属各单位处级领导班子成员及机关各部门领导人员。
第三条本制度针对单位（部门）领导在工作职责范围内，不履行或不正确履行工作职责，造成单位（部门）完不成经营业绩指标的行为，进行责任追究。
第四条经营业绩考核指标通过签定内部承包责任书下达。对开发单位，主要考核原油产量和成本指标；对其它单位，主要考核内部利润、成本或费用补贴等效益指标。
第五条经考核，对完不成年度经营业绩考核指标的单位（部门）领导给予经济处罚和行政处理。
（一）经济处罚
对完不成年度经营业绩考核指标的，根据单位欠利（成本、费用补贴超支）及欠产额度大小，按内部承包责任书规定沉没部分或全部业绩奖金。
（二）行政处理
对当年完不成经营业绩考核指标的，油田对其领导班子（人员）进行通报批评。
对连续两年完不成经营业绩考核指标的，油田解聘其主要领导的职务，对其他领导成员按责任大小采取相应的问责处理措施。
对年度欠利（成本、费用补贴超支）5000万元以上或欠产10万吨以上的单位，视同连续两年完不成经营业绩考核指标处理。
第六条对查出经营业绩不实的，根据其额度大小，对相关责任人给予相应经济处罚和行政处理。
第七条由油田经营业绩考核小组提出问责，报管理局党委、管理局及有限公司研究决定。经营业绩考核小组由经营、财务、计划、审计、纪委、组织、劳资等部门的主要领导组成。
第八条本制度由油田经营管理部商有关部门负责解释。
第九条本制度自2006年1月1日起实行。
《经营业绩问责制度（试行）》来源于xiexiebang.com，欢迎阅读经营业绩问责制度（试行）。
第18篇：完成经营业绩的举措
2018年完成经营业绩的举措
公司现有的主营业务包括证券投资、证券投资基金以及股权投资。以上项业务需要较高的专业性和对市场的把控性，并受国内资本市场波动影响较大。
公司现已组建完成以基金经理、行业研究员、交易员、风险控制员为核心的证券投资团队，并经过2017年资本市场的检验逐渐成熟。2018年公司团队将努力提高自身投研能力，打造核心投资理念，创造更多业绩，取得更好的回报。具体举措为：
一、加强宏观面研究，深入行业及相关个股研究，重点是消费升级及高端制造等领域，尤其是医药、周期、资源、新能源汽车及半导体等产业，深挖长期投资价值的行业，加强核心股票池个股的储备，加强研究深度和广度，捕捉市场价值投资的机会。
二、加强对市场投资风格变动和风险偏向转变的跟踪，及时调整投资策略。
三、继续执行严格的风险控制措施，严格控制基金投资的风险和净值回撤风险，严禁主观买卖和频繁交易操作，实现收益与风险的匹配。
四、公司将努力扩大基金管理规模，前提是基金净值达到可观的收益并获得投资者认可。
五、由于私募基金投资需要投资者投入门槛相对较高，一百万以上的资金，团队一方面努力提升投资能力和投资回报，另一方面与证券公司和财富公司等金融机构进行联络，加强团队的宣传和推广。
第19篇：保险公司经理经营分析会讲话
保险公司上半年经营分析会领导讲话材料
同志们：
这次会议，是在全省系统业务转型发展的关键时期，召开的一次非常重要的会议。两天的会议，内容丰富，重点突出，高效务实。xx日上午，xxx总经理助理传达了集团公司、总公司和xx保监局上半年经营形势分析会精神，三大渠道分别做了下半年工作宣导；xx日下午，xxx副总经理就推进依法合规经营做了工作安排，企划部做了经营形势分析报告，财务管理中心对地市公司财务资源配置方案进行了宣导；今天上午，会议邀请了知名的企业文化专家授课。会前，相关的会议材料我都看过，各位分管总、各个部门对下半年各项工作的安排和部署，我都赞同。上半年，我们的各项工作虽然取得了一定的成绩，基本符合省公司党委、总经理室的预期，但从目前的发展态势来看，下半年我们面临更加严峻的挑战，这要求全省系统务必坚定信心，全力以赴，把各项工作要求和安排落到实处，确保全面达成今年的各项任务目标。
下面，我代表省公司党委、总经理室讲三个方面的意见：
一、上半年工作回顾
（一）坚决落实积极进取的竞争策略，继续保持市场领先地位
截止6月30日，公司保费收入（含集团）xx亿元，市场份额达xxx%，较去年同期上升xx百分点。在行业发展整体放缓、主要竞争对手出现负增长的情况下，中国人寿成为扭转行业负增长格局的中坚力量。我公司自营保费收入为xxx亿元，同比增长xxx%，超过全国系统xx的平均增幅近x个百分点。同时，上半年保费收入占到全国系统的xx%，保费贡献度在系统内领先。其中新单保费xxxx亿元，同比增幅xx%，超过系统平均增幅xx个百分点，继续以xx%的贡献度领先兄弟公司。
（二）着力打造综合优势，推进三大渠道均衡发展
**年，我公司继续发挥个险、银保、团险三大渠道协同作战的综合优势，保障各条线均衡发展，基本达成了总公司下达的各项任务
指标。个险渠道突出核心销售渠道定位，在动态调整中有效推进业务转型发展。上半年共完成长险首年期交保费xx亿元，预算完成率达xxx%；10年期及以上业务xx亿元，完成总部下达预算的xx%，虽然进度暂时落后，但完成情况明显好于去年。同时，通过进一步提高基础管理水平，队伍产能得到有效改善。上半年，我们以不到系统一成的销售队伍，贡献了xxx%的短期险保费和xx%的意外险保费，两项指标均在系统内遥遥领先。银保渠道突出规模，兼顾结构，坚决巩固市场主导地位。受银保新政的不利影响，在网点驻点受到限制的条件下，银保渠道以销售组织、大单开拓作为传统驻点销售的有效补充，上半年共完成长险首年保费xx亿元，预算完成率达xx%；首年期交保费xx亿元，完成总部下达预算的xx%。上半年，在广东银保全行业出现xx%负增长的情况下，我公司的业务规模逆市上扬xx%，对公司的整体市场份额起到了保驾护航作用。团险渠道坚持以效益为中心，加快发展步伐。通过积极开拓大渠道、大行业团险业务，为团险业务转型提供有效的发展平台；同时重点发展银行对公、计生保险、信贷保险及旅游险等四个专项渠道业务。上半年，共完成短期险保费xx亿元，完成总部预算xx%，意外险保费xx亿元，完成总部预算xx%。无论从业务规模还是从同比增长、完成进度等多项指标看，公司意外险、短期险发展态势均为近年来最好水平。
