推荐第1篇：企业家读后感
该著作尝试着从企业家角度来认识企业的本质，并力图逻辑一贯地揭示企业的各种契约和组织关系形成与演变的一些规律，企业家读后感。作者把企业家作为企业理论的逻辑起点，抓住了中小型、创业型企业的本质特征。长期以来，理论界一直充斥着主流企业理论对成熟企业的分析，而缺乏对创业型企业的深入理解。该著作的理论贡献突出地体现在对企业家融资契约的分析上。作者不仅详尽地考察了外部投资者（资本家）所拥有的各项权能的基穿内涵、外延、相互关系，和企业家的创意、能力、财富，并且将两者结合起来，从一般意义上深入分析了它们之间的相互关系，提出了很多有意义的观点。
第一章
作者注意到主流企业理论基本上是以“资本家”作为逻辑起点和研究焦点，在本质上是“资本家的企业理论”：要么以“股东利益至上”为理论基础，着重研究制度应该如何安排才能最大限度地维护和增进股东的利益；要么以“资本强权观”为理论基础，着重研究财产所有权应该如何配置才最有效率。虽然该框架对很多现象具有强大的解释力，但这并不意味它已有了坚实的理论基础和严谨的逻辑，因为该框架还存在着一些不应该被忽视的缺陷：第一，许多关键性的权利（rights）（比如剩余索取权）或者权力(power)（比如剩余控制权）都是先验给定的，其内涵、外延以及存在基础并未得到严格考察；第二，过分依赖规范分析方法，却往往在有意或无意之间忽视了对企业实际的形成过程和运行规律的考察；第三，过分关注道德风险，尤其是与专用性投资相关的敲竹杠风险，以至于防止道德风险似乎成了企业制度安排或者企业治理的唯一内容；第四，基本上是以成熟企业，尤其是上市公司作为研究背景，而缺乏对创业阶段的研究。
自上世纪80年代以来，世界上主要的经济体日益呈现出“企业家经济” 和“知识经济”的性质，大量缺乏初始财富的企业家成功创业。在这些企业中，企业家并非一个简单地听命于外部投资者的代理人，他们所获的权利/权力也难以单纯地依靠非人力资本投资来解释。与此同时，许多企业的关键资源不再是那些专用性很强的实物资产，而且不少企业制度也并非为激励专用性投资而设计。由于主流分析框架难以对这些现象给出满意的解释，因此有必要换一个视角来审视企业，以便为企业理论找到一个更为合理的逻辑起点和更加坚实的理论基穿
“企业家”及其“创业活动”也许就是一个好的切入点。人们必须特别注意这样一个事实，即企业并不是天然物，而是企业家所创造的一种特殊组织。这就意味着，企业家及其创业活动是企业及其各种契约关系发生发展的天然起点，而且是一个相对洁净的起点，因为在这之前根本就不存在企业，当然就更谈不上企业内部的权利/权力关系。鉴于此，作者尝试着站在企业家的角度，采用比较彻底的个体主义的实证分析方法来研究企业内部的契约关系和组织。
从概念承继关系来看，该章主要回顾了已有企业理论中“资本家”这一核心概念的承继关系，以及从“资本家”角色中分离出来的“企业家”的视角讨论企业理论的意义。在已有的企业理论中，新古典经济学中强调的是“资本家”，后来发展起来的主流企业理论强调的是资本家与经营者之间的关系，最后由于新经济时代的到来，作者认为应该在主流企业理论的基础上，讨论企业的诞生过程，细致分析企业家与资本家之间的契约关系。
由此讨论，可以看出“企业家”在不同理论中所扮演的角色是有很大区别的。在新古典经济学当中，为了描述价格机制对资源配置的作用，把企业抽象为生产函数，把企业的决策功能简单的概括为确定产品的产量和价格，从而忽略了企业家的作用。此时，资本家是该理论默定的经营决策者，资本家既承担了企业家的角色，也承担了经营者的角色。
在主流的企业理论当中，为了探究企业内部复杂的权利配置关系，把企业看成是一个可以节约交易成本的市场的替代合约。把企业内部的关系抽象为资本家和经营者之间的关系，而且把企业家和经营者的角色重叠起来，把企业视为实现资本家利益最大化的工具。此时，经营者从新古典经济学的“资本家”角色中分离出来，得到了大量的分析，而且承担了企业家的角色。
而在企业家的企业理论中，为了探究新企业的创立过程，把企业看成是一个以企业家为诞生逻辑起点的契约。把企业诞生过程中的契约关系抽象为企业家与资本家之间的关系，而且把企业家与“经营者”的角色也分离开来，认为经营者是在企业发展到一定阶段以后由企业家或者参加企业的其他关键成员扮演的一个角色。但在企业的创立过程中，起到主要作用的是企业家。
企业家的企业理论与之前的主流企业理论与新古典经济学的企业理论相比最大的不同就在于把“企业家”的角色在创业背景下分离出来，作为与“资本家”相对等的概念来考察。而且分析企业诞生和内部结构的核心概念也随之发生了变化，由“剩余控制权”发展成为“企业家的人力资本”。
在古典经济学当中，企业是一个生产函数，资本家为了实现自己的利润最大化而进行着产量和价格的决策；在主流企业理论中，企业是一组契约的集合，资本家为了实现自己的投资收益的最大化而激励控制着经营者的偷懒和盗窃等道德风险；而在该著作中，作者提出，企业是为了实现企业家个人利益最大化而与投资者之间订立的一个契约，企业家通过发挥自己的企业家才能，也就是提出创意的能力和整合投入品的能力，创立了新企业。
第二章
当作者强调企业是企业家所创立的时候，就必须首先回答这样一个问题，即企业家可否直接出售其创意而不必亲自创立企业？第二章对此作了回答。在批判“科斯设想”的基础上，作者指出，由于现实中企业家的创意和企业家能力难以被直接买卖，因此在通常情况下企业家必须亲自建立企业，以便把自己专有的企业家人力资本物化到这个特殊装置之中，从而转变为易于让度和定价的资产。由此可见，企业是作为企业家人力资本的“自我定价器”而被企业家创造出来的，而这也正是企业最初的性质。作者也由此推断：如果国家限制创业活动，或者限制企业家在企业中的权利，那就会阻碍企业家人力资本的价值实现过程，从而会降低经济的活力。
该章重点论述了企业诞生的原因，并把这一原因归结到企业家个人人力资本的特征上来。认为企业家人力资本的产权性质是特殊的，其特殊性在于：企业家发现的创意具有信息悖论的性质，一旦创意被企业家向他人描述，那么其他人也就无成本的得到了创意的内容；其次，企业家自身的人力资本在未发挥之前无法得到正确的评价，因为在企业家人力资本未发挥作用之前，市场中的其他交易方是无法准确评估其价值的；第三，企业家人力资本也具有不可让渡性和非从属性，所谓不可让渡性就是指企业家人力资本不可转让，而且只有通过企业家个人才能够得以实现。这些特征决定了企业家必须通过建立企业，然后到一定时期将企业销售，或者将企业家的人力资本长久的物化到企业所生产的产品和服务中去，才能够得以间接的实现。企业家之所以创建企业就是因为他们要通过企业来实现自己所拥有的创意、能力和财富的价值。
这一章在整本书的角度来说，是后面理论模型提出的基石，同时也是对已有企业理论的创新，读后感《企业家读后感》。 在这一章中，作者提出了企业家人力资本的产权特征决定了企业家是企业诞生的逻辑起点，这样企业家的创意和实现创意的能力就成为企业家与资本家在企业诞生过程中谈判力的基穿这为后面模型的构建提供了论证的基穿同时，从以往的主流企业理论来看，资本家是企业诞生的逻辑起点，实现资本家的利益最大化是企业制度建立的核心目标。也正是从这一意义上说，企业家的企业理论从企业发生的原点上就颠覆了已有理论的判断。从而形成了自己独树一帜的理论。
这一章的核心概念是人力资本的产权特征。并通过这一概念解释了为什么企业家是企业诞生的逻辑原点，是企业诞生的真正原因。
第三章
由于充足的资本是开展创业活动的先决条件，所以企业家与外部投资者之间的契约关系值得特别关注，自然也就成为本文的研究重点。在第三章中，作者首先认识到现有的绝大多数所谓的“企业家融资模型”在本质上仍然是“资本家的投资理论”，而且没有充分认识到这些投资者的主要风险来自于企业家创意的可靠性和企业家能力的不足，而非企业家的“偷懒”等机会主义行为。更重要的是，投资者并不拥有先验性的超级权力/权利。作为产权交易的结果，外部投资者天然的或者必须获得的权利只是保留投资报酬索取权r和控制投资风险的权利——直接约束和影响企业家和企业活动的控制权C，直接从企业抽回投资的赎回权T，以及将企业产权让度给第三方的流动权L。当然，这些控制投资风险的权利（C, T, L）能够弱化投资者的参与条件；而且所有的这些契约权利之间存在复杂的互补和替代关系。
这一章，作者主要阐述了投资者意愿加入企业家创业活动的风险和为防范风险所可能获得的权力。
在已有的企业理论中认为，投资者所承担的最大风险就是企业家的偷懒和盗窃等道德风险。但作者认为在新企业创建的过程中，企业家往往是企业剩余权力的控制和索取者，这也就意味着他们并不象经营者那样通过偷懒和盗窃来实现个人利益的最大化，相反，他们有激励努力工作，并实现自身人力资本价值的最大化。
在创业阶段，投资者面临的真正风险是由企业家本身的能力带来的。确切的说是由于企业家创意实现的不确定性，企业家组织整合资源的能力不足，以及由于企业家在创业过程中所形成的企业内部其他资源所有者对其能力的依赖而造成的企业家事后不履行企业初始契约的敲竹杠风险。
为了防止这些可能的风险发生，在创业阶段，投资者不仅希望能够获得事先约定的资本报酬，同时也希望掌握企业经营的一些控制权、赎回权和流动权。收益权是无可争议的，因为只要投资者向企业投入了资本，为企业家提供了一般购买力，就必须获得相应的报酬。而赎回权则是投资者在一定条件下直接从他所投资的企业中抽回投资从而退出企业的权利。这个权利的行使会直接导致企业家所掌握的资本量的减少。流动权虽然也是一种控制风险的权利，但它在企业形成阶段基本上是无法实施的，只有在企业进入资本市场之后才可能成为一个现实的权利。当然赎回权和流动权都是比较极端的权利。投资者可以通过掌握影响和约束企业内部的经营管理决策和人事安排的权利实时的控制企业的发展。而且投资者拥有的控制权、赎回权、流动权和收益权在性质上是相互独立的，互补的，也就是说不因为投资者拥有了收益权才导致他们拥有赎回权、控制权和流动权。
总之，这一章同第二章一起构成了以下核心章节的立论基穿企业家凭借他们的能力、创意和财富发起企业，是企业的逻辑起点；投资者通过拥有资本的收益权、赎回权、流动权和控制权来控制他们在创业过程中参与企业的风险。这一章的核心概念有以下七个：
在创业时期，投资者面临的风险：
１、创意真实性；２、企业家组织能力；３、企业家人力资本产权的控制
在创业时期，投资者可能控制风险的权利：
１、收益权；２、赎回权；３、流动权；４、控制权
第四章
从第三章的论述中我们可以得到这样的结论：对于企业家来说，选择恰当的融资契约（r, C, T, L）十分重要。在第四章中，作者构造了一个关于企业家最佳融资契约安排的一般均衡模型，以便对其中的规律给出一些内生化的解释。作者首先证明了企业家为了自身利益最大化将自愿成为最后的剩余索取者，而将企业残值的优先索取权让渡给外部投资者（定理1），即企业家将用自有资本为外部投资者提供某种担保服务。由此推导出一系列很有意义的结论，其中比较重要的结论有：（1）即使不受财富约束，也存在一个最佳的企业家自有投资比例（定理2）。（2）为了与为数有限的投资者保持长期的合作关系，权益性资本成为企业家的首选（定理4）。（3）企业家投入的自有资本比例越大，市场对其创意的价值和企业家能力的评价越高，那么企业家让度给外部投资者的控制权和股权（或者单位投资报酬索取权）就越小（定理
6、
7、
8、9）。（4）融资契约通常允许当事人在事后根据情况的变化对初始的契约权利分配进行相机调整，尤其是当创业成功之后，外部投资者将自动丧失优于企业家的契约权利（定理10）。（5）作者由此推断“股权型可转换证券”及其类似契约组合将是企业家最常用的融资契约形式。（6）他们还指出，若企业家过早地与风险投资家合作，将导致权利过多的让渡而不利于创业活动的成功。
在第四章的最后一节，作者研究了资本市场对企业家融资活动的影响。总的来说，他们认为资本市场降低了外部投资者的资产专用性程度，有利于弱化他们的参与条件，从而有利于刺激企业家的创业活动。由此，企业家经济的繁荣必须以高度发达的资本市场为基穿
该章建立经济模型的核心方法是：企业家个体实证主义方法。该方法的精髓就是以企业家个人的成本收益分析，以及投资者个人的成本收益分析为起点，讨论在投资者参与条件的约束下，企业家如何实现个人人力资本价值最大的契约。
企业家在创业过程中的成本收益分析模型是：
投资者的参与条件成本收益分析模型是：
=
在企业家的模型中，影响企业家成本收益计算的主要变量是他自身实现创意和整合资源的能力e，未来的预期收益R，自有的资本投入a，企业的投资总额K，以及企业家创业的机会成本Kr 。而在投资者约束条件下，影响投资者成本收益的主要变量是投资者对企业家能力的评价v，投资者所拥有的对企业的控制权和赎回权 ，以及企业家对投资者的资金担保 。这样企业家要实现自身的人力资本的价值最大化就必须考虑投资者对收益权r的要求，并把r纳入自己的成本收益分析函数。
这一章是全书的核心章节。该章通过以上基本模型的建立，分别分析了投资者的参与条件，企业家的创业条件，企业家财产投入的最优解，企业家融资契约模型的选择，以及最佳权力安排等在企业创建过程中，企业家与投资者之间的权利配置。
但是对于作者提出的“企业的创建过程就是企业家同投资者的契约建立过程”的观点是值得商榷的。这里作者忽略了企业构成的人力资本因素。因为企业是人力资本与非人力资本的一个特别合约。企业之所以存在是由于企业中包含着对人力资本使用过程中的剩余控制权。这也正是企业不同于市场中的其他合约的关键所在。如果一个合约达成，而不需要在事后进行控制，那就不是一个企业合约，而是一个市场合约。而企业在创立初期，虽然是企业家人力资本主导的，但同时也包括企业的其他人力资本，例如，管理者和工人。如果象作者的模型当中描述的那样，简单的把管理者和工人都作为可以用投资者的金钱购买到的企业生产要素的话，实际上就忽略了企业合约的特殊性质。
而且从另外一个角度说，企业诞生并不仅是一个契约的达成，可能更多意义上是一个生产机构的成型。也就是说，企业不仅具有主流企业理论所描述的“契约”性质，而且具有新古典经济学所描述的“生产”性质。企业家与投资者之间的契约保证了“契约”性质，但忽略了企业的生产性质，企业生产性质不仅是企业家同资本家之间的合约，而且也是企业家人力资本同其他人力资本之间的合约，企业家有权威在企业中对其他人力资本的使用方式进行再塑造。
由此，可以指出，企业的创立过程不仅是企业家同投资者之间订立契约的过程，同时也是企业家同其他人力资本的所有者订立契约的过程。企业家不仅要考虑投资者参与的条件，而且要同时考虑其他人力资本所有者的参与条件。因为其他人力资本的参与者也是在进行着成本收益核算，企业家人力资本只有在调动其他人力资本的积极性，并在企业中重新塑造他们的工作能力的基础上才能够建立一个可以正常运营的企业。如果仅考虑投资者的参与条件而忽略了其他人力资本的参与者，那么企业仍旧是无法建成的。
这一章中是把前面三章提出的核心概念：企业家人力资本，企业家人力资本产权特征，投资者的控制权、收益权和赎回权模型化。
企业家人力资本＝提出创意的能力（e ）＋整合投入品的能力（e ）而企业家既能够实现创意，又可以有效的组织资源成功的概率为e＝ee 。同时，投资者对企业家人力资本的客观评价则可以用v 和v 来表示，投资者客观评估企业家创业成功的概率则可以用v＝vv 来表示。
