集团调研报告（精选多篇）

发布时间：2020-12-26 08:35:01 来源：调研报告收藏本文下载本文手机版

推荐第1篇：华润集团调研报告

华润集团调研报告

小组成员：刘涛

张名生

熊潮远

王志萍

牟双双

华润历史

• 1938年，为抗日采购军需物资及药品，在周恩来﹑陈云的领导下，华润前身“联和

行”（Liow& Co）于香港成立，创始人杨廉安。

• 1948年，联和行改组、扩大，更名为“华润公司”。“华”代表中国，“润”取自

毛泽东的字“润之”，蕴意“中华大地，雨露滋润”，钱之光任首任董事长。

• 1983年，华润大厦落成，华润公司改组为华润（集团）有限公司。

• 1992年，华润集团注资上市公司永达利，更名为“华润创业”，成为华润系第一家

上市公司，开创了中资企业进军资本市场的先河。

• 2009年华润集团旗下华润置地有限公司位居中国房地产开发巨头第五位。

华润经营现状

• 2010年年底，华润实现总资产5420亿港币。截至2010年底，集团总资产已达5,420

亿港币，营业额2,170亿，94%的总资产、93%的营业额来自于内地市场。2010年华润集团利润总额在中央企业排名第9，全球500强，这些成绩的取得都是与华润集团近年来积极调整企业战略，不断推进专业化和加强竞争力的努力分不开的。在2010年更坚实的基础上，华润集团在未来的发展将进入一个全新阶段，致力将企业做实、做强、做大和做持久，迈向理想，创新未来。

分析认为：华润经营现状处于良好状态，并且具有进一步改善经营现状的潜力。

华润发展战略

• 通过坚定不移的改革与发展，把华润建设成为在主营行业有竞争力和领导地位的优

秀国有控股企业，实现股东价值和员工价值最大化。按照市场化的原则去经营企业。

为此，华润从企业上市、并购重组、业绩评价、经理人职业化，到战略发展、产品开发、业态定位、制度流程，无不以市场为导向，以客户为中心。

• 把握内地市场发展机遇，业务重心转移至内地，形成“立足香港，背靠内地，走向

世界”的地域战略

• 明确选择行业投资的标准，逐渐聚焦“微笑曲线”

• 果断退出“看不到希望”的项目，主动调整优化业务组合

建议：大力塑造企业文化，提高企业核心竞争力，尤其要加大人才的培养和产品的

科技创新，树立国际形象品牌。

经营风格与个性

•

评估：经营风格与个性体现出别具一格，强调团队精神，注重以人为本，给人一种

温馨、向上、阳光的感觉。

尊重人的价值开发人的潜能升华人的心灵诚实守信业绩第一客户至上感恩回报

组织文化氛围

兼收并蓄，无边界沟通，华润致力打造开放式文化，

在简单、坦诚、阳光的氛围中，凝聚起华润核心价值观，以此为企业经营之基，规范全体华润人的共同价值观和行为模式，指导公司整体活动和形象，形成华润人的道德操守。

分析认为：华润努力塑造“简单、坦诚、阳光”的组织文化氛围，员工之间坦诚相

对，相互欣赏和激励，由此形成心情舒畅、朝气蓬勃、奋发向上的工作

氛围。

推荐第2篇：水务集团调研报告

关于成立水务集团的调研报告

水是人类不可缺少的宝贵资源，是经济社会发展的命脉。随着我区经济社会的不断发展、城市化进程得不断加快，水资源短缺与水环境污染问题日益严重。加快水务体制改革工作，积极稳妥推进水资源统筹管理，建立水务一体化运营管理体制，是解决上述问题以及实现我区水资源可持续发展利用的关键一步。

1.水务管理现状

水务管理涵盖内容广泛，其中包括农田水利、防洪与城市排涝、排水、灌溉、城乡供水、污水处理与回收利用等一切涉水事务。自从我区开展实施“五水共治”和“内河水质综合提升”工作以来，我区的治水工作取得了一系列的成果，其中主要体现在治污攻坚初见成效、工业节水工作领先全市、供水和防洪排涝基础较好等几方面。

但是，目前**区关于“五水”中各水的治理工作，是采取部门分治的方式，发改、水利、农林、环保、城市管理、住建、卫生、控股公司等部门分别负责水务管理中的某个环节，政出多门、职责不清。这种分割型的“多龙管水”管理体制，不但违背了水资源的自然循环规律，而且也违背了社会管理的一般原则，多头管理、浪费资源，因此产生了一些矛盾和问题。

第一，统筹管理难。这种分割型的管理模式造成了水管理体制上的混乱：管水源的不管供水，管供水的不管节水和排水，管排水的不管治理污水，各自为政，致使水资源保护和利用问题日益突出。

第二，资源配置难。目前尚无统一的管理部门或企业来优化配置防洪调度、生产用水、生态用水、生活用水，这也使得水资源科学调 1 度、节约用水、计划用水、分质供水和水价调节等水资源配置工作难以实现效益最大化。

第三，价格调控难。部门分割、城乡分割的管理体制，难以从水源、供水、排水以及污水处理回用等系统设施的建设和管理上形成合理的价格体系。水资源作为特殊的商品，因而很难做到统一调控，因此，也就无法利用市场机制通过水价来优化配置水资源，出现供水上的管理混乱和用水上的极大浪费。如部分乡镇水厂，在水价收费上仍执行“ [2005]39号”文件标准，供水价格严重偏低，已经无法满足水资源费征收要求，使得一方面用水价格普遍比大管网供水低，用水单价内不包含污水处理费，导致乡镇水厂覆盖范围内的居民及企业全部偏向于使用乡镇水厂水，但污水处理环节迟迟不能整改到位，对环境造成了一定的影响；另一方面由于乡镇水厂的水价严重偏低，致其基本处于亏本经营的模式中，往往已无法达到收支平衡，时常需要政府扶持才能继续经营下去，给财政带来了一定的压力；另外还造成了水资源的极大浪费。

第四，基础设施建设效率低下。由于区域排涝河道、污水管网、雨水管网等市政管网建设管理多主体，涉及水利、建设、交通、城管、乡镇街道等单位，缺乏统一规划、污水处理设施及管线配套不全、建设管线混乱（断头、雨污混接）、资料档案不全等现象严重，同时各部门之间资源共享和沟通协调程度明显偏低，造成效益低下、管理困难。

2.当今国内外水务改革发展 2.1 国外水务改革发展

当前国外绝大多数的城市供水系统仍由政府管理，但在投资及运 2 营上采取了多种投资、运营方式相结合的模式，即部分或多数城市水务产业实行所有权不变，投资权和经营权交给民营企业，进行特许经营，同时引入竞争，提高效率，从而给城市水务产业运营带来一定的经济效益。

目前有两种水行政管理模式正在受到各国际组织的广泛讨论与推荐：一种是水市场模式，一种是水协商模式。这两种模式分别建立在美国西部和法国的成功经验基础上，美国的水市场模式是依据于个人财产权，而法国模式强调共同协商制。

2.2 国内水务改革发展

进入21世纪以后，我国城市水务管理体制改革取得了快速的发展。2002年《水法》的修订为强化水资源统一管理提供了法律依据。2002年5月，水利部在呼和浩特市主持召开了“水务管理体制改革研讨会”，初步明确了水务管理体制改革的基本方向和路径，即建立城乡涉水事务一体化的管理体制。目前，城市水务运营体制和机制改革亦逐渐深化，主要表现在：水务产业化和市场化运行的政策得到确立，水务多元化的投资体制机制初步形成，全成本水价开始落实，水务企业产权改制向深层次方向迈进。其中最典型的案例为我国第一家供排水一体化运营的水务公司——深圳水务集团成立。下面详细介绍下深圳水务集团的情况。

深圳市水务（集团）有限公司是一家集自然水生产及输配业务、污水收集处理及排放业务、水务投资及运营、水务设施设计及建设等业务为一体的大型综合水务服务商。

截止2013年底，深圳水务集团总资产142.97亿元，净资产83亿元，承担着深圳市的供水业务、原深圳特区内的污水处理业务及特 3 区外上洋等五个污水处理项目，并在全国七个省成功投资运作了21个水务项目，为全国1800多万人口提供优质、高效的水务服务。深圳水务集团的供水能力达799万吨/天，居全国首位；污水处理能力达272万吨/天，在深圳原特区内污水处理率超过91.2％，位居全国大中城市前列。

在实现深圳全市供排水一体化之前，深圳市除水务集团以外，还有20多家供水企业承担着城市供水业务。供水主体的各自独立导致整个城市供水资源分散，供水管网互不连通，供水保障能力、服务水平、水价高低不一。为改善这一局面，在深圳市委、市政府的主导和支持下，深圳水务集团自2007年起先后整合了深圳市宝安、龙岗、光明、盐田、莲塘和蛇口等片区的水务资源，于2010年实现了全市供排水一体化。

实现全市供排水一体化，是深圳市在涉水管理体制上的一项重要改革，对促进深圳国际化城市建设，提高市民生活水平和质量，保障供水安全具有重要意义。归纳起来主要有以下三点：

（一）先行一步，为大特区一体化建设提供充分保障与支持 2010年7月1日，国务院正式批准深圳大特区一体化。供排水作为重要的城市基础配套设施，其全市一体化的提前顺利实现，为大特区一体化建设的全面启动、加快推进提供了有力保障。

（二）为实现全市供水“五个统一”奠定扎实基础

以深圳水务集团为主体开展全市供排水资源整合，有利于充分利用集团的专业优势和成熟经验，尽快提高全市的供水保障能力和服务水平；有利于在全市范围内统一调配供水资源，并通过资源的互通互享，最大程度地发挥设施的规模效益，降低运营成本。从而逐步在全 4 市范围内实现供水水质、服务、水价、规划与建设的“五个统一”，进一步提升民生幸福水平，满足城市经济快速发展的需求。

（三）促进深圳国际化城市形象的全面提升

当前，深圳市正在加快建设现代化、国际化先进城市，全市供水一体化对城市形象的全面提升具有重要作用。一是有利于实现集约化供水，对标国际先进都市。国际化城市的集约化供水水平很高，可以极大地提高主力水厂的供水设施利用率、保障供水安全和降低运行成本。二是有利于进一步提升水质和服务，增强城市发展软实力。三是有利于进一步强化漏损控制，提升精细化管理能力。

在水务行业市场化改革进展中，存在多种不同经营模式的探讨和实践，深圳水务集团选择了全市供排水一体化发展的道路。实践证明，只要政府监管到位，一体化供排水是最符合公用事业行业特性，有利于政府对城市基础设施总体规划控制和提升民生幸福水平，有利于实现资源集约化、服务同质化的有效模式。

3.创建水务集团基本构想 3.1 创建水务集团的意义

针对**区目前的水务管理现状弊端，结合国内外水务管理改革经验，为适应当前工业化、城市化日益加快的进程，深入推进“五水共治”工作管理创新，建立水务一体化运营管理体制，提升政府对水资源的综合调控能力，可考虑在我区创建水务集团。

水务集团是对从原水、供水到排水、污水处理、中水回用的水链条进行的系统整合。水务集团的创建，主要可对**区的水务事业产生以下几方面的深远影响： (1) 有利于提高用水效率

5 做好水务管理工作，提高水资源综合利用率，需要涉及到各个涉水各环节的合理链接和综合协调处理。多龙管水的管理模式，很大的一个弊端就是不能做好水资源的综合统筹工作，从而造成水资源的利用效率低下。水务集团的创建，系统整合了水源、供水、排水、污水处理以及中水回用等水循环环节，综合统筹各个环节的生产管理工作，有利于优化配置我区水资源，实现城乡水资源的联合调度，可以提高用水效率，有效缓解水资源的供需矛盾，提升水资源效应，实现水资源的可持续利用。

(2) 有利于巩固“五水共治”工作发展成果

目前，受水资源统一规划不足和城乡分割管理体制的因素制约，我区分质供水、节水减污、生态供水等工作深化推进难度较大。而水务集团的成立，有利于整合区内水库、河网直供水和再生水资源，做到统一规划，科学调度，进一步推进我区节水型社会的建设；水务集团的成立，还将区内城镇与农村污水管网纳为一体化管理，有利于污水管网的总体布局和建设管理，提高区域内污水治理水平。此外，水务集团的成立，可实现现状我区水利工程建管合一状态的分离，实现各类排涝设施的统一规划、建设，从而提高我区水利工程的管理水平和区域排涝能力。

水务集团旗下的三个子公司，各自统筹管理负责全区相应的供水、排污以及对应的工程建设，并由水务集团统一管理，从而整体上有利于巩固我区“五水共治”工作发展成果。 (3) 有利于促进水务市场化良性发展

水务集团公司将整合了水源、供水、排水以及污水处理回用等涉水各个环节，并且做好与区内的市直自来水公司、姚江大工业供水公 6 司的链接工作，将供排水产业推向市场，利用市场机制优化配置水资源，有助于形成相对合理的管理体系和价格体系，促进我区水务市场化的良性发展。

3.2 水务集团组织机构框架

该集团可为按现代企业制度组建的国有有限责任公司，建议由开发区控股公司等企业出资建立，集团公司下设三家全资子公司：

一是建管分离，成立水务工程建设投资公司。该公司的主要职责为：按权限承担区内水利工程、独立的供排水专项设施及管道、城镇污水处理终端设施的建设管理和项目建设投融资管理工作。

二是以排水公司为基础，成立排水公司。该公司的主要职责为：按权限承担区内污水处理厂、城镇污水管道、农村污水管网及处理终端的规划、运行维护；按权限承担区内雨水管网和设施的规划、运行维护。

三是整合水库直供水、河网直供水、乡镇水厂、工业水厂、再生水厂等资源，成立供水公司。该公司的主要职责为：按权限承担区域内水资源的利用、规划和统筹调度及水库、供水管网和设施的经营管理；联系协调区内的供水公司；按权限承担区内河网、水闸、泵站等排涝设施的运行管养。

水务集团公司及其旗下三个子公司的具体组织机构框架详见附件。

4.下步工作建议

鉴于水务集团的设立涉及公司架构、资产划转、人员安置等一系列问题，建议对下述问题进行更深一步的专题研究：

4.1 集团架构：包括集团出资单位、集团及下属子公司的组织机 7 构、需合并整合的单位及其人员安置转移等问题；

4.2 集团经营范围：包括资产划转、特许经营法律法规依据等问题；

4.3 集团经营能力分析：包括部分固定资金的评估折算，需政府下拨资金业务的定额测算（如排污管道管养费用）等问题；

4.4集团和各行政管理部门关系的梳理：包括集团在各类行政行为中如何参与、参与的身份、是否可授权直接开展行政行为等问题。

推荐第3篇：TCL集团调研报告

TCL集团企业管理调研报告

第一部分集团发展

TCL集团在过去近20年的时间里迅速发展成为中国最大的电子集团之一，并正在通过进入信息产业，保持住快速发展的势头，并实现从传统的家电制造和销售厂商向互联网领域的主流厂商的转变。对TCL集团的发展可以分成三个不同的阶段，这三个阶段里TCL集团的成功原因是不同的。TCL集团目前所处的阶段是从1997年开始的，这里先回忆以下TCL集团1997年前的发展，也即第

一、二阶段，然后重点讨论它97年以后的经营管理。

一、早期发展

从1981年创办企业，到1996年销售额58亿元、产值67亿元的全国著名大型企业集团，TCL集团1997年以前的发展大体分为两个阶段：

（一）81——89年，原始积累阶段，主要进行了“软”和“硬”两个方面的原始积累，并且“在行动上超前”，业务表现是TCL电话机形成了规模。

TCL集团公司自1981年由惠阳地区机械局电子科分离成立“惠阳地区电子工业公司”基础上起步，从做进口电子产品贸易积累了一些资金，然后通过和外商办合资企业逐步发展起来。在此发展过程中，TCL成功创办了中国最早的十三家中外合资企业之一的“TTK家庭电器有限公司”，85年成立“TCL通讯设备有限公司”，初创了TCL品牌，使TCL成为一个地方知名的企业。

在这一创业过程中，TCL进行了企业赖以生存和发展的“硬”和“软”两方面原始积累：一是在资本和生产手段上的“硬积累”；二是在人才和管理方法上的“软积累”。

TTK之所以能曾经辉煌，关键在于经营者自觉和不自觉地按照市场的需求来生产的，其产品完全是依据消费者和市场的需求来生产的，是靠开拓市场来经营的。TCL电话机从85年到89年，由来料加工逐步经营拓展成为打自己品牌，成为中国电话机“大王”，从中领悟到了规模经营的利益所在。

TCL集团企业管理调研报告

TCL集团就是这样靠两项企业的自身积累和地方政府的扶持，在市场经济的大潮中摸爬滚打、历经艰辛而积累到了89年产值1.5亿元的规模。

（二）90——96年，高速发展阶段，由于TCL在“观念上的超前”，提前而又不自觉地在“两个根本性转变”上先走了一步，并成功地运用了资本经营的手段，结果是TCL王牌彩电形成规模，96年达到全国第4名。

这是TCL真正达到规模经营、自觉按照市场经济规律运作、实现高速发展的阶段。1990年电子通讯工业总公司重组，从1990到1996年的七年中，TCL的工业总产值增长41倍，平均年递增70%。

90年，TCL提出了“市场是企业的生命，营销是企业的先导”的观点，这在当时是很有争议的。TCL认为，尽管企业的生命力表现在技术、生产、人才、管理、质量等多个方面，但是根据公司当时的情况和产品的特点，影响TCL最大的是市场，公司的增长必须要靠市场拓展来带动。TCL认为，市场营销对于电子产品企业来说，最重要的是树立自己的品牌和建立自己的营销网络。为此，TCL将品牌从电话机拓展到家电和电工产品领域，增加了TCL品牌的内涵；从树立企业形象、引入“企业形象识别”观念入手，制定了CI手册，在家电产品上推广，从被动的以销定产和以产定销中解脱出来，主动去认识、培育和推动市场；结合市场区域网络的逐步推广营造，建立起了自己的营销网络。从91年在上海建第1个分公司到96年底的全国53家销售机构的网络，这一网络对推动TCL品牌，推动TCL经营的高速增长，形成规模生产，起了巨大作用。

TCL销售网络是一笔巨大的财富。因为TCL有自己的强大网络，所以日本健伍和香港金山找TCL代理起产品，并且金山的家庭影院系统使用TCL品牌。96年底，TCL决定兼并陆氏彩电项目并获得成功，也与TCL的销售网络有重要关系。正是因为TCL有这一营销网络，所以才敢于说TCL拥有中国市场，可以与外资争市场份额。也正是因此，TCL王牌彩电从93年投产到96年产销量已经全国第4。

在做好产品经营的同时，TCL注意将产品经营和资本经营两者结合起来“统筹考虑”，使产品和资产的经营相互促进，让企业的有限资产通过各种合资、合作、联营、兼并、股份制控股等各种形式加快企业经营的扩张。因此，93年中开始的宏观调控使很多企业发展受阻。但是，TCL通过电话机项目上市、彩电项

TCL集团企业管理调研报告

目利用外资，使企业无论使规模还是效益都一直保持高速增长，在激烈市场竞争中脱颖而出。96年中兼并陆氏项目，更是TCL利用产品知名度和销售网络这些无形筹码而赢得有形资产经营壮大的典型例子。

97年以前发展过程中的重要事件详见附录一。

二、创业新阶段

基于1996年底三个TCL专业集团撤消合并为统一的TCL集团的新基础，1997年初，李东生总裁提出整个TCL集团开始进入“二次创业”阶段。考虑第一个阶段用了九年时间，第二个阶段用了七年，第三个集团的基础比前两个基础要好，所以该阶段的时间规划得稍短，定为六年。但是这个阶段的目标要比前两个高许多，经过几次调整，TCL集团确定了这一阶段的目标为建立世界级中国企业。随着500强峰会在上海召开，TCL集团的目标进一步明确，就是进入世界500强，联系世界1998年500强的情况，具体确定为销售额1500亿元。

97年制订的集团发展目标和战略

1997年初，李东生总裁在合并后的集团员工大会上做工作报告，提出了TCL集团新的发展思路。其中关于TCL集团发展的目标和方向是：

1、以电子通讯产品系列化、多元化、国际化的综合性大型集团公司发展战略作为公司\"九五\"规划的总目标；

2、到2000年销售总额达到150亿元，利税总额15亿元，资产存量发展到40亿元；

3、产品结构向消费、投资、基础件三大类系列综合发展；

4、经营结构向技、工、贸、金融、物业等配套发展；

5、发展方式以合资、兼并、控股、股份化等多种灵活的方式滚动发展壮大，以最快、最有效的形式和手段积累资金、壮大资产存量，滚动连带资本。

6、到本世纪末进入中国电子\"五强\"，世界电子“五百强”行列。

在过去的3年里，TCL集团继续保持很高的增长速度。1999年，TCL集团销售额为150亿元，利税14亿元，出口额2.4亿美元，分别比上年增长53%、70%

TCL集团企业管理调研报告

和28%。这是TCL集团内部的数字，在中国电子百强的排名上，TCL集团1999年销售额为132亿元。

除了上述数字，TCL集团在电子行业乃至全国企业中的地位主要表现在：

1、国家520户重点支持企业之一（最早的300户之一）；

2、销售额和利润额均排名中国电子百强第3名；

3、广东省83户重点企业中综合实力排名第1名；

4、彩电行业市场份额前三名、电话机年产销量第一名、PC市场前五名、建筑电气类电工产品前两名。

TCL集团已经提前实现了进入中国电子五强的目标，但是是否进入世界电子五百强不明确。后来，集团更加明确的提出来，要进世界500强，而不仅是电子行业，并确定目标是销售额1500亿元。