（三）大力推进业务结构调整，加快发展方式转型步伐
在业务实现平稳较快发展的同时，我们进一步加大结构调整力度，总保费结构、新单结构和短期险结构进一步优化。一是续期拉动效果明显。上半年，公司续期保费xxx亿元，同比增长xxx%，占总保费的比例达到xx%，较去年同期提高xx个百分点。二是新单期交率领先行业。上半年的新单保费中，首年期交保费占比达到xx%，比去年同期提高了xx个百分点。新单期交占比继续高于行业平均水平，领跑本地市场。三是短期险效益稳步提升。上半年，意外险占短期险的比重达到xx%，较去年同期提升xx个百分点。同时，短期险迅猛发展为结构调整赢得了主动权，上半年综合赔付率较去年同期下降了xx个百分点，效益提升明显。
（四）着力激发基层活力，加快经营管理模式的创新探索
在加快业务发展的同时，省公司积极探索经营管理模式的创新，重点加强城区和四级机构建设，着力激发基
层的活力和动力，提升一线应对市场竞争的积极性和主观能动性。
城区市场方面，通过加大资源投入，提高城区专业机构的经营能力，把资源重点投放到销售队伍建设、教育培训、客户服务等影响
城区竞争能力提升的基础性、关键性领域，推进城区市场竞争力的提升。重点推进城区专业化支公司整合建设，进一步优化城区专业化机构设置，切实提升城区市场竞争能力，全省城区专业化机构由xx家整合为xx家。在竞争激烈的广州、佛山、东莞和惠州等区域，组建四家新型营销服务部，探索公司化组织扩张模式。
四级机构方面，通过完善薪酬分配制度及绩效考核体系建设，加大资源配置的倾斜力度，按照“科学统筹，适度放权”的原则，率先在省公司个险部进行了竞聘、双选工作，精兵简政，人员下沉，进一步理顺省、市、县三级机构的销售管理职责，省市公司在加强基本法、团队组织架构和基础管理等领域的规范化、标准化运作的同时，着重给予四级机构在销售策划、业务推动、销售运营费用等方面的自主权。同时，加强对基层经营管理者的教育培训，从x月到x月，省公司先后组织举行了x期全省中高级管理干部培训班，着重培训了三四级机构班子成员，取得了显着效果。
上述成绩，是在上半年宏观经济增速放缓、通货膨胀压力加大、市场监管趋向严格的复杂环境下取得的，是全省系统同舟共济、迎难而上、奋力拼搏的结果，来之不易，必须予以充分肯定。在此，我谨代表省公司党委、总经理室，向全省系统干部员工和营销伙伴表示诚挚的感谢和崇高的敬意！篇2：在集团公司生产经营分析会讲话
坚定信心 应对挑战 强化管理 提升品质
确保圆满完成年度各项工作任务
——在2007年上半年生产经营活动分析会上的报告 2007年7月21日
各位领导、同志们：
我们召开这次会议，是为了分析上半年生产经营情况，认清形势，查找不足，正视问题，坚定信心，应对挑战，采取得力措施，提升管理品质，切实做好下半年各项工作，全面完成集团公司年初确定的各项工作目标。
一、上半年生产经营情况及分析
2007年是实施“三步走”战略第三步目标的开局年。经过多年的快速发展，企业面貌发生了根本性的变化，我们站到了新的发展起点上。上半年，在年初“四会”精神的统领下，集团全员扎实工作，奋发有为，各项工作取得了一定进展，但生产经营中也出现了一些问题。主要表现在以下几个方面：
1、市场开拓在部分区域有所增强，但全集团承揽总量大幅度下降。
2、生产形势相对稳定，但完成产值明显偏低。
3、经济效益稳步增长，但资金压力依然存在。
4、施工生产有序受控，但严峻形势仍未根本消除。
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5、核心竞争能力进一步发育，但制约企业长远发展的深层次问题仍未有效解决。
回顾上半年的工作，可以说是“市场风云变幻，生存形势严峻”。3项主要经济指标完成不理想，项目亏损有所反弹，市场的残酷性表露无遗，生存的艰难再次显现。时代把我们推到了风口浪尖，市场不相信眼泪，适者生存是发展的必然。
二、面临的机遇、优势和考验
轻看成绩，深挖问题，是为更好更快发展；认知市场，准确定位，才能更好更快发展。经过多年的不懈努力，集团公司积聚了一定的实力，具备了较强的竞争优势。我们不能因为环境艰险而丧失斗志，不能因为遇到困难就失去信心，一定要认清形势，抢抓机遇，发挥优势，应对挑战，谋求发展。
四大机遇。一是当前国民经济持续、健康发展，建筑市场容量仍然很大，国家支持企业“走出去”力度进一步加大，企业生存空间得到拓展。二是总公司启动股改上市，这是一场革命性的变革，给我们提供了自我扬弃、促进管理水平提升的机遇和载体。三是总公司第二次党代会确定了实现“四个转变”、培育“六大板块”的发展理念，为我们指明了发展方向。四是经过多年的积累，特别是“三步走”第二步目标的实现，企业经济实力大增，管理机制不断优化，班子建设进一步加强，人才总量持续增加，具备了较强的发展后劲。这些都为我们在更大范围、更广领域发展提供了难得机遇。
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四大优势。一是领导班子风正心齐、团结和谐，作风过硬，具备较高的政治觉悟和良好的精神状态，具有较强的责任意识，是集团公司改革、发展的坚强领导核心。二是企业管理体系初步形成，以“两个汇编、一套定额”为核心的管理办法在实践中得到较好的落实，形成了具有特色的管理机制和管理经验，具备了较强的综合实力和发展能力。三是经济结构更加合理，经营渠道初步拓宽。已在机械加工、医疗、教育、酒店、房地产和保险等方面形成了一定的产业优势，并取得较好的经济效益，具备广阔的发展空间。四是干部公开选拔、项目评估和效能监察等制度的强力推行，主题教育和企业文化建设的稳步推进，为企业发展提供了制度保证和发展动力。