投资者的控制权（Ｃ）、收益权（r）和赎回权（Ｔ）
而在企业家自由资本（a）的作用下，投资者所拥有的权利可以用 来表示。这样企业家融资契约模型就把所有的核心概念模型化到一起，并对企业家与投资者之间的博弈过程进行了详细解释。
而从这里我们可以注意到该模型的一个未能解释的现象，那就是当我们把投资者的成本收益模型进行详细考察时可以发现，如果投资者对企业家能力的评价v十分小，那么投资者所要求得到的收益就会趋向于无穷大，即r 。而此时企业家的个人人力资本价值则会趋向于０。这就意味着该模型对真正白手起家的创业者的创业活动并没有解释力。因为在一个企业家能力仍没有显现的白手创业者身上是无法判断出其企业家能力的，这样从该书给出的模型来看，他们就根本无法创办企业。而事实上，这样白手起家的创业者是十分多的，他们是否就只通过自有资金进行创业呢，还是通过整合人力资本之后，再进行创业呢。
推荐第2篇：企业家精神读后感
创新与企业家精神
1999年3月10日阿里巴巴成立，这也是中国网商业先驱者。它通过旗下三个交易市场协助世界各地数以百万计的买家和供应商从事网上生意。三个网上交易市场包括：集中服务去全球进出口商的国际交易市场、集中国内贸易的中国交易市场，以及透过一家联营公司经营、促进日本外销及内销的日本交易市场。此外，阿里巴巴也在国际市场交易上设有一个全球批发交易平台，为小规模快速付运服务。为了转型称为可让小企业更建立和管理网上业务平台阿里巴巴直接收购中国万网和一达通，向国内贸易提供多元化的商务管理软件、互联网基础设施服务及出口相关服务。阿里巴巴也拥有Vedio和Auctive，该两家公司领先的第三方电子商务解决方案供应商，主要服务网上商家。阿里巴巴在大中华区、印度、日本、韩国、欧洲和美国共设有70多个办事处。2002年5月马云荣登日本最大的《日经》杂志封面人物。全球十几种语言400家著名新闻传媒对阿里巴巴的追踪报道从未间断，呗传媒界誉为“真正的世界级品牌”。阿里巴巴之所以能够成功是因为他们以企业家精神和创新精神的基础。
通常我们认为企业家精神是指某些具有开创性和成就性的企业家所具备常人所没有的独特品质，并且所从事的事业是前人没有尝试的工作。但是彼得德鲁克《创新与企业家精神》一书中却让我们感觉到我们所理解的企业家精神只是广义或者说是片面的定义。彼得德鲁克认为企业家精神说的不仅仅可以是领导人反而更多的是可以指一个企业，同时并不是所有的新的小企业具有企业家精神，不是新的小企业就没有企业家精神。那么我们究竟该如何正确理解什么是企业家精神？
彼得德鲁克认为应用管理概念和管理技巧使产品标准化，设计制作程序和工具，对要进行的工作进行分析，并根据训练成果培训人员，然后制定其所需要的标准 ，不仅大幅提高资源的产出，而且建立了新的市场和新的顾客群，这就是企业家精神（选自《创新与企业家精神》第一章）。从这段话中我们可以的得出以下结论。
首先企业家精神不再是一个某个人的或者某个企业的独特精神文化而更多是一种高效的管理模式和先进的经营理念。而推动这些管理模式和经营理念的出现的最大推手就是创新。创新是所有企业家精神的精髓与核心，换句话说，企业家精神是创新的产物。其次行业多样化。企业家精神已经渗透存在到各个领域，企业家精神不仅仅局限于实体企业之中，也存在于经融服务、文化教育、社会实践等各个领域。我认为只要通过某些创新手段作用于产品的某个或者多个环节使资源的利用率增加，并获得最大的收益，取得一定的社会效益，也就可以在一定层面说这个产品在生产销售环节中运用了企业家精神。所以这也可以反映出企业家精神的广泛性、实用性和价值属性。
创新是使生产力飞速发展的直接动力。企业家正是通过自身的创新能力才使得阿里富有开创性的建立了淘宝网、收购一淘网、收购中国雅虎等十三个阿里旗下子公司。94年中国才引入互联网，99年阿里人就预知道电子商务和互联网信息共享必将会统治天下。问苍茫大地，谁主沉浮——唯有阿里人。 既然企业家精神对社会的价值如此的巨大是否就可以说明企业家精神就无风险的？大众普遍认为的观点是企业家精神不仅不是低风险反而是高风险的。企业家将资源从生产力和产出较低的领域转到较高的领域，企业家会有不成功的风险。
即使成功也有入不敷出的风险。（选自《创新与企业家精神》第一章）客观的说企业家精神是零风险也是无稽之谈，任何事情都是有风险的，企业家精神也是一样。2001年马云计划把阿里巴巴推向韩国市场，从而想把世界的另外一个巨头海外贸易平台EC21的总部市场拉下马。然而这次的行动让马云团队遭受了第一次的失败。由于马云低估了EC21在韩国乃至世界的影响力，以中国的销售模式在韩国运营。导致了阿里巴巴的滑铁卢，而EC21则顺利进军中国市场以企业家精神在中国占据了大量的市场份额。究其原因是马云把企业家精神机械的运用，没有根据客观的实际条件进行因地制宜的变化，才使得帝国扩张的失败。
最后我想说的是企业家精神虽然是创新的但是并不是一成不变的，所以也需要我们用发展的眼光去看问题。
推荐第3篇：企业家财富管理读后感
企业家财富管理读后感
财富源自何处？也许有人会认为，人家之所以拥有财富，那是人家的命好、人家的家庭条件好、人家的人脉关系好等等各种各样优异的条件。其实这些都是片面的说辞而已，一命二运三风水四积阴德五读书六名七相八敬神九交贵人十养生，这简简单单的三十个字道出了一个人一生的哲理。
人生下来之后命已注定，其实企业家一生的财富不能全归于先天的命理，而大部分都是与他后天的信念、工作环境、勇气、心态等各种因素息息相关的。笔者通过阅读《企业家财富管理》之后在此重点与大家探讨企业财富经营之道。
一、财富源自于诚信
诚信乃经商之基石，诚信也是自古以来流传至今的一种美德。早在货币流通期间，各个商家之间的交易讲究的就是商誉，特别是经营当铺之内的掌柜，个人的诚信值直接影响到了周周围围农民的存款量。其实信誉不仅仅是商界所必须具备的，更是我们每一个人都必须具备的。也许优良的信誉值给你带来的不仅仅是财富上的增长、更是人脉的拓展、事业的成功。
二、人脉=财脉
人脉即是财脉，简短的六个字使我想起了小学时经常听叔叔、伯伯们讲的一句话：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，其非常的富有哲理性，简单清晰的讲述了一个人的成就与周围的朋友是离不开的，一个成功的企业家周围也一定有许多像自己一样优秀的朋友。有专家曾经这样讲过：“看一个人成就的大小，其实不用看其本人，只需要随机抽取其经常来往的三个朋友的成就、然后取其平均值就知道了”。
三、创新倍增财富值
我相信那些成功的企业家一定有过这样的经历、感悟：“一个好的思维、创意等在加上超强的执行力，其结果轻则是企业走上高速发展的道路，重则能够对整个行业都有所冲击”。马云就是一个非常好的例子，他从94年接触互联网，做了中国黄页，然后发展到现在的阿里巴巴、淘宝、天猫等等。他的成就带动了互联网的发展、震撼了整个传统行业。
以上重点与大家探讨了三点，其实最重要还是在于个人的信念问题，水滴石穿、铁杵磨成针。当然这也必须站在伦理道德的角度去发展，君子爱财，取之有道；否则犹如引火自焚，竹篮打水一场空。
推荐第4篇：《创新与企业家精神》读后感
近期，读完德鲁克的《创新与企业家精神》一书。
我曾经看过不少有关创新方面的书籍，此书一览，其它的书基本上就不必再看了。经典的价值就在于此。
此书的逻辑十分清晰。德鲁克先详细介绍了创新机遇的七个来源，包括三个内部来源，四个外部来源；然后，德鲁克阐述了在新企业、服务机构及现存企业中，如何实践企业家精神，也就是如何构建良好的创新管理机制；最后，德鲁克为我们指导了实施创新的战略方法，如孤注一掷，攻其软肋等。
创新一词，遍地开花。什么人都在说，我们要创新，但是，究竟什么是创新呢？恐怕一时半会多数人无法出口。
创新无疑意味着变化，但又不等同于变化。只有这个变化，在同等资源、同等条件下，产生更多的利益，也即，同样的投入，更多的产出。唯其如此，变化才能称为创新。
对于创新，还有经常犯的错误，就是把创新单纯理解为高科技创新。在此书中，德鲁克把创新清晰地定义为七个来源，三个内部来源：意外事件、不协调的事件及程序需要；四个外部来源：产业和市场结构、人口统计数据、认知的变化及新知识（也即高科技）。可见，高科技只是创新中的一种。德鲁克的理解，创新是一个经济或社会名词，而非科技名词。内部创新比外部创新风险低、成功率高，高科技创新在所有创新中风险最高、成功率最低，主要原因在于高科技的接受时间比较长、需要形成配套产业，当然，如果成功了，高科技创新带来的心理成就感最大，企业也会占据行业的龙头地位。
关于此书，总结成几句话。
其一，拥抱变化。可从二个方面来理解。
一、变化无所不在，无时不在。就近看，手机行业就如此。10年前，在手机行业兴起时，诺基亚成功抓住机遇，风光无限，全球市场份额在50%以上，而近几年，特别是在iphone出世后，诺基亚败退，江山不断被吞噬，如今已被苹果超越，不得不转向wp7平台，以图东山再起。原因也很明了，客户在得到基本的通讯功能后，更加追求手机的体验感、个性化和智能化，这就是客户在使用手机后产生的变化，而诺基亚没有及时迎接变化，迟迟不能满足客户的需求，导致败退。
二、主动拥抱变化。还是谈手机。最近新闻，htc老板成功登顶台湾首富，其新增的财富，很大部分在于这几年htc手机的蓬勃发展。我们知道，早在
5、6年前，htc就已经推出智能手机，吸引了不少爱好者，这二年，在google发布android平台后，htc更是及时跟进，快速推出新版手机，成功占领大陆和欧洲市场。htc成功的原因，恐怕就在于主动拥抱变化，而不是静静等候，或安于现状。
其二，形成创新的机制。企业是否鼓励创新，有利有弊。试想，如果在一个企业内，特别鼓励创新，那么所有人都去搞创新去了，普通的工作没人干，企业肯定出现问题；而如果一个企业死守现状，不作创新，那么这个企业最终也会被淘汰。如何打破这个悖论？德鲁克就三种企业模式：新企业、服务机构及现有企业，分别指导如何建立良好的机制，以保持企业的创新动力。对于现在企业，注意四个领域：第一，接受创新；第二，评估创新；第三，构建组织架构和人员；第四，注意禁忌。对于新企业，注意四个要求：第一，关注市场；第二，关注财务；第三，建立团队；第四，确定创始人的角色。对于服务机构，创新的难度相对比较大，德鲁克建议注重以下几点：第一，界定使命；第二，合理表达组织目标；第三，视情形调整目标；第四，重视机遇。如果企业能按照德鲁克的建议去实施创新机制，相信成功的概率会大大增加。
其三，要有战略。创新思路的挖掘和创新机制的形成，是一种战术，但是要真正把创新搬上市场，企业必须要有战略。德鲁克在书中的第三部分，详细介绍了企业的创新战略。比如，孤注一掷，就是将所有资源导向一个方向，全力以赴，以占据行业领头羊为目标；攻其软肋，就是重视行业领导者忽视的成功或失败的机遇，在对手麻痹大意的之时大力发展，最终取而代之；生态利基，则适合小企业，目标是在行业领导者不肖一顾或不能兼顾的小众市场中有所作为，持续发展；改变价值和特征，则从价格、客户现时状况及客户价值等方面，由表及里，满足客户深层次的需求。
创新是企业生存的根本。作为一个创业者，德鲁克的这本书可谓适如其时，如一口井泉，满载宝藏，放下汲桶，唾手可得。
推荐第5篇：《创新与企业家精神》读后感
终身学习，勇于创新
——《创新与企业家精神》读后感
转眼已经到了期末，而此时《创新与企业家精神》这部经典之作我已读了三遍。第一遍是开学初老师在课堂上着重介绍此书后便快速地读过一篇，但如此道理深邃、见解精辟之作又岂是用来泛读的。于是每晚临睡前总是拿起此书，一边细细品味，一边圈圈点点、啧啧赞叹。最后一遍则是写这篇读后感的时候，又返回去把最为关键、最为核心的地方精读了一遍。读完三遍之后，觉得有心中有许多全新的认识、许多深刻的感悟，但是又不知从何说起，这篇读后感也是深思熟虑了许久才得以落笔的。本书博大精深而本人却见识浅陋，尤其对企业管理更是知之甚少，所以本文主要基于《创新与企业家精神》的第一部分——创新实践。
首先，什么是创业精神？作者开篇就着重讲解这个问题。按照作者的观点，创新是创造出一种全新的满足、全新的消费需求；创新是赋予资源一种新的能力，提高资源产出和效率，使之成为创造财富的活动；创新本身就就创造了资源、创造了购买力，能使现有资源的财富生产潜力发生改变的任何事物都足以构成创新；创新不一定与技术有关，甚至于完全不需要是一种实物。此外，必须注意，不能将“创新”和“聪明的创意”混为一谈，更不能将创新狭隘的理解为科技创新。很多时候，对社会影响更大的不是纯粹的科技创新，而是社会创新、文化创新、制度创新。以日本为例，我们往往以为日本人做的更多的是模仿而不是创新，我自己也一直以此为由对日本加以鄙视。而作者的一番话犹如醍醐灌顶、当头棒喝，让我明白日本人虽然在科技创新方面以模仿为主，但他们的社会创新成就显著；正是这种社会创新让日本这样一个岛国小邦位列全球经济发展之前茅，因此我们必须注重社会创新，而不是盲目追求那些尚未成型的“聪明的创意”。
现在，作者已经基本纠正了我们对创新狭隘乃至完全错误的理解和认识，以丰富的实例让我们基本弄清了什么是创新。在此基础之上，作者开始教我们如何创新。
以我个人浅陋之见，创新是一种天才禀赋、灵光乍现，几乎是可遇而不可求的。但是，作者明确告诉我们，创新不需要天才；只要用对方法、付出努力，人人都可以成为创新者。创新被作者视为一种有目的的活动和一门学科，是完全有规律可循的一项工作；只要遵循其内在的原则和规律，就可以学会创新。于此，作者提出了七种创新的来源；根据个人体会，我主要谈一谈其中的三个。
创新来源之一：出乎意料的情况
出乎意料的情况无疑是创新的一大来源，但我们很多人往往将其忽视了。对于意外成功，或沾沾自喜，或暗庆天佑，却完全没有意识到这些意外成功的本质，以至于忽视了这种创新来源，而它所提供的创新机遇往往是风险最低、成功率最高的；对于意外失败，或捶胸顿足，或哭天抢地，它引起了人们的重视，而且往往让人痛彻心扉，但却很少有人将它看做是一种机遇；对于意外的外部事件，无据可查，无稽可靠，更容易被忽略，所以要求我们必须时常走出办公室，去社会上观察、询问和聆听。
总之，面对意外事件，需要我们将其看作创新机遇的征兆加以慎重对待，走出去，用眼看，用心听，创新便很容易产生。
创新来源之二：产业和市场结构
我以前认为，任何系统都是始终趋于稳定和平衡的，蓬勃发展至今的人类经
济社会更是如此。即使会有一些变化和波动，也始终是一种动态平衡，不可能短时间内一切推到重来。但是作者却认为，现有经济社会的市场和产业结构看似牢不可破，实则非常脆弱。作为创新者，不能将产业结构的变化看做威胁，而要将其视作千载难逢的机遇；必须对产业结构的变化保持高度警惕，一旦产业结构发生改变，就应当立即采取相应的对策，否则就会错失良机，最终无法在这个不断变化的经济社会中生存下去。那应该如何判别产业结构的变化呢？作者提出了四种产业结构发生变化的标志：产业发展突飞猛进、产量成倍增长、一直被视为彼此间独立的科学技术聚集在一起、产业的贸易方式迅速改变。
创新来源之三：新知识