三、工作思路

为了实现新阶段发展的目标，1997年李东生总裁在报告中也提到了达到上述目标的途径，即具体的工作思路。

1、经营观念的升华和经营机制的调整

首先，实施品牌战略，强化市场拓展。TCL品牌已经有较高的知名度和一定的美誉度。随着集团的重组，集团公司将统一品牌推广及企业形象策划，以形成更好的整体效果和规模效应。集团公司对TCL品牌将统筹管理，统一企业的CI设计，对新闻报导和产品广告将统一规范、协调策划，以更好地树立TCL的企业形象，有效地使用TCL的名牌资源，加快通讯及家电产品系列化的形成，并带动的电工产品、节能电器、信息产品等相关业务的发展。

其次，着手开拓国际市场，实施国际化经营战略。进一步扩充TCL电子(香港)有限公司，组织建立国际销售网络，在适当时机将考虑在海外设自己的生产基地。向海外市场拓展，参与国际经济竞争是TCL的战略目标。要充分发挥自身的优势，通过海外市场的销售，使企业形成更大的经营规模。

以市场为导向，时刻把握市场需求的脉搏，这是TCL生存和发展的基本点。根据市场竞争的需要和企业发展的目标，必须适当调整企业的管理结构和经营机

TCL集团企业管理调研报告

制。这方面主要是市场营销网络管理结构和经营机制的改组和改造（在第四部分介绍），也包括其他部门、单位的改造。尤其是三个专业集团合并后，机构规模的增大使得更部门之间的协调尤其重要，为此，必须一方面提倡规范化管理，另一方面建立高效的管理结构。

2、深化企业内部体制改革

为了建立一套自我激励、自我发展、自我约束的企业经营机制，TCL从1996年下半年开始逐步对下属子公司进行改造试点，主要包括三方面：（1）部分企业进行经营者和员工参股改造的试点；

（2）集团内部实行资产优化重组，撤并掉一些效益不佳的企业；（3）主导大型企业的国内和海外上市。

通过一系列改制要达到五个目的：

（1）通过资产经营手段，加快企业的发展速度，扩大经营规模；

（2）将集团公司的非主导企业用控股形式进行适度分离，以集精力、人力、财力来发展主导企业；

（3）理顺产权关系，使所有权与经营权适度分离；

（4）建立起符合社会化大生产和市场经济要求的企业法人制度、有限责任制度和科学的内部管理制度，使下属企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场经济主体；

（5）通过责任和权力、风险和利益的结合，进一步激发经营者和全体员工的积极性。从而在企业内部注入一种新的活力，形成一种新的机制以进一步加快企业发展，以先人一步，来获取其中的风险利益。

3、文化建设和人才队伍培养

TCL的企业文化应建立以中国优秀的传统思想文化为基础，同时吸收西方现代科学管理的观念来规范、组织、运行企业，建立起适应市场竞争的企业制度，也就是在企业要培育起一种既有竞争性，又强调员工对企业责任感、归属感、团队精神的企业文化。这正是TCL反复强调的“合金”文化。

TCL集团企业管理调研报告

在人才培养上继续实施“内外并举”的战略，举办各种形式的培训班。做好人才的引进工作，下大功夫、花大力气引进一批高素质、高品德的人才。企业管理从根本上说就是要寻求调动人的积极性和创造性的最佳途径，来更好地发挥公司整体资源的运作。

4、技术进步及产品系列延伸

TCL集团早期的发展主要是靠市场驱动，新阶段的发展要靠市场拓展和技术进步两个轮子驱动，这也是电子行业的客观需要。为开发外观更美、性能更好、成本更低的产品，要进一步做好四方面工作。

（1）及时了解相关产品的国内外最新的技术发展动态，尽量采用一切新技术，在产品的性能、成本、外观、功能等方面多下功夫，将技术含量体现在产品的上面，让用户看得见摸得着。并随时跟进世界电子发展的步伐，不断开发新产品，新品种。

（2）在消费类产品方面把握住电子产品内在的技术关联和延伸性，先从VCD、录像机、家庭影院等视听产品着手，然后在此基础上逐步拓展到家电产品系列化。这就要求以市场作为产品结构发展的导向，认真研究市场，结合市场需求及成熟程度，逐一推出系列产品。

（3）在投资类产品方面，普通电话机附加值低，今后必须在高技术含量上多下功夫，在通讯电子产品系列化上向高附加值产品看齐，以进一步提高公司通讯产品的技术含量。

（4）结合市场需求，时刻跟进世界新技术新产品发展步伐，开发出适合我国市场需求的3C融合的新产品。

5、综合经营战略的实施

综合型多功能发展是大公司的必由之路。技工贸一体化，金融、物业等多元化，是可以相互补充、互促互进的。以科技带动发展工业，以工业促进贸易的广延，以贸易积累的资金和信息来加速技术和工业的发展，从而产生循环推进效应，并结合运用合资、兼并、控股、收购等资产经营手段来快速滚动发展。

四、回顾评价

TCL集团企业管理调研报告

（一）第一个三年过去了，TCL集团在实施上述发展战略方面的实际状况是这样的：

1、品牌战略得到较好贯彻，TCL品牌知名度不断提高。集团统一品牌管理后，通过硬性广告的大量投放传递了TCL产品的信息，维持了TCL品牌。而各种形式的公共关系活动的有效开展更吸引了媒体注意力，并大幅度提升了集团形象。

2、销售网络进一步加强，销售能力大幅度增强。TCL电器销售公司通过改组和改造，销售网络渗透的广度和深度都进一步提高，网络销售能力和效率有了更大的增长。并且随着白色家电业务的拓展，销售网络的能力发挥程度也比以前更高。此外，TCL集团其他的销售网络也迅速形成并展示了较强的销售能力。

3、国际化市场开拓方面，TCL集团的出口属于行业内较强水平，次于创维。集团正在通过TCL香港公司操作其他一些贸易和投资项目，希望能够尽快在国际化方面取得大的进展，已经建和考虑中的海外投资地点如越南、新加坡等。

4、对内部子公司的资产优化调整和企业产权机制改革取得了较好的效果，大部分改制后的子公司效益保持较好水平，基本达到了预期的结果。

5、多元业务的整合还不能算是非常成功，管理规范化和管理结构高效化的努力还正在进行。组织整合的背后，“山头主义”表现还较强烈，业务和管理上的资源和成功经验也很难说是实现了多元业务之间的充分共享。

6、消费类电子产品，主要是彩电上取得了持续、大幅度的增长。不仅表现在TCL王牌彩电的市场占有率和销售数量上，而且原来相对薄弱的彩电生产制造能力也得到了加强。在VCD、家庭影院等AV产品方面，TCL的产品系列延伸和相关产品的开发也取得了一定成功。

7、投资类和基础件类业务的发展也有一定成绩，如TCL电话机继续保持全国产销量第一，TCL国际电工也从1993年创立以来，每年翻番，达到了国内市场全国同行第二的地位。但是，总的来说，这些业务的发展虽然在同行里有一定地位，但是并不足以成为在TCL集团内可以与彩电行业并驾齐驱的业务单位。

TCL集团企业管理调研报告

8、关于金融、物业等配套产业的发展，没有取得预期效果。TCL集团期望在集团资金结算中心的基础上申请成立财务公司，但是目前手续仍然在报批中，还没有成功。物业投资表现为较大幅度的亏损，被证明是集团的问题，现以完全失去了原来三大专业集团的地位，并且在核心业务中被排除。

9、技术战略方面，TCL集团发展起了自己的技术开发系统，形成了较强的研究开发能力，国内最早提出彩电数码的概念，现在在高清晰度电视、无缝电视墙、超薄电视机等方面均是国内领先的。今年又在工业设计方面有了显著提高。综合来看，在国内同行中，技术水平保持与TCL的市场地位相称的地位。但是，离世界级企业的标准还有较大距离。

10、企业文化建设取得了一定成果，通过高层领导的反复倡导和宣教，TCL集团内部上下的持续讨论，企业文化建设的问题得到了重视。除了中西合璧的“合金”文化外，后来反复强调的变革和创新、职业化行为教育等都属于企业文化建设的继续、落实和加强，取得了一定效果。但是，TCL集团内部的一些不良的风气，如老员工对新员工的排斥，也反映了TCL企业文化建设上的不实之处。

11、人力资源管理方面，TCL集团在长期的市场征战中培养了大批干部，也花大力气请来了一些高素质的管理干部，如吴士宏等。但是，集团对于人力资源管理一直缺乏有效的思路，没有战略性的人力资源规划，针对个人的发展也没有专门的计划，所以，在TCL集团高速发展的同时，高素质人才，尤其是管理人员不足的限制已经表现出来。李东生总裁在2000年年初的工作总结时也对此表示了最大的不满。

（二）观察TCL集团1997年以来的发展，除了上述当初规划的发展策略及步骤外，TCL发展过程中还有两件最重要的事件：

1、进行了TCL集团有限公司，也就是集团总部的产权改革，这就是大胆的国有资产授权经营试点；

TCL集团子公司经过产权体制改革和资产的优化组合，可以提高子公司的经营者和员工的积极性，使他们在集团公司的领导下，将子公司的业务经营得更好，为把TCL整个集团建成世界级的中国企业贡献力量。但是，对任何大型企业集团

TCL集团企业管理调研报告

来说，集团最高领导层的战略决策和领导才是最关键的，而相应地，对集团的领导团队必须要提供足够的激励使他们接近所能，领导TCL向世界级中国企业迈进。

不否认包括李总裁在内的目前TCL集团高层领导大部分是TCL集团创业元老和功臣，他们对TCL怀有深厚的感情，但是，事实已经证明，传统国有体制下，很多也是向TCL的高层领导一样的对企业怀有深厚感情的领导人最终还是将企业领向了衰弱。这不仅是能力的问题，也包括激励体制的问题。

在十五大之前提出，并在十五大之后修改的TCL集团公司的国有资产授权经营试点方案，大胆地完全用股权兑现对国有企业经营者业绩的奖惩，从而使经营者获得了民营企业式的激励，根本性地突破了国有体制的制约。

2、进军信息产业，寻找新的发展支点，并改造传统业务。

TCL很早就意识到信息产业的发展潜力，并进行了尝试。在TCL集团属下的通讯业务下滑、电工业务总量始终不大的情况下，加上在房产等业务上的亏损，作为要把TCL集团带往世界级优秀企业之林的TCL高层领导，尤其是李东生总裁，必定要寻找新的增长支撑点。所以，就是在1997年当年，TCL加大了进入它曾经失败但是一直没有完全放弃的信息产业的步伐，并且在1998年进军PC从而正式宣布大举进军信息产业的战略性方向。

信息产业的业务，包括PC以及其他，能够为TCL集团的增长做出贡献，这比较肯定。更重要的是，信息产业作为一个新兴的产业对TCL的影响不仅表现在它作为独立业务上的能力，也不仅表现在3C融合、信息家电上的影响，它还将对传统产业产生革命性影响，包括对传统产业的改造性影响。

2000年4月，TCL正式在北京的TCL信息产业集团“世纪春天的旋律”新闻发布会上推出集团在信息产业上的发展战略——“天地人家，伙伴天下”，并且提出整个TCL集团要从成功的家电制造和销售厂商向互联网领域的主流厂商转变。

TCL集团正式大举进军信息产业，将使得自己的对手将不再是长虹、康佳等老牌家电企业（尤其是彩电业），而是联想等老牌IT企业，当然，不排除遇到包括其他老牌家电企业在内的IT新军的可能性，更不能排除遭遇IBM、DELL、

TCL集团企业管理调研报告

CISCO等国际IT巨头的必然性。问题是TCL集团行吗？

第二部分组织结构

一、高层管理

作为一家国有控股的企业集团，通过1996年底的三大专业集团合并、1997年的国有资产授权经营，TCL集团进一步规范了内部管理架构，形成了董事会、总裁、部门和子公司为基本框架的治理结构。

这个组织的高层管理是决策层和经营层合一的集体。最高决策层即TCL集团公司董事会包括15名董事，都是公司中高层的经营骨干力量，其中有集团的总裁、副总裁、各主要部门的正职、主要下属公司的正职及其他主要负责人（销售公司有3人参加集团公司董事会），而政府基本没有另外派人参加TCL集团公司的董事会。作为国有控股企业，TCL集团的“老三会”和“新三会”关系密切，党委成员基本是董事会成员。

TCL集团集团高层管理人员平均年龄40多岁。除吴士宏副总裁外，集团其他总裁均为公司创业元老。而整个TCL集团的管理人员平均年龄30多岁。

2000年初，经李总裁提名，惠州市政府任命，TCL集团公司现董事会成员如下：

李东生（总裁，董事长）、袁信成（常务副总裁，分管市场）；吴柯（党委副书记，分管人事）；郑传烈（常务董事）、吕忠丽（CFO，负责财务）、吴士宏（副总裁，CIO，信息产业集团总裁）、谢安建、胡秋生（王牌制造系统总经理）、高孝先（通讯公司总经理）、张健武（人力资源部部长）、虞跃明（总裁办公室主任）、温尚霖（国际电工总经理）、杨利（销售公司总经理）、杨伟强（电脑公司总经理）和赵忠尧（销售公司副总经理）。

二、管理体制

TCL集团的管理以分权为最大特色。集团对下属子公司的管理多是指导性，并没有太多约束性的规章。

（一）集团层面的管理

TCL集团企业管理调研报告

在集团总部层面管理的主要是一些公共资源，如人力资源、品牌、投资（产权）管理等，具体的业务则放到下属的企业，并且充分地给它们放权经营。

在人力资源方面，TCL集团一般只管理高层次部分，对子公司而言，就是总经理、副总经理、财务总监，其他人由各子公司自己管理。并且集团强调和鼓励这些人员在子公司和部门之间交流。集团人力资源部门每年举行集团人力资源管理大会，主要目的是在集团范围内交流人力资源管理的经验。有时也搞一些培训活动，请一些外部专家就某些人力资源干部普遍感到需要学习的课程进行讲解，帮他们充电。如2000年6月的培训，内容包括“管理心理学”、“岗位设计”、“职业生涯设计工作流程”、“绩效评考”、“劳动法”等。尽管TCL属于国有企业，它对档案等传统管理手段并强调。集团招聘人员不会因为档案原因而受大的影响，对人员的任用、报酬等方面均是如此。以前，TCL集团人力资源管理部门一般不参与下属公司人力资源管理的具体工作，但是现在也开始发挥一些服务功能，如统一组织招聘活动等。今后，集团在人力资源管理方面必定要拿出更多的措施，以保证集团的人力资源发展能够跟上集团整体的发展。

投资管理方面，一方面，对集团内部各子公司国有资产进行管理，包括前述的改制、重组等，另一方面是以各种方式进行资本经营（如陆氏兼并、河南美乐兼并等）。集团总部还曾经设立有项目发展部，专门负责新项目的投资与管理，在信息产业领域的几项投资就是在这个部门完成的。

TCL集团总部管理方面的一个薄弱之处是信息，尽管TCL准备向信息产业转移，但是集团内的信息化程度却比较低。TCL集团的内部网使用很少，没有太多功能。互联网网站www.daodoc.com作为公司对外沟通的主网站，是由TCL电器销售公司在负责维护。集团人员的e-mail帐户一般都是互联网上的免费帐户，而没有在www.daodoc.com的域名下予以分配。据说，TCL集团正在准备在集团内部加强信息网络建设，可以肯定，以TCL集团的财力，建设内部网的硬件是一件较简单的事，但是，以人为中心的软件系统却不可能在短期内建立。包括人的计算机使用技能和意识等，目前，TCL高层的大部分成员还不会使用电脑。

TCL集团非常重视品牌和公共关系管理。1999年初，TCL商标被国家权威部门评为“中国驰名商标”。1999年末，TCL商标被评为“中国最有价值品牌”第

TCL集团企业管理调研报告

8名，品牌评估价值为75.56亿元。

TCL电子集团曾经是国内最早导入CIS的国有企业之一（1992年），统一的CIS对提升和推广TCL品牌的形象曾经起到很好的作用，但是七年过去了，老的CIS有些不适应企业发展的需要，尤其是三个专业集团合并以及后来发展的多元化业务的需要，也不能完全跟上时代发展的需要。1999年，集团重新聘请一家日本广告公司，对TCL集团的CI重新设计。

由于集团统一维护和推广TCL品牌，对包括公共关系等关乎TCL形象的活动均由集团统一进行，为此，集团每年投入大量费用。对于使用集团这一品牌平台的，一律按照销售额千分之五交纳管理费。

（二）对下属公司的管理

作为TCL集团公司与下属企业的关系，基本上按照现代企业制度的要求，已经实现了所有权和经营权的分离。

例如在上市公司“TCL通讯”中，TCL集团公司作为控股股东，除李东生总裁同时担任两家公司的董事长外，上市公司的其他经营团队人员均没有在两家公司之间同时兼职。

对下属企业的分权在大多数情况之下发挥了正面效果，突出的表现在责任明确，落实到人，相应的激励措施也比较容易制定。TCL集团一贯非常强调向第一责任人倾斜。

但是，由于缺少足够的、相应的约束和协调措施，因为分权表现出来的“山头主义”也不可忽视。并且由于分权的历史影响较重，在没有根本性变革的条件下，很难限制这种不利的影响。

三、当前结构

现行组织结构如下：

TCL集团企业管理调研报告

集团董事会监事会总裁副总裁广东TCL数字信息技术开发研究中心海外业务本部资财管理本部人力资源管理本部经营管理本部国际业务部进出口部财务结算中心审计部投资管理部财务部党群工作部教育培训部劳动福利部人事部总裁办行政部管理信息部公共关系部子公司1子公司5子公司9子公司13子公司16子公司19TCL的组织结构图集团公司总部四个管理功能本部设立的目的是形成矩阵制管理，并希望能够籍此加强对子公司的协调管理和整合。由于总部被分成四个本部，相应地，子公司与集团公司总部在部门工作关系上的对口会比较容易。但是，现行组织结构实际的运行效果还是保持了总部和子公司两个鲜明层次，集团总部管理部门对子公司相应部门的影响力没有得到实质性加强。最重大的原因是，子公司的第一责任人不是集团公司的本部长。

四、结构调整

TCL集团的组织结构基本上两年一大变，一年一小变。目前，TCL集团正在专家的支持下进行组织结构调整工作，目的是提高管理和服务的效率，避免集团在组织变大的同时，发生官僚化倾向严重的危险。

新的调整方案最突出的是将在总部组织上重新取消了本部一级（除海外事业本部暂时未调整外），因为现行本部制的结构不仅没有能够取得预期的矩阵制的实际效果，反而既增加了管理上的层级，又造成了条块分割，对横向和纵向的管理沟通都不很有利。此外，现行结构的岗位职责描述也不是特别清楚，导致一些流程上的问题。

TCL集团企业管理调研报告

调整后的集团公司总部的组织将设总裁办、行政部、企业管理部、人力资源部、党群工作部、财务部、审计部、技术中心和结算中心等部门。新组织架构将对每个岗位的职责有更清晰的分析描述。

集团总部的未来发展和功能定位是：

1、战略管理、投资管理；

2、管理人力资源、品牌、公共关系等公共资源，为下属企业提供服务；

3、保持活力的前提下，有效监控下属企业的经营活动，包括下属企业发展不符合集团战略方向时予以纠正。

新的结构在集团和下级子公司的组织方面也将做一些调整，如将信息产业业务的子公司统一调整到TCL信息产业集团下。对销售体系的重组努力也一直没有放弃，希望TCL王牌的销售网络资源能够为整个集团共享。但是，直到目前为止，这一点还没有实质性进展。

总的来说，TCL集团目前正在进行的组织体制调整似乎放弃了“矩阵制”的初衷，继续维持对下属子公司的低控制状态。但是，TCL集团正在研究借鉴一些新的管理工具的应用，如“综合记分卡”等，重新研究对下属子公司控制的办法，改变以前的只评价和控制结果的状态，加强过程的控制。

第三部分产权改革

TCL集团的产权体制改革是国有企业中最成功的例证之一。通过对集团公司实行国有资产授权经营、对下属公司实行员工和经营者持股的改革以及下属公司上市发行股票等方法，既募集了资金，又创造了长效的激励手段。可以说，TCL集团在包括改制在内的不断变革创新中实现了集团的新发展。

也正是在这一点上，TCL集团的新的“合金”模式——国有体制的资源、民营体制的激励和合资体制的管理的统一——得以形成，并在新的体制基础上进一步发挥管理上的优势。

一、国有优势

1998年以前，TCL集团公司是纯粹国有企业。1998年以后，随着改革方案

TCL集团企业管理调研报告

的兑现，TCL变成国有控股企业。TCL集团的这种国有性质，在资源以及其他方面为TCL赢得乐优势。

（一）早期的优势

TCL创业初期，正是由于是国有性质，所以得以从修理黑白电视机开始，有机会做进口电子产品的贸易，并因此积累了企业发展的最初资源。同样，也是由于是国有性质，所以公司可以有政策上的优势，有更大的机会与外商合作，包括成立了全国最早的十三个中外合资企业之一的TTK家庭电器公司和其他合资企业。