三大考验。一是经营承揽的考验。市场竞争残酷无情，信誉评价靠后，市场环境日趋恶劣，经营承揽面临严峻考验；投标压价、利润空间无限缩小、建筑市场的不公平性和不规范性严重损害企业的合法权益。二是工程公司建设的考验。新成立的工程公司受资质和实力影响，市场竞争能力和发展能力较差，化解风险能力较弱，资源整合能力受限，做实做强工程公司任重道远。三是项目管理的考验。从上半年情况来看，个别项目管理混乱、制度落实不力、亲属包工队屡禁不止；个别项目评估指标不落实，出现管理漏洞，告急文电不断，垫资干活，信誉受损；※、※等项目进度滞后，队伍积极性不高，这是典型的项目管理弱化的倾向。
— 3 —
三、下半年工作重点
下半年生产经营任务非常繁重，我们的工作思路是：“一条主线，三个着力点”，即以提高经济效益为主线，以经营承揽、工程公司建设、项目管理为着力点，硬化指标，明确目标，坚决完成年度生产经营任务。
围绕工作主线，我们要分解目标，细化责任，在提高工作质量，完成年度指标上狠下功夫。
（一）以深度开发市场为重点，完成年度承揽指标的决心不动摇
受主客观因素影响，集团公司上半年信息少，中标率低，形势不容乐观。“千条理，万条理，完不成承揽没道理”，因此，各级要紧盯“生命线”，找准症结，重点切入，确保完成年度承揽目标。
明确主攻方向，抓好高端市场。1—6月份，全集团承揽5000万元以下项目10个，占承揽总数的35.7%，合同额总计2.24亿元，占总合同额的10.7%，付出的精力、成本与获得的收益是不相匹配的。各单位一定要算好经济帐，选准市场目标，将有效资源集中到大项目的跟踪上，重点开发客运专线、长大隧道、深水大桥、城市地铁等高端市场，既要承揽数量，又要承揽质量，双管齐下，改变被动局面。下半年，对前期跟踪良好，有较好市场基础的包西、海南东环线、南疆和拉日等铁路项目，要争取总公司支持，发挥集团优势，加大跟踪力度，一盯到底，务求取得实质性突破。 — 4 —
5月10日，铁道部下发了《铁路基本项目投资控制管理办法》，进一步规范了项目投资管理，加强了过程控制，经营投标面临更为严峻的挑战。各单位在铁路投标中，一定要理性经营，明确目标，报价实事求是，严禁低成本报价，未干而先亏。同时，要抓好海外市场。在经营好现有海外市场的同时，要积极稳妥地开辟马来西亚、泰国等新型市场区域，精选精揽，确保完成总公司下达的2亿美元海外承揽任务。
推进区域经营战略，健全经营网络。从整体来看，集团市场布局较为合理，以各工程公司机关驻地为中心，以优势项目为根据地，形成江浙、川渝、两广、两湖、陕甘为主体的经营区域。在这些区域中，经过多年精心培育，应该说具有一定的发展基础，占有一定优势，现在的关键是要加大力度，进一步深度开发，形成规模效应和品牌优势。各工程公司要找准主战场，严格执行《集团公司区域经营管理办法》，在既定区域内深度开发，要有2—3个站得稳、立得住、经营网络健全，竞争优势明显的市场区域，投入足够的人力、物力重点开发，一定不能满天飞，重陷“打游击战”的泥潭不能自拔。下半年，各工程公司一定要坚定信心，加强领导，自我加压，发挥自身优势，对接核心关系，诚信经营，寻求突破。
贯彻总公司第二次党代会精神，培育优势创效板块。总公司第二次党代会提出培育“六大创效板块”的发展理念。对于这六大板块，我们要根据自己的比较优势，择优培育具有特色的强势 — 5 —篇3：张子飞董事长、赵永峰总经理在公司三季度经营分析会暨四季度安全工作会上的讲话
工 作 督 导
（40）
神东煤炭集团公司综合办公室 2011年10月18日
按：现将张子飞董事长、赵永峰总经理在公司三季度经营分析会暨四季度安全工作会上的讲话和贺鹏副总经理作的经营工作报告下发，请各单位、各部门结合工作实际，认真抓好落实。
在公司三季度经营分析会
暨四季度安全工作会上的讲话
（2011年10月17日）
张子飞
同志们：
今天这个会议，是公司年底前召开的一次大型会议。会议的主题是：贯彻落实集团三季度经济活动分析会、和在神东召开的 集团安委会暨安全工作座谈会精神，对年底前重点工作进行动员和部署。
刚才，永峰同志对三季度工作作了总结，对四季度工作进行了安排；几位分管领导分别就安全、经营工作进行了强调和安排，希望大家认真贯彻执行，一步一个脚印抓执行，抓落实，抓成效，完成好各项工作任务。
下面，我再强调几点意见：
一、肯定成绩，查找不足，进一步增强抓好安全工作的责任感、紧迫感
今年前三季度，公司认真贯彻落实集团年初工作会、半年经济活动分析会精神，并结合实际，细化目标、强化责任、突出重点、全力推进，将集团公司安排部署的每一项工作任务进行认真分解，制定针对性落实措施，生产、利润指标超额完成了均衡计划，在同口径下，均创出历史最好水平。
公司从长远发展角度出发，在充分调研的基础上，下决心解决劳务工结构不合理、流动频繁、队伍不稳定，物资供应不及时，员工吃住洗紧张，部分工作机制不畅等企业发展中存在的问题。这些工作得到了广大干部员工的高度认同和支持，目前都在按计划推进。
各单位、各部门以创先争优活动为载体，紧盯世界一流企业建设目标，勇挑重担，攻坚克难，团结拼搏，为集团利益最大化 和公司发展作出了突出贡献。
在肯定工作成绩的同时，更要清醒地认识到，我们在工作中存在的不足。一是安全基础管理不扎实。突出表现为前三季度发生4起伤亡事故，死亡6人，分别占集团煤炭企业事故次数和伤亡人数的29%和38%。仅三季度发生了2起伤亡事故，死亡4人，分别占集团煤炭企业事故次数和伤亡人数的29%和44%。特别是寸草塔煤矿“7.12”事故，造成3人死亡，结束了神华集团保持了12年无3人以上瓦斯事故的纪录。这起事故暴露出我们安全基础管理不扎实，工作中存在不严不细不实的问题。
二是安全管理水平不均衡。包括本安体系应用和质量标准化建设从公司到矿井，都是好的好，差的差，而且差距较大。
三是公司整体执行力还不够强，工作效率有待提高。一些工作布臵了进展缓慢、推动不力，工作落实停留在会议上、纸面上、口头上，甚至是公司领导亲自安排的涉及重大安全生产方面的工作，也存在讲客观，讲外部条件，得不到全面落实。公司在10月5日调度会上对布尔台煤矿综采工作面瓦斯治理措施落实不到位进行了通报，明确要求加强高瓦斯矿井和低瓦斯矿井高瓦斯区域的综采工作面采空区瓦斯抽放管理，取消回风顺槽抽排风机。但是，寸草塔二矿作为事故单位，不吸取事故教训，仍然对“一通三防”认识不够，在10月8日集团组织的巡查中被查出113综采工作面采空区仍使用抽排风机抽排上隅角瓦斯，还存在 一些其他问题，被集团责令停产整顿。特别是在集团夜查当天，公司领导还给矿上叮嘱要撤掉抽排风机，都没能落实。在此，对寸草塔二矿提出严厉批评，安监局要对相关责任人从严从重处罚，希望各单位引以为戒。还有，各矿井习惯性违章屡禁不止，一些零敲碎打事故一而再再而三地反复发生。这些都需要引起我们深刻反思。