基于新知识的创新是企业家精神中的超级明星，它既可变得家喻户晓，也可获得财富，但是基于知识的创新都是善变、风云莫测而且难以驾驭的。特别是高科技创新，具有相比于传统行业更高的失败率。基于新知识的创新结合了两个特点：漫长的前置时间和知识的融合。无论是从新知识的发现到应用技术的推广之间的时间跨度，还是从应用技术的推广到实际产品的上市之间的时间跨度都是非常巨大的，由此带来了漫长的前置时间；“基于知识的创新的第二个特点，是它们几乎不基于同一个要素，它们是多种不同知识的融合，而且这些知识并不局限于科学和技术创新。”作者的这个观点让我想起了《创业的国度》里的一段话：“他们真正缺失的是这些现象之下的更深层次的东西，是各种学科、领域之间的大胆融合，是良好的团队合作意识，是独立更是联系，是以小的形式存在、却又大的发展目标，是基于这一切的文化核心”。激光照排技术的发明人王选院士曾今也说过这样一句话：“新兴的交叉学科更容易出成果。”诺贝尔奖得主纳什的博弈论，正是一个数学家的数学头脑思考经济问题的成果。
看到作者的这个观点，我认识到，要想在某个领域有所创新，在关注该领域的同时必须密切关注其他领域，只有在不同学科的交叉领域，涉足的人少，创新的机遇才会更多。
介绍完创新的来源之后，作者又为我们深入分析了创新的原则和禁忌。下面做一个总结：
1、有目标、有系统的创新始于对机遇的分析，彻底思考创新机遇的来源是分析的起点。
2、创新既是概念性的又是感性的，因此创新者必需走出办公室去观察，去询问，去聆听。
3、一项创新必需简单明了，目标明确。
4、有效的创新都是从小事做起的，并非一开始就规模庞大，而且他们往往围绕着某一特定事物展开。
5、一项成功的创新的目的在于取得市场的领导地位，而不一定旨在最终发展成“大企业”。
6、不要过于聪明，创新必需由普通人操作，因为普通人是唯一数量充沛且取之不尽的供应来源。
7、不要一次从事多种创新，不要分散自己的努力。偏离核心的创新往往会变得非常松散，其将一直停留着创意阶段而无法转变成真正意义上的创新。
8、不要尝试为未来创新，要为现在创新。要等到所有基本要素都具备了才开始创新。
9、创新就是工作，需要知识，需要足智多谋。创新固然需要天赋、才智和个人爱好，但当这一切都准备就绪的时候，创新就转变成辛苦的、集中的、有目
标的工作，而且还需要勤奋、毅力和奉献。
10、创新者必须依靠自身的长处，要在适合自己的领域创新，以收扬长避短事半功倍之效。
上面简要介绍了作者的几点精辟见解，下面集中谈一谈我自己的个人感想。 其一，拥抱变化。
变化无所不在，无时不在。对于创新者，必须将变化看做是机遇而非威胁。正如作者在书中所提到的，认为一杯水是半满的和认为一杯水是半空的从数学上看没有任何差别，但对于创新者而言，就是一项重要的认知差异。创新者对变化的认知尤其如此。要想抓住机遇，首先就要抓住变化，主动拥抱变化。而不是畏首畏尾或者守株待兔，必须勇于改革现状，进行必要的“创造性破坏”。
其
二、高科技领域是个高风险的创业领域
高科技产业可谓是一种比大小的游戏，中间分子是没有价值的。这种现象，使得高科技创新天生就有很高的风险。其次，相当长的一段时间内，高科技产业会没有利润。造成这种现象主要是因为公司需要在研究技术和开发技术服务上投入越来越多的资金才能参与竞争。为处于不败之地，高科技公司必须越跑越快，在淘汰期，能坚持下去的，也只有少数财力雄厚的企业，因此高科技企业比其他企业更需要财务上的远见。
其
三、企业需要不断创新，个人更要终身学习。
在整篇书中，作者多次强调，对于一个企业，只有不断的创新，才能保持企业的生命力。不创新的企业注定会老化，会衰退。一旦一个企业开始沉迷过去的成就，就很难使它再回头，而现有企业的成功是创新和企业家精神的障碍。对于企业如此，对于个人亦是如此。这个道理，就是《谁偷走了我的奶酪》一书传递的最核心的思想：在瞬息万变的社会中，一切都在变化之中，只有不断的根据社会的变化，及时的改变自己，才能在激烈的社会竞争中，找到属于自己的位置。否则，将会成为社会的弃儿。
推荐第6篇：创新与企业家精神读后感
《创新与企业家精神》是现代管理学之父彼得.德鲁克的一本经典著作，管理学方面的书以前也读得很少，因为印象中就觉得管理学就是一门很水的专业，是一些枯燥空洞的理论，这本书看下来虽然还是有很多地方没有很深的体会，但是看到了很多颠覆于一般思维的想法，对于创新有一些全新认知。下面我谈谈自己的想法：
第一，什么是创新？创新是企业家精神最重要的特征，书中举了很多实际的例子来告诉我们创新是什么，它并不只局限于科技、发明，我印象很深地是日本的社会创新，二战后的日本，没有资源优势也没有技术积累，但它却完成了迅速崛起的神话，它的策略就是创造性模仿，在别人的原创上加以改进，通过市场创新去打败原创者。我最近在帮我同学找供应商管理方面的资料，发现日本人在生产及运作管理上很厉害，比如丰田，它的精益生产，JIT生产让管理创新渗透到产品开发设计的整个过程，并且它让这种创新在一代又一代的丰田人中保持下去，不仅让丰田在数十年内成为世界汽车第三生产商，也让世界各地企业争相效仿。这种社会创新或市场创新也是彼得德鲁克所推崇的。他认为，虽然很多创新与科技有关，但是科技含量很低甚至零科技的社会创新，不但机会更多，而且效益更大。
第二，为什么要创新？作者引用了许多实际中的大企业、公司例子来说明创新的重要性，书里也提到了企业家精神并不仅仅局限在经济性机构，在公共服务机构，如政府、学校、医院，其实更需要创新和企业家精神（书中第14章有分析），引用德鲁克的话来说：“创新与企业家精神能让任何社会、经济、产业、公共服务机构和商业机构保持高度的灵
活性与自我更新能力。这首先是因为创新与企业家精神不是对原有的一切“斩草除根”，而是以循序渐进的方式，这次推出一个新产品，下次实施一项新政策，再下次就是改善公共服务。其次，因为它们并没有事先规划，而是专注于每个机会和各种需求。再次，是因为它们是试验性的，如果它们没有产生预期的和所需的结果，就会很快消失。” 创新固然可以令一个企业成功并赢得财富，但是创新的意义不仅限于此。在本书的“结论”中，德鲁克把创新引申到企业家社会的。
第三，如何进行创新？我想这个问题在座的每个人应该都思考过，创新是处于这个社会、这个时代每个人都需要的精神，但我以前就觉得很难实行。在这本书，告诉我们创新是可以作为一门学科去学习的，创新需要训练。我自己读下来，归为以下三方面：
其一，要拥抱变化、专注机遇。德鲁克提出创新机遇的七个来源，三个内部来源：意外事件、不协调的事件及程序需要；四个外部来源：产业和市场结构、人口统计数据、认知的变化及新知识。我们可以从这些方面来发现创新机遇，系统的创新要有目的、有组织地寻找变化，要对这些变化本身可能提供的经济或社会创新的机遇进行系统化的分析，所以我们要主动拥抱变化、专注机遇。（梅西百货）
其二，要成为一名创新实践者。这一点可以联系工作实际，书中提到我们要做的有：学会思考（要对创新机遇有组织、有系统地分析和研究），多看、多问、多听（要清楚别人缺少什么，需要什么，提供服务时才知道什么是能够被更好地接受的），目标明确（多样化往往容易分心），从细微处入手（以便于调整），不断地学习；禁忌：不要太聪明（制度出
台的时候要考虑到制度实行起来，人员是否能够承受，比如过于复杂、细节的东西，看似很全面，但基层人员实行起来可操作性太小），不要尝试为未来进行创新（这个观点不是很同意），创新也需要勤奋、毅力等。其三，形成创新的机制，要有战略。德鲁克就三种企业模式：新企业、服务机构及现有企业，分别指导如何建立良好的机制，以保持企业的创新动力。在此基础上还要有战略，在书中的第三部分，详细介绍了企业的创新战略。比如，孤注一掷（就是将所有资源导向一个方向，全力以赴，以占据行业领头羊为目标）攻其软肋（就是重视行业领导者忽视的成功或失败的机遇，在对手麻痹大意的之时大力发展，最终取而代之）生态利基（则适合小企业，目标是在行业领导者不肖一顾或不能兼顾的小众市场中有所作为，持续发展）改变价值和特征（则从价格、客户现时状况及客户价值等方面，由表及里，满足客户深层次的需求。）
推荐第7篇：《创新与企业家精神》读后感
《创新与企业家精神》读后感
闲暇之余，阅读了彼得·德克鲁的著作《创新与企业家精神》，由此引发了诸多思考。
什么是“创新”？
“创新”这个字眼在今天可谓是比较“时尚”，许多机构都把它当作口号，甚至写进自己的宣言，但是对它的理解却是千差万别。首先是把“创新”与聪明的创意或发明混为一谈；其次，是一提到它就意会到科技方面；最后，很多人认为凡开创一盘新生意或者一项新事业就是创新。
书中，德鲁克深刻地指出，“创新”与上述误解的区别在于是否为客户创造出新的价值。什么是价值？价值并不是价格。价值是客户得到的，价格是客户付出的。做企业的，推出一项新产品、新服务或一个新流程，要满足客户未被满足的需求或潜在的需求，创造出新的客户满意。客户有新的所得，才会从不买到买、从买得少到买得多， 或者愿意付出比过去更高的价格。这反映在企业的收入和利润上，就是创造了新的财富。同样的，非营利机构的创新也要让服务对象有新的满意，从而愿意接受你的服务；政府的政策创新或体制改革也要产生让人民可以感受得到的新便利或保障。虽然很多“创新”与科技有关，但是科技含量很低甚至“零科技”的社会创新，不但机会更多， 而且效益更大。一家新公司如果只是以同等价格提供市面上已有的
产品或服务并不算创新，因为它只是对别人已经创造出来的客户群进行瓜分，并没有创造新客户，这样的新公司注定会在市场萎缩的时候被“边缘化”。
因此，显而易见，创新是可以学习的。
在德鲁克的笔下，无论政治、经济、科技、文化，历史悠久的大企业还是新开办的小企业，企业界还是非营利界和政府，处处都有创新的机会，人人都可以成为企业家。他认为创新是组织的一项基本功能，是管理者的一项重要职责，它是有规律可循的实务工作。创新并不需要天才，但需要训练；不需要灵光乍现，但需要遵守“纪律”（创新的原则和条件）。因此，创新是可以作为一门学科去传授和学习的，只要照书中所总结的规则去操作，就可以学会如何成功的创新。这打破了以往创新给人的神秘感。但是，在大家同样都认真阅读了本书，或者上过同一个创新课程之后，为什么总是只有为数不多的人实行了创新呢？
要“创新”，正确的心态必不可少。
德鲁克的回答是：首先，必须不惧怕任何变化，不对外部和内部的改变产生反感。企业家总是把变化当作正常的、健康的事物，张开双臂去欢迎它，并主动从中寻找创新的机会。仅仅懂得创新的原理和规则是不够的，必须养成这样的心态。工作和生活中经常会出现不协调、不一致的现象，成功或失败、灾难或惊喜，处在一个大的经济和社会转型时期更是这样。身处其中的人，是抱怨它，力图保留原来的
生活方式和工作方式，还是把它当作契机，观察它、理解它、利用它？在书中德鲁克把“有计划的放弃”列为一个组织实行创业型管理的头等重要的政策，具有警示的作用。因为是否能执行这个政策，是对每一个管理者，尤其是最高层的管理者——首席执行官的严峻考验。
著名的投资大师华伦·巴菲特在他的经验之谈中，曾经检讨了自己过迟退出纺织业的类似错误，他把使人们本能地恐惧和抗拒改变的影响力，称之为“强制性力量”，他本人是花了超过十年时间，付出了重大代价，才学会如何摆脱这种“强制性力量”。可见对于任何管理者，养成一个企业家的正确心态，都是知易行难的。但是这个基本的心态转变问题，对于创新者来说，却又是不能不重视，不能不解决的。
付诸实施，使组织成为“企业家”。
历史上有很多杰出的企业家，一手创办了生机勃勃的企业王国，他们成功了。但是在第一代创业者离开之后，企业却走向平淡无奇，甚至衰败。反观象宝洁、3M这样的公司，尽管历史悠久，却一直推陈出新，引领着行业发展的方向。究其原因，是因为他们并不依赖一两个单打独斗的个人企业家，而是经年累月，在组织内部建立起一套创新管理机制，德鲁克称之为“创业型管理”；他又把宝洁、3M这类公司称之为“创业型管理”或者“企业家企业”。本书的第二篇集中阐述了“创业型管理”独特的政策、措施、组织结构、人事安排和财务预算。德鲁克在这篇中所讲的“管理”，在流行的管理教科书或商
学院的MBA课程中是见不到的。市面上一些畅销的管理书籍，包括某些“大师”的著作偶有涉及对创新或创业活动的管理，至多也是东一点西一片，不象20年前德鲁克这本书阐述得那么精辟和系统。作为一位高层管理者，尤其是第一代白手起家的成功企业家，如果我们能认识这套“创业型管理”工具的价值，肯运用它们去把自己的组织打造成一个“企业家”，那么即使有一天我们不在了，组织仍然可以自动持续创新，成为时下所推崇的“永续经营”的企业。
关于“创新和企业家精神”的话题如果继续展开，会涉及德鲁克数十部著作中的多数重要观点——而本来它们之间就存在着内在关联，不论从现实还是从逻辑角度来看。个人只有在他本人参与制订和认同的目标下，自主地做出决定，运用所长，采取行动，并憧憬着和一步一步看到预期结果的出现，他才会享受工作，得到乐趣——或者说以苦为乐。
推荐第8篇：创新与企业家精神读后感
《创新与企业家精神》读后感
创新是有目的性的，是一门学问。
——彼得德鲁克 在彼得德鲁克的众多著作中，《创新与企业家精神》是我印象比较深刻的一本书，彼得德鲁克先生从另一个全新的视角上给我们展示了他30多年来关于创新与企业家精神的系统思考和不断实践的心得。
这本书主要从三个主题来讨论创新与企业家精神：创新实践、企业家精神的实践以及企业家战略。每个主题都是创新与企业家精神的一个“层面”，而非一个阶段。而在这本书中，对我触动比较大的就是第一部分，那么下面我将详细的谈下我的感受。德鲁克先生在这一部分不仅告诉了我们什么是创新，并且向我们展示了企业家应该从哪里创新以及如何寻找创新机遇。
什么是创新
彼得德鲁克说创新是企业家特有的工具，创新是有目的性的，是一门学问。这显然与我们平时理解的“创新”有千差万别，他告诉我们凡是能使现有资源的财富生产潜力发生改变的事物都足以构成创新。这句话初始理解起来很难，平时我们所理解的的创新大多局限于技术的创新，比如技术革命，然而彼得德鲁克告诉我们创新不一定必须与技术有关，甚至根本就不需要是一个“实物”，也许仅仅一个创意、一个新的认知就可以成为一个创新，但是有一个前提，就是要为顾客提供新的价值和满意度，它是通过改变产品和服务，也就是改变资源的产出，并创造了一种新的价值。
也就是说创新并不局限于科技创新，它还包含了社会创新或市场创新，这也是彼得德鲁克所推崇的。彼得德鲁克一贯强调，没有科技含量的社会创新或市场创新比起科技创新，不但更容易发现机会，而且工作周期更短、效益更大；而基于新知识，尤其是高科技方面的创新，时间跨度大、风险高、成功几率小。他还强调，创新是有目的性的，可以通过某种训练加以实践，并将它完全掌握后，创新才会有效。
从哪里创新
彼得德鲁克说成功的企业家不会坐等“缪斯垂青”并赐予他们一个“好主意”；相反，他们努力实干。他告诉我们创新是需要转化为行动的，如果创新仅仅是停
留在观念上而没有转化为行动和结果，就没有任何意义和价值。那么要从哪里创新，德鲁克告诉我们创新机遇的七大来源，前四个来源存在于机构内部，后三个则发生于企业外部：（1）意料之外的事件——意料的成功、意料的失败、意料的外部事件；（2）不协调的事件——现实状况与设想或推测的状况不一致的事件；
（3）基于程序需要的创新；（4）每个人都未曾注意到的产业机构或市场结构的变化；（5）人口统计数据；（6）认知、意义及情绪上的变化；（7）新知识，包括科学和非科学的新知识。