成立TCL通讯公司后，作为国有的个体户，TCL成功地打开了邮电系统这一计划经济体制下最大和顺畅的电话机销售渠道，从此奠定了TCL成功的基础。

另外，在计划经济体制下，资金、人才、指标计划等资源十分稀缺，它们的分配也都向国有企业倾斜，尤其是重点的、大中型国有企业，所以作为国有性质的TCL集团在资源上获得了多方面的优势。

（二）改革的优势

作为小型国有企业的TCL在最初的创业过程中得到了计划体制的照顾，在发展壮大，达到一定规模以后仍然受到体制上的诸多优惠待遇。主要表现在大中型国有企业改革中，政府对TCL集团这样的重点企业始终给予的充分重视和照顾。

国有的优势首先是在资源方面。1996年底，由于是属于一个系统的国有企业，所以三家TCL专业集团重组成统一的TCL集团公司，将各自拥有的诸多国有资源交给以李东生为核心的TCL集团经营层经营。

TCL集团与中国银行总行、中国工商银行广东省分行分别签定了银企合作协议，银行向TCL集团提供30多亿元的信贷额度，并提供高水准的结算和其他服务。

1999年，在两地政府的全力支持下，TCL集团接受了内蒙古电视机厂国有资产的异地无偿划拨，不出资即占有了该厂的全部股份，成立了内蒙古TCL王牌公司。这是其他所有制企业所不可能获得的待遇。

在政府重点项目的安排方面，TCL也有优势。如，中国政府决定中国自己要

TCL集团企业管理调研报告

做GSM时，并决定把这个项目放在广东省时，终端产品方面，包括吴邦国副总理在内的高层领导首先想到了TCL集团。

政策的优势方面，TCL集团被列入人民银行、税务总局、海关总署等单位认可的300家国家重点企业名单中，享受相应的优惠政策。TCL集团在人员出入境等方面也有较高的自主审批权。

下面要提到的企业上市方面，在上市指标资源的分配方面，TCL也享受到了益处。

1997年，惠州市地方政府批准了TCL集团大胆的国有资产授权经营试点协议。试点方案实施以后，TCL不再是完全的国有企业，而是国有控股企业。而根据TCL的国有资产授权经营协议，国有股份在TCL集团中仍将进一步下降。但是，TCL集团享受的体制优惠待遇仍然不受影响。

二、授权经营

国有企业尽管有上述体制上的优势，但是传统国有企业不能够取得良好的经营效果，说明尽管有上述照顾，但是国有体制的弊大于利。除了经营者能力上的原因外，包括产权制度在内的激励制度不到位也是重要的原因。

1997年，TCL三大专业集团重组合并成TCL集团有限公司后不久，TCL集团公司就整个集团体系的国有资产整体授权经营问题，与惠州市政府达成一致。TCL集团成为惠州市第一家国有资产授权经营的试点单位。

主要内容：

政府将4.23亿元净资产（不包括外商投资部分）授权李东生为核心的TCL集团经营层经营，政府从此不再插手具体日常事务，只考核国有资产的保值、增值，主要内容如下：

1、以净资产年环比增值率10%为目标，超过10%则超过部分中一部分奖励李东生为核心的经营层，奖励包括现金和股权，在十五大以后，奖励全部以股权计算；

2、如果连续两年净资产增值率达不到10%，则经营层（包括李东生）辞职；

TCL集团企业管理调研报告

3、政府在TCL集团投入的净资产保持不变，每年国有资产应分得的净资产增值部分由政府拿走；

4、在国有资产不能实现保值、增值目标时，李东生为核心的经营层要受惩罚，罚的方式也是股权。作为保证，李东生以个人的全部资产做抵押；

5、在对核心经营层的奖惩中向第一负责人倾斜，李东生占整个奖惩的一半；

6、后来政府在应分得的净资产增值部分中拿出20%作为技能股奖励给技术、管理等骨干。

随着上述国有资产授权经营协议的执行，从1998年开始，TCL集团有限公司已经从纯国有公司变成国有控股的公司。

目前，国有股权在TCL集团所占的比例在60—70%。而李东生总裁所占的比例在10%左右，其他高层管理者合计在10%左右，中层骨干人员持股约20%。在公司股东中，高层领导主要以个人名义持股，而中层骨干人员则通过一家集体公司间接持有集团公司的股份。

三、子公司改制

由于下属企业中大多数是合资企业，因为《中外合资企业法》规定，不允许国内个人在合资企业持有股份，所以对合资子公司的改制比较困难，要视法律的修改而定。

其他的内资子公司从1996年开始，逐步实行了员工合经营者持股的改制。首先试点的是“华通工贸公司”，然后其他企业也逐步实行，包括TCL电器销售公司。

具体做法是：

1、先将下属企业的非经营性净资产剥离（全部由集团承担），并评估剩余的净资产（不包括品牌等无形资产）；

对于使用TCL品牌，集团一般向下属企业按照销售额收取千分之五的品牌使用费（下面还要介绍）；

2、将这些净资产价值折算为51%，然后，按照确定的原则，如员工按照学历、

TCL集团企业管理调研报告

职称、贡献等确定可以认股的数额，尊重员工的自愿认购；

这种做法由于是在十五大之前就开始了，所以为了避免“廉价出售国有资产”等可能的责任，一般要求集团公司代表的国有资产仍然在改制后的子公司里控股。在十五大之后，国有资产在一些下属企业中就不再坚持控股了。

3、总体上员工之间的股份差别不大，但是因为强调第一责任人，所以经营者和员工之间在股份上的差别较大。

通过这种改制，一方面筹集到了社会资金，另一方面将员工变成了股东，将他们的利益与企业利益捆绑在一起，总体上实现了以增量盘活存量的目的。其他改制的益处在第一部分即有分析。

1996——1999年间，TCL共对下属10家企业进行改制，关闭3家企业，将其资产进行内部优化调整，其余按照前述方法进行员工和经营者持股的改制，目前改制后的公司除一家亏损外（房地产公司），其余的效益均较好。

四、主导企业上市

TCL集团的主导业务是彩电和通讯，其中TCL通讯有限公司（股票代码：0542）1993年就在深圳上市，当时募集资金1亿多元，彩电业务的制造部分也作为1999年11月在香港上市的TCL国际控股有限公司的主要业务，募集资金10.5亿港元。

通过第一次上市发行股票，TCL完成了传统企业的现代企业制度改造。通过第二次上市发行股票，TCL完成了资本的国际化，并在经营管理上向国际规范企业靠拢，进一步为公司成为世界级企业奠定了基础。

这两次上市为公司业务发展筹集了较多的资金。但是总的来说，TCL集团在国内股票市场的资本运营方面不如其他一些公司出色，尤其是利用上市公司融资方面，国内成功的企业如长虹公司先后从股市筹资100多亿元，将公司的资产负债比率将到20%多，而TCL由于股份公司的业绩表现一直不好，只是在1999年通过配股又募集了1.85亿元资金。1999年报中，TCL通讯股份公司新的管理层到位，处理并暴露了长期积累的问题，报表巨额亏损。

但是，TCL在利用外资方面相对于其他公司更加出色。集团从5000财政元贷款起家，开始主要是与外商合资，包括全国最早的13家中外合资企业之一—

TCL集团企业管理调研报告

—TTK家庭电器公司。TCL电话机公司也是利用香港南洋银行的贷款并与港商合资开始的。TCL与NEC、LG等多家外商有合作，尤其是与港商的合作中。TCL彩电制造过去主要利用了长城电子、陆氏等外资的资金。1999年10月，在深圳高交会上，以TCL王牌彩电制造系统为主要业务的TCL国际控股公司与美国上市公司LOTUS PACIFIC互换股权，成为该公司的单一最大股东，打通了通往国际资本市场的道路。1999年11月，TCL国际控股公司在香港上市后又募集了较多国际资本。

TCL的经验之一就是，利用外资，不仅培育和人才和管理，完成了资本的积累，而且还培养了自己的品牌，反过来又与外资竞争。

TCL集团在下属子公司的财务管理方面比较规范。集团公司一般不大量占用下属公司的资金，但是，集团公司财务结算中心在集团资金的统一调度、管理方面也发挥了不小功能。

第四部分业务领域

TCL集团从事过的业务领域较多，这与集团在1996年底三个专业集团（电子集团、通讯集团和房产集团）整合成统一的TCL集团之前，由惠州市电子工业总公司主管时投资分散有关。经初步过整合，TCL集团的业务逐渐向四个核心靠拢，收缩。

一、主要领域

目前，经整合后的TCL集团业务主要是四个领域：家电、电话机、电工和IT。房产业务也占有一定比例，但是亏损较重。其他业务则所占比例很小。

1999年，在TCL的销售收入（150亿元）中，各主要业务所占的比例分别为：

1、家电>70%，其中主要是彩电业务；

2、电话机

3、电工约1.5%；

4、IT不足10%；

5、其他比例较小。

TCL集团企业管理调研报告

上述业务中，信息产业由于在TCL集团的未来发展中占有重要地位，在第七部分专门介绍，其他在此逐一分析。

二、彩电业务

TCL的家电业务主要是彩电，1999年彩电外的家电销售为：AV产品（影碟机、音响等）3.45亿元、白家电9亿元。

目前，TCL集团的彩电销量为同行业第3名，仅次于长虹和康佳，96年以来的彩电产量分别为：

1996 160万台 1997 270万台 1998 450万台 1999 557万台

彩电业务包括TCL王牌制造系统和销售系统两部分，销售系统将在专门的部分叙述。由于TCL王牌制造系统还为其他品牌做OEM生产，合作对象包括日本“三洋”等，所以TCL王牌制造系统制造的彩电并不完全以TCL品牌销售。如1999年，制造系统制造了557万台彩电，但是TCL销售公司只销售了430万台。

TCL王牌制造系统目前包括四个工厂，深圳、惠州、河南、内蒙古，四个厂整体采购，整体安排制造计划。其中惠州厂是中心，承担计划功能。深圳工厂主要是1996年兼并的陆氏彩电项目，惠州厂是1997投产的新建的彩电基地，河南厂是兼并河南美乐集团的结果，内蒙古厂是1999年内蒙古电视机厂国有资产整体无偿划拨的结果。TCL不是特别强调自己的生产制造能力储备，但是在接受了美乐和内蒙古厂之后，公司的彩电生产能力已经非常强。

TCL进入彩电行业的时候，彩电业的竞争已经较激烈，一方面，国家限制彩电生产线的审批，另外一方面，市场上企业、品牌之间的竞争已经很激烈，但是，仍然有较高的利润（即使价格一降再降，TCL彩电业务仍然有5%的纯利润），所以TCL决定进入。主要过程如下：

1、1992年，选择市场较缺的大屏幕作为切入点，减少中国观众不需要的功能，

TCL集团企业管理调研报告

降低成本和价格，提高性价比，创造了较强的产品力；

2、在资金不多的情况下，没有建立自己的制造工厂，而是现做销售网络，培养和强化自己的市场销售网络和管理干部，并建立品牌，而生产方面与香港长城电子达成合作，由长城OEM生产彩电；

3、199

4、1995年，TCL买断著名影星刘小庆的肖像权，大力投入广告，大幅度提升了TCL品牌的形象，配合其他原因，TCL彩电在国内上升到第6位；

4、1996年，由于长城电子领导人意外身亡，董事局在与TCL合作上分歧大，所以TCL重新选择制造系统；1996年5月与香港陆氏公司达成彩电项目兼并协议，注资1.5亿元，占60%；以国有企业兼并外资企业在行业内影响大，提升了品牌形象；陆氏项目兼并当年实现赢利5000万元以上；

彩电业务在近几年里始终保持较高速度的发展，一方面与TCL强大的品牌和销售能力有关，另一方面，在品牌和销售网络的基础上，TCL集团充分利用竞争导致的彩电行业结构重组的机会，低成本地整合行业中劣势企业占有的资本和资产存量，如TCL兼并河南美乐的彩电业务，整体接受了内蒙古电视机厂的国有资产划拨，都不仅增强了TCL彩电业务的制造能力，而且战略性地进入了中原和华北地区市场，带来销售上的大幅增长。

目前，王牌彩电制造系统在新产品开发（大屏幕背投电视、高清晰度电视）、工业设计（百变星）、质量控制（1998年国家统计局抽检，TCL开箱合格率第一名）、成本管理（利润率高于其他主要企业）、生产效率（全国第一条彩电快速生产线）、生产能力等多个方面有一定优势。所以，TCL王牌彩电业务的优势并不仅仅是销售系统的优势，而是已经表现出综合的优势。

比较而言，TCL王牌彩电的销售网络更加有特色，在第六部分专门分析。彩电业务发展中的其他重大事件见附录一。

三、通讯业务

通讯业务是TCL起家的业务。TCL的最初成功正是依靠电话机项目上的成功，并被称为“中国电话机大王”的基础而成功的。

80年代初，惠阳工业局电子科在与港商合作时就发现电话机市场将成为中国

TCL集团企业管理调研报告

电子行业最有前途的市场之一，所以借款60万美元共出资63万美元占70%股份与港商合资成立TCL电话公司。公司艰苦创业，由于采取了向邮电出让股份、加强私人感情投资等手段，并且公司较早实现了生产的规模化和质量的稳定化，TCL电话机顺利进入邮电垄断市场。

TCL通讯业务为TCL集团发展做出的最大贡献是“中国电话机大王”的身份，创始并支撑了“TCL”品牌的最初发展。

TCL电话机已经连续九年产销量为全国第一（89年以来，目前约300万台），到1993年上市为止运行状况较好。但是，1994年以后TCL通讯的发展出现问题，业务停滞不前，财务状况也越来越差，到1999年甚至严重亏损。

而且尽管电话机产销量第一，然而在整个通讯行业中地位已经降到较低的位，因为其他业务领域，如程控交换机等占的比例更大，相应地，华为（120亿元销售额）等公司的地位也较高，而TCL（10亿元销售额）已经严重落后。

即使在普通电话机市场上，在TCL停滞的同时，同处惠州的侨兴、德赛以及外地的一些品牌却获得了巨大增长，说明不是市场的问题，而是TCL自己的问题。在无绳电话等迅速成长的市场，步步高等品牌又树立了优势。

“关键的不是做什么，而是怎么做。”造成TCL集团的通讯业务这种状况有多方面的原因：

1、一直习惯于走邮电局这一系统销售电话机，没有真正进入市场；

电话机作为居民消费品，其市场的渠道结构中邮电渠道的地位已经实质性、大幅度地、不可逆转地下降，所占比例越来越小。正是从这个意义上说，TCL电话机业务没有真正走进市场。同时，在市场环境发生变化时，TCL企业的变革没有跟上。但是，与邮电系统的关系仍然是TCL通讯最重要的资产之一。

2、上市募集资金主要投向非生产项目，如房产，而生产设备、技术改造、销售系统等投入很少；

3、对行业的理解比较局限，错过了行业发展带来的机遇，在新业务如集团电话、无绳电话等方面都没有能抓住机会；

4、内部管理混乱，无切实可行的发展规划，基本规章制度失效；

TCL集团企业管理调研报告

5、应收帐款管理较差，并且受到邮电渠道的限制，余额巨大；

6、士气低落，创新意识差。

TCL集团公司过去虽有心改变股份公司的经营，但是由于持有股份不多，在得不到股份公司另两个大股东（邮电和外经）支持的情况下，对TCL股份公司的经营发言权有限。1999年5月，TCL集团增加了在TCL通讯股份公司中持有的股份（由31%增加到41%），重组了董事会，并派遣了原集团公司总裁办公室主任、经营管理本部长高孝先担任总经理，同时调整了公司经营班子，希望能够扭转颓势。1999年TCL通讯的年报暴露了以前年度的大幅亏损，新领导班子轻装上阵，准备重振TCL在通讯行业的地位。

TCL通讯公司近年来又发展了GSM手机、寻呼机、手机电池、来电显示电话机等多项业务，希望能够重新崛起。TCL集团也在集团的一些公共资源，如销售平台方面，对TCL通讯给予大力支持。

最近，TCL通讯公司在无绳电话方面投入大量精力，推出“美之声”牌清晰型无绳电话，与“步步高”等品牌正面竞争，意欲在电话机市场重新夺回自己的“大王”地位。目前，由于广告上的纠纷引致新闻效应，取得了一定的市场效果，对步步高造成了一定冲击。但是，TCL能否持续取得成功，并在财务报表上得到正面反应，还需要时间考验。

四、电工产品

TCL进军电工产品业务较晚（1993年），进军电工领域的原因之一是同处惠州的“奇胜”（“Clipsal”德赛集团的下属合资企业，世界电工市场的主要供应商）在电工产品上的成功为TCL做了示范，并且一定程度上为TCL培养了技术、管理和其他人才。

除了电工产品外，TCL的电池项目也是与德赛集团的下属企业相同。德赛集团与香港金山集团合资的电池项目是世界最大的碱性电池生产基地。目前，TCL手机的配套电池大部分也是由德赛OEM制造的。

1993年，TCL国际电工在创立的第一年获得了国家电工委员会颁发的长城认证，1995——1998年连续获得全国建筑电气名优产品奖，1997年在全国同行业

TCL集团企业管理调研报告

中首家通过国际权威机构的ISO9001品质体系认证。

TCL电工的建筑电气产品市场定位较高，主要为豪华开关和插座。由于较好地共享了TCL品牌，目前，TCL国际电工已经与奇胜、松本同为中国最著名的电工产品供应商，但不是最大的供应商。

TCL国际电工由公司自己的销售队伍独立进行。目前，TCL国际电工在全国设立了31个办事处销售机构。

从1993年至今，TCL国际电工公司的产量、销量、利润连年翻番。1994年销售额760万元，9

5、9

6、97年的销售额分别为1872万元、3510万元和7371万元，1998年突破了1.4亿元，利润1000多万元，1999年销售额达到2.3亿元。TCL国际电工公司完成了创办——提高——发展——名列全国行业前列的过程。

但是正如上文介绍，电工产品在TCL集团的销售中占的比例较小。TCL国际电工是否能够继续保持高的增长速度，并成为TCL集团真正的支柱性业务，并不是容易的事情。因为行业发展的空间限制，虽然这一业务和彩电业务几乎是同时开始的，并且也年年翻番，今天也已经达到国内同行业第二名，但是销售额却只有彩电业务的2%左右。

五、思路回顾

TCL集团的成功原因之一是“行动超前”，但是正如公司自己的总结一样，这主要是指90年代以前的创业阶段。总结TCL大多数业务的发展思路，TCL更是一个跟进者，往往投资已经貌似成熟的产业，并通过自己优势的发挥，后来居上。

前面已经介绍了TCL集团的部分项目跟在德赛集团后面，由于德赛集团下属的合资企业大多数原来是主要针对出口市场的，而TCL集团在国内市场有丰富的经验，所以往往TCL集团投资与德赛同样的项目能够后来居上。而德赛集团在电话机项目上的投资也使得TCL集团有同样的感触。

以彩电业务为例，1992年，TCL刚刚开始搞彩电项目时，国内已经有多家彩电生产厂家，引进的国外彩电生产线也已经较多，但是TCL还是在激烈的竞争中站稳了脚跟，并且参与到将竞争平台提高的过程，不仅保住了自己的地位，而且

TCL集团企业管理调研报告

能够利用行业分化的机会，低成本地整合弱势企业。

又如PC产业，TCL集团作为传统的家电制造和销售厂商，进入已经竞争激烈的PC市场，并且选准家用PC作为突破口，利用公司的品牌效应和生产管理能力，加上运作市场的经验，迅速进入了行业的前五名。

即使在TCL起家的通讯业务中，TCL也已经变成了跟随者。无绳电话市场近年来发展较快，步步高等厂商通过大力度的广告投放以及其他配合手段，取得了优势地位，但是，处于困境的TCL通讯股份有限公司利用资金、品牌等优势，向步步高等发起正面挑战。目前还不能肯定TCL集团在彩电和PC业务上的跟随成功能否也给无绳电话业务带来同样的运气和结局。

第五部分变革创新

进入“二次创业”阶段的TCL集团需要新的思路，一方面，帮助在组织整合的同时，在思想观念上整合来自原先相对独立的各专业集团的干部和员工，另一方面，无论哪个业务单位过去的成功经验都不足以保证TCL集团的持续发展，包括“合金”模式本身也需要更新内容了。变革创新就是TCL集团企业文化和组织规范化整合的努力过程。

一、变革创新的必要性

“合金”管理模式使得TCL集团在体制上优于国有企业，在资源上优于民营、乡镇企业，并且由于对中国文化的深入理解，TCL在管理上的许多做法更加符合中国的实际情况，所以，TCL集团在过去几年里表现出很高的增长率，年均销售额增长50%。包括销售体制、分权管理、少规章制度的管理模式加上李东生总裁在用人方面的成功，成为公司成功的关键因素。

但是，过去的成功并不能保证公司持续不断的成长，并且，成长也并不必然意味着成功。而且，对于TCL集团来说，1996年底以电子集团为主、三个专业集团的行政整合给集团带来的不可回避的问题：

在整个通讯行业迅速发展的背景下，TCL通讯集团业绩增长停滞，甚至表现出下滑；TCL房产集团亏损严重；其他产业的表现也差强人意，只有彩电业务在行业整体发展缓慢的情况下，TCL集团确立了在第一集团的地位，并继续呈现良

TCL集团企业管理调研报告

好的发展势头。

TCL集团从1997年开始进入二次创业阶段，李东生总裁从1997年提出“二次创业”的口号开始，1998年提出“经营变革，管理创新”，1999年提出“职业行为教育”，2000年提出继续“夯实管理基础”，每年的二次创业活动主题继承前一年，但是又有不同，越来越具体、明确。而TCL集团的企业目标则调整得越来越宏大，从建“中国名牌，一流企业”，直到1999年提出“建世界级中国企业”的目标。