四是部分管理人员工作作风不扎实，没有把心思真正用到工作上，表现为矿井领导跟班次数不够、存在弄虚作假现象；部分机关工作人员服务基层意识不强，存在衙门作风。部分管理人员在工作中思路不灵活，不求进取，无所作为，想问题、办事情依赖于惯性思维和经验主义，工作能力有待提高。
这些问题需要引起我们足够的重视，否则，既不利于企业的发展，也不利于个人的发展。
四季度是完成全年各项工作任务的关键时期，也是承上启下的特殊时期。12日，集团召开了三季度经济活动分析会，在总结三季度工作，安排四季度任务的同时，对今年后80天安全工作进行了重点部署。喜武董事长在讲话中，一再强调集团完成全年经济指标指日可待，当前最不可控、最不放心的是安全生产，对神华事业最具颠覆性的威胁仍然是安全生产，安全生产是神华事业的“命根子”。玉卓总经理在讲话中强调了集团今年后80天安全生产的两条硬性规定：一是，煤矿发生死亡责任事故，矿长 就地免职；二是，各生产单位主要领导要靠前指挥，煤炭生产单位的董事长、总经理要保证每月下井10次以上。这两条规定要作为子分公司班子年度考核的重要标准。这次会议上，集团提出的安全目标是，从现在起到年底，下决心做到不死人，努力减少非伤亡事故；长远地，要实现无伤害。 13日下午，集团在神东组织“9+1”公司主要负责人召开了安委会暨煤炭板块安全生产工作座谈会。刚才，荣明同志传达了会议精神。这次会议选择在神东召开，一是神东今年整体安全生产形势严峻，特别是发生了“7.12”瓦斯事故；二是因为在集团安全巡检中，存在重大隐患和质量标准化滑坡的问题。我个人理解，集团这次会议，在某种意义上，是警示我们各级领导班子要进一步增强抓好安全工作的责任感和使命感，以务实的态度，扎实的措施，切实推动和促进神东今后的安全工作，扭转被动局面。对全面抓好安全生产工作是一次促动！ 安全工作是一切工作的基础，没有安全做保障，一切无从谈起。集团要求，要确保后80天不发生事故，从今天起，后75天的工作能否完成，关键看安全，安全出了事故，一丑遮百俊。因此，各单位、各部门一定要深刻领会集团的两次会议精神，充分认识安全工作的极端重要性，真正把安全放在各项工作之首，以高度的责任感和紧迫感抓好落实，实现安全目标，为今年工作收好尾、明年工作起好步打牢基础。
第20篇：保险公司的三年经营规划
保险公司的三年经营规划
为进一步贯彻落实省公司《关于深入坚持转调强主攻方向努力开创公司又好又快发展新局面的意见》，积极应对市场竞争，主动加快结构调整，大力加强基础建设，持续推进公司发展方式的转变，促进公司又好又快发展，特制定本规划。
一、指导思想
以科学发展观为指导，深入贯彻省公司战略部署，以转方式、调结构、强后劲为主攻方向，以推动积极竞争、实施两个对标、发展优质业务、坚持增量调整、打好城区攻坚战、做大做强七个平台为突破重点，加快推进XXXX二次崛起步伐，着力打造“最具成长能力公司”，确保“完成计划、同比增长、系统贡献度、队伍及组织健康水平、员工收入及福利待遇”等指标逐步提升，达到公司健康发展，员工快乐成长，各项工作和谐共进的良好局面。
二、目标任务
按照省公司工作部署，结合我公司实际，经过反复论证，确定我公司的主要目标任务是：立足于做大做强七个平台，着力打造“三个增长机制”。即：以优质业务放量发展、续期存量加速积累为主导的总量增长机制；以10年期为核心、5-9年期为重点、各类交费年期协调并举的首年期交增长机制；以持证人力、举绩人力、有效人力持续扩充为主导的销售人力增长机制。总体目标是：利用三年时间实现首年期交增长200%，续期保费较2010年翻番，持续打造以10年期为核心、5-9年期为重点、各类交费年期协调并举的首年期交增长机制，力争到2012年首年期交保费突破1.5亿元；到2012年实现续期保费翻番目标，按93%续收率，力争续期规模达到3.3亿元，持续打造以优质业务放量发展、续期存量加速积累为主导的总量增长机制；到2012年销售人力确保2800人，力争3000人，季均举绩人力和有效人力分别达到1680人和1500人，持续打造以持证人力、举绩人力、有效人力持续扩充为主导的销售人力增长机制。在坚持快速发展的前提下，进一步加大资源整合力度，确保运营资源对竞争发展的支撑更加有力，内控资源对竞争发展的保障更加坚强，环境资源对竞争发展氛围的营造更加浓厚，干部队伍领导竞争发展的能力不断提高，公司成长能力显著增强，公司健康发展、员工快乐成长、各项工作和谐共进的良好局面基本形成。
三、基本原则
落实三年规划，达成既定目标，必须深入坚持转调强主攻方向，必须切实转变思想观念、转变工作作风、提升工作标准，强化执行力建设，必须加强组织领导，必须坚持改革、发展、稳定相结合。
（一）必须深入坚持转调强主攻方向
转方式，调结构，强后劲这一主攻方向，是山东XX系统坚持科学发展观的系统总结和科学阐述，具有十分重要的指导意义。坚持“转调强”主攻方向是落实贯彻科学发展观要求的具体表现，是顺利实现三年规划的重要保证，符合公司战略目标和市场定位，也符合广大干部员工的意愿和要求。当前，XX分公司总保费收入市场份额逐年下滑、公司续期业务市场份额逐年减少、新单业务质量不高、销售组织规模和队伍创富结构严重失衡，预算完成进度严重落后于时间进度，公司核心竞争力得到严重挑战。必须深入坚持“转调强”为主攻方向采取积极措施，确保“转调强”主攻方向转变得快、调整得好，公司发展后劲足。
（二）必须切实转变思想观念、转变工作作风、提升工作标准，强化执行力建设