下面我只针对发生于企业外部的创新机遇谈谈我的认识：
人口统计数据：我不是一个企业家，一直以来对于人口统计数据都没有特别的概念，看到德鲁克的话才意识到人口统计数据对于企业的影响。德鲁克说人口统计数据对于什么人买什么以及购买的数量都有重大影响。这不仅让我想到中国人口的现状：老龄化，男女比例失调加重。这都可以为中国的众多企业都会带来新的创新机遇。
认知、意义及情绪上的变化：对于认知的变化，这个与个人的教育程度和思维习惯有很大程度的联系。在固定的思维模式下，“杯子是半满的”与“杯子是半空的”是没有什么差别的。德鲁克说无论引起认知变化的原因为何，它都创造了大量的创新机遇。然而并不是每个人都能够发现新的创新机遇，就如那句谚语——生活不缺少美，只是缺少发现美的眼睛。然而我们很难确定某个认知变化是一时的流行还是永久性的变化，以及它所带来的真正后果，因此，以认知为基础的创新必须从较小且非常具体的地方做起。
新知识：德鲁克告诉我们，基于知识的创新之所以不同于所有其他创新，是由于其基本特征与其他创新有不同之处：时间跨度、失败率、可预测性以及它对企业家的挑战。基于知识的创新所需的时间最长，新知识可应用的技术上市的产品、程序需要很长的时间，并且这里所说的知识并不是单一的某一学科，而是多种不同知识的融合，就如我们现在的学科，有很多的交叉和融合。当不同的知识出现融合时，可能就会出现不同的创新机遇。
在解决“从哪里创新”这个问题时，德鲁克给出了我们七大来源，然而有些创新者是“缪斯的宠儿”，他们的创新是“灵光乍现”的结果，是无法传授和学习的；创新是有目的性的，目标明确的创新是源于周密的分析、严密的系统以及
辛勤的工作，也就是说通过创新实践，创新是可以学习的。基于此，德鲁克先生给出了创新的原则。
为什么创新
创新固然可以令一个企业成功并赢得财富，但是创新的意义不仅限于此。在本书的“结论”中，德鲁克把创新引申到他一生最关注的主题——社会的健康发展上。
对于创新的意义，其他的言语都会显得苍白，引用德鲁克的话来说：“无论是社会还是经济，公共服务机构还是商业机构，都需要创新与企业家精神。创新与企业家精神能让任何社会、经济、产业、公共服务机构和商业机构保持高度的灵活性与自我更新能力。这首先是因为创新与企业家精神不是对原有的一切“斩草除根”，而是以循序渐进的方式，这次推出一个新产品，下次实施一项新政策，再下次就是改善公共服务。其次，因为它们并没有事先规划，而是专注于每个机会和各种需求。再次，是因为它们是试验性的，如果它们没有产生预期的和所需的结果，就会很快消失。”
在读到一本好书时，用言语来表述总会显得无力，很多的体会是无以言表的，德鲁克的书总是给我一种精神的触动，一种思维的颠覆，以及一种全新的认知，并且德鲁克的书适合反复读，就如海尔总裁张瑞敏所说“常读常新”，每次读都会有新的感受。读这本《创新与企业家精神》，我自知还未完全领悟到其精髓，此上也仅仅是我一点浅薄的认识。
推荐第9篇：《创新与企业家精神》读后感
彼得。德鲁克对世人有卓越贡献及深远的影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以他建立在广泛实践基础上的30余部著作，奠定了其现代管理学开拓者的地位，被誉为“现代管理学之父”。我怀着崇敬的心态瞻仰大师的遗作真的受益匪浅。其1985年出版的《创新与企业家精神》被誉为《管理的实践》推出后德鲁克最重要的著作之一，全书强调了目前的经济已由“管理的经济”转变为“创新的经济”。
通篇阅读《创新与企业家精神》真的是囫囵吞枣，我也只能管中窥豹的阐述自己读书时的感想与思考。
首先，什么是“创新”与“企业家精神”？这是读这本书最基础也是最根本的问题。德鲁克说，”创新要学会适应变化，从变化中寻找机会”。我觉得这句话说得很对。我们必须不惧怕任何变化，不对外部和内部的变化产生反感，企业家总是会把变化当做正常的，健康的事物，张开双臂去迎接他，并从中寻找创新的机会。这就和这本书的二，三，四章节联系起来。有目的的创新和创新机遇其中两个来源——意外事件和不协调事件——讲的不就是这个吗？仅仅懂得创新的原理和规则是不够的，必须养成这样的心态。工作和生活中经常出现不协调，不一致的现象，成功或失败，灾难或惊喜，处在一个大的经济和社会转型时期更是这样，我们是应该抱怨，力图保留原来的生活方式和工作方式还是把它当做契机，观察它，理解它，利用它？更显然是我们应该选择后者，对于一个管理者来说，养成适应变化，从变化中寻找机会的心态是至关重要。
德鲁克说“新事业的创新型管理需要具备四个要件——以市场为重心；要有前瞻性的财务计划；建立一个最高管理团队；创业家必须设定自己的角色”。我认为 这四个要件是一个创业家必须重视的准则。某个新型企业的成功必然符合其中一条或多条，某个企业的破产也必定败在其中的一项或几项。例如麦当劳，它其实并没有任何新东西，但是它通过思考顾客的价值，使产品标准化规格化，开创了一个新市场和新的顾客阶层，它的成功符合其中前两点。再例如中国众多的民营企业，家族性企业，他们在壮大的过程中遇到了管理上的瓶颈，他们失败在后两点，没有建立最该管理团队，创业家没有设定好自己的角色，导致职能分工不明显，决策失误。这是创始企业的创业家们应该引以为戒的。
在美国，企业家被定义为创办自己全新小型企业的人。但是并不是全部的“新”，“小型”企业的创始人都是企业家。事实上，在所有的新创企业中，企业家企业只占了少数。这就牵扯出德鲁克的定义：标准，有目的，有组织的系统创新是企业家的本质。还需满足四大条件;大幅度提高资源产出；创造出新颖与众不同的东西；开创了新市场与新客户群；将改变视为常态”。显然，麦当劳和路边大排档相比，更能表现出 企业家精神。我更了解到，企业家精神不仅仅局限在经济性机构中，也并非所有的非商业性机构都具有企业家精神。如中国的同济医院就是非商业性机构企业家精神的代表。
“无论对于人或是机构而言，企业家精神都是一种独特的特征，但它并不是人格特征”。很多同学都误以为企业家精神就是某个企业家在管理中所展现的人格魅力。其实不是这样，决策的实质是不确定性，任何身在高位的人员如政府官员，都不可避免的要制定决策，有勇气面对决策，并通过学习都能在挑战中成为一名出色的企业家，并表现出企业家精神。所以说企业家精神是一种行动，而非
人格特征。
这就是我初次读这本书的理解，我相信以后我会反复读这本书，更加深入的理解这本书的精髓。
推荐第10篇：《创新与企业家精神》读后感
终身学习，勇于创新
——《创新与企业家精神》读后感
转眼已经到了期末，而此时《创新与企业家精神》这部经典之作我已读了三遍。第一遍是开学初老师在课堂上着重介绍此书后便快速地读过一篇，但如此道理深邃、见解精辟之作又岂是用来泛读的。于是每晚临睡前总是拿起此书，一边细细品味，一边圈圈点点、啧啧赞叹。最后一遍则是写这篇读后感的时候，又返回去把最为关键、最为核心的地方精读了一遍。读完三遍之后，觉得有心中有许多全新的认识、许多深刻的感悟，但是又不知从何说起，这篇读后感也是深思熟虑了许久才得以落笔的。本书博大精深而本人却见识浅陋，尤其对企业管理更是知之甚少，所以本文主要基于《创新与企业家精神》的第一部分——创新实践。
首先，什么是创业精神？作者开篇就着重讲解这个问题。按照作者的观点，创新是创造出一种全新的满足、全新的消费需求；创新是赋予资源一种新的能力，提高资源产出和效率，使之成为创造财富的活动；创新本身就就创造了资源、创造了购买力，能使现有资源的财富生产潜力发生改变的任何事物都足以构成创新；创新不一定与技术有关，甚至于完全不需要是一种实物。此外，必须注意，不能将“创新”和“聪明的创意”混为一谈，更不能将创新狭隘的理解为科技创新。很多时候，对社会影响更大的不是纯粹的科技创新，而是社会创新、文化创新、制度创新。以日本为例，我们往往以为日本人做的更多的是模仿而不是创新，我自己也一直以此为由对日本加以鄙视。而作者的一番话犹如醍醐灌顶、当头棒喝，让我明白日本人虽然在科技创新方面以模仿为主，但他们的社会创新成就显著；正是这种社会创新让日本这样一个岛国小邦位列全球经济发展之前茅，因此我们必须注重社会创新，而不是盲目追求那些尚未成型的“聪明的创意”。
现在，作者已经基本纠正了我们对创新狭隘乃至完全错误的理解和认识，以丰富的实例让我们基本弄清了什么是创新。在此基础之上，作者开始教我们如何创新。
以我个人浅陋之见，创新是一种天才禀赋、灵光乍现，几乎是可遇而不可求的。但是，作者明确告诉我们，创新不需要天才；只要用对方法、付出努力，人人都可以成为创新者。创新被作者视为一种有目的的活动和一门学科，是完全有规律可循的一项工作；只要遵循其内在的原则和规律，就可以学会创新。于此，作者提出了七种创新的来源；根据个人体会，我主要谈一谈其中的三个。
创新来源之一：出乎意料的情况
出乎意料的情况无疑是创新的一大来源，但我们很多人往往将其忽视了。对于意外成功，或沾沾自喜，或暗庆天佑，却完全没有意识到这些意外成功的本质，以至于忽视了这种创新来源，而它所提供的创新机遇往往是风险最低、成功率最高的；对于意外失败，或捶胸顿足，或哭天抢地，它引起了人们的重视，而且往往让人痛彻心扉，但却很少有人将它看做是一种机遇；对于意外的外部事件，无据可查，无稽可靠，更容易被忽略，所以要求我们必须时常走出办公室，去社会上观察、询问和聆听。
总之，面对意外事件，需要我们将其看作创新机遇的征兆加以慎重对待，走出去，用眼看，用心听，创新便很容易产生。
创新来源之二：产业和市场结构 我以前认为，任何系统都是始终趋于稳定和平衡的，蓬勃发展至今的人类经济社会更是如此。即使会有一些变化和波动，也始终是一种动态平衡，不可能短时间内一切推到重来。但是作者却认为，现有经济社会的市场和产业结构看似牢不可破，实则非常脆弱。作为创新者，不能将产业结构的变化看做威胁，而要将其视作千载难逢的机遇；必须对产业结构的变化保持高度警惕，一旦产业结构发生改变，就应当立即采取相应的对策，否则就会错失良机，最终无法在这个不断变化的经济社会中生存下去。那应该如何判别产业结构的变化呢？作者提出了四种产业结构发生变化的标志：产业发展突飞猛进、产量成倍增长、一直被视为彼此间独立的科学技术聚集在一起、产业的贸易方式迅速改变。
创新来源之三：新知识
基于新知识的创新是企业家精神中的超级明星，它既可变得家喻户晓，也可获得财富，但是基于知识的创新都是善变、风云莫测而且难以驾驭的。特别是高科技创新，具有相比于传统行业更高的失败率。基于新知识的创新结合了两个特点：漫长的前置时间和知识的融合。无论是从新知识的发现到应用技术的推广之间的时间跨度，还是从应用技术的推广到实际产品的上市之间的时间跨度都是非常巨大的，由此带来了漫长的前置时间；“基于知识的创新的第二个特点，是它们几乎不基于同一个要素，它们是多种不同知识的融合，而且这些知识并不局限于科学和技术创新。”作者的这个观点让我想起了《创业的国度》里的一段话：“他们真正缺失的是这些现象之下的更深层次的东西，是各种学科、领域之间的大胆融合，是良好的团队合作意识，是独立更是联系，是以小的形式存在、却又大的发展目标，是基于这一切的文化核心”。激光照排技术的发明人王选院士曾今也说过这样一句话：“新兴的交叉学科更容易出成果。”诺贝尔奖得主纳什的博弈论，正是一个数学家的数学头脑思考经济问题的成果。
看到作者的这个观点，我认识到，要想在某个领域有所创新，在关注该领域的同时必须密切关注其他领域，只有在不同学科的交叉领域，涉足的人少，创新的机遇才会更多。
介绍完创新的来源之后，作者又为我们深入分析了创新的原则和禁忌。下面做一个总结：
1、有目标、有系统的创新始于对机遇的分析，彻底思考创新机遇的来源是分析的起点。
2、创新既是概念性的又是感性的，因此创新者必需走出办公室去观察，去询问，去聆听。
3、一项创新必需简单明了，目标明确。
4、有效的创新都是从小事做起的，并非一开始就规模庞大，而且他们往往围绕着某一特定事物展开。
5、一项成功的创新的目的在于取得市场的领导地位，而不一定旨在最终发展成“大企业”。
6、不要过于聪明，创新必需由普通人操作，因为普通人是唯一数量充沛且取之不尽的供应来源。
7、不要一次从事多种创新，不要分散自己的努力。偏离核心的创新往往会变得非常松散，其将一直停留着创意阶段而无法转变成真正意义上的创新。
8、不要尝试为未来创新，要为现在创新。要等到所有基本要素都具备了才开始创新。
9、创新就是工作，需要知识，需要足智多谋。创新固然需要天赋、才智和个人爱好，但当这一切都准备就绪的时候，创新就转变成辛苦的、集中的、有目标的工作，而且还需要勤奋、毅力和奉献。
10、创新者必须依靠自身的长处，要在适合自己的领域创新，以收扬长避短事半功倍之效。
上面简要介绍了作者的几点精辟见解，下面集中谈一谈我自己的个人感想。 其一，拥抱变化。
变化无所不在，无时不在。对于创新者，必须将变化看做是机遇而非威胁。正如作者在书中所提到的，认为一杯水是半满的和认为一杯水是半空的从数学上看没有任何差别，但对于创新者而言，就是一项重要的认知差异。创新者对变化的认知尤其如此。要想抓住机遇，首先就要抓住变化，主动拥抱变化。而不是畏首畏尾或者守株待兔，必须勇于改革现状，进行必要的“创造性破坏”。
其
二、高科技领域是个高风险的创业领域
高科技产业可谓是一种比大小的游戏，中间分子是没有价值的。这种现象，使得高科技创新天生就有很高的风险。其次，相当长的一段时间内，高科技产业会没有利润。造成这种现象主要是因为公司需要在研究技术和开发技术服务上投入越来越多的资金才能参与竞争。为处于不败之地，高科技公司必须越跑越快，在淘汰期，能坚持下去的，也只有少数财力雄厚的企业，因此高科技企业比其他企业更需要财务上的远见。
其
三、企业需要不断创新，个人更要终身学习。
在整篇书中，作者多次强调，对于一个企业，只有不断的创新，才能保持企业的生命力。不创新的企业注定会老化，会衰退。一旦一个企业开始沉迷过去的成就，就很难使它再回头，而现有企业的成功是创新和企业家精神的障碍。对于企业如此，对于个人亦是如此。这个道理，就是《谁偷走了我的奶酪》一书传递的最核心的思想：在瞬息万变的社会中，一切都在变化之中，只有不断的根据社会的变化，及时的改变自己，才能在激烈的社会竞争中，找到属于自己的位置。否则，将会成为社会的弃儿。
第11篇：企业家
个人简介
李书福，现任吉利集团董事长、中资教育研究所理事会副理事长。曾在湖北长江职业学院就读。哈尔滨理工大学管理工程学学士、燕山大学机械工程硕士、哈尔滨工业大学博士；经济师职称；台州市人大代表，全国政协委员，中国汽车人才研究会副理事长。李书福白手起家，创办吉利集团。
1999年底，吉利集团员工发展到近万人，总资产20多亿元，年销售收人30多亿元。吉利集团是中国第一家生产轿车的民营企业。此外，吉利还投资8亿多元创建了全国最大的民办大学——北京吉利大学。2010年3月28日21点，在瑞典的斯德哥尔摩，吉利汽车以18亿美元的价格收购瑞典汽车企业沃尔沃100%的股权。 个人履历
1963年6月25日出生于浙江省台州。
1984年～1986年，任浙江台州石曲冰箱配件厂厂长；
1986年～1989年，任浙江台州北极花冰箱厂厂长；
1989年～1992年，任浙江台州吉利装潢材料厂厂长；
1992年～1995年，燕山大学深造.