历年的关于“变革和创新”的讨论，实际上同时是一场TCL集团企业文化建设的运动。TCL集团通过包括李东生总裁在内的集团高层领导的反复宣教和集团上下全体员工和干部的热烈讨论，实现了员工观念的更新，使得员工在为“将TCL建成世界级中国企业”的努力上更加有方向。

二、1998：“经营变革，管理创新”

在1997年“二次创业”的基础上，李东生总裁提出了“经营变革，管理创新”的要求，并在集团上下形成一种关于“经营变革，管理创新”的讨论热潮。

根据李总裁的讲话，98年经营变革、管理创新活动的主要内容是：

（一）目标

1、根据国内外市场发展的趋势，外部环境的变化和企业自身条件，重新确定企业的发展目标，并由此制定详细的近期、中期和远期发展战略。

2、根据企业发展战略，改革经营机制和管理机制以实现更高效率的组织结构和管理程序，从上到下建立更清晰明确的经营目标责任制和工作目标责任制。

3、在企业经营各个环节，包括产品设计、成本控制、生产工艺、生产管理、质量保障、市场营销、售后服务、品牌管理等各个环节，对比国内外企业成功的经验和失败的教训，以优秀企业的最佳水平为基础确定赶超目标，不断改善管理，提高效率，提高竞争力。注意采取多种有效的方式，鼓励全体员工参与企业经营管理活动，全面提高员工队伍素质，从基层培养企业竞争力，增加企业凝聚力，不断提高经营管理水平。

（二）具体做法

TCL集团企业管理调研报告

1、只有打破原有的模式，才能实现经营变革。

经营变革管理创新活动，涉及到企业的方方面面，从企业各部门，到各生产经营环节；从企业发展战略到每个生产工位、工序流程，都要重新检讨，并进行改善变革。

2、从上到下、从下到上开展经营变革运动。

各级管理干部要亲自参与经营变革工作，制定目标和方案，并对实施的结果承担责任。变革、创新要从自我做起，并要广泛发动员工参加，鼓励基层岗位的每一个员工，对自己的工作提出合理化建议，把改善工作的目标、工作要求,传递到企业经营的最基层单位和员工中去，明确每一个阶段的目标和任务，让大家积极参与，共同推进变革目标。要把管理变革的成效，作为企业和部门工作的重要考核指标，要表彰和奖励提出合理建议的员工。

3、边做边改，边改边干，先易后难，积小胜为大胜，争取尽快取得成果，加强变革。

4、坚定变革决心，排除障碍，达到目标。

全体员工特别是管理干部能够主动积极参与各种变革创新活动。变革要靠企业内部推动，希望能通过经营变革，管理创新的活动，推动企业向前发展。要有决心调整那些跟不上经营变革的要求、不能适应企业管理要求的部门和管理人员。

（三）通过经营变革，管理创新，推进企业文化建设，把企业的经营理念变为员工的自觉行动，弘扬敬业、团队、创新的企业精神。

全体员工在向企业发展目标共同努力的过程中，逐步达成对共同的价值观和共同的行为准则的共识，从而形成能保障企业实现 \"创中国名牌，建一流企业\"目标的企业文化体系。搞企业文化建设，就是要把最能推动企业发展的思想、观念、精神、作风进行总结、提升，使之规范化、系统化，并广泛地为全体员工理解、接受，并成为员工的自觉行为。为企业下一步求得更大的发展，重新确定了企业的核心价值观，并系统表述为：

1、经营目标:创中国名牌，建一流企业；

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2、经营宗旨:为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益；

3、企业精神:敬业、团队、创新。

三、1999：“职业化行为教育”

1999年，TCL集团进一步提出，“经营变革，管理创新”核心就是要转变习惯性的思维方式和行为方式，尤其是成功后的习惯性思维方式和行为方式。职业行为教育就是要转变这种习惯性思维方式和行为方式的关键，推进全体员工的职业化进程。

职业化的内涵就是职业技巧、职业素质和职业境界的提高。职业化行为教育是“经营变革、管理创新”活动的深入，将能在内部提高竞争力。

（一）职业化的标准

根据事业发展的客观要求，TCL公司倡导的职业行为就是：在TCL集团内的每个组织、每个岗位、每个职务，进而到每个TCL员工，都必须按TCL事业可持续快速发展的客观规律和基本要求，提高职业技能、职业素质和职业境界，扎扎实实做好自己的本职工作，尽心尽力，尽职尽现，敬业协同，创新进取。每位管理者和员工都应达到一种职业化的境界，即按TCL整个事业和组织发展的客观要求和各自的功能价值，提高工作效率，推动企业不断向前发展，在此过程中实现自己的事业追求和人生价值。

职业化的标准是：在横向上，要向国际标准和一流企业的职业标准看齐；在纵向上，无论组织还是个人都要持续不断地提高，不断超越过去、超越自我。

（二）职业化的具体目标

1、总体目标就是要提高整个企业组织运行的系统性、可靠性的有效性。

2、通过职业行为教育，提高员工技能水平、职业素质和职业境界，使人力资本增值。

3、通过职业行为教育，提高全体员工的职业素质，建成一支可持续发展的职业队伍，着重抓好职业经理队伍的建设，在TCL事业持续发展。

4、通过职业行为教育，使企业和员工形成利益和命运共同体。使员工认同企业

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的目标和文化，并形成心理契约，主动承担责任，实现自主管理。

5、通过职业行为教育，降低企业内部运作成本，减少内部磨擦，给组织注入“润滑剂”，加强团队精神建设，增强企业的凝聚力和向心力，强化集团的统一指挥和整体协同，发挥集团的整体优势

（三）职业化的做法

1、培养职业化行为，首先在于抓好教育，教育可分为自我教育和组织教育。自我教育就是每个TCL员工根据自身职务、岗位及组织的客观要求，主动去向书本学习，向先进学习，向实践学习，向一流看齐。组织教育就是各组织、企业根据整个集团的发展战略和各组织自身的发展要求，通过各种途径、各种方式，组织各种层次、各种专业的培训教育，使全体员工得到较为系统的职业培训，使各专业、各职务、各岗位的员工都清楚地知道自己应该做什么，应该怎么做。

2、培养职业化行为的关键在于建立起三个机制和三个体系。关键就在于建立起能促进员工职业化行为的三个机制：内在动力机制、目标牵引机制和规范约束机制。而三个机制能否建立，能否有效发挥作用，又主要涉及企业的目标责任体系、价值评价体系和价值分配体系的建立和完善。

3、系统规划、全力推进、全员参与“职业化行为年”活动，注重实效。各级管理干部要在注重实效的前提下，有目标、有计划、有步骤地推选职业行为教育，要进行人力资源规划，要有长期开发人力资源的系统思路，要广泛进行沟通和交流，使各种经验、信息、知识得以共享。各系统、各企业、各部门要依靠组织的力量，对各位员工正确地予以教育，善意地予以帮助，积极地予以引导，客观地予以考核，公正地予以评价。

（四）对各级管理者和员工的职业行为要求

1、对TCL高层干部的职业行为要求。高层干部的职业化，可以说是一场艰难而富有挑战性的自我内省和自我超越的修炼，这个过程将伴随着才识、胸怀和境界的提升。高层干部要用自己的品德、知识、能力和工作绩效来建立自己的管理威信，使自己成为TCL事业的推动者，成为TCL核心价值观的倡导者和言传身教者。

TCL集团企业管理调研报告

2、对TCL中基层干部的职业行为要求。首先要善于学习，努力提高自己的职业技能和专业素质，要按职业化的要求和专业标准自觉、努力地工作，要有不断成功的欲望，现场第

一、成果第一。有了管理阶层的职业化，就必然能带出一支职业化的人才队伍，只要有了一支职业化的人才队伍，TCL的事业发展就有了基本保证。

3、全体TCL基层员工的职业化是推行职业行为教育的基础。企业的每个工作岗位、每项工作任务、每条工作标准、每项业务流程，也就是每位员工的每项工作，都直接或间接地关系到TCL事业的前途、工作的效率、员工的成就，以及企业的文化建设和工作氛围的好坏，这一切都需要每一位基层员工具备相应的职业技能、业务水准和职业境界。

第六部分销售系统

TCL销售系统，尤其是以TCL电器销售公司为代表的销售网络，是TCL集团市场竞争力的最重要来源之一。这张网络为TCL的彩电业务发展立下汗马功劳，成为主要竞争对手纷纷研究、学习的对象。

一、系统形成

TCL集团在早期与外商合作的过程中较早培养了市场的意识，并且意识到，在家电领域要抓住市场最重要的就是树立自己的品牌和培养自己的销售网络。1991年，TCL集团开始建立自己的销售系统，在上海成立了第一个分公司，然后又迅速在其他城市建立分公司。销售网络最初主要销售音响（TCL“天王星”、“霸王星”品牌），目前还是日本健伍、香港金山音响的代理，也代理过联想电脑的销售。1992年，当TCL集团介入彩电业务时，这个网络一边改造，一边迅速发展，在市场上和TCL品牌互相支持，共同支撑了TCL彩电业务的发展。

从TCL集团的发展史上可以看到，TCL集团自己的制造能力是在1996年兼并香港陆氏公司的彩电项目之后才有的，在此之前，TCL的彩电业务自己只有品牌和销售，而TCL品牌是继承了TCL通讯业务的积累。而且也正是由于有了TCL品牌在彩电行业的地位和TCL的销售网络，TCL才可以对合资的外商说自己拥有中国彩电市场，并以此作为兼并外商彩电项目的最重要条件。因此，可以说，TCL

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集团的销售系统支撑了TCL彩电业务的发展，是TCL集团近年来高速发展的最重要优势。

这里所说的销售系统主要指TCL彩电业务的销售系统。1996年，彩电的销售体系和制造体系分离，制造体系包括生产和研发等部分，销售体系则负责销售，成立专门的TCL电器销售公司。TCL国际电工、TCL电脑等业务子公司虽然也均有自己相对独立的销售体系，但是相对于销售公司的网络来说，其他销售网络居于相对次要地位。1998年以来，TCL集团一直希望能够整合TCL集团的销售系统，尤其是将彩电业务的强大的销售系统优势与集团的其他业务实现共享。当然，TCL其他业务的销售网络也有自己的优势和价值。这个整合工作仍正在进行，直到目前为止的效果还不是太好。下面还要分析。

在TCL彩电制造系统和销售系统分离后，两者之间主要通过两方面协调：

1、销售公司的市场综合部长与制造系统的计划部部长合一；

2、集团内按照内部价格原则首先实行价格转移和利润的划转，然后由销售公司销售，对两者之间的利益和其他关系，集团还有其他协调。

TCL王牌制造系统已经于1999年10月在香港红筹股上市（TCL国际控股有限公司），销售系统作为重要的关联交易方，按照香港联交所的规定必须进行信息披露，以后按照公司规划也要在适当时机包装到TCL国际控股公司里去。这时，期望的TCL销售系统业务的综合性和TCL国际控股公司的业务（王牌制造系统）的单一性之间的矛盾还需要通过进一步调整解决。

二、公司组织

目前，TCL销售公司的组织可以分成两部分：总部机构和销售网络，分别如下：

（一）总部机构

总部机构比较简单，与其他公司的管理体制差别不大，主要分成两类：

1、管理支持部门

（1）计划、储运部门，负责物流管理；包括销售系统与制造系统的协调职能。

TCL集团企业管理调研报告

（2）财务、审计部门，负责资金流管理；

TCL非常强调资金的管理。所有资金的调出需要经过预算管理，调入方面则通过与银行（中国工商银行、中国银行）合作建立的先进的资金汇划网络系统，利用银行系统的先进网络，所有的资金收入在第二天全部及时反映在集团公司总部资金结算中心的帐上。

（3）信息部，负责IT建设和管理；

1997年开始，公司投资数千万元建立的网络可以实现所有分支机构的进、销、存动态监控，保证网络的安全，有效。（4）服务中心，负责售后服务；

TCL王牌彩电系统推出的“幸福快车”服务和TCL电脑推出的“星光使者”成功地取得了市场的认同。“星光使者”是PC服务方面的第一个注册品牌。（5）品牌中心，负责统一的品牌规划；

--TCL的品牌意识较强，尤其强调在品牌的传播方面。 --TCL品牌的形象被定位成：国际化、市场化、人文化和创新。

--TCL集团在家电行业第一个成功导入了CIS，统一的CI仍然是目前TCL品牌管理的重要内容。

（6）市场推广中心，负责有计划地市场推广。注意，在总部没有销售部。

2、产品协调事业部门 --TV事业部 --AV事业部 --白家电事业部

产品事业协调部门的设置与P&G公司的品牌经理制度有相通之处。

（二）销售网络

深入基层的直销网络体系是TCL销售体制最有特色的部分。附录列出了TCL销售网络的详细情况。

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基于“要抓住市场，最重要的是有树立自己的品牌和建立自己的营销网络”这样的认识，从91年在上海成立第一个分公司开始，TCL一直在努力建立自己的销售网络。目前，这一销售网络已经成为TCL市场竞争力的最重要组成部分之一。

从层级上看，TCL的销售网络主要分成四层：

1、片区

从1997年开始，随着TCL集团各地区分公司数量的增加造成的总部管理幅度过宽，以及TCL王牌制造系统与销售系统的分离，TCL销售系统逐渐改革管理方法，其中重要的举措之一就是试点在分公司基础上实行按照片区管理。经过试点后的逐步调整，目前确定的销售片区共七个，分别是西南（成都）、西北（西安）、东北（沈阳）、华北（北京）、华东（南京）、华南（广州）、中原（郑州）。

片区管理的岗位设置是：

（1）区设立管理中心，管理中心是总部管理的延伸和派出机构，而不是经营实体；

（2）片区的负责人为该片区的区域总监，同时为他配备副手：总监财务助理、总监市场策划助理、总监售后服务助理；

（3）区域总监担任区域内所有分公司的法人代表，同时兼任区域内最大一家分公司的总经理，该公司日常事务由副总经理主持；

（4）区域总监是代表销售公司总部对区域全面管理职能的、延伸，直接向总部负责。

2、分公司

片区下辖分公司。TCL目前共有35个分公司，基本上每个省1个分公司，一般在省会城市。也有分公司不设在省会城市的，个别省份分公司不止一个，如广东有3个分公司（广州、茂名、深圳）。目前，每个分公司的年销售额规模在人民币3-5亿元，最高达到9亿元人民币。

3、经营部

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分公司下辖经营部，一般设在地级城市或较发达的县级城市，目前TCL共有200家经营部，每家经营部的年销售额规模在5000万人民币左右。

4、基层办事处

基层办事处是针对小的区域市场的分支机构。

TCL的分公司和经营部都是独立的法人单位，就规模来说，TCL销售系统的这些分支机构在当地是最有影响的家电经销商之一，其中一些分公司在当地商界的知名度超过了当地的商家企业。

TCL销售公司还在全国开了100多家连锁店，销售TCL产品。

三、主要原则

TCL的销售原则主要包括：

（一）有计划地市场推广

TCL有感于早期“以销定产”等旧的、消极的观念，较早接受了市场营销的思想，提出“有计划地市场推广”策略。

“有计划地市场推广”是1992年底起借助外脑开始形成的。1992年底，TCL聘请一家市场调查公司做一个华东地区市场分析报告，15万元除了得到一份13页的报告外，更重要的是得到一种观念——要主动去认识市场，了解市场，要去营造市场；市场是客观存在的，它本身有很多内在的东西是可以认识的，企业不是完全被动的。

有计划地市场推广，简单地说，就是厂家通过对一个区域市场的调查，了解该区域该类商品的潜在需求量有多大，自己的产品占领了多少分额，该占多少分额，对手是水，实力如何，然后根据自己的实力做好推广计划，从公共关系、推广策划、价格策划、销售方法、产品配套、目标销售量等诸多方面着手，选择恰当的时机，在特定区域内投入重兵打有计划的“闪电战”、“攻坚战”。

这一策略后来成功实践在北京市场，由于TCL当时影响较小，而北京市场的品牌竞争较激烈，所以，TCL的产品不能一下子被市场，尤其是商家接受。所以，TCL当时经过对北京地区市场容量、竞争态势、消费、购买习惯等的综合仔细研

TCL集团企业管理调研报告

究，制定了有计划的市场推广策略。先通过前期的广告投入获得品牌知名度和想象，然后与商场谈判，成功进入了13家商场，并因为良好的产品性能价格比和其他市场推广措施的配合一下子取得了销售的成功，在北京市场站稳脚跟。

通过“有计划地市场推广”的成功实践，TCL集团成功地把握了彩电市场推进的脉搏，也把握了彩电生产计划的脉搏。

（二）精耕细作

根据上述分析，TCL的销售系统包括了从制造厂家出来，直到终端零售销售的完整链条。通过销售网点布置的合理密度和深度，“精耕细作”，提高竞争力。

精耕细作最主要的一条就是对市场加强控制，不允许粗放型的“炒作”，尤其是跨区域炒作行为。所以TCL销售公司原则上不支持大户，主要面对中小批发商和零售商。这一点在1996年长虹发起彩电降价引起的竞争中发挥出了重要作用，TCL始终保持对市场的控制能力，而长虹因为大户的炒作而丧失了中小户的支持，失去了控制。19996年后，长虹也学习TCL的一些做法，投入巨资建立自己的销售网络。

当然，TCL销售在终端零售方面不是很多，销售网络的主要功能还是批发，特别是针对零售的批发。但是，由于TCL自己建立了较细致的销售网络，在TCL机构所在地，一般不设批发商，不过一些大零售商有批发业务（将产品批发到更下级的区域市场）不在禁止之列。

从地理上看，TCL从分公司直到基层办事处的销售网络遍布除西藏和台湾以外的全国所有省、市、自治区，并且一直深入到乡村。

四、存在问题

以TCL王牌彩电销售为主的销售系统迅速发展，目前，全体系的人员数量超过1万人，销售能力提高的同时，管理难题也随之而来。目前，销售体系的问题主要是：

（一）资源的浪费

尽管目前TCL销售公司的网络已经是渗透乡镇、遍布全国的销售网络，但是该网络主要销售家电产品（TV、AV、白家电），集团其他产品虽然也销售，但是

TCL集团企业管理调研报告

销售有限，相应地，其他业务部门也建立了平行的自己的销售系统，在一些城市，同时有五六个TCL销售公司或办事机构。这种状况作为企业发展的过程有合理成分，但也造成极大浪费，表现在：

1、品牌资源的浪费；

2、通路资源的浪费（平台硬件、人力资本、管理资源、用户资源）；

3、传播资源的浪费；

4、公共关系资源的浪费。

（二）成本太高，引起生存困难

由于巨大的网络只销售TCL王牌彩电等有限产品，属于单一任务组织，费用高得惊人，目前，全系统外派员工超过1万人，保守估计人均费用1万元/年。所以单纯看TCL销售系统，目前的低效益乃至亏损是必然的。

从这一点看，就不难理解TCL推出白色家电的用意。TCL自己并不生产白色家电，而是通过OEM定牌生产供销售的TCL白色家电产品。如空调主要在上海上菱生产。通过增加销售产品的总量增加流通量，可以维持和加强TCL销售网络的赢利能力和竞争力。

更重要的是，亏损将逐渐导致体系失血和造血功能的丧失，抗风险能力下降，自我改造、适应市场的能力下降。而能力的下降将是长期致命性的。

五、网络整合

出于上述对网络本身问题的考虑，也出于TCL新事业发展的需要，TCL的销售网络必须进行改造。最重要的一点是在TCL集团内部首先进行销售体系的整合，将家电以外的产品销售体系纳入TCL销售公司为主的体系里。

1998年TCL集团提出，销售公司的网络是一个大“航空港”，而家电、通讯、电工等各项业务则是航空公司，希望能够实现两方面的较好融合。但是实际操作的困难很大，据了解只有电话机产品在南昌、南宁、程度和太原等有限几个地区的“航空港”算是站稳脚跟外，其他都不成功。

除了各产品本身的销售特点不同是重要的原因外（如TCL的PC业务由于需

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要的是不同的人员素质，有专业性的销售方式，所以，基本上是另起炉灶），销售网络自身的建设问题也是重要原因：

1、销售网络硬件在成长过程中一直坚持先简后繁、先生存后发展的做法，接纳其他“航空公司”的能力有限；

2、销售公司的组织基本是为彩电销售涉及的，后来虽然成立了AV事业部和白家电事业部，但是电脑等没有相应事业部，销售公司的管理人员也没有从家电销售向平台综合管理及时转换，人才不够；

总的来说，TCL销售网络系统短期内整合成功的可能性不大。

从网络自身建设方面看，TCL销售公司把强化核心竞争力的终点放在网络队伍职业化和网络管理信息化两个方面，通过这两方面的进一步强化，保持公司与竞争对手的差距不被缩短。

为加强网络队伍的职业化，TCL销售网络一直重视员工的培训，外派员工利用每个星期六的上午进行常规学习，在销售淡季也安排较多的培训和学习。

在网络管理的信息化方面，经过97年以来的建设，TCL销售系统已经有较成熟的进、销、存监控系统，还将利用TCL集团在信息产业方面的能力，进一步改造，加强商务电子化，并最终实现电子商务化的目标。