一是要切实转变思想观念，为实现三年规划提供坚实的思想基础。要切实解放思想、放大发展格局，不断开阔眼界、开阔思路、开阔胸襟。通过与兄弟地市县区公司和同业的对标，明确差距，提升工作标准，确定超越发展的目标。要有敢想敢干敢闯敢试的气魄和勇气，放手放胆，不断开创各项工作的新局面。推动公司业务加快发展，就必须以科学发展观为统领，以坚持“转调强”为主攻方向，以“三个增长机制”建设、“七大销售平台”建设和打好“五场硬仗”为重点，着力解决制约公司业务发展的主要矛盾和思想、体制和机制障碍，逐步破解发展瓶颈和发展难题，在继续解放思想上迈出新步伐，在坚持改革发展上实现新突破，在推动科学发展上取得新进展，在促进业务发展上收到新成效。
二是要切实转变工作作风，为实现三年规划营造良好的内部发展环境。必须采取各种措施，把切实转变作风作为统一思想、应对挑战、解决矛盾问题的有利契机，增强各级领导干部和全体员工的政治意识、责任意识和危机意识，紧密联系思想和工作实际，以高度负责的态度、改革创新的精神、求真务实的作风，深入扎实地开展活动。强化全体从业人员的学习意识、责任意识、效率意识、危机意识、竞争意识，努力提升自身的“可雇佣性”，爱岗敬业，忠诚于公司，拒绝不作为，自动自发地去工作，切实解决好存在的突出问题，用实事、实干、实效来检验转变工作作风的成效。
三是要切实提升工作标准，为实现三年规划提供标准化的发展依据。要切实提升工作标准，把争创一流作为工作的最高标杆。必须下大力气提升领导标准，坚持跳出本地看本地、跳出全市看本地，敢于向先进公司看齐，敢于挑战高目标。着力提高研究决策、制定措施、推动发展的能力和水平的全面性、协调性，增强制定决策、执行决策的严肃性权威性。必须切实提升市公司本部对基层服务的标准。各级干部员工应牢固树立“二线为一线服务，全员为客户服务”的意识，进一步明确岗位职责，进一步加大考核力度，按照“两个对标”的要求，立足于履行部门和岗位职责、发挥部门和岗位作用，切实加强对市场竞争和基层销售渠道的支持支援。坚持以业务发展为根本，努力提高工作效率、工作技能，为公司发展提高坚强的后援支持。
四是要切实加强执行力建设，为实现三年规划提供标严格的纪律保证。持续加深对“关键在执行、根本在落实”的理解和认识，切实增强“培育执行文化、打造核心能力”的紧迫性和责任感。深入整顿工作作风、严肃工作纪律，狠抓任务落实、目标落实、责任落实。把上级下达的目标任务层层分解，逐项落实到每一个领导干部、每一个工作部门、每一个工作人员，坚决克服消极对待上级指示的自由主义倾向,坚决改变姑息错误、迁就落后、网开一面、下不为例等软弱行为，做到赏罚分明，从严治司。坚持用雷厉风行、坚决执行、狠抓落实的工作作风，统一员工意志，优化发展环境，创造发展成果。
（三）必须加强组织领导
落实三年规划，达成既定目标，意义重大，任务重大，责任重大。必须加强组织领导，提供坚实的组织保障。各级领导干部特别是主要负责人要高度重视，精心组织，统筹安排，切实把落实三年规划目标作为一项重要政治任务，列入重要议事日程，按照“不走过场，不出偏差，务求实效”的要求，切实认识到位、督导到位、宣传到位、支持到位。为明确责任，促进工作落实，市公司成立由总经理室牵头、各部门、各县区一把手为成员的三年规划领导领导小组，负责规划的制定、实施和监督指导。各单位也要成立相应的领导组织，结合市公司要求，制定符合本单位的三年规划，完善工作措施，推动目标达成。
（四）必须坚持改革、发展、稳定相结合
坚持转调强主攻方向，实现三年规划，对于XX公司来讲，是一场深刻的变革，必将会出现这样那样的问题。必须坚持用发展的眼光看问题，正确处理改革的力度、职工和企业承受程度与发展速度三者的关系，维护和谐的发展局面，通过发展解决改革中出现的问题，通过改革促进发展，实现发展，确保稳定。
四、重点工作
坚持“转调强”主攻方向，实现三年规划既定目标，必须“抓根本、抓基础、抓源头”、“抓贯彻、抓落实、抓成效”，着力破解五个重点和难点问题，着力打好“五场硬仗”，狠抓各项竞争发展举措的贯彻落实。
（一）找准切入点和突破口，着力破解五个重点和难点问题
一是要深入实施积极竞争，转变发展观念和作风。深刻反思我公司这些年应对竞争的成败得失，牢固树立“不进则退，小进也是退”、“大发展小困难，不发展最困难”的市场竞争意识，坚决摒弃小成既满、小富即安、盲目乐观、不思进取的不良倾向，以积极进取的姿态参与竞争、赢得竞争。深入实施“两个对标”策略，着力提高应对竞争的标准，坚持向先进看齐、与强手对标。按照全面、持续、动态、积极的对标原则，推动七个平台明辨强弱、明晰优劣、定项超越，不仅要在竞争理念、发展思路、领导作风上引领行业，更要在业务发展、队伍建设、运营管理、风险防控上引领行业。要加强市场格局变化和同业经营态势研究分析，高度关注我公司与主要同业在关键领域、重点区域、核心指标上的对标状态，着力推动个险人力、首年期交、续期规模、意外险等核心指标领先主要竞争对手，着力巩固加强银保渠道在“四行”的主导地位，着力推动竞争失利或竞争被动的单位、渠道、平台集中力量限时赶超。
二是要持续推动增量调整，提高发展标准和能力。坚持“增量调整”原则，立足于构建“三个增长机制”，大力推动总量、新单、期交、短险、人力积极有效增长，最大限度地提高优质业务和有效人力占比。坚持在发展中促调整、在调整中促发展的原则，坚决摒弃一味追求发展速度而降低发展质量和以调整为借口牺牲发展速度的片面做法。着力破解在结构调整问题上畸重畸轻、顾此失彼、简单对立等不良倾向，防止单纯强调业务和人力“占比关系”而束缚发展手脚的情形。各平台销售人力规模可持续增长的成效决定业务增量调整的成效，要在保持队伍稳定的前提下，多措并举推动持证人力、举绩人力、有效人力积极协调增长。
三是要大力发展优质业务，推动业务结构优化升级。进一步打破三个渠道在人力、商品、客户等关键资源上的壁垒，下决心整合三个渠道和七个平台销售资源，协调推动首年期交业务、和短期意外险等优质业务放量发展。深化成功创富理念和532经营策略，深入坚持增量调整、三率提升、三化销售原则，坚持以团队和个人业绩构成的改善提升带动整体业务结构的优化升级。坚持走依靠基础管理夯实推动优质业务发展的道路，积极构建首年期交、销售人力、活动举绩等关键指标为重点的日常经营机制，着力破解发展优质业务路径狭窄、手段单