1995年～至今，任吉利集团有限公司董事长、浙江吉利控股集团董事长。
2010年8月2日～至今出任沃尔沃轿车公司全球董事长。 从业经历 开照相馆
“我是在浙江台州一个贫穷落后的山村长大的。”李书福说：“第一不怕苦，第二不怕穷，第三当然更喜欢致富了！”他敢闯敢拼，豁得出去。
应该是1982年的照相生意。“当时就是父亲给了120元。”说。那年，李书福19岁，高中毕业。
“刚开始根本不是照相馆，就是买了个小相机，骑个破自行车满街给人照相。”李书福并不愿多回忆那段历史。
会讲故事的台州人，把这段创业的故事中的李书福，说成是背着相机在公园里瞎转悠的“野照相”—— “来，来，同志过来照张相。”见了逛公园的拉着照相，直到现在，一些二级城市的公园里还有这样的生意人。
李书福的照相生意做得不错，半年后赚到1000元，他正式开起了照相馆。 垃圾淘金
一年以后，李书福迈出办企业的第一步。
“我选的工业项目都是别人做不了的。”李书福说是在“垃圾”中提取金银。
李书福经常买一些零件自己组装照相机。喜欢鼓捣的李书福，在洗相的过程中发现，用一种药水浸泡，可以把废弃物中的金银分离出来。李书福开始把分离提取出来的金银背到杭州出售。后来干脆关了照相馆，专门做这个买卖。
为这个项目，李书福投资了1万元。虽然这些钱大部分来自生意不错的照相馆，但李书福还是义无反顾地把照相馆关了门。
“这个到现在别人还做不了。”李书福至今对这个生财之道感觉良好。 决定冒险
1986年，李书福在自己研发、生产出电冰箱关键零部件蒸发器后，组建了黄岩县北极花电冰箱厂，生产北极花电冰箱。
“我们电冰箱非常成功。”6月14日，靠在吉利汽车台州路桥生产基地会议室的沙发上，李书福“吹牛”。
“到1989年5月，冰箱销售额已达4000多万元，并与青岛红星厂合作，为红星厂生产冰箱、冰柜。”有老员工介绍。
北极花冰箱当时已成为国内冰箱行业的名牌产品。1989年，李书福这个26岁的北极花冰箱厂厂长，已经是一个实足的千万富翁。 付出代价
1989年6月，国家电冰箱实行定点生产，民营背景、戴着乡镇企业“红顶”的北极花，自然没有列入定点生产企业名单。
后来，李书福离开北极花怀揣上千万元来到深圳，身份是学生。这是李书福第一次外出学习，到目前为止，他分别在深圳、上海、哈尔滨三地的大学进修学习过，他能说一口较流利的英语。
其实，现在国内冰箱行业的名牌美的与科龙，当时同样没有上国家的定点目录，但它们还是通过各种办法坚持生产了。这可能对后来李书福虽然没有取得轿车生产目录，却坚持要通过各种办法生产汽车是一个推动。
在深圳学习期间，因为装修宿舍，李书福发现一种进口装修材料市场前景不错。随即返回浙江台州，联合兄弟开始重新创业，生产这种材料。装修材料给李书福家族带来了巨大的成功，直到现在，这份产业每年还有上亿元的利润。
足球投资：吉利集团与广州足协合同，成立了广州吉利足球队，这本来是吉利集团销售公司一种商业选择。然而，随着吉利足球队冲A失败，形势急转直下。吉利集团宣布退出中国足坛，为期30年的合同运行了8个月即宣告中止，吉利集团将中国足球协会告上了法庭，而李书福本人也成为中国足球界“揭黑”第一人。
与他在海南房地产失败不太为人所知不同，李书福从足球行业仓促退出那一段时间，他几乎天天上新闻。
2001年3月16日，吉利集团与广州签署协议进入广州足球队，随后广州吉利足球队晋级甲A失败。10月4日李书福宣布退出足球行业。但他没有选择默默地退出，而是揭开了国内足球的一些“黑幕”。“足球黑幕”因为李书福的高调退出以及他点名道姓的批评而成了热点话题。之后，媒体开始了一轮又一轮的足球“反黑打假”时，被冠上“大炮”之名的李书福又选择了沉默，到现在，他几乎不再提及这段历史。
“失败，这些都是实践的过程，这些是在学校里学不到的。”李书福说。 集团现状
集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、济南、湘潭建有六个汽车整车制造基地，拥有年产30万辆整车的生产能力。集团现有吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、上海华普、美人豹等八大系列30多个整车产品。上述产品全部通过国家的3C认证，并达到欧III排放标准，部分产品达到欧IV标准，吉利拥有上述产品的完全知识产权。 收购沃尔沃
策划2009年年底，在吉利与沃尔沃达成协议后，吉利创始人李书福因此成为全球的焦点， 《华尔街日报》更是把他类比为亨利·福特。
然而相当一部分业内人士是不看好此次收购的。他们认为，无论从年销售额、资产规模还是发展历史、品牌影响力上看，吉利与沃尔沃都不在一个档次。上汽那样的实力连个双龙都收拾不了，沃尔沃也亏损严重，瑞典人自己也经营不好，吉利又如何收拾得了这么一个烂摊子。
而且吉利现在是这边奋勇的收购沃尔沃，那边还有着百亿的欠债。据李书福自己公布吉利的财务状况显示，现在的吉利正在使用银行贷款30多亿元，从香港资本市场调用资金20多亿元，配套商欠款60多亿元，负债额超过100亿元。 为这起收购，李书福组建了强大的中介团队：著名的富尔德律师事务所作为收购法律顾问，负责收购项目的所有相关法律事务，包括知识产权、商业协议、诉讼、雇佣、不动产、经销商及特许经营等，国际“四大”的德勤负责收购项目的财务咨询，对沃尔沃公司的财务、税务、包括成本节约计划和分离运营分析、养老金、资金管理和汽车金融进行尽职调查和分析；而希尔投资银行作为收购项目的财务顾问，负责对卖方的总体协调；集团作为项目的公关顾问，负责项目的总体公关策划、媒体战略制定和实施。
收购前的种种迹象表明，吉利收购沃尔沃，李书福是认真的，现在看来，无论是融资方案，还是对核心技术的技巧性的处理，以及与工会的协调，李书福都赢得了本来充满敌意的对方的信赖和认可。特别是，在沃尔沃品牌的“血统”上，李书福表现出了对对方相当的尊重，其组建了一个国际化的董事会，照顾了瑞典人的自尊，平息了担忧。这和很多如处于青春期的中国民营资本在海外收购中的躁动和狂妄形成了鲜明的对比。
收购成功吉利汽车与美国福特汽车正式达成协议，吉利汽车以18亿美元的价格收购瑞典汽车企业沃尔沃100%的股权。中华人民共和国工业和信息化部部长李毅中、福特汽车董事长穆拉利以及瑞典副总理兼企业能源部长Maud 出席了签署仪式。 新闻发布会上，瑞典沃尔沃汽车公司工会组织表示，支持吉利的收购计划，为吉利与福特签署收购协议放行。
为照顾工会的利益，李书福表示沃尔沃会长久在比利时和瑞典驻留下去。不过，他很快改口强调要“永远驻留下去”。
目前，所有的收购资金已经到位，同时，吉利也准备好了沃尔沃轿车今后业务发展所需的营运资金贷款。
除了股权收购，本协议还涉及了沃尔沃轿车、吉利和福特三方之间在知识产权、零部件供应和研发方面达成的重要条款。这些协议将保证沃尔沃轿车的独立运营、继续执行既有的商业计划以及未来的可持续发展。 交割
而对于具体交割时间由二季度延宕至三季度，李书福表示，除了中国政府审批外，还会涉及到多个国家政府的审批。 大事记 第一桶金
1963年，李书福出生在一个农民家庭里，他在四兄弟中排行第三，整个学生时代，李书福都是在台州度 李书福工作合影(19张) 过的。由于环境的影响，刚刚高中毕业的李书福没有继续求学，19岁就试水商海，1982年，就拿着父亲给的120块钱做起了照相生意，掘到了第一桶金。
经营着照相馆的李书福经常买一些零件自己组装照相机。据说，喜欢鼓捣的他，在洗相的过程中发现，用一种药水浸泡，可以把废弃物中的金银分离出来。于是他开始把分离提取出来的金银背到杭州出售。后来干脆关了照相馆，专门做这个买卖。 制造冰箱
1984年～1986年，任浙江台州石曲冰箱配件厂厂长，生产冰箱蒸发器。一开始，李书福就是自己一个人生产，然后装包里，骑自行车把零部件送到冰箱厂。后来，他和其他几个兄弟一起成立了冰箱配件厂，他出任厂长。
1986年，他在自己研发、生产出电冰箱关键零部件蒸发器后，组建了黄岩县北极花电冰箱厂，生产“北极花”牌电冰箱，到1989年5月，冰箱销售额已达4000多万元，并与青岛红星厂合作，为红星厂生产冰箱、冰柜。“北极花”牌冰箱当时已成为国内驰名产品。而26岁的李书福也是当时名副其实的“千万富翁”了。不过，最后其冰箱厂因没有列入定点生产企业名单而终结了。
怀揣千万元的李书福在放下冰箱厂后，去了深圳“充电”。不过，在深圳学习期间，因为装修宿舍，李书福发现一种进口装修材料市场前景不错。随即他就返回台州，又开始重新创业，生产这种装修材料。
1989年～1991年，任浙江台州吉利装潢材料厂厂长，生产了中国第一张美铝曲板，并建立了全国第一张铝塑板的生产厂。
1992年投资海南的房地产，却损失
5、6千万。
1992年～1995年，燕山大学学习
1993年，李书福吸取了“北极花”的教训以数千万元的代价收购了浙江临海一家有生产权的国有邮政摩托车厂，并率先研制成功四冲程踏板式发动机。接着又与行业老大“嘉陵”合作生产“嘉吉”牌摩托车，不到一年的时间，他的摩托车销量不仅一直占据国内踏板车龙头地位，还出口美国、意大利等32个国家。 汽车制造
1994年，摩托车生意红火的李书福有了一个惊人的决定“造汽车”。刚开始，尽管得不到主管部门的许可，李书福还是在临海市征地850亩，打着造摩托车的幌子，筹建了吉利“豪情汽车工业园区”；1997年，四川一家生产小客车的企业濒临倒闭，精明的李书福看到了机会，最终吉利投资1400万元，成立了四川吉利波音汽车制造公司，并拿到了小客车、面包车的生产权；1998年8月8日，没有准生证的第一辆两厢“吉利豪情”车下线。2001年12月，国家经贸委发布了第七批车辆生产企业及产品《公告》，吉利终于获得了轿车生产资格。到2001年，吉利拥有了临海(豪情)、宁波(美日)和上海浦东(华普)3个汽车生产基地，完成了吉利进入汽车工业的基本战略架构。
截止2010年，吉利已经拥有了远景、金刚、金鹰、自由舰、优利欧、美人豹、熊猫、帝豪等一系列的车型。据吉利汽车公布的数据显示，2010年2月份其汽车总销量为28712辆，较09年同期增长54.2%。而2月份吉利销量最好的三款汽车为自由舰、吉利金刚及远景，分别为9460辆、5156辆及3884辆。 社会评价
李书福先生对发展民族工业倾注了全部至诚至爱之心。他对人才的引进和培养，经营管理方法的改革和完善，产品的更新换代和品质提升，经营规模的扩大和资本经营运作等方面都有独到的见解。
李书福先生作风民主、办事果断。决策前他能集思广益、博采众长、虚心听取专家学者和经营管理班子其他成员的意见，并深入实际搞市场调查和可行性研究，一旦决策则意志坚定、雷厉风行，不达目标誓不放弃。1995年以来他做出的重大决策很少失误，使公司始终沿着正确方向，保持高速增长。
李书福先生的可贵之处还在于企业效益和社会效益，物质文明和精神文明一起抓。这些年以来用于兴办研究所、教育中心和社会公益事业的资金超亿元。 低调嫁女
2011年10月18日，农历九月廿二。傍晚时分，台州耀达国际大酒店门口，一溜地停满了崭新的吉利轿车，路人都以为吉利在搞车展。同一时间，耀达酒店婚礼大厅。来喝喜酒的嘉宾感觉气氛有点神秘―没有请柬，只有一条短信通知；进场时，人人都要核对身份。新郎这边的亲戚朋友更有些懵，他们到了现场才晓得，新娘名叫李艺。婚礼进行了好一会才晓得，新娘的父亲，叫李书福。
婚车是一支白色阿斯顿马丁打头、8辆沃尔沃XC60和8辆吉利帝豪作配的婚车队伍。在富豪云集的台州，这样的车队并不起眼。据知情人透露，这辆白色的阿斯顿马丁就是老李给女儿的嫁妆，价值400万元。按照当地的习惯，当天婚礼共有两场，中午那场由李家主办，晚上的这一场重头戏则由男方操办。一位参加婚礼的嘉宾说，这次李书福对女儿婚礼花了不少心思，尽量避免自己的风头盖过亲家，给男方留足了面子。耀达国际大酒店的婚礼大厅有两层，全部包下，设席超过100桌。酒席每桌设21个菜，有鲍鱼、鱼翅，还有红烧肉。更让现场所有人感动的是，李书福当天颇为激动，几次差点落泪，“我平时工作忙，经常出差，也没怎么照顾到女儿，我很对不起她。如今她出嫁了，我也非常舍不得。”父女情深，可见一斑。
李书福膝下有一对儿女。出嫁的李艺没有跟随父亲打拼家族产业，而是选择到上海一家投资管理公司上班，任副总经理。亲家原来是台州路桥区某局的一名领导，后来下海转战房地产，目前在海南做生意。女婿曾参过军。 成就
李书福先生曾先后荣获全国优秀乡镇企业家、青年改革家、新长征突击手、经营管理大师、十大民营企业家、中国汽车界风云人物、中国汽车工业(50年)杰出人物、浙商年度风云人物等荣誉，而他本人面对这些殊荣且看的十分平淡，他说这些荣誉都属于过去，今后的路更长，也更曲折。正像他的名字一样，为中国老百姓书写幸福，是他终生追求的目标。
媒体眼中的李书福
浙商的成功：李书福
（京华时报记者 张利东） 荣誉
李书福先生曾先后荣获全国政协委员、全国优秀乡镇企业家、青年改革家、新长征突击手、经营管理大师、十大民营企业家、中国汽车界风云人物、中国汽车工业(50年)杰出人物、浙商年度风云人物、2009CCTV中国经济年度人物等荣誉。
2011年3月9日，2011福布斯全球富豪排行榜9日在纽约发布，中国大陆富豪表现抢眼，李书福以其19亿美元净资产登上福布斯中国汽车行业首富宝座（全球汽车行业富豪排名）。
[3]个人
一心靠拢高端的李书福努力地在外观与内涵上扭转。首先就是他自己。据说，曾经的李书福讲究经济实用、连30元以上的衬衣都舍不得穿，做西装一做就是十件，而且款式一模一样，都是藏青的。而今日的李书福讲究了，不仅开始穿一些新款的西装，颜色也多样化了。
车型
在车型上，吉利近年也推出了不少新车来改变形象。像2009年上海车展上，吉利携22款整车、9款发动机和3款变速器参展，其中22款整车都是三个子品牌下的全新车，在产车不再参展。