另外，TCL销售公司也已经通过改制成为员工和经营者持股的公司，产权制度改革提供的激励也是大多数竞争对手公司的销售体系所没有的。

第七部分进军IT TCL进军信息产业是无论家电业还是信息产业都不能忽视的重大事件。根据TCL宣称的战略发展方向，TCL集团将“从一个成功的家电制造和销售厂商转变成互联网领域的主流厂商”。所以，TCL集团的信息产业业务不仅反映了信息产业业务层面上的策略，而且反映了公司长期发展战略层面的重大方向转型。

一、进入原因

TCL集团进军IT是一个长期的过程，不仅表现在今后的发展上，而且从较早之前就表现出来。进入IT行业的原因主要是三个：

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（一）IT业的高赢利能力

投资信息产业和投资其他业务一样，首先是因为这项投资是可以赢利的，而且可以赢利较丰厚。因为信息产业代表的是高科技，高科技就意味着高风险、高收益，尤其吸引人的是“高收益”。

李东生早年（1989年）在香港看到一家小的信息技术公司——JUKO，成立不到3年，凭生产一种VGA芯片，年赢利1亿港元以上，而且上市后，股票接连翻番。而TCL当时已经经营8年的电话机年赢利只有JUKO的十分之一，所以IT蕴藏的赢利机会给了李东生深刻的印象。这个故事后来被称做“李东生的IT情结”。

因为有这个对IT高赢利的认识，所以TCL一直尝试进入IT。尽管经过早期投资寿华（JUKO在国内投资的做计算机主板的合资公司）的失败，也有了对IT高风险的认识，但是李东生和TCL集团一直没有放弃，并且一直在做准备。其中重要的一步就是成立了TCL信息技术公司，这家公司虽然投资规模不大，但是收留了寿华解散后留下的人才，做一些IT技术上的跟踪研究和业务发展。

（二）IT产品的销售规模潜力

除了对IT能够高赢利的认识之外，IT能够有较大的销售额也是重要的原因。在TCL集团努力扩大规模，把进入世界500强作为目标之一的时候，彩电行业不断降价，市场成长速度下降，电话机业务发展缓慢甚至畏缩，电工产品所贡献的销售规模也离期望差距很远，TCL集团需要其他的高销售额的项目支撑公司规模的高速成长。

IT正是可以实现高销售收入的行业之一，尤其是市场已经较高度发展的PC行业。以每台PC的价格5000元计算计算，销售10万台PC的销售额就是5亿元。如果TCL在PC上的销售规模能够达到与彩电相当的水平，则TCL的规模无疑可以跨上新台阶。而且更重要的是PC市场仍然处于较高速度的成长阶段，兼容机为主的现状更决定优势企业有利用规模、服务的优势进行整合的机会，大的销售额对TCL集团这样的拥有资本和制造经验的企业来说并不是不可能。在PC增长速度相对放慢的同时，单价15000左右的笔记本电脑的销售增长率仍然达到50%左右，IT业蕴藏的销售规模潜力正是TCL集团所需要的。

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从总的销售规模来说，TCL的电话机做到10亿元就到顶了，彩电到100亿元也基本到顶了，而电脑（IT）的数量级可以上到500-1000亿元。

（三）对3C融合的趋势的认识

企业生存的环境正由于社会、经济、技术等基本因素的快速发展而不断变化，而且关于未来发展方向的准确判断越来越困难。

在电子产品领域，关于3C融合的话题正是前一段时间，乃至最近社会上讨论最热情的话题之一。李东生总裁在1996年底到欧美考察之后，就认为电脑（Computer）、家电（Consumer）、通讯（Communication）这所谓的“3C融合”将是今后发展的趋势。当时，TCL集团已经有家电和通讯，只差电脑了。

对3C融合问题的讨论还没有结束，这一判断是否准确还很难说。但是，TCL集团已经据此做出了进军信息产业的战略决策。

随着微软公司的“维纳斯计划”的推出，3C融合、信息家电迅速升温。TCL根据自己的判断参加了“维纳斯”阵营，接受了微软公司的Windows CE操作系统，并在国内几乎是最早推出了信息家电产品（基于Windows CE操作系统）。TCL公司的这款信息家电产品类似于一般所说的机顶盒，其中包括了基本的、主要的计算机和通讯产品的功能，最重要的就是上网。

另外，彩电的一些型号，如M2000，只要接上键盘和主机就可以做电脑。在TCL集团内部的消费电子和信息电子的融合已经在不止一个方面进行了。

二、进入条件

TCL集团作为传统的家电制造和销售厂商进军IT业既有自己的优势，又面临许多困难。

在优势方面，TCL集团相比于IT业内企业来说主要有：

1、品牌优势，TCL品牌在消费者心目中的知名度很高，超过绝大多数PC厂家及其他IT领域的供应商；

2、客户优势，TCL产品已经拥有庞大的用户群。一方面，消费者在使用TCL产品时的满意会转化成良好的口碑和品牌忠诚；另一方面，TCL掌握了大量的

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消费者信息数据；

3、销售网络，TCL所具有的遍布全国、深入乡镇的销售网络是传统PC厂商所不具有的；

4、市场化运作产品的经验，TCL长期以来置身于市场激烈竞争的环境之中，根据市场的规律运作，较之传统PC厂商更加有经验；

5、生产制造和品质管理能力，TCL作为家电制造企业在生产制造和品质管理方面的能力是历史较短的IT企业无法比拟的。在劣势方面，TCL也是明显的：

1、IT行业是技术导向、创新导向的，而家电行业的销售导向较重，对人的观念要求不同；

2、IT企业的管理与传统家电企业不同，尤其是企业文化更加趋于平等、开放、独立，而家电企业则较严谨；高水平的、有IT行业丰富从业经验的管理人员也是TCL不具有的；

3、TCL在信息产业的技术方面也基础薄弱，积累不足。

但是，总的来说，TCL集团在进军信息产业方面由于很早就一直在准备，条件还是相对成熟，例如：

1、TCL集团的信息技术公司一直在从事IT方面的研究、开发和市场运作；

2、TCL集团的企业文化相对于其他家电企业更加接近于IT业的文化；

3、TCL集团在长期发展中积累了丰富的与其他企业合作的经验，包括OEM管理的经验等。

所以，1998年开始，以大举投资PC为标志，TCL正式进军信息产业。

三、进入步骤

TCL集团进入信息产业的步骤时间跨度较长，不考虑当初投资寿华的经历，也不考虑早期成立的TCL信息技术公司，TCL进军信息产业可以从1997年开始计算。

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（一）在IT业收购和投资

1997年，TCL集团为了加快企业的物流和决策等的反应速度，并向现代企业制度和现代管理体系转化，决定在集团内部建设ERP系统（销售公司的进销存监控系统就是重要的成果之一）。在多家企业参与竞标的过程中，开思公司在接触时还表示了愿意被TCL收购的意思。投资ERP需要数千万元，而只需要几百万元就可以拥有一家专做ERP的公司，于是TCL出资700万元，收购开思公司的100%股权，并把其中部分股权留给公司骨干，同时将10%留给公司原所有者——科海集团。通过这次收购，TCL集团第一次拥有了软件公司。但是，TCL对开思的管理基本上没有参与，只是充当了“土财主”的角色，这与TCL在IT企业管理上缺经验有关。

1997年底，TCL开始着手进军PC，终于在1998年初与台湾的GVC公司（致福电脑，是台湾最大的电脑OEM提供商之一。）达成协议，注资5000万元，双方合资组建TCL致福电脑公司，以家用电脑作为突破口，正式进军IT的主战场。

TCL电脑公司的目标是“3553”，即三年进入前5名，5年进入前3名。后来，GVC由于在合作上的原因推出了合资公司，但是在总经理杨伟强的带领下，TCL电脑公司1999年经过努力已经进入行业前5名，并实现盈亏平衡，为以后的发展奠定了好的基础。

1998年，在开思之后，TCL又投资350万元控股了北京东通系统集成公司，致力于大型电脑网络安全保护技术的开发和推广，以及系统集成业务。

开思和东通在IT行业都是小公司，与TCL集团希望谋求的地位不相称。1999年4—5月，TCL集团又先后出资收购了在网络系统集成方面居国内领先地位的金科公司和在教育类应用软件方面具有较强实力的翰林汇公司。TCL将东通装进了金科公司，而对翰林汇公司的期望则是该公司的基于VCD的教育软件可以与TCL机顶盒产品形成相互支撑的局面。

1999年7月，在深圳高交会上，TCL又通过股权互换的方式与美国NASDAQ上市的莲花太平洋（Lotus Pacific）合作，并成为该公司的第一大股东，双方在深圳成立合资公司，生产用于宽带上网的Cable Modem和路由器，同时，在上海合资成立天讯公司，主营ICP业务，并将与上海广电合作，准备发展Cable

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上网。

在上述收购活动中，一个重要的人物是严勇。严勇是北京大学计算机专业博士，斯坦福商学院MBA，在外资公司的驻华机构和对华机构任过职。严勇当时任TCL集团公司的项目发展部（目前该部门已经被撤消）部长，现任信息产业集团副总裁、上海天时公司的总经理，并负责香港上市的TCL国际控股的事务。

（二）信息产业集团的建立和整合

上述所有TCL在IT领域的投资，除了PC业务是公司新建、公司保持了较强的控制权（后来致福退股，TCL全资拥有）之外，其他收购来的公司基本上没有进行很好的整合。以金科公司为例，除了李东生担任金科公司的董事长外，TCL仅派遣了一名财务总监到金科任职。可以说，TCL集团在IT领域的这些投资还没有发挥出整体的效应。

用李东生自己的话来说，本来希望通过在IT领域投资“布子”，这些“认了宗”的表兄弟可以在市场上发生互动，大家相互提携，但是事实证明这种想法比较单纯。李东生自己表示不知道该如何做，希望能够请一个内行的认来把它们变成拳头。

1999年年中，TCL集团请来著名IT经理人、前微软中国公司总经理吴士宏到TCL集团担任集团副总裁。1999年10月11日，TCL信息产业（集团）有限公司正式成立，吴士宏任总经理，杨伟强、严勇任副总经理。新成立的TCL信息产业（集团）有限公司将作为TCL集团进军信息产业的旗舰，着手整合TCL在信息产业的已有投资，包括收购的企业和自己投资新建的PC和TCL信息技术公司等。

目前，设在深圳电子科技大厦的TCL信息产业集团的架构正在落实之中，在信息产业集团的总部共设有30多岗位，目前已经到位约20人，预计7月份末可以全面到位。由于集团公司组织的影响，信息产业集团的工作，特别是下属企业的整合工作还没有特别有效地进行。吴士宏能否将下属的“表兄弟”整合起来，需要时间证明。

不过，由于吴士宏作为著名职业经理人，一方面对这些公司的整合确实有自己的想法，另一方面，个人在行业内的声望较高，初步整合成功的可能性应该较大，但是整合的合力能够发挥多少还不能预见。吴士宏整合这些企业的方法主要

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是文化和利益两条纽带。

1、在利益方面，信息产业集团成立了一个“综合业务部”，专门负责寻找合适的项目然后把可以利用的资源整合成“解决方案”。平时大家各干各的，但是一旦需要，“综合业务部”将通过一些大的单子使各个“表兄弟”一起获利，也使集团的产品、服务可以迅速拓展，关键的是，不是给它们多找个老板，而是多找个赚前的道。

2、在文化方面，吴士宏的加入也使TCL有机会输出自己的管理和文化。这个管理和文化已经不是原有TCL的家电管理和文化，再加上PC业务的初步成功。其他企业也开始愿意接受。TCL信息产业集团的交流增加明显，特别是再吴士宏与它们探讨内部管理、发展战略时态度积极得多。

而不管TCL信息产业集团对内整合的结果怎样，TCL信息产业集团自身相对于TCL集团来说也是相对独立的。一方面，IT业确实需要与传统家电业不一样的文化氛围和管理方法，相对独立对IT业务集团的发展有益处，另一方面，相对独立的IT业务集团又带来了信息产业集团与整个集团整合的新难题，并且在缺少整合的情况下，怎样把TCL集团从传统的家电制造和销售厂商成功地转变成互联网领域的主流厂商还是疑问。

四、未来策略

2000年4月10日，TCL信息产业集团在北京举行名为“世纪春天的旋律”的首次战略发布会，吴士宏宣布TCL集团的下一个目标是：“从一个成功的家电制造和销售厂商转变成互联网领域的主流厂商”。同时，推出了所谓“天、地、人、家，伙伴天下”的信息产业战略。

（一）“天、地、人、家，伙伴天下”

吴士宏把TCL面向互联网的战略颇为“艺术化”地称为“天、地、人、家”和“伙伴天下”，它涵盖了面向家庭消费的互联网内容和服务、信息产品的物流平台、多种接入设备等三大领域。

1、所谓“天”，是指互联网门户与网络增值信息服务。TCL构想自己所做的网络门户是与传统ICP有很大区别的。这个门户应该是TCL的用户通过任何互

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联网接入设备进入网络的第一站，或者说，这是直接内嵌在硬件里面的一个通道。当然，通过这个通道，用户可以到达任何传统ICP网站。虽然具体这个平台要怎样运作TCL还没有详细的计划，因为还缺少这方面的一些资源，特别是人。但是有了这样一个通道，TCL的众多用户将可以与TCL建立一个永久的互动关系。

另外，网络增值信息服务以后肯定会被放到这个平台之上，构成TCL网站的“内容”。由于TCL传统的家电销售体系是深入到用户家中的，所以对用户个性化需求的了解往往比一般的ICP要准确很多。于是提供经过编辑归类的个性化信息服务被TCL作为了一个在互联网上的主要发展方向。而且这种服务应该是基于动态数据库的，更具人性化的信息定制。

以上两方面内容，TCL预计将在年内推出，从战略角度来看，它们应该与接入设备一样，是作为一种“非硬件”产品，来围绕互联网接入进行集成的。

2、所谓“地”是指把覆盖全国的强大的家电销售网络改造为电子化、网络化的专业物流配送系统，形成支撑连接互联网与传统商业之间的社会公用平台。TCL将在2000年至2002年投入5亿元人民币来建设这一平台。

这个社会公用平台当然是有一定范围的，预计最初开放的很有可能是TCL物流配送已经相当成熟的家电领域。实际上TCL提出的“地”的概念，目前更核心的并不在于“社会公用平台”，而在于实现TCL自己的B2B和B2C系统，因为做到这一点，是前面提到的“天”所必须的支撑力量，也是整个TCL转向互联网后连接整个体系正常运转的“链条”。而如果做到这一步，将其进一步拓展为“公用”就已经很容易了。

现在TCL已经有了一套商务电子体系，但是这个体系是单向的信息收集系统，不具备动态的信息流、资金流、甚至控制流同时跑起来的能力。预计明年TCL将在局部实现B2B能力。

3、所谓“人”和“家”，是指以全线互联网接入终端设备服务于最广泛的中国人和中国家庭。TCL称“将从一个成功的家电制造和销售厂商向全线互联网接入终端设备供应商拓展”，并以互联网接入服务为导向，加大研发与投入，将电脑、电视、无线接入设备等整合到“互联网接入产品”这个统一的战略

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框架之内。

“3C融合”也要面对互联网，TCL集团要把产业方向调整到互联网络接入设备上来。TCL集团通过对行业定义的这种调整使自己的视野一下子宽阔起来。一方面，以前各不相干的通讯、家电和PC被“包到了一个皮儿”里面，这对以后开发和推广TCL未来的主要产品——信息家电是大有好处的。另一方面，TCL需要更多的资源来满足在这个大得多的新产业发展的需要。

4、“伙伴天下”实际上说的是一种合作战略。TCL认为自己在互联网方向上的核心优势应该定位在IT产品应用方面的整合能力上。信息产业比任何一个行业都更强调资源的整合，因为你不可能什么都自己做好。而TCL因为与市场最接近，所以能找到市场最需要的产品，并且提供出来，但是这个产品的技术不一定是TCL的，可能里面TCL只有一些“关节技术”。TCL以后会在技术应用和整合上去争取新的突破。把“伙伴天下”与品牌和营销能力作为自己的核心优势。

“伙伴天下”正是TCL集团化解新产业景框对资源需要的基本策略：说起来什么都做，实际上主要做“关节”部分，通过“关节”部分的优势整合整个行业的资源。

5、TCL集团的信息化改造

TCL集团要实现从传统家电制造和销售厂商向互联网领域的主流厂商转变，首先要完成的就是TCL集团自身的信息化改造。

尽管1997年起，TCL集团着手建设内部的ERP系统，但是，直至今日，TCL集团内部管理的信息化程度还是很低。除了TCL销售公司的网络体系之间有一个单向收集信息的进、销、存数据传递系统外，集团整体基本上还没有真正实现管理的信息化。这在TCL集团收购了数家IT领域的企业之后是不正常的，所以，吴士宏也提出TCL集团自身的信息化改造方案，这在“天、地、人、家，伙伴天下”的战略里也有表现。

吴士宏作为TCL集团的CIO，重要职责是用信息技术整合TCL内部的原有资源，这不仅仅是为了支持信息产业集团的发展，更重要的是要通过信息产业集团带动整个TCL向信息产业迈进。而在这方面摆在第一位的就是对原有销售网络的

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改造，因为这是TCL传统资源与新战略的第一个实打实的结合点。TCL原有的家电销售网络可是相当了得，上万人的队伍，有丰富的市场实战经验，但是上面还缺少一个理性的系统——计算机管理系统。但是这套系统不能说安就安，必须照顾现有的平衡，所以要按照先商务电子化（这方面TCL已经有一定基础），再电子商务化，先建立“模型”再横向移植的进程循序渐进。

吴士宏还是TCL集团“信息家电工作委员会”的“召集人”，任务是整合公司内部的产品。3C融合在TCL内部过去一直都合着说，分着做，以后必须要合着做。

TCL信息产业在未来一年中可能首先要做的就是开通TCL“垂直门户”网站。因为如果真的明确资源将要向信息家电倾斜、整合TCL在各个领域的资源的话，打通互联网是关键。

而且对于TCL的传统业务来说，只有看到互联网可以明显为自己带来利益的时候，这些资源往往才会积极主动地靠过来。这个问题不是TCL一个企业面临的问题。

总的来说，吴士宏在整合TCL资源、向互联网方向拓展的时候，并不是大刀阔斧，而是更多采用了一种稳健和“温柔”的风格。从TCL公布的“并行策略”，即互联网络与传统产业发展并行，投资与融资并行，国内与国际并行来看，可以预料在战略大转变之后，TCL会在局部出现一些新的亮点，这主要是要以最快的速度完成战略部署。但是从整体角度来看，TCL的变化很可能会被分解到相当细微的地方，以至于一般人很难在短期内看到差别。

第八部分、附录

一、TCL集团发展大事记

 1980 年在惠阳地区机械局电子科的基础上，组建惠阳地区电子工业公司，开始TCL集团的早期创业。

 1981 年与港商一起创办全国最早12家合资企业之一的“TTK家庭电器有限公司”，生产录音磁带。

 1985 年兴办中港合资的“TCL通讯设备有限公司”。

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 1986 年 TCL商标在国家工商行政管理局商标局注册。

 1986 年开发出我国最早的扬声免提按键式电话机，通过生产鉴定并创立“TCL”品牌。

 1989 年 “TCL”电话机产销量雄居全国同行业第一名直至今日。  1990 年公司合并重组为“惠州市电子通讯工业总公司”。

 1991 年在上海成立第一个销售分公司，随后又在哈尔滨、西安、武汉、成都等地建立销售分支机构，成为今天TCL全国性营销网络的早期雏形。  1992 年研制生产TCL王牌大屏幕彩电，投放市场后一炮走红。同时，着手导入CI系统，成为国内较早实施CIS的国有企业之一。

 1993 年 TCL将品牌拓展到电工领域并成立“TCL电子(香港)有限公司”。  1993 年 TCL通讯设备股份有限公司股票在深交所上市，是全国通讯终端产品企业中第一家上市公司。

 1994 年率先推出国内第一台无绳电话机。

 1995 年公司改组为“TCL集团公司”。下设“通讯”、“电子”、“云天”三大集团。

 1995 年 TCL通讯设备股份有限公司顺利通过ISO9001国际国内双认证，TCL电话机、TCL王牌彩电、TCL国际电工产品屡获殊荣，TCL电话机获国务院发展研究中心市场经济研究所授予的“中国电话大王”称号。

 1996 年 TCL集团兼并香港陆氏公司彩电项目，开创国企兼并港资企业并使用国有品牌之先河。

 1996 年 TCL集团公司被国家经贸委和中国人民银行列入国家300户重点发展的企业集团之一。

 1997 年 TCL集团公司调整企业结构，撤消了三个专业集团，重组为TCL集团有限公司。

 1997 年 TCL集团公司成为惠州市首家国有资产授权经营试点企业。  1997 年 TCL集团公司与河南美乐集团实现强强联合，成立河南TCL-美乐电

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子有限公司。

 1998 年 TCL集团公司与台湾致福集团合作，成立TCL致福电脑有限公司，TCL介入信息业。

 1998 年中国进出口银行与TCL集团公司签订“20亿元人民币出口卖方信贷一揽子授信额度框架协议”，为TCL开拓海外市场，增强竞争新优势提供有力资金支持。

 1999年1月5日，\"TCL\"商标被国家工商局认定为\"中国驰名\"商标。  1999年2月，TCL向市场推出\"TCL\"电冰箱、洗衣机，大举进军白色家电领域。