一、措施片面等问题。要在确保三年内首年保费年均增速不低于15%的基础上，推动首年期交业务年均增速不低于30%，全面打造新单拓展持续强劲、业务结构持续优化、续期存量加速积累、总量增长基础牢固的发展格局。
四是要打好城区市场攻坚战，赢得关键阵地和资源。牢固树立抢占关键资源、关键区域、关键阵地、市场竞争制高点的战略意识，把打好城区攻坚战作为统筹协调城乡市场、辐射带动区域发展，切实扭转在关键区域竞争力弱化的重要举措。以强化“五项关键指标”为重点，落实对县域城区定点定项突破。按照“三个增长机制”目标要求，深入坚持两个对标策略，牢牢抓住积极有效增员、做大做强直辖、强化三率指标、提升四行占比等关键环节，全力推进城区销售队伍建设，城区销售人力增速明显高于农村。
进一步加快农村市场发展步伐，按照坚持转调强主攻方向的要求，总结完善推动县域公司和农村营销服务部加快发展的措施，出台激励政策，加大农村营销服务部基础设施投入，持续提升建设标准，扎实推广保险先进村和驻村代表模式，巩固先发优势，打造新生优势。坚持促强扶弱，按照业务发展与经济社会发展相匹配的原则，推动县域公司跳挡进位、创优争先。加强标准化农村服务部建设，努力建成 个首年期交过200万 个首年期交过100万的标准化农村营销服务部。逐年加强用于城乡营销服务部基础建设的专项资金投入。
做大做强七个平台，拓宽发展路径和格局。一是要特别重视个险渠道三个平台的建设，要按照“三个增长机制”目标要求，深入坚持两个对标策略，牢牢抓住积极有效增员、做大做强直辖、强化三率指标等关键环节，全力推进城区销售队伍建设，城区销售人力增速要明显高于农村；与此同时，出台激励政策，加大农村营销服务部基础设施投入，持续提升建设标准，扎实推广保险先进村和驻村代表模式，巩固先发优势，打造新生优势，扎实推进星级农村营销服务部创建。加强对收展队伍平台建设，进一步明确收展队伍建设方向与标准，有效挖掘孤单资源，打造收展三高团队。二是要扎实推动七个平台深入实施竞争对标。按照“两个对标”和把七个平台打造成区域“竞争主体”的要求，统筹渠道建设、客户资源、市场需求，推动各个平台明确目标、找准定位、协调发展。个险三个平台锁定新单期交、有效人力、人均创费创佣等关键指标，与主要同业和先进单位比结构优化、比增员成效、比举绩达标、比创富成果。银保三个平台锁定新单总量、期交占比、四行份额等关键指标，与主要同业和先进单位比业务品质、比渠道均衡、比增量贡献、比内涵价值。团险平台锁定意外险、佣金类首年期交业务、企业年金等关键指标，与主要同业和先进单位比专业能力、比服务公关、比运作规范，着力增强依托公司品牌和渠道资源向行业、企业、个人客户提供服务的能力。三是要把七个平台构建成增量调整的平台。个险渠道三个平台，要坚持实施以传统保障型和分红型为主的产品策略，在巩固强化10年以上首年期交业务的基础上，大力拓展5-9年首年期交业务，拉动首年期交业务快速发展；银保渠道三个平台，要在确保满足总量增长的基础上，大力推动银邮柜面发展首年期交业务，制定积极政策鼓励专管员和理财经理大力销售5年及以上期交和佣金类期交产品；团险平台着力增强队伍自主销售能力，提高佣金类期交产品的销售产能。着力推动七个平台积极拓展短期意外险业务。制定和完善推动七个平台的建设方案和配套政策，把七个平台建设成果纳入对干部领导能力、工作业绩和经营成效考核评价的重要标准，切实推动把构建七个平台作为公司建设发展的重要内容和主要职责。
（二）着眼于抓实筑牢发展基础，切实打好五场硬仗
一是要着力打好“持续有效增员”硬仗。立足于七个平台，分渠道、分阶段制定增员规划，将持续有效增员的数量和质量在绩效考核中的占比逐步扩大；切实转变人力增长方式，以基本法为导向，以三个确保为手段加速现有主管队伍改造升级，强化利益宣导、激励引导、政策支援，推动各平台团队主管增强按月或按季实施业务拓展、有效增员、辅导属员的能力；狠抓初级主管训练营项目，吸收培育更多的具有发展意愿和发展能力的合格主管，为队伍注入新的活力；严格基本法晋升降级、组织裂变、待遇落实等考核制度，切实提高主管发展团队、扩充直辖、自主增员的意愿；以新人育成部成立为契机，建立完善创说会、职前教育、资格考试辅导、签约培训等为主要内容的新人育成强化系统，充分发挥教育培训对增员发动、利益宣演、新人留存的培训支援作用，切实提升新人育成率、留存率，切实破解人员大进大出的难题，着力打造日常化、系统化、主管化的长效增员机制，着力打造以持证人力、举绩人力、有效人力持续扩充为主导的销售人力增长机制，着力打好持续增员这场硬仗，确保人力持续有效增长，切实将七个平台打造成有相当竞争力的“市场主体”。
二是要着力打好“三率提升”硬仗。举绩率提升影响经营管理方方面面，但也孕育着市场拓展、业务增长、积极竞争的空间；低绩效人群、低业绩网点大量存在是制约积极竞争、转方式、调结构、强后劲的风险。必须高度重视、得当经营、持续深入地实施转化。要加大人力发展岗位体系的考核考评机制，将增员育成及三率提升作为人力发展及主管领导的重要考核指标，通过锁定主管精英、低绩效人力、新增人力等三类重点人群，强化“532”经营策略，抓好推动连续达成举绩人力、推动低绩效转化举绩人力、推动新人育成举绩人力三项重点工作，提高举绩率、扩大举绩面，转变依靠少数精英挑大梁的经营模式。把转化提升低绩效人群和低业务网点当做硬指标、硬任务，纳入各级领导班子考核机制的重要内容，采取分片包干、差异化经营、定点逐项进行突破等方式推动提升。
三是要着力打好“巩固强化日平台”硬仗。日平台建设是实现增量调整的重要保证，是落实三个增长机制的日常经营的根本举措。坚持“转调强”主攻方向，必须从扎实从“巩固强化日平台”这一基本动作做起，用每个日平台目标的实现推动整体目标的实现。按照“日平台、周单元、月经营”日常平台运作要求，依据三年续期保费翻番目标和打造“三个增长机制”要求，结合公司业务发展实际，我们将分渠道确定七个平台日均“增量”，按“增量”所需推动提升有效人力、团队举绩率、人均产能日平台，确保日平台标准高、可控性强、实现率高，以管理基础持续夯实、日常经营机制的持续提升支撑和保障优质业务放量发展。