在技术上，李书福也是真下了工夫的。比如它自主研发的号称“世界先进、中国领先”的CVVT发动机；2008年年初，吉利在底特律车展上发布了自主研发的爆胎监测与安全控制系统，并在远景等几款新车上运用了这种新技术。 成功根源
自古以来，那些优秀人物就像璀璨的珍珠镶嵌在历史上，如光辉的星斗照耀着人类前进的步伐。难道他们的成功仅仅是因为机遇好，有运气？显然不是这样。深挖其根源，我们就会发现，每个优秀人物都有其成功的内在原因，李书福也一样。
笔迹是心灵地图，是人内心世界的显示屏；笔迹测评是一门无需见面就能深刻了解人的先进技术。透过全球高端人物的笔迹，我们将把优秀人物的精神真相逐一展示于众，包括性格、品质、思想、情感、潜意识和一切本质性的东西 „„
李书福性格属于内向型，脸上的表情不丰富，不爱夸夸其谈，不大喜欢与人交流思想感情，不爱表现自己更不爱出风头哗众取宠。但他也不是冷漠严峻的人，与人接触时有平等待人的精神和心态，可又不是平易近人地和蔼可亲。
本人既不是天才，也不是从小雄心勃勃久蓄凌云志的思想者或理想主义者。思想很现实，感情不丰富。说他感情不丰富，是他不爱、也不喜欢在心里算亲友熟人同事的感情帐。他是彻头彻尾的现实主义者，但决不是视野狭窄目光短浅的现实主义者与常人相比，他缺少许多“极端自私性质的精明”，没有时时处处求有利、求自保的算计，不爱打小算盘不计较个人得失。
由于不是理想主义者，所以虽然一贯有着强烈的进取欲望，却不会想入非非好高骛远，不是老早就确定好什么宏伟蓝图，不会脱离实际，只是用眼睛紧紧地盯着看得见的远方目标。他不会因为已经取得不菲的成就而沾沾自喜，没有那种浅薄的虚荣俗气与自得心性，这种不易满足的本性是天生的。
由于没有复杂的心计，不爱和别人勾心斗角，不爱拉关系走后门，所以不会卷入周围环境中的帮派纷争尔虞我诈，品质与处世因此具有单纯的性质。不懂得忽悠，不会忽悠，也不想忽悠人，不想招摇撞骗。由于这种单纯，所以能够做实业，也很适宜做实业；他也因此能够一心一意投入到自己的事业之中。在做起自己的事业来，自主，独立，别人对自己的影响很小。
思想观念方面，笔迹里显示，李书福具有发展民族工业的至诚至爱之心。在考虑发展民族工业的时候，他没有特别考虑自己个人的利益。他具有忘我的境界，属于为事业而生的人，闲不住，呆在安乐窝里养尊处优，不是他的人生理想。
李书福作风民主是因为他从来没有认为自己是神或超人，没有在幻想里扮演神或超人的角色。他从社会基层上来，自小就没觉得自己理应比别人更高贵、更特殊化，思想意识上他并不以骑在别人脖子上耀武扬威为荣。
李书福不是视野狭窄目光短浅的现实主义者，据说他有一句名言：“少谈点金钱，多谈点精神。”他的精神是什么呢？其实就是现实主义精神，实干精神。那些视野狭窄目光短浅的现实主义者，眼睛里只有钱，并且认为“钱就是钱”，除了钱什么也看不见，这些世俗的现实主义者与李书福这样的现实主义者，区别有些微妙；这微妙是那些视野狭窄目光短浅的现实主义者难以理解的。世俗的人们总以为那些成功者要么是运气好，要么是条件好，其实做事先做人，没有高境界的人肯定是做不成大事业的。
李书福是擅长理性思维，经验型思维发达，判断事物、预测未来时他具有很优秀的直觉。相对而言，他的形象思维、情感思维不太发达，他用逻辑推理多，而随意联想少。
李书福是一个有野心而不油滑的实干型的企业家，他在他的企业王国里做到了人尽其才，人尽其用，而并不是唯亲是用。李书福常推广的对人的理念，就是“人人是人才，人人也是老师，可人也是学生”，当然了他可以成功无异于他聪明的头脑和奋进的决心。
李书福的身上缺乏政治家的素质，他对政治、权术不大感兴趣，远不像一些人谈起政治来滔滔不绝头头是道。他在事业方面的成功除主观因素外与他所处的浙江地方政府环境和经济发展环境较好有密切关系，这也是他拥有现在走向成功的重要因素之一。
总而言之，李书福的过人之处主要体现有四个方面：一是思想现实而短视、不浅薄，积极追求不懈怠；二是他没有狭隘的自私心，不虚荣，不庸俗；三是经验型思维发达，直觉预测能力强；四是思想境界比较高，有推动民营经济、发展民族工业的大视野。
第12篇：世界著名企业家成功典范 读后感
《一代天骄—世界著名企业家成功典范》给我的启示
《一代天骄——世界著名企业家成功典范》这本书上介绍的美国著名石油大王洛克菲勒节俭的事，给我留下了深刻印象。洛克菲勒是美国标准石油公司的缔造者,他在短短的几十年里,积累了惊人的财富,成为举世瞩目的大富豪。但他自己的生活却非常俭朴，还时时刻刻给儿女们灌输自己的价值观。防止儿女挥金如土的第一步，就是不让他们知道父亲是个富人。洛克菲勒的几个孩子在长大成人之前，从没去过父亲的办公室和炼油厂。洛克菲勒在家里搞了一套虚拟的市场经济，称他的妻子为“总经理”，要求孩子们认真记账。孩子们靠做家务来挣零花钱：打苍蝇2分钱，削铅笔1角钱，练琴每小时5分钱，修复花瓶则能挣1元钱，一天不吃糖可得2分钱„„洛克菲勒对待子女如此“小气”，说明了什么？这说明，家大业大，并非就是奢侈浪费的资本；对子女严格要求，让他们多吃苦，正是明智而有远见的做法。这位美国石油界的创业者之所以取得如此巨大的成就，创下如此大的家业，恐怕与这种小气、节俭有一定关系。
我的旧手机为我付出很多。我平时也比较爱惜它，但我更多的是在使用它，很多时后都忘了保养它。现在它的表面显得有些旧了，所以我有了想换新手机的想法。读了《一代天骄——世界著名企业家成功典范》这本书中洛克菲勒节俭的故事，我感受颇深，心里久久不能平静，毅然放弃了买新手机的想法。心想：我原来的那手机虽然表面旧了点，外表样子难看了些，可仍然很实用。我只需要花点小钱，
为其买点清洗济及保护膜即可。
因此，节俭就要从一点一滴做起。勤俭节约，艰苦奋斗，正是我们中华民族的传统美德。《左传》中说：“俭，德之共也；侈，恶之大也。”荀子说：“强本而节用，则天不能贫。”古往今来，凡是有作为的仁人志士，无不以俭为荣，以奢为辱。汉文帝作为无上之尊，亲自扶犁锄，穿布衣，大臣们提议修建露台，文帝嫌花费大，就取消了这个计划，终使天下大治。司马光为了使儿子崇尚节俭，不贪奢靡，专门写了一篇《训俭示康》，洋洋千言，例举了自己和大臣们崇尚节俭的动人事迹，发出了“由俭入奢易，由奢人俭难”、“以俭立名，以侈自败”的感叹。毛泽东教育子女珍惜粮食，吃饭时，掉一颗米粒，他马上捡起来，当场吟诵“谁知盘中餐，粒粒皆辛苦”。周恩来在邢台地震灾区吃群众家常饭，当众用窝头刮净吃剩下的饭粒。如果每一个人都这样做了，勤俭建国，勤俭建军，勤俭建厂，勤俭建校，勤俭办一切事情，厉行节约，聚沙成塔，集腋成裘，我国、我公司经济发展的步子就会越迈越快！
第13篇：《创新与企业家精神》读后感2000字
《创新与企业家精神》读后感2000字
原创： 阿辉
《创新与企业家精神》是我很早就列好在必读书单中的一本，他在豆瓣的评分高至9.0分，是大家公认的大事经典之作，尤其是对于创新创业领域的同学来说，实乃入门必读之书。
三天的端午假期，我把这本书看完了。
如果让我评价，仅从第一遍的阅读感受来说，只能算一般，有很多收获，但谈不上过瘾。与阅读《智能时代》、《运营之光》、《把时间当朋友》相比，它给我带来的惊喜并不多，那种我期待的电光火石、茅塞顿开的观点似乎少了些，而且内容的理解上也比较晦涩。
我想，这可能是自己的现实工作中还未经历过书里所说的那些观点，也或者是大多数经典的书籍仅仅在读一遍的情况下是很难领会到它的精髓。
但之所以被那么多人评为经典，必有其经典之处，所以后续我仍然会多读多理解几遍。
就目前读完的感受来说，有几点对我启示很大。
其一，《创新与企业家精神》让我明白了创新的含义，之前总是听到各种各样的创新理论，比如颠覆式创新，微创新等等，但从没有具体思考过，什么是创新，我们应该如何去界定创新。
日常生活里，我们听到创新的第一反应是高科技，或者是将创新与创意、好点子联系在一起，也或者是人们开创了一项新的生意也被称为创新，这些观点是不完整的。
书里给出的观点比较全面，一种定义是指，将资源从产出和生产力较低的领域转移到生产力及产出较高领域的方式方法就是创新，比如麦当劳并没有发明任何新东西，任何一家不错的美国餐厅早就开始生产它所供应的最终产品了。
但是凭借的应用管理方式的创新，他们将产品标准化，设计制作流程和工具，并基于工作流程设定标准，基于标准培训人员，麦当劳大幅度的提高了资源的产出，这是从供给端来定义的创新；
另外一种定义是指，创新是通过改变产品和服务，为客户创造了新的价值和满意度，甚至创造了新的客户，这是从需求端来定义的。
基于以上的定义，创新主要分为三个类别，产品的创新--即产品或服务的创新、管理的创新--及制造产品与服务，并且将他们推向市场所需要的各种技能与活动的创新、社会创新---即市场、消费者行为和价值的创新。
无论是供给端还是需求端的定义，创新在任何时代都是一种无比重要的企业增长、社会进步的源动力。
于是，我在想，创新背后的本质是什么？我们应该如何去发现创新的来源？有了这些来源我们应该如何将这些创新落地到企业真正增长的业务？
这也是我从本书中得到的第二个启示。
我们之所以有机会创新，之所以有机会创业，不是凭空捏造无端想出来的，其本质是在于变化，是现在和过去不一样了，是国家政策、人口规模、消费趋势、新技术等等的变化。
正是有了这些变化，才给了企业创新的机会，让察觉到变化的企业在巨头还未察觉或已经察觉但并未行动时快速揭竿而起，快速增长，成为下一个巨头。
所以说，当公司以同样的产品满足同样的客户群体，但每年的收益却每况愈下，不是的产品不够好，很可能是客户的需求已经发生变化。
因此我们要有重视变化、拥抱变化的意识，()这一点我自认为做的还不错，这几年的折腾，也从内心真正意识到拥抱变化的重要，不再视变化为威胁和恐惧。
那么关键问题来了，在拥有重视变化的前提下，我们应该如何如发现、寻找变化呢？进而给我们创新提供条件，让公司的业务能弯道超车。
书中给出了部分答案，书里认为，创新的来源一半来自于七个方面：
1、意外的事件
2、不协调事件
3、程序需要的创新
4、产业或市场结构的变化
5、人口统计
6、认知的、意义及情绪上的变化
7、新知识
相信作者已经总结的比较完整了，我们从需要关注着七个方面，从他们的的变化中去发现创新的机会，然后重视市场和客户的需求，以市场为导向去落地创新的方案。
但我认为，真正在落地时仍然困难重重，比如你是如何去鉴别这些变化的，什么样的差异在你看来就是书本里说的变化，并且这些变化还能引起你的重视？
或者说，我们应该重视怎样的变化，变化到什么程度？它的标准是什么？我想，这很难有标准，只能是凭借个人的经验和商业感觉了。
所以我越来越理解，创业也好，管理也好，他们在实际操作的过程中都没有标准答案，只能边走边想，并且实践尤为重要。
另外，书里的另一处观点对我启发很深，或者说打开了另外的思考维度。
我一直认为一名优秀的管理者、领导者，不论是销售部门、运营部门、技术部门，他们所具备的核心能力是洞察问题、解决问题的能力。
也就是说，这名管理者能够根据当下团队的现状、市场现状、产品现状、以及短期和长期的目标发现当下最核心的问题是什么，然后协调资源去解决这个问题。
并总能在不同阶段发现并解决困扰当下的问题，能具备这样的能力已然是高手，他不是生搬硬套，而是根据具体情况审时度势，找到问题的核心，并解决它。
但这本书给出的观点除了发现并解决问题外，还提到管理者不光要把精力放在发现并解决问题上，还需要关注可能存在的机遇，比如书里前半部分提到的意外的事件、不协调事件等。
这些机遇很可能是下一次创新的开始，这就好比是不仅要脚踏实地，更要仰望天空，发现变化并基于此创新，这是不同纬度的观点，它对管理者的要求更高了，不仅要有管理的能力，还需要有创新、战略的能力。
第14篇：160529《创新与企业家精神》读后感
《创新与企业家精神》读后感
一、开读《创新与企业家精神》
根据2016年的读书计划，这个月安排的是德鲁克的《创新与企业家精神》一书。网评认为：此书一览，其它的书基本上就不必再看了。想必是经典之作。
二、关于《创新与企业家精神》
本书中，德鲁克详细介绍了创新机遇的七个来源。包括三个内部来源、四个外部来源；然后，德鲁克阐述了在新企业、服务机构及现存企业中，如何实践企业家精神，也就是如何构建良好的创新管理机制；最后，德鲁克为我们指导了实施创新的战略方法，如孤注一掷，攻其软肋等。
创新无疑意味着变化，但又不等同于变化。只有这个变化，在同等资源、同等条件下，产生更多的利益；或者，同样的投入，更多的产出。唯其如此，变化才能称为创新。
对于创新，还有经常犯的错误，就是把创新单纯理解为高科技创新。在此书中，德鲁克把创新清晰地定义为七个来源。三个内部来源：意外事件、不协调的事件及程序需要；四个外部来源：产业和市场结构、人口统计数据、认知的变化及新知识（也即高科技）。可见，高科技只是创新中的一种。德鲁克的理解，创新是一个经济或社会名词，而非科技名词。内部创新比外部创新风险低、成功率高，高科技创新在所有创新中风险最高、成功率最低，主要原因在于高科技的接受时间比较长、需要形成配套产业，当然，如果成功了，高科技创新带来的心理成就感最大，企业也会占据行业的龙头地位。
三、《创新与企业家精神》的启发
1.拥抱变化。可从二个方面来理解。
一、变化无所不在，无时不在。就近看，手机行业就如此。10年前，在手机行业兴起时，诺基亚成功抓住机遇，风光无限，全球市场份额在50%以上，而近几年，特别是在IPhone出世后，诺基亚败退，江山不断被吞噬，如今已被苹果超越，不得不转向WP7平台，以图东山再起。
二、主动拥抱变化。还是谈手机。我们知道， HTC很早就已经推出智能手机，吸引了不少爱好者，这二年，在GOOGLE发布Android平台后，HTC更是及时跟进，快速推出新版手机，成功占领大陆和欧洲市场。HTC成功的原因，恐怕就在于主动拥抱变化，而不是静静等候，或安于现状。
2.形成创新的机制。德鲁克就三种企业模式：新企业、服务机构及现有企业，分别指导如何建立良好的机制，以保持企业的创新动力。对于现在企业，注意四个领域：第