 1999年3月6日，TCL集团将1999年\"经营变革，管理创新\"的主题定为\"职业化行为年\"，李东生总裁在动员大会上作了题为《认真开展职业行为教育，提升企业综合竞争实力》的报告。

 1999年3月29日，TCL集团跃居中国电子百强第五名，比上年的第十名前进了5名。

 1999年4月~~5月，TCL集团大举进军信息产业，斥巨资控股翰林汇软件产业公司和金科集团。

 1999年5月7日，TCL集团在\"中关村\"电脑节上隆重推出中国第一款信息家电产品。

 1999年7月1日，TCL特灵通移动通信公司成为第一家获得国家信息产业部颁发的手机入网许可证的中国企业，并批量上市。

 1999年7月26日，TCL爱思科微电子公司在深圳正式宣告成立，标志着TCL在核心技术领域迈出了重要一步。

 1999年8月21日，李东生总裁作了题为《我们的目标：创建世界级的中国企业》的报告，正式提出向世界级企业迈进。

 1999年9月19日，内蒙古TCL王牌电器有限公司宣告成立，原内蒙彩虹电视机厂无偿划拨TCL经营，探索出一条国企改革新路。

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 1999v年10月，TCL集团成功举办第二界职工运动会。

 1999年10月6日，TCL与美国Lotus Pacific公司签订战略合作协议，联手进军internet。

 1999年10月11日，TCL信息产业（集团）有限公司成立，前微软公司中国区总经理吴士宏出任总经理。

 1999年11月26日，TCL国际控股有限公司股票在香港成功上市，共筹得资金10.5亿港元。

 1999年12月\"TCL\"品牌在99中国最有价值品牌评价中，品牌价值75.56亿元，名列中国最有价值品牌第八位。

 1999年12月27日，TCL集团在广东省重点扶持的83家大企业集团综合评估中名列第一位。

 1999年12月，TCL集团技术中心被国家经贸委、财政部、海关总署及税务总局确认为享受优惠政策的企业（集团）技术中心。

 2000年4月，TCL信息产业集团在北京召开首次新闻发布会，推出“天地人家，伙伴天下”的信息产业发展战略，并宣布，TCL集团要由成功的家电制造和销售厂商向互联网领域的主流厂商转变。

二、TCL销售网络分布（省略）

推荐第4篇：集团法务工作调研报告

集团法务工作调研报告

根据集团工作安排，在过去近2个月时间里，本人分别到了集团各下属公司进行工作调研，就各公司涉及的法律问题跟有关负责人进行了座谈、探讨。现将调研情况报告如下：

一、集团法律风险防控体系建设现状

近年来集团对法律风险防范越来越重视，积极推进相关机制体制建设，风险防控体系初具雏形。主要体现在：一是法律顾问制度基本确立，聘请律师担任集团常年法律顾问，负责集团重大合同的把关审核以及各类诉讼案件的处理；二是以各种形式加大了员工法律培训力度，使各公司负责人和业务一线工作人员法律意识得到加强，对业务涉及的法律熟悉程度较高，能识别和应对一般法律风险；三是经济合同审查制度基本建立，各类合同基本处于监督和受控状态；四是通过委托中介机构和集团内部专人负责管理，使集团的工商注册、商标、专利等各类知识产权得到有效管理和维护，未发生知识产权侵权和被侵权事件。

二、集团法律风险防控体系薄弱环节

经过多年的不懈努力，集团已经初步建立了事前防范、事中控制、事后补救相结合的法律风险防控体系，有效提高了依法决策和管理水平。但调研过程中，发现集团在法律风险防控方面仍存在着一些问题和薄弱环节。主要表现在：

一是法律风险意识有待提高。意识是行动的前提，只有具备高度的风险意识和统筹兼顾的法律思维，才能真正实现法律风险防控。但据调研了解到，覆盖全集团的法律风险意识尚未真正形成，实用主义和经济思维在与法律思维的博弈中仍占据上风，个别公司因片面追求经济利益或基于方便高效考虑而忽视法律风险防范的情况偶有发生。如建筑公司存在的部分违法劳务分包，在未能有效避免的情况下，基于成本、工作量等考虑，也没有进一步采取防范措施，存在较大的风 1 / 7 险隐患。业务一线工作人员法律知识匮乏，法律操控技巧能力薄弱，只能根据一些常识性的法律知识进行判断，有时候明知道这样做是不合法的，但又不知道该怎么做，这方面突出表现在员工关系管理方面。

二是法务工作架构有待加强。虽然集团聘请有律师担任常年法律顾问，但主要以事后补救为主，法律咨询为辅，法律顾问基本没参与到日常的法律风险防控的具体工作，如为某项工作出具法律风险防控指引或书面法律风险提示书等，导致法务工作滞后于集团整体的发展。现在虽然设臵了1名法务专员专职从事集团的法务工作，但由于整个集团法务工作起步较晚，大量的工作要从基础做起，这将消耗大量的精力，很难再进一步加强自身习提高，为集团提供更高层次的法律服务。

三是法律风险防控机制有待完善。将法律风险防控工作融于企业经营管理之中，是提升法律风险防控水平的重要手段。但是目前，集团的管理制度和流程设计上，很多没有将法律风险防控考虑进去，往往在签署合同的最后时刻才想到法律审查，或是出现法律纠纷时才想到外聘律师，很多时候法律风险防控仍游离于经营管理工作之外，专门的法律风险防控管理制度更加是空白，法律风险防控机制有待完善。

四是过分依赖外聘律师现象严重。由于自身法律知识有限，个别公司经营管理者习惯了一发生纠纷，就马上将案件移交给集团法律顾问处理，而怠于原因分析和事后跟进，导致对已发生纠纷的经验教训总结工作开展不够，未能充分利用前车之覆作为后车之鉴。如近来呈多发态势的劳资纠纷，都有一定的共性，但由于未能及时总结应对，导致纠纷频繁发生。同时诉讼案件的登记、追踪、督促、协调、归档等工作也不够细化，未能得到有效的归纳总结。

2 / 7

三、下一步加强集团法律风险防控体系建设的构想

随着集团规模不断扩大，进入稳步加快发展的关键时期，加上社会的法制意识和维权意识不断提高，整个集团蕴藏着大量的法律风险管控需求，如果法律风险防控措施不及时跟进，有可能会引发法律风险，甚至可能引发集团经营管理的重大危机。因此，在这一背景下，建立形成覆盖整个集团的法律风险防控体系并切实发挥其作用，显得非常必要而迫切，能为整个集团顺利推进发展战略、壮大产业、创建百年翔顺提供有力保障。

针对调研过程发现的一些问题，并结合集团的实际情况，提出“以建立完善集团法律风险防控体系为核心，以扎实推进法律风险意识培育、推进法律风险防控机制建设、推进法务工作与经营管理相融合等三项工作为抓手，坚持点、面结合，从无到有，先基础、后提升，逐步实现全面防控”的法务工作思路，用3到5年时间，初步建立起一套覆盖全面、操作性强、运转高效，能为打造百年翔顺保驾护航的法律风险防控体系，从而实现法务工作在整个集团中的战略价值。

（一）法律风险意识培育，是构建法律风险防控体系的前提。

法律风险防控的本质归根到底还是意识问题。受到中国传统法治思想的影响，法律一直以来都被当做一种事后救济的制度工具。然而在市场经济日益成熟的今天，法律已不仅仅是一种补救工具的代名词，而是成为一种社会调控的手段，它阐释了平等、诚信、公平等原则，提倡将纠纷消灭在产生之前。因此，在日常经营管理中全面渗入法律风险防控意识，是建立集团法律风险防控体系的关键一步。

首先，加强集团和各公司决策管理层法律思维方式的培育。一个企业依法治企的水平如何，首先在于决策管理层的法律思维方式如何。因此集团和各下属公司的决策管理层应该主动带头学法、守法、用法，通过定期外聘一些高校的专家、学者或有丰富经验的审判司法实践一线的法官、检察官、律师等到集团进行有针对性授课培训，逐步培养和提高决策管理层的法律思维和依法治企的能力和水平， 3 / 7 真正做到依法决策、依法经营、依法管理，为集团营造良好的法治氛围，逐步形成领导带头、员工参与，上下一致的学法用法守法氛围。

其次，加强各公司业务骨干法律操控能力的培养。各公司的业务骨干身处生产经营的第一线，直接处理着合同起草审查、生产安全保障、劳动关系维护等法律事务，他们的法律操控能力如何，直接关系着集团的法律风险防控效果，因此，加强对他们的法律意识培育和法律操控能力的培养非常关键。根据集团的特点，从几个方面加强对他们的法律意识培育和法律操控能力的培养：一是根据各公司岗位业务涉及法律的不同进行分组，组成各种学习小组，由公司法务和法律顾问或邀请一些法官、知名律师、其他大型企业的法务人员与他们开展法律业务交流工作，以具体案例为蓝本，就工作中遇到的实际问题有针对性地进行法律意识的培育，提高业务操作环节的法律操控能力；二是注重业务流程中的法律“渗透”，在各类管理流程中逐步增设法律审查、法律风险提示和法律“会诊”等流程，在日积月累中对经营管理人员的法律意识起到培育作用；三是建立考核制度，将法律风险防控能力作为一项绩效考核指标纳入年度考核当中，通过考核促进各业务骨干对其更加重视。

再次，加强全集团的普法教育。结合县委县政府深入开展“六五”普法工作要求，高度重视，不流于形式，通过每年一次的象窝封闭培训和其它的一些日常培训安排，在全集团开展普法教育，把与集团经营息息相关的《公司法》、《刑法》、《城市房地产管理法》、《建筑法》、《招标投标法》、《食品安全法》、《劳动合同法》等法律法规进行经常性的培训，切实提高全体员工的法律意识，真正做到全体员工学法守法用法。

（二）法律风险机制建设，是构建法律风险防控体系的重点。

4 / 7 法律风险防控体系的构建，除了需要一批法律思维娴熟的决策管理层和法律操控能力强的业务骨干把关以外，还需要一套覆盖严密、操作性强，运转高效的法律风险防控制度作保障，这也是构建整个法律风险防控体系的重点：

1.合同审查制度。通过修改集团《经济合同管理制度》，优化合同审查流程，在财务审核前增加法律审查环节，明确界定各审查环节的职责和审查要素，确保各合同从谈判到起草到签约到履行的各个环节都有人把关、有人负责；逐步整合各个公司的合同资源，形成合同库，通过分类归纳，建立起集团的合同示范文本库，降低合同风险和提高签约效率；重要合同的签订，集团法务要及早介入，在合同谈判与起草阶段提供法律意见，避免重要合同条款的纰漏。

2.规章制度审查制度。明确规定新制定或修改事关集团全局性的规章制度，下发前必须进行合法性审查；重要的规章制度由集团法务直接参与制定，确保各项规章制度符合法律要求。

3.诉讼案件管理制度。通过制定诉讼案件管理制度，明确诉讼管理流程，确保在案件发生后的外聘律师、调查取证、财产保存、按时举证、出庭应诉、申请执行等各个诉讼环节的工作合法、有利、有序进行，提高纠纷案件的胜诉率。

4.知识产权管理制度。通过制定知识产权管理制度，使集团各类知识产权在创造、申请、使用、保护等各个环节得到有效管理，提高员工创新积极性，增强集团市场竞争力，同时避免集团在经营过程中发生知识产权纠纷。

5.法律风险应急管理制度。建立集团法务不定期到各公司调研机制，发现和收集各公司在经营过程中存在的法律风险，并及时提出防范措施或制定相应的法律风险防范指引；各公司遇突发事件按权限上报同时报集团法务，由集团法务或联系常年法律顾问指导做好证据保存工作，防止事故扩大和法律证据灭失。

6.重大经营决策法律风险提示制度

5 / 7 明确集团或下属公司参与收购或合并等重大经营决策过程中，在实施前必须进行法律风险评估，将法律风险评估书作为重大项目评审必备材料，降低经营决策的法律风险。

（三）提高法务与经营管理融合度，将法律风险防控工作落到实处。基于理性的法律风险防控思维与带有逐利的经济思维间的天然矛盾，容易造成法律风险防控工作与经营管理工作相分离，难以相融合。因此逐步解决该天然矛盾，提高法务工作与经营管理工作的融合度，便是将法律风险防控工作落到实处的过程。

首先，确保“三个到位”，即规章制度审核到位、重大经营决策审核到位、重要合同审核到位。这是集团最核心的三大事项，将三项审核流程化、规范化，通过考核监督确保审核不流于形式，真正做到规章制度未经法律风险审核不适用，重大经营决策未经法律风险评估或评估不通过不执行，重要合同未经法律审查不签署，确保集团法律风险防控体系落到实处。

其次，创新法律风险防控手段和工作方法，实行全员参与、量化防控。通过由法务牵头、全员参与对集团法律风险进行全面客观梳理、识别，改变仅依靠法务人员和外聘律师个人能力和经验识别法律风险的状况，避免法务识别的风险与经营部门实际防控需要相脱节。同时分门别类制作法律风险清单、量化风险等级并编制防控指引手册等进行风险防控，使经营人员结合清单和防控手册主动采取相应措施，或者根据风险等级有选择性的进行经营决策，从而使得法律风险防控贯穿于生产经营管理各个领域始终，有力促进风险防控与经营管理的融合度，寻找法律思维与经济思维的切合点。每年对法律风险识别和防控的实施情况进行考核评估，提出改进方案并实施。

综上所述，集团构建法律风险防控体系建设的前提和关键在于法律思维和风险意识的培养，如果不能形成成熟的法律思维和敏锐的风险意识，即使有再强大 6 / 7 的法律顾问队伍也无济于事。而法律思维的形成并非一朝一夕的事情，这又要求我们要不断通过制度建设、流程约束、考核奖惩、培训交流等措施，拓宽工作思路，创新工作方法，促使法律风险防控工作与经营管理工作深度融合，真正建立起“事前能得到有效预防，事中能及时采取措施，事后能最低成本补救”的法律风险防控体系，从而为集团稳步加快发展、创建百年翔顺保驾护航。

新的舞台，新的机遇。通过近两个月的调研了解，深受翔顺集团倡导的“诚信做人、客户至上、回报社会、共创美好新生活”的企业精神所感染，能够成为其中的一员，我深感荣幸。作为集团的首任法务专员，责任重大，使命光荣，今后我将以兢兢业业、团结协作的态度，尽己所学、所长、所能，为集团的各项业务提供点面结合、精准高效的法律服务，在助力集团发展的同时，书写自己的人生篇章！

汇报人:雷朝灯 2015年7月28日

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推荐第5篇：广电集团调研报告（优秀）

广电集团调研

市广电台为了广泛借鉴各地经验，探索以广播电视为主体组建广电集团的思路和做法，促进体制创新和机制创新，推进我市广电事业的进一步发展，2011年12月7 日至 9日，市广电台党委书记、台长，率领台部分领导班子成员及办公室、组织人事科相关人员一行八人组成的代表团，赴宁波、无锡两市，对在集团化方面先行一步的两家广电集团，进行了考察调研，着重了解了两家广电集团的组织架构、管理体制、运作机制，以及产业化发展的新举措。调研通过实地考察、开座谈会以及视频资料、文献等方式，获取了大量有价值的经验和信息。现将调研结果报告如下：

一、两家广电集团的不同模式

宁波广电和无锡广电，在全国范围内，都属于成立较早的广电集团，尤其是无锡广电集团，成立于1999年6月，是全国首家广电集团，2004年又被国家广电总局确定为集团化改革的试点单位。两家广电集团身处经济发达地区，市场观念深入人心，媒体运营状况良好，但由于两家广电集团实际情况不同，特别是受原来基础、干部队伍、区位特点和外部环境等因素的影响，两家广电集团又形成了各具特色的管理体制和组织架构。为了叙述方便，这里姑且称之为“宁波模式”和“无锡模式”。

宁波（广播电视集团）模式基本架构：宁波广电集团管理层由党委会、集团管委会和编委会组成，实行党委领导下管委会、编委会负责制，党委书记兼集团总裁，副书记、党委委员兼管委会班子成员。集团领导班子设1名总裁、5名副总裁，正副总裁全部是管委会成员，其中1名副总裁兼编委会总编，1名党委委员兼编委会副总编。集团下设12个综合管理机构，即：办公室、党群工作部（监察审计室）、总编室、人力资源部、财务管理部、科技管理部、产业发展部、资产管理部、行政安保部、影视发展部、广告管理部、广播电视专题部。在这12个综合管理机构之下又设有作为执行部门的6个中心，包括外宣联络中心、媒资服务中心、网络新闻中心、电视制作中心、电视播出中心、广播制播中心。

集团核心产业：包括6个电视频道和5个广播频率。全部实行频道（频率）负责制。2005年开始，虚化两台，成立集团编辑，直接领导频道频率。集团下属的子公司：宁波广播电视报社、宁波大剧院文化发展有限公司、宁波广播影视艺术中心有限公司、宁波广播电视广告有限公司、宁波数字电视有限公司、浙江宁广传媒有限公司、宁波广播电视发射中心、宁波市民卡运营管理有限公司、宁波广电华视移动数字电视有限公司。

体制特点：

1、政事分开、管办分离宁波组建广电集团采取了局与集团完全分开的做法，实行政事分开，管办分离，机构分设，各司其职。强化宁波市文化广电新闻出版局行使行政管理职能；而原有媒体经营者的角色，则由广电集团来担当。集团组建后为副厅级事业单位，原广电局局长任集团总裁。

2、两级架构、虚化中间

为实现集团管理架构的扁平化，宁波广电集团采取“强化两头、弱化中间”的做法，强化集团和频率频道的两级管理架构，虚化中间层次的台级管理，不设台长，由频率频道总监直接向集团负责，以减少管理层次，提高效率。频率频道总监采取竞聘上岗的方式，频率频道副总监则由市委宣传部直管，从而实现党管舆论的目的。

3、频率（道）负责、分散经营

宁波广电集团对所属的11个广播、电视频率频道实行以频率频道制为主管理模式，节目购销、广告经营全部由各频率频道负责，11个频率频道均分别设有广告部，由集团向各频率频道下达广告经营指标，并通过集团广告管理中心进行统一协调、控制广告折扣底线。电视广告38.5%自存，除设备外，所有日常经费均由各频道自己负责；广播广告88%自存，新增部分，还可以增加6个百分点自存。外购节目，包括电视剧的购买亦由各频道负责，但购片程序要经过集团，并由集团核定各频道的购片经费总额度。

4、鼓励节流提高效率

集团领导班子工奖由宣传部、国资委、组织部三家联合考核，其中宣传部、国资委考核占主体，根据目标考核任务完成情况，核定集团领导班子的年薪。年终频率频道账户结余，一半纳入本频率频道下一年工作经费，一半可用于工奖，而不用上缴集团，鼓励频率频道节省开支，提高效率。频率频道一般员工年薪可达10万左右，中层领导干部年薪则保持在30万左右。

无锡（广播电视集团）模式

基本架构：无锡广电开创性搭建了宣传与经营分开的集团组织构架，为后来成立的广电集团探索出一种基本模式。对宣传与经营两大体系实行“分类管理、分别运行”。宣传体系实行集团党委领导下的总编辑负责制。组建广播电视编委会，设立总编辑。总编辑在集团党委领导下，负责宣传工作，落实、执行好党委和编委会的各项宣传决策，做好广电宣传的研究、组织、指挥、实施等各项工作，总编辑人选按照干部管理规定在现行领导班子成员中选任，也可另行选配；经营体系实行公司董事会领导下的总经理负责制。经工商注册组建广播电视发展有限公司，将剥离出来的经营性资产注入，按照现代企业制度的要求进行市场化运作。建立和完善法人治理结构，公司成立董事会，董事长由集团党委书记兼任，总经理在董事会领导下负责经营工作。集团打破原有单位与部门界限，打破广播和电视的分割，在全集团范围内将原来具有管理、宣传、技术、网络、经营、服务等职能的各单位、各部门重新揉合，按照新的职能、业务，重组运行结构，形成新的管理总体架构。在这一架构中，集团为宣传决策和投资决策中心，党政办公室、组织人事处、总编办公室、监察室、社会管理处、研究发展中心、计划财务处、科技处为决策服务部门，广播中心、电视中心、广电报编辑出版中心、演艺中心、网络中心、广告中心、服务中心为管理服务部门，广播的各频率、电视的各频道、演艺中心所属各部门以及其它各专业性公司为集团经营运作的实体单位。

集团核心产业：集团以广播电视宣传为主业，拥有多种媒体（广播、电视、报纸、网络），开展多种经营，按照“集约化管理，专业化分工”、“宣传把紧，经营放开”的原则，在局台合

一、多台合一的基础上打破台与台的界限，把相同的部门合并，合理配置资源，统筹设置节目。集团建立了节目制作、传输播出、经营创收、服务管理四大系统，又根据宣传喉舌与产业发展两大功能，实施新闻报道与经营管理的分离，下设广播中心、电视新闻中心等8个宣传中心，广电广告公司、广电网络公司等8家经营实体。

体制特点：

1、管理结构扁平化。集团总体架构的形成，为理顺“统”和“分”的关系，奠定了基础。在确定组织架构和管理关系时，减少了中间层次，以两个层面完成决策与实施过程，集团决策指挥，各专业实体单位具体运作，各部门和中心作为集团决策管理的辅助职能部门，不行使决策权，代表集团在专业范围内进行管理协调，提高了管理的系统性、灵活性、针对性、协调性，在快速、灵活、互动的决策-实施-反馈-调整-决策的管理链中提高管理与运行效率。