四是要着力打好 “三个根本机制建设”硬仗。早会经营的质量是“三个根本机制”的经营重点，必须在提高早会出席率、加大早会召开频次的基础上，努力提高早会经营的质量。坚持领导干部参加早会制度，进一步加大对各级主管早会经营能力的培训，规范早会经营的流程，完善早会经营考核办法，突出加强职场训练、话术通关、现场约访等环节运作。充分发挥基本法的基础性作用，通过对基本法利益的分析，引导争当主管、做大直辖、提升绩效自动自发成功创富的意愿。持续增强主管的自主经营能力，持续增强三个渠道七个平台会议经营、制度考核、活动管理的能力，积极落实个险主管队伍“111”管理模式、销售队伍“5311”工作模式以及银保“511”活动模式，通过工具支持、追踪督导、检查抽查等手段有效掌控销售人员每日活动量，推动提升销售团队标准化、规范化、专业化经营水平。
五是要着力打好“组织发动”硬仗。打好这五场硬仗，关键在领导机制建设、关键在领导方式转变，要把精神激励贯穿坚持“转调强”、破解难题、打好硬仗的始终。要充分相信、紧密依靠、放手发动，充分调动全市系统干部员工和销售组织干事创业、积极竞争工作氛围；以全面强化渠道执行力建设为重点，全面提升各级管理人员专业化经营的能力和水平。着力提升“雷厉风行、坚决执行、狠抓落实”的能力和水平，努力推动渠道经营管理水平取得实质性突破。
（三）推动要素集聚和资源整合，为坚持转调强主攻方向、实现三年规划提供保障
一是统筹渠道和平台资源，强化销售支持机制建设。以破解难题和打好硬仗为重要切入点，着力整合五个方面的关键资源，积极构建“五大销售支持体系”。一是整合平台资源。建立健全七个平台经营目标跟踪督导长效机制，加大对各平台业务发展、组织拓展、企划推动、竞争对标、经验做法的动态监控分析，推动形成信息共享和措施联动效应，增进平台资源的交流融合。建立健全立足于七个平台的市县两级企划运作体系和竞争对标体系，进一步扩宽各平台组织扩充、机构延伸、业务放量的空间，营造内外部竞争环境，放大发展建设格局。二是整合商品资源。深入持久地坚持以分红型和保障型为主导的产品策略，最大限度地兼顾和满足市场竞争、客户需求、公司建设、团队经营、个人创富的现实需要。进一步完善基于业务单元和业绩工号的个人及团队业绩统计考评系统，逐步摆脱渠道专属和商品壁垒束缚。鼓励各级各类销售人员在完成好渠道任务的基础上，大力发展的内涵价值高、经济效益好、创富能力强的优质商品，努力破解创费创佣创富能力单
一、客户商品选择种类单
一、优质业务发展路径单一的问题。三是整合政策资源。统筹协调好年度预算考核激励政策和阶段性财务支持政策的关系，充分利用各种政策资源对于优质业务发展和销售队伍建设的积极作用。以年度“AA级”为基本目标，持续构建万众创富大赛长效机制，完善销售渠道重点经营项目考评方案，深入落实重点指标月平台推动措施，通过政策资源的整合运作支持团队建设和业绩提升。四是整合保单资源。深入研究集中管理状态下的保单资源整合配置机制，积极探索把优质续期保单作为巩固新人育成、推动主管晋升、促进低业绩群体转化、增强企划激励的新途径。加大分红险满期转保力度，力求到2012年全市系统满期保单综合转保率达到30%。强化保单持续率考核，有效遏制非理性退保。五是整合管理资源。建立健全适应市场变化的销售支援机制，研究制定举全辖之力推动重点单位、关键领域、核心指标定向超越、加快发展的具体举措。
二是统筹后台运营资源，强化服务支持机制建设。一是增强财务服务大局能力。深化全面预算制管理，加强对预算执行进度的跟踪、督导、监控、分析，坚决维护预算指标的严肃性和权威性。加强财务资源的整合力度，严格资金管控、优化资产配置、完善财务政策、强化考核激励，充分发挥财务管理的杠杆作用。二是增强业务管理支持销售能力。构建保单基础服务与专项支持活动相结合的服务体系。加强对各类柜面和各业务处理环节的管控，建立健全柜面日常管理督导机制、业务问题件追踪处理机制、非正常退保预警机制。加快推进标准化柜面建设，积极构建柜面和谐服务文化，加强业务管理对风险控制和销售支持的定期分析，扎实做好核保核赔管理、契约保全管理、满期给付管理、负债评估和红利派发管理、代理集团留存业务管理等工作，努力提高各类业务处理时效和理赔工作效率。三是增强服务客户能力。强化客户信息管理，重点加强对客户资料的搜集整理和分析评估。加大客户回访力度，重视投保客户基础信息的真实性和完整性，确保新单100%回访。关注回访、投诉情况的深入分析反馈。持续打造“XX1+N”服务品牌，在切实强化保障基本服务基础上细化延伸各项附加值服务，开展好“牵手XX”和“XX客户节”两个活动。四是增强信息服务保障能力。重视信息技术工作，扎实做好各运营系统的日常维护、权限管理，满足经营管理各种应用需求的支持服务，为推进要素积聚和资源整合搭建平台、提供保障。五是扎实做好代理集团公司“三老”工作，努力提高代理集团业务的质量和效益。六是增强品牌宣传服务能力。建立完善集中性、时效性、轰动性、持续性有机结合的市场宣传运作机制，深入宣传我公司品牌卓越、管理进步、业务稳定、服务社会的好形势好做法，努力赢得社会信赖和客户支持。注重各种市场信息的搜集、整理、分析，增强宣传工作的社会效应和市场效益，深入挖掘推广我公司产品比较优势、诚信服务典型、重大理赔案例，为市场拓展提供有力支持。