一、接受创新；第
二、评估创新；第
三、构建组织架构和人员；第
四、注意禁忌。对于新企业，注意四个要求：第
一、关注市场；第
二、关注财务；第
三、建立团队；第
四、确定创始人的角色。对于服务机构，创新的难度相对比较大，德鲁克建议注重以下几点：第
一、界定使命；第
二、合理表达组织目标；第
三、视情形调整目标；第
四、重视机遇。如果企业能按照德鲁克的建议去实施创新机制，相信成功的概率会大大增加。
3.要有战略。创新思路的挖掘和创新机制的形成，是一种战术，但是要真正把创新搬上市场，企业必须要有战略。、
2016年05月29日
第15篇：企业家之路
《企业家之路》电视励志节目
一：《企业家之路》栏目背景:
我们生活在一个快速追赶的年代，在这样的年代里，许多人的经历都是精彩的故事。无数人以他们为学习的楷模，以他们的意志为精神，在不断地规划着自己的未来，不断地矫正着自己的行为。
每个时代都有每个时代的成功者，庆幸的是，我们这个时代可以不掩饰的讴歌那些世俗意义上的成功者。那些饱含成功渴望，具有浓厚个人奋斗色彩的成功者的大量出现是我们这个时代的成功。记录他们的故事是我们不可抑制的创作冲动，也是电视人应当承担的社会责任。
他们经历过怎样的思考，他们运用了哪些机会，他们的泪水为何而泣，他们的汗水为何而流？我们追寻这些优秀企业人物，记录成就他们梦想背后的故事！ 我们记录他们，他们或者出身贫寒，或者曾身陷绝境；他们依靠自己的不懈努力，完成了人生的起飞--赢得了财富，赢得了声望，赢得了尊严。
他们中既有个人创业成功的平民财富英雄，也有在各自领域取得非凡业绩的专业人士；他们的公众形象是正面的、积极的、健康的，他们的财富或其成就是通过合法或符合道德观的行为获得的，偶然因素不是他们成功的主要原因。他们的成长故事如传奇般跌宕起伏；他们获得的成功被人们羡慕称叹。他们的经历和品格被人们津津乐道；他们的成功奥秘引得无数人探究思索。
二：《企业家之路》栏目宗旨:
他们的故事可以帮助未成年人树立人生理想，鼓舞失败者找回斗志；为走在人生十字路口的人指点迷路；激发事业发展受阻者的创业灵感。他们的奋斗精神激励着所有对未来有希望的人。
三：《企业家之路》栏目简介
《企业家之路》是电视综合类节目。它“以\'平等、宽容、人道\'为理念，关注那些\'对我们的生活产生影响的人、在与企业的成长中彰显人类的向善力量和人性魅力的人\'，为历史留存一份底稿，为观众奉上一席精神的盛宴。《企业家之路》融新闻性与可视性为一体，适合中高学者、创业者的品味，使您在闲暇时光，翻阅一幅幅具有视觉冲击力的图片和一篇篇平实优美的文字，从他们的故事中感悟时代的变迁和人性的魅力，为他们的故事而感动，为他们的命运而感慨，为他们的成功而感叹
四: 目标收视群体：大中专院校、白领阶层、城镇主体人群及所有心存梦想的人们、创业者、成功人士等。一方面对青年人能产生激励作用，另一方面又让中老年人产生怀旧感，引起共鸣
五:节目形态：以人物命运和精神为表现主题的电视专题片，主要由人物的新闻片、人物讲述和回顾性的镜头组成。突出人物本身，这种电视化的表达、文化的高品位和时代精神的张扬。
六:播出时长:15分钟
七:播出时间段：待定
八：播出频道：待定
九、《企业家之路》栏目的结构：
1：节目导视：在节目的开头预告今天《企业家之路》栏目的大概内容。（1分钟） 2：企业新闻：报道近期龙岩发生的一些企业类小新闻，比如报道某企业组织大型公益活动、开业等等。（3-5分钟）
3：企业家之路：专题的形式报道优秀的企业家和他的企业成长的历程。（5-10分钟）
第16篇：企业家发言稿
大家好！
很荣幸参加此次非常有意义的活动，能在此代表企业家发言，我的心情非常激动！感谢学校领导给了我这次机会。
同学们，捐资助学是中华民族的传统美德，是培育人才的希望工程，是我们开展的一项看得见、摸得着的爱心工程。
众人拾柴火焰高，扶贫济困我们义不容辞，我们责无旁贷。捐资不分多少，善举何言先后。我相信：善款虽难以解决学生们诸多的生活困难，但爱心却能温暖人间。它将转化为弘扬传统美德的强大动力！少抽几条香烟，多帮几个学生。给优秀的学子们前进的动力，给身处逆境的孩子们雪中送炭。我们捐出去的是一份心意，收获的是一份好心情，金钱有价，人间有情，常怀感恩之心，我们才能收获更多，活得更幸福。
十字中心校的学子们，希望你们自强不息，立志成才；你们要不断学习新知识，掌握新本领，更要常怀感恩之心，常怀报国之志，今后接过爱心接力棒，做爱心的传递者！
俗话说:宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。希望受到资助的同学们敢于正视眼前的困难，发扬“自尊、自信、自立、自强”的精神，树立信心，克服困难，努力学习，立志成才!努力把来自社会的关爱化作战胜困难的强大动力，用自己的智慧和双手创造美好未来! 最后祝同学们学业有成，祝各位老师身体健康，祝我们的学校越办越好！
谢谢大家给了我们这个机会！
第17篇：企业家心得
企业家心得：我去华为学到的八件事
作者：圣丰种业总裁何进（正和岛岛邻）
华为，世界财富500强中唯一没有上市的公司，26年的艰苦奋斗，以1000倍的速度飞速扩张，年营业收入400亿美元，15万人的团队，他们敏锐执着、富有激情、卓有成效地工作，他们到底凭的是什么呢？五月底，正和岛组织部分岛邻到华为参观学习，终于有机会走近华为，感悟华为。
1987年的时候，创始人任正非已经43岁，在深圳创建了华为公司。这家后来让世界巨头都怵三分的企业，当时的注册资本20000元，还是任正非自己筹资而来。但后来的故事大家都知道了，华为在2002年销售额突破100亿元大关，2008年突破1000亿元大关。到了2012年，华为的年销售额达到了惊人的2202亿元。同时这一年华为宣布利润突破154亿元，这还不包括准备另外用来发放员工奖金的125亿元“红包”。而同样是这一年，华为的研发费用高达299亿元，是中国许多顶级企业的年产值。华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜，华为模式的成功在很大程度上改变了世界对中国企业和中国产品的看法，那么它的成功靠的是什么呢？
一、文化：大家普遍认可的华为成功最大因素是华为的文化，华为是中西文化结合的，多元、包容、和谐的普世价值观。正如任正非所说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多，唯有文化才能生生不息。”企业文化实际上就是企业沉淀的集体人格，去到华为参观，每个员工脸上都洋溢着自信、低调、谦和以及蕴藏于内心的激情，这是别人无法复制的竞争力。2002年是华为比较艰难的时刻，我们看到华为当年的年会视频，任正非召集一万多名员工、供应商、客户等参加年会，会上员工高昂的士气让人震惊，而更令人震惊的是，整个活动过程里没有一个人的手机铃声响起，厕所里也没有发现烟头，这在一般的企业是难以想象的。任正非的人生经历使他懂得人性，能把握人性的弱点，招招打中人的要害。企业文化展现到员工的执行层面，就是为人们所熟知的，华为早期的“狼文化”、“床垫文化”、“激情文化”等等。销售团队有狼文化，研发团队有床垫文化。一位华为员工说，他驻非洲负责销售工作，每天的工作就是泡在政府官员办公室搞定订单，而华为总部的研发团队则几乎24小时在线，随时给前方解决问题。
二、专注：专注是一种强大的力量。许多公司垮下去，不是因为机会太少，而是因为机会太多。太多伪装成机会的陷阱，使许多公司步入误区不能自拔。《华为基本法》第一条规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”华为的专注使它健康地走到了今天。由此看来，圣丰在去年剥离了其他产业，坚持种业是第一主业，并且永远是第一主业的决策无疑是正确的。任正非说：“华为最基本的使命就是活下去。技术开发的动力是为了生存。”
三、学习：开放的心态、开放的思路、开放的平台和不断进行世界级的管理实践是我对华为公司的另一印象。从1997年起，华为先后与IBM Consulting、GE、摩托罗拉、西门子、丰田等公司合作，进行了IPD、ISC、IFS、CRM、ERP和质量管理等管理咨询的变革。期间，长达10多年的、近乎偏执地削足适履地执行，“僵化、固化、优化”，任正非的穿美国鞋的理论，不但为发展奠定了坚实的基础，更展示了华为公司的胸怀、气魄与追求，令人心动和震撼。直到今天，在我们眼中管理一流的华为，还在聘请了丰田的管理团队每周一天对其进行现场指导，他们认为，自己的现场管理还有许多需要改进的地方，在管理方面的改进永无止境。同样，华为重视培训是业内有名的，据介绍华为的培训分上岗培训、岗中培训和下岗培训，所有员工都要经过培训，培训合格后才可以上岗。华为还有自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。圣丰每年在学习培训方面投入比例很大，也是一些大型企业无法做到的，但是，我感觉公司应该向华为学习，从小公司的时候就按照国际化一流的标准管理，养成好的管理习惯，灌输最先进的管理理念，系统的请业内专业咨询公司指导，全面提高，这是公司目前最迫切需要提升的方面。
四、奋斗：任正非先生有一句名言：在华为改变命运的途径只有两个，一是奋斗，二是贡献。公司在人力资源方面不是“以人为本”，而是“以奋斗者为本”。不过，要据传成为“奋斗者”则必须与公司签署《奋斗者协议》，声明主动放弃带薪年休假和法定假期，放弃加班费，自愿买断工龄等，以此保证自身成绩考核达标和获得相关分红、配股。华为干部任职资格制度：
1、经历：没有经过相关岗位的历练，就是经历缺失，需要及时补课。华为认为，“骨干是折腾出来的，干部是经历轮换出来的”。
2、专业：专业不是学历，而是你所从事岗位要求的必备知识和能力。在华为，他们看中的是实际操作的能力，这与集团的“身体、心态、能力、知识”的用人标准十分吻合。
3、接班人：华为规定，每个干部每年必须培养两个接班人；每个干部每年必须学习60节课，回来要讲4节课；每个部门每年必须优化一个流程。高级干部要当讲师，自己备课、授课。接班人要具备“组织性很强、关注客户、关注指标、学习能力、成就导向、诚实正直、团队领导”的特质。
4、宣誓：每个管理干部任职前都要在团队面前宣誓，包括不拉帮结派、收入不能来源于正当工资激励之外的、不能有与公司的关联交易等内容。
5、三权分立：提拔干部的建议权、评议权、一票否决权分别属于不同的部门，管理干部要“受得了委屈、耐得住寂寞、懂得灰色”，这三条，王书平董事长做的非常好，值得我们高管好好学习。(任正非推荐华为管理人员必须看的电视剧：《身份的证明》)
五、激励：华为的分配原则是“易岗易薪”，即以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。在公司工作三年以上员工可以持有公司股票，并享有分红的权利，这一举措使得员工成为公司的主人，从根本上解决了员工激励的问题，真正实现了“有效管理员工”。由于华为不是上市公司，这种模式的关键必须解决员工对企业的信任问题。任正非的解决方案是，每年请国际五大所之一的德勤对公司进行财务审计，包括任正非本人出差期间在酒店干洗衣服的费用，这本应由个人支付，而不小心由公款报销都会被审计纠正，这就解决了员工的信任问题。我认为圣丰在上半年的组织机构变革中，对部分中层干部易岗不易薪的政策不利于公司下步发展，相当于工作任务减轻了，责任和压力小了，薪资不变，造成了圣丰干部能上不能下的局面，在员工中影响很大。
六、批判：华为认为，自我批判是管理干部思想、品德、素质、技能创新的重要工具。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是提升企业竞争力。任正非说，自我批判应从高级干部开始，高级干部每年都要有民主生活会。自我批判要“严”，批判别人要“温良恭谦让”。在这种精神倡导下，华为开庆功大会，总是先说别人做得好，再说自己做得差；开批判大会，先说我错在哪里，再说别人的错误。实际上，王董也一直在高管会议上提倡自我批评，与人性的弱点做斗争。下属犯错误首先从自己身上找原因，自我批判就是找问题，找解决问题的办法。自我批判也是一种自信的表现，反应了解决问题的决心与能力。
七：变革：而对于业务变革，华为有三个指导原则，很有启发性，直接摘录如下：
1、聚焦主业务流；
2、七个反对原则：反对完美主义(30%)、反对烦琐哲学(欧洲、巴西市场)、反对盲目创新(已经成熟、业界使用的，拿来主义，学习优化。)、反对没有全局效益提升的局部优化(部门、团体)、反对没有全局观的干部主导变革(培养人才)、反对没有业务实践经验的员工参加变革(业务、贴近实际需求)、反对没有充分论证的流程进入实用(以客户为中心)；
3、僵化、固化、优化。
八、格局：华为还特例安排我们进入华为数据中心，一睹其尊容：“这里作为公司的信息管理中心和神经中枢，全面支撑着华为全球的IT业务运作和客户服务运作，防护很安全，据说防核武器、防8级地震，一般人不能进入”，在楼上向下看，几个半圆形状百余人的数据中心貌似电影里五角大楼数据支持中心，给人的感觉非常震撼，华为人说，十年前任正非决定建造这个最高级别的数据中心时，许多人都不理解，认为华为根本用不着这么大、这么高规格的数据中心，现在看来，任总的高瞻远瞩决策在信息化发展日新月异的的时代，是非常有战略高度的。
华为为什么能成功？四句话：
1、以客户为中心(价值来源，钱从哪里来？)；
2、以奋斗者为本(力量来源，员工多劳多得，持股、福利、保险、培训)；
3、长期坚持艰苦奋斗(行为来源，任何为客户创造价值的微小行动都是奋斗)；
4、持续自我批评(精神来源，动态的创新来源，不满足、持续改进的过程)。这也是华为的核心价值观，核心理念，他是普世的价值观，放之全球皆准。奋斗者是有生命的，将无生命的价值观一代一代传承。