2、管理平台统一化。通过机构的重组与资源的调整，集团形成了宣传平台、产业平台、技术平台、财务平台、人力平台、服务平台和信息平台等7大统一管理平台。

3、事业产业分类化。负责新闻宣传等公益性事业的频道频率与市场化运作的经营性产业实体分工明确，集团按照事业产业两种业务性质区别，制订不同的管理考评标准，事业性质的频道频率主要以收听收视率、品牌影响力和吸纳广告率等社会效益为主的标准考评，经营性单位主要以创收目标等经济效益为主的标准考评，但两者又不完全脱离。

4、资源配置专业化。在集团统一调控下，按照资源的特定属性配置到专业单位和部门。特别是针对原有混杂的资源，采用剥离、重组、重配等方式，实现资源的专业化配置。如节目部门除新闻宣传喉舌职能外的综艺类、文体类、社教类、影视剧制作类业务，网络除传输保障外的经营业务，技术部门除技术专项保障外的技术服务及开发业务，后勤服务除公益性保障外的物业业务等，都逐步从现有体制中剥离出来，按照产业发展方向和现代企业制度的要求组建公司性质的专业实体，进行市场运作。

5、业务运作主体化。在机构调整中，进一步理顺单位、部门之间的相互关系，明确了各单位、部门的专业职能。管理部门是管理服务的主体，频率频道和经营性公司是事业与产业发展的主体。对各个专业单位的功能定位、职责范围、目标任务都作了明确界定，按照专业规律、规范实施专业运作，各自对集团负责。

二、宁波模式和无锡模式的对比与评析

管理架构扁平化已成共识。管理架构扁平化，提高管理效率是两家广电集团共同追求的目标，他们采取了相似的做法，就是取消台级管理，由集团直接管理频道或中心，以减少管理层次。但这样一来，两家都要面对一个共同的难题，就是台级管理层取消后的人员安置问题，因此，他们通过干部竞聘机制，使原来的台长、副台长大多成为频道或中心总监。我台两台合并时，也遇到同样的人员安置问题，我台采取的是提拔任用和平级转岗两种方式，即原来两台副台长平级转岗成为频率、频道总监，频率、频道副总监则采取的是竞聘上岗的方式，其好处是保持了干部队伍的稳定，有利于两台合并的平稳过渡。但两台行政部门，如办公室、总编室等，虽然撤销其呼号，但仍然保留，用于消化原来两台行政人员，造成新的机构臃肿。

“频道制”与“中心制”趋向折中。频道制和中心制被认为是广电集团化的两种主要管理体制，频道制以频率频道作为集团管理的基本单元，以各频率频道负责节目和经营；中心制则将频道作为播出平台，由集团下属的各职能中心对节目制作、广告经营、人事、财务、技术等实行统一归口管理。从本次调研的情况来看，宁波广电以实行频道制为主，广告经营权、人员支配权、人员奖惩权都放在各频道，以频道为基本单位参与市场竞争，集团对频道制定总体考核指标，包括收视率、广告收入、成本支出、精品创作情况等。实行频道制，使节目生产与广告经营直接挂钩，有利于调动人员的积极性，但是不利于整合资源，降低成本，有悖集团化扩大规模效益和资源共享的初衷，而且集团内各频道之间的竞争容易形成内耗。如节目广告，由于几个口子对外竞争，矛盾和摩擦在所难免。相比而言，无锡广电集团实行的“频道中心制”更有优越性。所谓“频道中心制”介于频道制与中心制之间，既有频道又有中心，频道和中心并列为集团的基本管理单位，中心和频道、频率在管理等级上是平级的，没有上下级关系，但两者之间又是业务上的管理和被管理关心，中心受集团委托，负责对频率频道进行监管，集团的控制体现在对频率频道等一把手的任用上，体制、机制的优化上，以及重大宣传、产业运作的战略决策上，资源的整合和挖掘上。频率频道总监也有较为充分的自主权，可以任用制片人以及以下人员，成本核算下去，核到每个人头上的基本费用，创收后给一个分配比例，由频率频道对下属考核、再分配等等，这样既能够发挥整合资源的优势，又有利于调动各方的积极性。我台目前采取的主要是频道制，但广告则由专门的广告公司代理，好处是能让广电宣传体系更好地集中精力、集约资源，做好宣传任务，提高舆论水平，不足之处在于，由于广告与内容分离，电视节目制作的单元很容易失去危机感，产生惰性。

机制创新重在三项制度改革。在集团化的过程中既要创新体制，更要创新机制，两家广电集团在机制创新方面都把干部、人事、分配三项制度的改革放在首位。有所不同的是，宁波广电集团，干部分层管理，只对频率、频道总监层级，采取竞聘上岗的方式，各频率频道除副总监外，用人权利全部下放到频率频道和各处室部门，这样做的好处是打破了用人壁垒，给予频率频道总监更大的用人权利空间，频率、频道如何用人，用多少人都由总监说了算，总监从成本核算角度上考虑，将进一步优化人力资源结构，尽量做到人尽其才以节约成本。无锡广电集团，则统一人事管理，在竞争中优化配置人力资源，实行岗位公示、双向选择、竞争上岗。按照岗位要求与职工素质和能力相配的原则，打破岗位、部门乃至单位的界限，改变过去在用人机制存在的缺乏整体规划和流动不足的问题，从总体结构和全局需求上统一配置人力资源。集团内部人员进出调配和交流互动也比原来频繁，人员配置逐渐趋于合理。值得一提的是，在集团化改革过程中，无锡广电按照“人随事走、自主选择”的原则，实行“老人老办法、新人新办法”的人员管理办法。人员分流实行自主选择，尊重本人意愿。原有事业性质职工转入企业工作人员，保留事业身份和档案工资，收入由企业确定，退休时按事业性质办理手续。新进公司人员全部按照企业人员办法办理。这种做法进一步激活了用人机制，稳定了队伍。

在整合人力资源的同时，两家广电集团都采取统一财权的措施，由集团统一财务管理。设立财务中心，实行“收支两条线”。撤销原各台、报等单位的财务部门，对节目制作、节目传输、经营创收等各中心、公司委派会计。对财务实行统一管理，包括统一财务预决算、统一设立财务机构及委派财务点、统一成本核算、统一资金筹集、统一资产管理“5个统一”。集团将原来分散在各单位的财会人员全部转入统一的财务中心，设立财务委派点，由集团统一领导。统一资金管理与运作，改变了以往财务分割、资金分散的局面。这样能够集中力量办大事，增强集团的实力。

三、宁波、无锡模式对我们的借鉴意义

总体而言，宁波、无锡两种模式各有短长，但是每种模式的形成都有其特定的环境和背景，而且运作在人、操作在人，如果撇开人的因素来单纯比较体制的优劣显然是不够全面的。因此，我们在借鉴这些经验和做法的时候也要从自身的实际出发，根据自身现有的体制基础和干部队伍状况等因素，全面分析、择善而从。

一是经营观念要不断更新。目前文化产业发展瞬息万变，我们必须立足全局，进一步解放思想，准确把握形势，认清自身在文化产业发展中所处的地位和应该发挥的作用。无锡广电经营理念一直比较领先，对文化产业发展趋势的敏锐度较高，敢于创新，因此能够保持持续的高速发展。

二是充分发挥资源整合的作用。首先要理清资源，不光是频率频道、栏目节目、技术设备这些固定、有形资产资源，更要挖掘无形资产的价值，其往往能产业更大的效益。同时要利用传媒作为载体、通道、平台的资源优势，努力突破行业和地域等界限，与优质社会资源、资本联合，积极争取更多外部资源的获取及配置，撬动社会资源，拓展发展空间。外部资本的介入，对于我们规范经营、提升经营管理水平也有很大的促进作用。

三是进一步探索事业与产业协调发展的管理体制。无锡广电集团的很多理念和做法与我台目前推行的政策是不谋而合的。我们在组建集团的过程中，要多向两家集团学习，在管理体制上要按照现代传媒企业的要求去改革、去创新，加快步伐，逐步向现代企业法人治理结构方向去转化，这样才能使未来的集团更加贴近市场，更具有发展的活力和动力。

2008年末，无锡广电集团深化宣传与经营“两分离”改革，对广电优质经营资产进行剥离整合，在原无锡广电产业投资发展公司的基础上，通过改革增资成立了无锡广电发展有限公司，业务涉及广告、影视节目制作、动画、数字信息服务、文化休闲等文化创意产业及相关延伸产业，该公司成为无锡广电集团做大做强文化产业的主体平台。根据《国务院办公厅关于印发文化体制改革中经营性文化事业单位转制为企业和支持文化企业发展两个规定的通知》和财政部、国家税务总局和中宣部联合下发的《关于转制文化企业名单及认定问题的通知》精神，该公司争取到了2009年1月1日至2013年12月31日5年内免交企业所得税的税收政策，这一点在我们组建集团时，值得我们借鉴。

在集团化的过程中，建立微观层面的、科学合理高效的管理体制和机制，比成立集团本身更为重要。对此，宁波广电的部分做法有借鉴意义。具体来说有以下几个方面：

1、广告人员派出制

我台通过去年的体制调整，已经成功地实现了全台统一经营，但是目前存在的问题是，在追求经营总量的同时，经营手法过于笼统，未能有针对性地挖掘各频道的经营潜力，无法准确反映各频率频道的投入产出关系，而且经营与节目脱节，经营资源没有得到充分有效的利用。要解决这些问题，宁波广电集团广告人员派出制的做法值得参考。

2、电视剧的购买编排统一制

我台成立总编办后，已经实行了全台电视剧的统一购买，有效地整合了资源，减少了内部的恶性竞争，但是由于电视剧的选择权和编排权仍在各频道，造成了收视率的责任主体不明确，而且需要沟通协调的环节增多，增加了矛盾、降低了效率。宁波的经验是，将电视剧的购买与编排全部一体化，从而实现了责权利的统一，使效率和效益都大大提高。

3、全员竞聘上岗制

人力资本是竞争力的核心，调动人的积极性既是改革的重点也是难点。我台现行的人事制度和分配制度有待完善。无锡实行的全员竞聘上岗机制，尤其是行政通道与业务通道并举、岗位聘用与职称评定分开、取消终身制打破铁饭碗等做法，有利于优化人力资源配置，激发内在活力，调动积极性，增强竞争力。

第三，电视产业的发展单靠自身的资源——包括资金、人才、管理，已经远远不够，因此开展对外合作、引入社会资源成为一种必然的选择。在这方面无锡的做法有一定的超前和示范意义。他们将经营性的频道资源与非经营性的频道资源分开，将前者纳入产业板块，通过股份合作制，引入社会上的资金、人才和先进的管理体制，将频道整体推向市场。当然，他们能够这样做，有其作为全国试点的政策优势，但这种思路对我台当前如何在现有条件下搞好自办频道，提供了有益的启示。

推荐第6篇：集团品牌建设调研报告

********集团

品牌建设工作的报告

********集团组建于2007年10月，集团公司拥有固定资产3.6亿元，员工1000人，其中工程技术人员149人，设备800余台（套）。集团公司包括********集团有限公司、********集团铸业有限公司、********集团建材有限公司、********集团废品收购有限公司等四个子公司。

集团公司主要生产推力球轴承、汽车专用轴承及液压件、工程机械精密铸件四大系列，300余种规格型号，产品广泛用于汽车、电机、机床、工程机械等各领域。公司拥有精良的装备,完善的检测手段,雄厚的技术力量,健全有效的质量保证体系。产品主要为重汽、一汽、北汽福田、金杯汽车、义和车桥、时风集团、临工集团等60余家大中型企业配套，并出口美国、日本、韩国、欧洲等国家和地区，与菲亚特、德国伦次、日本KYB、英国嘉士伯等国际知名企业建立合作关系。通过4项省级成果鉴定（国际先进1项，国内领先3项）。拥有国家专利九项。

集团公司分别通过ISO900

2、QS9000、ISO-TS16949体系认证。公司建有省级企业技术中心，被山东省科技厅认定为“山东省高新技术企业”，被山东省工商行政管理局授予“重合同守信用”荣誉，被山东省经信委评为“管理创新优秀企业”，被山东省轴承协会确定为汽车轴承重点生产企业及“轴承行业先进单位”，银行“AA”级信誉。“********”品牌评为山东省著名商标，“********”牌轴承产品被评为山东名牌产品。

集团公司成立之初，集团决策层明确认识到我国企业最缺乏的不是市场，而是缺乏有号召力品牌，这是我国企业发展的软肋。信息化的时代，“酒香不怕巷子深”的思想观念是盲目自大的表现。企业必须学会通过多种途径、多个渠道去宣传自己，提升品牌的影响力

一、品牌建设情况

“品牌”是用以识别某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品或服务区别开来的商业名称及其标志。而企业品牌则是企业在生产、经营、服务等工作过程中，所有优秀成果的综合体现，是企业经营战略的核心。

集团组建五年来，坚持把品牌创建作为提高集团影响力和工作实效性的重要手段，按照“整合做大、投资做强、规范做优”的工作思路，大力实施 “3415”工程和“********”品牌战略。先后开展了“制度建设年”、“品牌〃服务年”、“效能建设年”和“项目建设年”活动，大力推行《集团公司形象标识系统》、弘扬“精诚团结、创造辉煌”的企业精神，坚持“为用户着想”的服务理念，强化安全生产和技术创新，以文化力增强创造力，以品牌效应提升核心竞争力，使集团公司形成了以品牌为核心内容的经营战略，原本分散的资源得到有效整合，企业集团的竞争实力明显增强；银行信用等级明显提高，银行授信额度不断增加；融资平台作用有效发挥；服务质量明显提高，用户投诉明显减少，顾客满意度明显改善，集团公司基本实现了规范化、制度化、程序化管理，以品牌增效益、以品牌促发展的良好局面迅速形成。

（一）清晰的品牌定位，为品牌创建工作指引方向

企业品牌若要战略制胜，首先要做的就是提炼出个性鲜明且能拨动消费者心弦的品牌核心价值。为此，集团公司在经历了三年调整后，于2010年全员大会上，讨论通过了《********集团品牌战略实施方案》，正式提出了开展以“打造********品牌、创造********服务、树立********形象”为主题的********品牌创建活动，全力构建以制度管理、人文管理、技术管理为一体********管理品牌；以“为客户着想”为理念的********服务品牌；以全面推进集团发展速度为目标的********速度品牌；以提高产品质量、管理质量、工作质量、服务质量、以及保障员工权益为体系的********质量品牌；以树立金融诚信、服务诚信、人格诚信和合同诚信为内容的********信用品牌；以提高全体员工队伍素质为目的的********作风品牌；以研究、探索资源整合、三级管理、多元化发展、多业并举以及三费合一为形式的********模式品牌。

《集团公司“一五”规划》中从企业管理、项目建设、文化建设等等方面集中体现了一个目标，就是做大、做强、做强集团公司，纵观整体规划，统领所有工作的核心就是打造********品牌，集团公司的全部工作都是围绕“品牌”开展的。集团公司在分析了自身发展和外部环境后，适时提出的促进企业发展的七大********品牌管理体系，恰似一盏风向标，为集团公司的健康、持续发展指明了前进的方向。

（二）以完善制度为手段，为品牌创建提供有利保障。一个企业品牌的创建，实际上就是市场升级的重要过程，集团公司自组建以来，经历了初创、磨合、跨越等几个大踏步前进的阶段，作为一个快速发展的企业，要想锲而不舍地提高其在社会中的地位和价值，就需要不断的探索和创

新，完善部门职责，规范管理制度，理顺工作程序。集团公司将2009年确定为“制度建设年”，通过持续不断的探索努力，建立和完善了安全生产管理，项目管理、财务管理、人力资源管理、物资管理、成本控制管理和战略规划管理为主的8大类40多项规章制度，形成了以全面预算为主线的六大管理体系。又相继实施了集中采购、统一招标、独立审计、下派财务总监、统一管理物资库房等一系列规范管理的重大举措，使公司集团化管理水平有了进一步提高，干部管理更加规范化，员工收入稳步增加，上下信息渠道畅通，员工参与公司管理和发展的意识增强，创造力和战斗力明显提高。通过实施这些科学、高效的管理模式，为集团公司严格按照三级管理模式运营、实行集权管理、保持政令畅通，推进品牌建设工作提供了有利的保障。

（三）以售后服务品牌为突破口，全面提升品牌形象 ********集团作为装备制造企业，是我市60家重点企业之一，用管理、质量、服务提升品牌效益，无疑是集团公司“做优”企业的一个重要切入点。正是在深入研究品牌战略与企业发展之间的密切关系之后，集团公司在《品牌战略实施方案》中，将2010年确定为 “品牌〃服务年”，提出力争用5-10年时间形成社会公认的“服务热情、服务周到、服务人性化”的********服务品牌，********服务成为公认的服务标准。

开展了以大客户为主要目标、以国际客户为重点扩展对象的售前、售中、售后服务考核工作。制定了《集团公司人员行为规范》、《集团公司售后服务管理办法》，严格规范了客户服务行为，按月实行红、黄牌考核制度，建立了科学的服务监督管理体系。建立了统一标识、统一形象、统一思想、

统一宣传的“四个统一”服务工作模式，规范了对外服务形象标识、便利措施等服务举措。建立了********集团客户回访中心。多项内部管理制度和措施的出台，使集团公司售后服务质量明显提高，用户投诉率由2007年的120件/年下降至2011年的27件/年，集团客户的合同签订率、销售回款率明显提高，以售后服务为突破口的品牌创建活动成绩显著，品牌效益开始显现。

（四）以宣传为载体，提高品牌美誉度

随着集团公司经营效益和社会效益的稳步提高，品牌宣传工作在集团公司品牌创建工作的作用已日益凸现。集团公司紧紧结合七大品牌主题，积极创办了********网站、********文艺队，以“********质量标兵”、《企业文化宣传栏》、“青年文明号”为载体，全面开展品牌形象创建工程，不断提升品牌知度度和美誉度。同时，以《集团公司形象标识手册》和《经理人及员工培训教材》为平台，通过开展品牌讲座、品牌培训等形式多样的宣讲活动，将统一的********标识和********品牌理念灌输到全体员工当中，在全社会打造出了规范、严谨的********品牌。

二、集团公司品牌建设工作成效

通过持续开展品牌建设活动，集团公司取得了良好的经济和社会效益

(1)使企业全体员工牢固树立起塑造品牌形象的理念企业管理者提高了自身的管理素质，增强了塑造品牌形象的意识，把品牌形象塑造作为企业的优先课题，作为企业发展的战略性问题，要把企业的经营理念反映在品牌形象上；其次，以人为本，启发员工的心智，最大限度地激发了员工的智慧和潜能，树立全体员工的品牌意识，员工们明白

了塑造品牌形象的重要意义，产生荣誉感和使命感，员工自觉自愿地为塑造品牌形象做出贡献；最后，企业内部逐步建立起了特有的观念体系和运作机制，建立起了科学的组织架构和严格的规章制度。

(2)加强了管理，不断提高产品的质量

产品的质量是满足消费者需求的一种效能，它是品牌形象的基石，是品牌的本质和生命。通过开展品牌建设工作，以“产品质量”为企业生命的管理理念，就已经深植于每一个职工心中。这种以严格的产品质量管理为重要内核的管理使公司能够高效管理和合理配臵资源。近年来，公司产品质量合格率在95%以上，质量指标达到6PPM,质量控制管理能力在同行业中处于先进水平。 (3)改善了服务质量，提高了服务水平

集团公司通过树立品牌形象，保持了品牌的竞争优势，努力改善服务质量，提高服务水平。依靠优质服务赢取顾客忠诚，不断提高了客户的满意度，已成为品牌竞争的新特点。2011年公司先后在黑龙江、甘肃、云南、广西、贵州等省新建立售后服务中心5家。

三、品牌建设总结和评价

集团公司取得品牌建设成绩，主要取决于： (一)领导重视，全员参与

1、集团公司决策高瞻远瞩

公司董事会按照科学发展观的要求，针对企业发展的实际，在企业新的发展时期始终强调，公司要以品牌建设做为企业发展战略的核心，是企业经营、管理等一切工作的的指导方针，要求管理成员及全体员工，将品牌战略的思想和行动在企业各项工作中贯彻始终。品牌战略的实施，使得企业

的各项工作有了明确的方向、增添了强劲的动力，取得了实实在在的效果。

2、领导班子执行一丝不苟

在品牌建设的过程中，管理人员在公司日常经营管理和项目的开发建设过程中，坚决贯彻公司关于品牌建设的战略思想，结合科学发展观的学习与整改活动，制定了不同阶段的详细工作目标，提出差异化经营发展的思路并认真研究、提出详细的方案并逐步实施。加强了产品研发、质量控制、服务管理等项工作的计划、督导、激励，带领全体员工奋力拼搏，逐一实现了“十一五”期间各项战略规划的目标。

3、员工认识提高鼎力支持

在品牌战略的实施过程中，全体员工认真学习科学发展观的基本内容，坚决执行工作中的各项任务，努力实现各自岗位的工作目标。把企业战略和目标要求融入自己的各项具体工作中。开发、销售、建设现场、售后服务冲锋陷阵，财务、研发、办公室鼎力支持，使公司的各项工作进行的有声有色，蓬勃向上。

（二）目标明确理念创新

在品牌战略实施的过程中，品牌战略始终要服务于企业总体发展战略的思路清晰，目标具体，措施明确。始终坚持以品牌建设为发展的推动力，带动企业的管理上水平、团队上素质、资产上规模、经营上效益。