三是统筹内控监察资源，强化风险管控机制建设。一是建立健全监督检查机制。学习借鉴内外部审计方法手段，发挥纪检监察、客户服务、业务销售等职能部门资源整合的综合效能。研究制定现场检查督导和非现场监控相结合的工作流程和量化标准，健全对关键岗位和薄弱环节实施定期分析、实情通报、整改评估的联席会议制度，完善发现问题、分析问题、解决问题的考核评价体系。二是强化内控监察制度建设。以改革创新精神大力推进内控合规制度建设，完善加强领导干部廉洁自律、决策执行情况监察督导、经营风险源头防范、人才工作和人力资源管理、员工从业素质教育、纪检监察和内控合规工作等六个方面的制度。坚持用制度落实思想教育，用制度强化监督管控，用制度规范惩处措施、用制度巩固内控成果，形成有利于防范化解风险的体制条件和制度保证。三是强化风险意识和合规教育。切实加深对不发展或慢发展、竞争失利或竞争被动是最大的风险的理解认识。进一步规范对各级领导干部、关键岗位员工、广大营销员遵纪守法教育的内容、形式和方法，完善示范教育、警示教育、诚信从业教育制度，增强教育的说服力，提高教育的针对性和有效性。四是强化事前防范和问题整改。推动建立各级公司、各职能部门、各关键岗位齐抓共管的内控工作机制，突出事前规范、事前教育、事前检查、事前防范，筑牢防范化解风险的坚强防线。结合市场格局和监管政策变化，深入持久地加强对“七个方面”的薄弱环节和“十个方面”重点问题的检查、整改、教育，坚决防止错误重犯、问题重现。各级公司、各职能部门要进一步整合运用先进技术手段，深入研究省级集中管理状态下内控机制、运营机制、支援机制建设的有效方式、具体手段和实现路径。
四是统筹教育培训资源，强化人才机制建设。一是加强人才培育机制建设。要以高标准、高起点建设教育培训部为契机，按照2010年全省系统教育培训工作会议“五个关键”、“六个原则”的要求，推动建立各级专兼职讲师队伍，加快推进新人入司教育、在职学历教育、岗位应知应会教育、管理干部思想道德教育“四位一体”的员工综合素质教育培训体系。注重整合各类培训、会议、学习、支援、信息等要素资源，以成功创富特训营、县区班子领导力建设为主线在干部员工队伍中持续加强形势环境教育、理想信念教育、人生励志教育，大力弘扬用心经营的团队文化、雷厉风行的执行文化、诚信立司的服务文化和以实干精神为核心的创业文化，激发广大干部员工干事创业、加快发展的热情。二是加强人才管理机制建设。坚持“党管人才”原则，强化各级党组织对人才工作的领导、培养和管理，统筹抓好经营管理人才、专业技术人才、市场拓展人才的梯队建设。建立健全“优先发展、基层培养、脱颖而出”的人才工作机制，创新人才培养体系，加大人才投入力度，以不拘一格的态度使用人才，以实践锻炼的手段培养人才，以科学管理的方法评价人才，为人才队伍营造良好的学习交流环境、干事创业环境、成长成才环境。三是加强人才使用机制建设。加强人才的市县交流和岗位交流，放手使用年轻干部，使更多思想端正、作风过硬、年富力强、想干会干的优秀人才在实践锻炼中快速成长起来。充分发挥公司党团体系健全的优势和工青妇组织的桥梁纽带作用，积极开展丰富多样的争创先进、建言献策、学习实践活动，推动人才队伍在积极参与公司建设发展过程中实现人生价值。
（四）加强领导班子建设，努力提高领导推动转调强主攻方向的能力
一是要树立正确的权力观和政绩观。利用各种形式的学习教育，持续弘扬“与观念奋斗、与市场奋斗、与困难奋斗，锲而不舍、奋发图强”的创业精神，持续巩固“干今天想明天，干现在谋未来，强根固本、奠基铺路”的发展意识，持续追求“有质量的规模、有效益的速度、有持续力的发展新格局”，持续推动各级领导班子树立“廉洁勤政、尽职尽责、竭力发展”的权力观和“求真务实、与时俱进、改革创新”的政绩观。要找准自身在公司竞争发展中承担的责任和发挥的作用，扑下身子、埋头苦干、扎实工作，坚持与先进公司、主要同业、标杆企业对标思想、对标作风、对标能力，营造以人为本、全面协调可持续的科学发展氛围。牢固树立卧薪尝胆、励精图治、奋发图强的竞争发展意识，大力弘扬勤于学习、求真务实、艰苦奋斗、坚决执行、密切联系群众的优良作风，推动各级领导进一步转变工作作风、端正工作态度、提高工作标准。坚持不懈地抓好廉洁勤政和反腐倡廉工作。全体领导干部要警钟长鸣，不断加强党性修养，严格遵守廉洁自律规定，严格执行近亲回避制度，严格要求自己和配偶子女、身边工作人员，自觉抵制拜金主义、享乐主义、极端个人主义思想的侵蚀，切实做到思想上廉洁、作风上廉洁、纪律上廉洁。
二是要增强领导班子决策执行能力。各级党组织要要围绕坚持转调强主攻方向深入开展理论和实践学习，研究新形势、分析新问题、制定新举措。切实加强执行力建设，大力弘扬“关键在执行、根本在落实”的执行文化，严肃工作纪律、强化责任落实，对于既定的预算指标、市场竞争目标和各项竞争发展要求，要逐级分解、强化督导、坚决达成。强化决策执行能力，坚持决策的科学性、系统性和实践性，在制定发展思路、发展目标、发展措施时，要以科学发展观为指导，严格遵循经济发展的科学规律，坚持求真务实、因地制宜、科学高效的决策原则，实施统筹兼顾、优中选优的科学决策。进一步强化法律法规及公司管理制度的遵循和执行，在研究问题、制定规划、开展工作时要从整体大局出发，做到统筹协调、综合施策，针对事关公司整体工作、牵扯多方面布局的事项要进行集体讨论、集体研究、集体决策。在决策执行过程中，要坚持“三重一大”原则，坚持做到“统一声音、统一行动、统一步调”，强化科学决策贯彻落实的坚决性严肃性，避免因各行其是、各自为战造成决策效应层层递减。要进一步健全完善领导班子决策执行的考核评价体系，在强化预算考核的基础上，围绕破解五个难题、打好五场硬仗，立足七个平台推动建立针对有效人力、举绩人力、件均保费、新单件数、合格主管等关键指标的领导班子绩效考核办法，推动关键决策考核到位、执行到位、落实到位。
三是要加大后备干部选拔培养力度。坚持基层实践、一线锻炼的培养原则，积极将思想正派、作风扎实、可塑性强的后备干部和年轻骨干安排到发展条件艰苦、竞争环境恶劣的销售一线去实践锻炼、增长才干，为公司事业培养和储备更多的优秀管理人才。注重培养青年管理人才和业务英才，推动管理干部队伍知识化、专业化、年轻化，着力破解当前基层管理干部特别是销售管理干部匮乏的局面。切实优化各级领导干部的思想观念结构和能力素质结构，持续抓好领导干部特别是青年干部的理论学习，充分调动广大领导干部转变观念、提高能力、推动转方式调结构强后劲的积极性和主动性，促进发展观念、发展思路、发展举措与当前形势环境变化相适应、相协调，积极构建学习型班子、学习型组织。