正和岛安排的这次学习非常细致、紧凑，讨论学习交流的形式多样，企业家们在华为学习的时间，从早到晚都充分利用。我们分成三个小组，除了分析华为成功的原因，还重点讨论华为什么时候会倒下？为什么会倒下？大家交流、碰撞，提出了很多意见和建议，华为的管理人员非常认真的记录下来，有些问题准备还提交战略发展委商议。我觉得，圣丰在半年工作会议上，也应该拿出一天的时间，认真分析圣丰的各种发展风险和制约因素，要一直保持冷静的头脑，像华为一样，时刻准备应对“圣丰的冬天”！（来源：正和岛）
第18篇：优秀企业家
做一名关爱员工的模范企业家——麦斯特碳化硅制品公司总经理高志刚
建立一支优秀的团队是每一个企业生存与发展的基础，一支优秀的团队将给企业带来无穷的活力和旺盛的生命力以及强大的工作能力，是企业开展工作，落实计划、实现目标的有力保证。企业的发展和建设离不开企业每位员工的共同参与和热忱投入，企业必须从各个层面真正地落实“以人为本”，企业才能够逐渐建立起留住人心的人文关怀企业文化。
只有激发了企业活力，增强了企业凝聚力，努力营造企业的双爱氛围、弘扬先进的企业文化，才能促进我区企业的稳定、经济的发展以及和谐新疆的构建。
在伊犁河谷有这样一位关爱员工的民营企业家，他给自己定了个“三必访”规矩，员工遇婚丧嫁娶必访、生病住院必访、家庭出现矛盾纠纷必访，同时他还有个习惯，只要公司员工遇到困难，他不但第一个带头捐款，还会组织大家献爱心。为了让每位员工有一技之长，近几年来，他采取请进来、送出去的方式累计培训员工超过一千多人次，仅去年员工的培训费用超过80万元。他就是伊犁麦斯特碳化硅制品有限公司总经理高志刚。
不把企业做大就没有能力关心员工
高志刚的经历，富有挑战性。1996年，他毕业于东北师范大学化学系并留校任教，2000年从东北师范大学辞职，应聘到吉林华远集团任常务副总裁。2003年，他又一次辞职，自己创办了长春麦斯特实业有限公司，同年到新疆创办了麦斯特实业新疆分公司，后又投资创建了伊犁麦斯特碳化硅制品有限公司，2008年，伊犁麦斯特碳化硅制品有限公司成功登陆华尔街成为上市企业。
高志刚是具有创新的科研人才，他利用自身的化学技术与机械工业第六设计院、河南工业大学等科研机构合作，在国内率先进行“碳化硅炉气回收与利用碳化硅炉气合成二甲醚”项目的科学攻关与工业试验，并取得了成功，该项目的实施，成功回收碳化硅冶炼过程中产生的大量一氧化碳以及二氧化硫等大气污染物，根本改变了碳化硅冶炼作为传统工业的高能耗有污染的特点，控制了碳排放与环境污染，不但有效降低能耗，而且利用尾气回收再利用可年创产值近亿元。从而使行业的政策性限制从根本上被突破，并已成为碳化硅行业产业升级的方向，其所带领的麦斯特碳化硅企业也已成为行业节能减排与技术创新的引领者与先驱。
同时他先后承担了自治区“技术改造”、“科技支疆”、“重大技术创新”等专项项目3个，承担了伊犁州“科技兴州计划”项目1个，在科研方面，他还担负着河南工业大学材料科学与工程学院、、等项目主持人的工作，先后培养了一批高素质的研发队伍，现有研发人员达30人。现在的麦斯特已成为行业的龙头企业、行业节能环保的引领者。
“不把企业做大做强就没有能力关心员工，只有企业发展了，企业才有能力解决员工的需求，给员工办实事办好事”，高志刚说。
把员工当作自己的亲人一样来关心
高志刚的企业共有员工近400人，其中少数民族员工占员工总数的70%，各族职工相互关心和谐相处。
去年，高志刚在得知公司保安陈新华的妻子发生车祸后，第一时间发出倡议，捐款5000多元，并组织全体员工献爱心。同时针对部分员工生活较为困难的情况，他都会给予3000至5000元借款，以解决困难职工的燃眉之急。
高志刚常说：“关爱员工不是恩赐而是义务，善待员工就是善待企业。”为了做好员工的福利工作，他每逢在中秋节、古尔邦节、肉孜节、春节等节日里，都统一购买节日慰问品发放到每一位员工的手中，并组织员工举行联谊活动和赴外旅游。
为解决员工上下班问题，他购置了价值50多万元的客车和小型交通车。为改善员工的生活环境，公司建成了堪称伊东工业园的“地标性建筑”的公寓楼。为解决员工就餐、开会、学习、建身和休息的需要，建好了综合服务楼。
作为企业家，高志刚深知社会责任才是其价值的最核心体现，碳化硅是比较传统的粗放式冶炼行业，但是麦斯特碳化硅一改大家固有的观念，用最高的建设标准构建一个完美的新模式，国内唯一的电脑自动化备配料系统以及国内唯一的电脑自动化冶炼系统，有效减少了员工的劳动强度，优化了员工的作业环境，高标准的办公楼、公寓楼、餐厅与综合活动场所的建设与班车制度的实施使员工生活舒适工作愉快积极主动，通过绩效考核制度，使工作优秀的员工得到高收入的激励，更形成你追我赶的进取氛围。企业多次为员工解决了家庭突发困难，使员工对企业的归属感和向心力得到强化。
高志刚在企业管理过程中一贯坚持“以人为本”的理念, 他要求公司工会认真开展集体协商、签订集体合同，严格按照《劳动法》《集体合同条例》的有关规定做好集体合同的签订和兑现工作，将员工的工作时间、劳动报酬、劳动保护，休息、休假、女工保护等内容都纳入集体合同中，为全体员工办理社会保险和意外伤害保险。
他虽然很忙，但时刻不忘关心职工生活，在夏季高温期间给员工发放防署降温物品，定期为员工进行体检，使员工能及时了解自己的健康状况，发现问题及时医治，为身体不适合的员工调换工作岗位，以保障员工的身体健康，既维护了员工的利益，又增强了员工队伍的凝聚力和战斗力，保持了员工队伍的稳定。
作为企业家，高志刚还积极参与公益活动，近年来社会捐资超过30万元，同时他自主成立了“麦斯特环保教育基金会”，并出资组织环保人士在国内多个企业家讲堂、大学进行环保与低碳的演讲与讲座，为企业家及大学生建立低碳环保的保护意识起到了良好的效果。
高志刚常说：“企业文化是保证企业长久发展、基业长青的核心力量，只有企业文化才是区分企业优劣的主要标准。”
曾为人师的高志刚特别注重企业文化的建设，不但建立了一套完整的企业文化制度与体系，更在企业内部成立“麦斯特长青学院”员工培训组织，全方位组织员工进行培训，开展了多期以企业文化理念、中国传统文化等为主要内容的培训班，引导企业全体员工要树立正确的经营理念、服务理念、团队理念、营销理念、品质理念和发展理念，使员工形成了强烈的企业归属感和团队凝聚力。
让员工不但在企业工作，更要在企业中学习成长。目前企业利用自有平台与请进来、送出去的方式，已累计培训员工超过一千人次，投入培训费用已超过200万元。
近年来，高志刚的企业先后被伊犁州总工会评为“模范职工之家”、“劳动竞赛优胜”单位、“劳动关系和谐”企业。并代表伊犁州参加自治区工会经验交流，高志刚本人也被评为“职工之友”，今年又被自治区授于“关心员工的企业家”荣誉称号。
第19篇：企业家简介
企业家简介：
胡建军先生，河北晋州人。
1992年参加工作，现任河北友好化工有限公司总经理。
他作为公司的最高决策者和管理者，负责制定公司的长远发展战略，实现经营目标，是当地染料化工行业长期的实践者和见证行业发展者之一。
目前河北友好化工有限公司已经发展成为集研发、生产、销售、物流配送和国内外贸易于一体的综合型企业。现年生产能力8000吨，年出口额达1000万元。产品广泛应用于皮革、造纸、服装印染等行业，销售网络遍布全国各地以及东南亚、中东、南美、澳洲、非洲等国家和地区。
公司拥有高级职称技术人员5名，科研人员20名，大专以上学历的员工占总员工人数的80%以上。
在20年的行业实践中，他将现代企业的先进管理理念融入到传统工业企业中，并较早的将环保理念运用到生产中的各个环节，总结出适合现代化工染料行业的先进管理理念。这些理念对于“友好”从初期的单一经营模式发展到现在的综合型产业链商业模式、并逐步向多元化方向发展起到了非常重要的作用。
胡建军先生曾在河北染化厂、晋州市汇利化工厂及现石家庄市灯塔化工厂长期从事化工染料的经营管理工作。
2004年融资创建石家庄友好染料有限公司，担任公司总经理。
2009年1月8日创建河北友好化工有限公司。
他自幼就时刻铭记“天道酬勤”这一古训，在中学时代就确定了人生的发展方向。在这一时期，他磨练自己的意志，锤炼生存的能力，具备了成为一名优秀企业家的特质。为了实现自己的人生理想，他百折不挠，在经历了人生的两次低谷后，深刻的领悟到了人生的价值和使命。重新奋起，励志为生活更加美好、中国更加富强而奋斗。
自2004年创建石家庄友好染料有限公司后，从最初的一个员工不足十人、年生产能力不足百吨的小型作坊式企业发展到现在的拥有员工200余名、年产值近亿元的综合型多元化现代企业。一路走来，几多坎坷，诸多辉煌！
今后，企业将向着集团化、产业化、全球化方向稳步迈进，不断的凝聚行业的尖端人才，引进先进的生产技术，提升企业的文化内涵及核心竞争力，整合优
势资源，全力打造一流染料品牌。实现价值，奉献社会！
附：胡建军先生简历
1992年—1995年就职于河北染化厂，负责染料销售工作。 1996年—1998年就职于晋州市汇利化工厂，任经营厂长。 2000年—2004就职于石家庄市灯塔化工厂，任厂长。 2004年—2008年任石家庄友好染料有限公司总经理。
2009年1月8日成立河北友好化工有限公司，任总经理。
河北友好化工有限公司办公室2010-6-13
第20篇：企业家事迹材料
用朴实的心 描绘世间最美的爱
——记***著名企业家***慈善事迹
他，并不拥有巨额财富却一直走在全市慈善事业的前列；他，屡屡在别人需要帮助的时候奉献爱心、伸出援手；他，捐款捐物，帮助别人，不为出风头，不为求回报，只因对这片土地感情深厚，对社会怀着一种强烈的责任感。他就是现任**新东方建筑安装工程有限公司现任总经理、黑龙江省大地园林绿化工程有限公司总经理**。
***，男，x岁。与其他企业家不同，他纯粹由基层干起，依靠肯学肯干的劲头，在1989年，他22岁的时候成为了一名技术员。10年的风吹雨打经历，10年的工地生活，让他不仅获得建筑技术上的熟练，不怕苦不怕累的精神，更重要的是，让他清楚的理解了农民工疾苦。正是这种对社会、对普通人民深刻的爱，使他自从正式就任新东方建筑安装有限公司总经理后，连续多次或亲自或带头为贫困学生、为生活困难人员、为公司困难员工进行了捐款，累计达到了近10万元。作为充满爱心的企业家，他深知自己的事业关系重大。在他的工作过程中，多次对工人强调施工过程的安全，多次强调施工质量，多次强调要做好防护措施，多次凭着自己的爱心和敏锐感提醒工人注意险情;也正是为此，社会各界，包括贫困学生、下岗工人、业主、建筑工人，都对他充满感
1激之情。我们可以说，**的慈善事迹，体现着社会的美，表征着企业的善，流露出一个大气磅礴、睿智和善的企业家的风采，最终完整地诠释了人性的大爱。他尽自己的全力描述了社会的魅力，企业的社会责任意识体现的淋漓尽致，同时也用自己的人格魅力感染着周围所有的人。
***热衷慈善事业首先是出于对社会善的深刻理解，是出于对社会普通大众尤其是困难群众的强烈同情心。2008年5月，四川汶川地震后，电视上灾区人民处境艰难的场景让**总经理非常沉痛。怎么办？汶川离**远隔万里，即使不管不顾也没有人能对自己说三道四。可任总经理不这样看。他说：“全国都是一家人，兄弟有难了，我们必须帮！”就这样，公司全体员工在任总经理的号召下集体捐款5万元钱，用来帮助在地震中失去家园的孩子们。同时由于出身贫寒，没有接受过十分充分的教育，他深知教育对人尤其是对穷人家孩子的重要性。这样，当2009年8月**总经理听说就在**周围竟然有孩子因为家庭困难交不起各种费用辍学在家后，二话没说，将手头的各种工作暂时搁臵，亲自风尘仆仆的将5000元钱送到孩子家长手中，让孩子继续上学，临走钱还特意嘱咐孩子和家长：“要好好学，别担心钱的事，孩子念书最关键！”更让人感动的是，从那时起，任总经理还时不时地问询孩子的学习情况，比如学习难吗，功课会吗，需要辅导材料吗，等等等等。
**热衷慈善事业也是出于对企业社会职能的独到感悟。
在一般人心中，企业，只要能够自己盈利，只要员工高工资高福利，就是好企业，除此以外没有其他别的更重要的职能了。任总经理不这样看。他认为，企业家有公民意识的，有社会责任感，有慈善公益梦想，总的说来，就是企业家懂得饮水思源，回报社会。基于这个认识，他对公司盈利的用途做了明确规定，要求公司获利中的一部分必须用于社会事业，必须用于对困难群众的扶助。我们都知道，周围的郊区条件相对比较落后，人们生活比较困难。**总经理觉得自己有责任改变这个现象。改善人们环境、完善基础设施，需要巨大的财力支持。如何取舍？是将所有盈利用于企业，还是把一部分用于改变别人的生活状态？经过综合考量，**总经理决定利用公司的名义设立一个专项基金，专门用于偏远地区的设备改善。该项工程实施至今，已有数百人受益。更为重要的是，他认为，真正成功的慈善家，不仅要在物质上帮助需要帮助的人，更重要的是消除他们的自卑感和悲观情绪，让他们在精神上感受到社会的温暖；要让他们树立积极的心态，认真把握自己前行的道路。为了实现这个目标，他在自己的所有慈善事业中，突出强调了教育、知识的重要作用，注重知识的普及，帮助寻找长效获益的项目。孩子的家长说：“任经理用自己的行动给了孩子一颗感恩的心，让他们学着把苦难当作人生的磨练，鼓起生活的勇气，勇敢的走下去。”
总的说来，我们认为，**热衷于慈善事业是出于对人心
与人性的深刻体会。“人可以不使自己伟大，但可以使自己崇高。”怎样才能崇高？只有通过做对别人、对社会、对国家有意义的事，并在做事的过程中体现自己的价值，这样才可以。**总经理做慈善事业不图回报，更不想着借此为自己换取浮名薄利，他说：“和那些大企业大老板比，我这算不了什么。但我就是要带这个头，让更多的企业家和社会大众都献爱心行善举，让社会更美好。”由此可以看出，**总经理是一个实实在在朴实无华的慈善家。