在品牌建设过程中，我们进行品牌的推广与传播理念明确，遵循我们一贯坚持的和倡导的“创新、发展”的企业核心理念，以“诚信、创新、合作、共赢”为企业经营管理为基本原则，以诚信、质量、服务做实、做优、做精为品牌的推广传播核心中心思想，使销售取得了很好的业绩，使产品

和企业的社会声誉得到了很大提高。

集团公司在产品定位、策划、研发、生产、销售等环节都比较符合并满足市场的需求和被定位客户群体的主要诉求，产品的知名度、美誉度和忠诚度都保持较好水平。

五、下一步品牌建设规划的指导思想、定位与目标

一、品牌建设规划的基本指导思想

1 坚持品牌战略和策略都要围绕企业总体战略和实现规划目标来确立和制定，把科学发展融入到品牌战略策划与实施的各个方面。

2 坚持确定高标准、高水平、科学的、清晰的规划目标，努力建立一套有科学思路的、符合实际的规划目标实现路径。

3 坚持夯实企业的品牌建设的实力基础，把企业做强、做大作为我们进行品牌建设的硬任务、硬指标。

4 坚持企业和产品的核心价值理念，不断解放思想，加强研发，以突出品牌特色、强调差异和产品与服务创新来提升品牌价值。

5 坚持全方位的品牌管理，持续管理创新，建立以质量效益为先的监督评价机制，完善各项品牌管理体系。

二、品牌的核心价值理念与品牌定位

品牌价值核心理念是品牌战略实施过程中要贯彻始终的灵魂，按照集团公司的中长期发展战略的目标与要求，扬弃我们过去企业文化，客观审视我们的优势与不足，追随市场环境和目标消费群体诉求的变化，将企业品牌和产品品牌分为两个层次来确定品牌建设所需的核心价值理念与品牌定位。

1、核心理念

集团公司的企业品牌依然定位于“打造********品牌、创造********服务、树立********形象”的企业品牌建设核心理念，以科学发展、诚信经营、不断创新、高素质团队作为我们企业品牌战略实施的目标原则，所有工作都要围绕着核心理念展开，确保实施方向的一致性。

集团公司的产品品牌核心理念定位于“品质优秀、服务精细、科技创新”。我们以强调消费者的基本诉求为原则，将品质是根本，创新是动力，服务是保证的理念在进行产品开发、生产、销售、服务的所有过程中要贯彻始终。 2 品牌定位

（1）行业定位.企业的主营产品以装备机械基础件开发为主，兼顾拓展清洁建材、资源再利用，适时介入机械制造的外延产业。

（2）产品定位.逐步以中高端产品为主，以研发高附加值，替代进口的产品为开发产品的主攻方向。发挥本公司质量、服务的传统优势，融入注重用户体验的理念、延伸服务在产品中的应用，以此作为品牌价值提升的基础。

（3）消费群体定位.主要定位于国内外大型装备机械制造商、汽车制造商群体，除在产品和服务各方面要满足该消费群体的物质需求外，还要在推广传播方式不断升级，以满足高端客户的心理需求。

三、品牌建设目标

1 通过品牌战略的实施，助推企业总体战略目标的实现。

2 通过品牌战略的实施，使立达品牌的知名度、美誉度和忠诚度不断提高，********的品牌的附加值不断增加，资产不断升值。

3 通过品牌战略的实施，实现“专业领先”品牌目标，即：在业内形成有优势的开发能力与品牌特色；在专业方面具有优秀的管理模式和开发理念；其产品在该领域内处于领先地位。

4 通过品牌战略的实施，促进加快增长方式的转变和产品结构的调整，加快产品创新和科技含量，使质量效益型的道路越走越宽。

5 通过品牌战略的实施，建立和完善品牌建设的管理体系。使团队建设更加适应品牌竞争时代的需要，使过程管理更加科学、有序、高效。是企业和产品的品牌形象体系化。四、品牌建设规划的保障措施

一、超前谋划、制定正确的战略与策略

公司领导集体要充分重视品牌建设工作的战略意义，统一认识，集中智慧和力量，把品牌建设战略转化为品牌建设的实施策略和谋略，为实施品牌建设工作超前谋划、系统指导。

二、与实际工作结合、使企业破难点上水平

要将品牌战略的实施与企业实际工作有机的结合起来。要与落实企业总体发展战略相结合；与落实企业各项规划目标相结合；与班子建设、队伍建设和制度建设相结合；与更新观念、打开思路、深化改革、敢于创新相结合；与突破工作中的重点、难点、促进企业工作全面上水平相结合；与调查研究、学先进、找问题、促转变相结合。

三、学习领会提高、让品牌战略思想充分渗透

让品牌战略成为企业文化的重要组成部分，要开展持续的品牌建设的学习和培训，要让全体员工真正领会品牌战略的内容与战略意义，让品牌意识深入人心，使全体员工主动

参与品牌的建设、管理与维护。

四、硬实力是基础、软实力是保障、双管齐下提升品牌价值

1、把企业做大做强夯实发展基础、要利用一切机遇，拓展企业生存空间，扩大开发规模，实现产品的更大的市场覆盖面。2 品牌战略前移，增强产品的竞争能力

把品牌的战略思想与策略落实到产品的市场调研、开发、生产、销售、服务等各环节，把精力和智慧放在满足消费者不断变化的诉求上，提升产品的综合品质，增加新消费理念和科技含量，做到产品的规划、设计水平高、质量高可靠，服务细致周到。

3 加大科技研发力量、提升自主创新能力，

重视调研工作，加强研发力量，在突出品牌特色方面下功夫，为产品方案优化、产品形式创新、理念永不落伍提供系统支持。

4 加强品牌管理、完善体系的制度建设

重视人才的使用与培养，让与企业核心价值理念相一致，有能力、敬业的员工不断涌现并成为企业发展的主力军。

建设和谐企业，实现和谐发展，充分调动员工的积极性和创造性，增强企业凝聚力。

完善制度建设，逐步构建起一整套的品牌维护体系，主要包括：成本管理体系，质量保障体系，售中售后服务体系、“品牌危机”应对体系，使企业管理体系承担起品牌建设的计划、组织、协调、控制的职能，调动企业全部积极力量，保证对品牌建设的全过程进行有效管理。

五、谋划营销传播策略、让品牌形象大放异彩１建立识别系统、强化形象传播

重点研究和谋划营销和推广传播策略。在营销和推广和传播过程中，逐步建立企业和产品视觉识别系统，以品牌的核心价值为核心，创建出具有时代感、独特个性、符合企业文化特点的传播形象，使品牌识别元素演绎和传达出品牌的核心价值、品牌的精神与追求，差异与优势，力求在社会和消费群体中直观地显示良好的企业和产品形象提供识别条件。

２逐级推广传播、升级品牌形象

在营销和推广和传播过程中，充分利用各种公共媒体和各种适当的宣传方式，逐级提高对企业和产品的推广传播层次，即从强调关注消费者基本诉求开始，过渡到注重对消费者情感的联系，最终升级为消费者营造一种新的生活方式提供可信赖的企业和产品形象。通过精心策划的、连续地、有节奏地进行各类推广传播活动，使企业和产品的形象及品牌理念深入心，确保企业的每一次营销推广活动都为品牌的价值提升做加法。

3 尽企业社会责任、提升品牌影响力

营造有社会责任心企业的良好公众形象，积极参与有影响力的社会公益活动和官方评选活动，努力为政府排忧解难，让企业和产品的品牌在社会与消费公众中间产生深远的影响力。

结束语

品牌战略不是一朝一夕能完成的事情，我们的目标是阶段性的，

还需要我们不断的学习，还需要精心的规划，还需要我们的队伍不断提高执行力，还需要我们继续营造适应品牌建设要求的企业文化，还需要我们做很多工作。

推荐第7篇：集团项目调研报告提纲

市场调研报告提纲第一部分市场投资环境调研

一、城市宏观经济背景调研

（一）、城市概况

1、城市综述

2、人口结构

3、交通状况

4、文化教育、医疗

（二）、宏观经济发展现状

1、经济发展状况（人均 GDP 水平）

2、财政收支与金融状况

3、收入与消费水平

4、消费价格变动情况

5、主要产业及其产业结构分析

6、未来经济发展展望

二、房地产市场发展背景分析

（一）、城市规划与城市发展方向

（二）、政府相关政策对房地产的影响

三、房地产发展现状及未来分析

（一）、发展概况

（二）、市场供需关系分析

1、土地市场的供需关系

2、商品房住宅市场的供需关系

（三）、市场区域分析

（四）、区域价格分析

四、项目所在区域市场分析

（一）、坂块房地产现状

1、供应量

2、需求量

3、空置量

4、平均价格

5、平均户型

（三）项目区域物业类型分析

（四）项目区域户型特征分析

（五）项目区域客户特征分析

（六）项目区域价格特征分析

（七）项目区域产品的特征分析

（八）项目区域市场预测分析

（九）项目区域市场考察结论

第二部分竞争楼盘调研

一、主要竞品楼盘分析

（1）、产品定位

（2）、市场定位

（3）、价格定位

（4）、营销定位

二、调研楼盘综合分析

1、调研楼盘基本情况表

2、规模分析

3、住宅风格及档次分析

4、户型分析

（1）户型结构

（2）平均户型面积

（3）主力户型面积

（4）户型配比分析

（5）户型与销售关系分析

三、配套分析

1、商业

2、教育

3、会所

4、车位

5、医疗

6、交通

四、价格分析

1、价格策略分析

2、价格体系分析

3、价格与区域的关系分析

五、区域消费者分析

1、买家区域细分

2、职业细分

3、消费特征

六、营销方式分析

1、营销概念及主题

2、营销特点

3、公关活动

七、畅滞销楼盘成因分析

八、市场总结

第三部分消费者调研

一、消费者分析

（一）、消费者目前居住状况

（二）、消费者住宅消费偏好分析

（三）、消费者获取购房信息途径

（五）、消费者背景资料分析

二、调研结论

（一）、客群定位

1、年龄

2、学历

3、家庭结构

4、家庭年收入

5、能承受的购房单价

6、能承受的购房总价

7、选择的付款方式

8、出行的主要交通工具

（二）、产品需求特点

1、建筑的类型/梯户比

2、建筑风格

3、户型/面积的需求

4、园林景观的需求

5、社区配套：商业/教育/会所/车位 /医疗

6、智能化

7、物业管理的内容/收费标准

（三）、影响目标消费群购房意向的因素

第四部分项目地块调研

一、项目所在位置

二、地域文脉

三、基地现状

四、周边配套

五、项目 SWOT 分析

第五部分项目定位

推荐第8篇：党扶贫集团调研报告

党校扶贫集团

关于铁矿乡扶贫工作的调查报告

为了提高扶贫工作的针对性和实效性，2002年7月4日至6日，党校扶贫集团成员单位县委党校、县烟办（县增收办）、喀斯特公司抽调精干力量组成三个调研组，到铁矿乡开展了为期三天的扶贫调研，现将调查情况报告如下。

一、铁矿乡的基本情况

铁矿乡位于我县西南部，距县城70公里（距白马高速路入口约40公里），距重庆主城区130余公里（距水江高速路入口约40公里），东临长坝镇、赵家乡，南靠贵州省道真县，西与南川区水江镇接壤，北与白云乡相连。全乡辖3个行政村、16个农业社，现有人口1029户、3631人，是全县人口最少的乡。全乡幅员面积62.7平方公里，其中耕地面积6263亩，天然林地面积48500亩。全乡海拔在400—1700米之间，年平均气温为12.4℃，属典型的山区立体气候。2011年，全乡地区生产总值2396万元，社会消费品零售总额1185万元，农民人均纯收入6084元。

二、铁矿乡的发展机遇与区位资源优势分析

1、铁矿乡是中央政治局委员、国务院副总理、重庆市委书记张德江亲临指导抢险救灾的地方，市委市政府和县委县政府都非常重视铁矿乡的灾后重建工作，这必将为铁矿乡的基础设施建设、农业产业发展和社会事业进步提供更多的机遇、项目、资金。

2、铁矿乡新一届党委、政府思路清晰，党代会和人代会提出了未来五年的总体思路和奋斗目标：即以邓小平理论和“三个

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自“6.5”地质灾害发生以来，在市县两级党委政府的关怀下，全乡干部群众积极努力，抗灾重建，取得了基础设施不断完善，产业发展步伐加快，灾民生产生活正常有序的好成绩。但是，由于铁矿乡在短时间内连续遭遇鸡尾山垮塌和大佛岩避险搬迁两次重大灾害险情的影响，加之本身自然条件恶劣，经济社会发展基础薄弱，现在，全乡面临的增收难、出行难、饮水难、居住难、稳定难这“五难”问题并未得到根本解决，干部群众期待解决“五难”愿望迫切。

1、交通信息不畅，严重阻碍经济社会发展。一是出行远。“6.5”鸡尾山垮塌后，红宝村至铁矿乡场镇原主要公路被中断，导致红宝村群众较以前平均多绕行约15公里，特别是老房子和白岩农业社共600余人需多绕行约20公里才能到达乡场镇。二是路况差。全乡社道公路普遍存在等级低、维护差，路面坑洼严重，通达能力非常低。三是无产业路。旅游资源好、森林资源丰富又具有较大开发价质的地方多，但基本上都不通公路。四是信息不畅。电信和农村党员远程教育网络没有覆盖到红宝村，全村信息不畅。

2、土地撂荒较多，资源闲臵较为突出。因“6.5”鸡尾山垮塌、大佛岩危岩移民搬迁和部分劳动力外出务工，导致该乡约4000亩土地撂荒；铁矿有较多的森林资源和旅游文化资源，但由于交通等原因，还处在深闺无人问。

3、水利设施极其欠缺，人畜饮水非常困难。由于无规模水库保障、渠堰配套不足和年久失修，该乡幸福村7个农业社近2000人均出现不同程度的人畜饮水和灌溉难问题，红宝村老房子和白

- 3

通红宝村老房子社至乡政府的6公里公路；及早建设红宝村白家屋基至赵家乡交界处的5公里公路。三项产业路是：进入大洞河、大佛岩等旅游景区的公路30公里；幸福、红宝两村的烟区公路30公里；百胜、红宝的产业公路18公里。

（2）加大土地整治力度，改善铁矿农业生产条件。建议国土整治和烟土整治同时推进，在百胜村、红宝村整治土地2000亩，为农业产业的规模化、集约化经营提供前提条件。

（3）加快水利设施建设，增强铁矿农业抗灾能力。建议启动赵云山河坝中型水库建设和人畜饮水项目建设。

（4）畅通信息。连通红宝村党员远程教育和电信网络。

3、利用资源优势发展三大产业。

（1）大力发展旅游产业。充分利用铁矿乡紧靠重庆的区位优势，开发大洞河峡谷风光，大佛岩风光，建设鸡尾山遗址公园和大梁子森林公园，发展观光、度假、生态旅游，打造白马山—山虎关—鸡尾山—南川金佛山生态旅游观光环线和地质科研教育基地。编制完成乡村旅游规划。引进客商投资开发红宝、百胜村乡村生态旅游。大力加强旅游宣传造势，组织一批市县媒体深度宣传大洞河、大佛岩、鸡尾山风光；组织一批摄影爱好者、驴友到铁矿来采风，组织一次在全县具有较大影响力的摄影展。挖掘历史文化资源，收集整理民间传说故事，编辑成册，公开发行，助推铁矿旅游的发展。引导农民发展农家乐、林家乐，打造集避暑休闲、度假旅游、生态观光于一体的消夏养生经济带。

（2）大力发展种养植业。种植业方面：一是中药材产业。通过组建“公司+基地+农户”的形式，做大做强黄莲、金银花、

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推荐第9篇：集团质量管理部调研报告

遵照机关党委要求，我支部对照调研提纲，采取个别访谈、问卷调查、座谈交流相结合的方式，开展了党的群众路线教育实践活动调研，现将有关情况报告下：

一、职工利益是公司发展的根本，公司要把职工利益摆在第一位，职工生活水平应该与公司的发展壮大相辅相成。公司发展了，职工的收入水平应该同步增长，职工生活水平应与企业发展相一致。公司班子应该把提出的改善职工生存生活质量的举措要付诸实施，不应该有政策而无实践，而且应该尽快落实各项举措，如职工的住房问题等给职工群众一个满意的回报。

二、关于活动的目标、原则。以活动的开展为契机，解决各方面突出问题，促进中心任务落实。多数人认为这次教育实践活动的目标还是要见到实效，让干部受教育、群众得实惠，要达到密切联系服务群众，推动中心任务完成，着力解决突出问题，弘扬求真务实作风，促进经济社会发展，实现好群众贴身利益的目标。活动要坚持与工作实际、与群众利益、与转变干部工作作风结合紧密，不达目标、不见实效不罢休的原则。

2.强化教育，重视实践，推进活动成果转化为发展成果。教育内容重点围绕提高党员干部做好新形势下群众工作能力进行，要将保持党的先进性和纯洁性作为重要教育内容，采取理论教育与实践培训相结合的方式进行，将实践载体设置与解决关系群众切身利益的突出问题相结合，让党员干部在为民排忧解难办实事中锤炼务实、清廉的工作作风。理论教育就是要让干部在思想上树立起为民务实清廉的工作理

念，树立起“服务群众、联系群众、帮助群众即政绩”的正确观念。

（二）关于如何既体现从严要求，又确保不出偏差

1.提高干部自我提高、自我净化、自我完善能力。真正利用好“开好民主生活会”这个党的优良传统和制胜法宝，利用好“批评和自我批评”这把利器，要求党员以“吾日三醒吾己”的标准来严格要求自己，对照党章要求，对比典型人物，及时发现和更正自身存在的不足及经常会犯的小错；以“不怕惹人”、“不耻下问”的心态来督促自己，主动找人谈心交流，既指出他人不足，又请教自身缺点，实现真诚交心、共同进步。

2.综合推进，强化作风建设和廉政建设。在思想上教育，在行动上引导，在措施上激励。一是抓好廉政警示教育，通过观看警示教育片、参观廉政教育基地等方式开展，让党员干部思想得到触动。二是开展主题实践活动，如开展领导干部集体走基层、搞调研等活动，让领导干部体验基层、感受基层，增强基层阅历。。

三、新形势下加强群众工作的政策建议

第一，做好基层工作要加强调查研究工作力度，并建立基层工作调研制度。没有调查就没有发言权，同样，没有正确的调查也没有发言权。能否做好调查工作是开展基层工作、解决基层问题和为基层服务的关键和基础。第二，加强党员干部思想教育，提高党员干部的思想觉悟。各党支部要坚定不移地开展党性党风教育，使全心全意为人民服务的宗旨深入党员干部思想。第三，强化基层工作的宣传教育，引导和激励干部职工了解基层工作，积极参与基层工作。尤其要正确引

导基层的合理诉求有效地实现。第四，定期开展基层工作培训，尤其是对新进的干部要把基层工作培训作为岗前培训的重要内容。

推荐第10篇：海尔家电集团的调研报告

大连交通大学信息工程学院

毕业设计(论文)调研报告

学生姓名黄福雯专业班级市场营销09-2班指导教师奚伟东职称助教所在单位管理工程系市场营销教研室教研室主任徐雯

完成日期2013年 4月12日

调研报告

1 课题的来源及意义

在许多行业包括电器在内等，企业之间的竞争越来越激烈，更多的表现在服务竞争

上，而服务营销则是对新竞争的最有效的战略工具，在竞争中，不少企业，包括海尔在

内等，都致力于加强服务营销管理，注重企业生产销售环节上的服务，希望获得更多的

消费者需求和了解消费者的消费习惯，努力的向客户提供包括各种服务在内的组合产

品，提供让消费者感到舒适放心购物的服务，而不仅仅限制于有形产品。因为在服务经

济时代，有形产品与服务已经融为一体。作为市场营销核心的服务营销，在国内很多企

业致力研究并运用。

服务营销的含义：服务营销是指以服务质量来获得顾客的良好评价，以口碑的方式

吸引顾客，维护和增进与顾客的关系，从而达到营销目的的一种营销方式。在社会经济

发展迅猛的时代，为了确立新的竞争优势，企业不仅要生产出有形产品，还要重视它的

附加服务，在重视产品研发、保证产品质量的同时，服务也逐渐成为了衡量企业竞争力

的杠杆，因此服务营销被人们越来越重视，服务营销师企业管理深化的内在要求，也是

企业在新的市场形势下的逐渐优势。

西方经济学家认为：“70%的客户流失是服务水平的欠缺，争取一个新客户比维护一

个老客户的费用高6-10倍，满足客户的基本需求，便可使营业额增长20%左右，客户的

满意度提高5%，营业额就可以增加一倍，客户不满意时，可能有75.3%的人停止或减少

购买；每一位投诉的客户身后，有49位不满意没吭声的顾客；投诉后得到迅速解决会

有82%的客户重新购买。”为客户提供良好的服务能维护和扩大客户的拥有量，提高客户

的满意度，培养客户的忠诚度和回头率，在现有的客户中开发新的保单，通过现有客户

转介绍新的客户，营销才会永续经营，服务领先营销。服务永远都是营销的重点，营销

做得就是服务，是企业保证立于丛林而不倒的制胜法宝。

2 我国的服务营销发展仍处于起步阶段

在国外，西方学者从20世纪60年代就开始研究服务营销问题。直到20世纪70年

代中后期，美国及北欧才陆续有市场营销学者正式开展服务市场营销学的研究工作，并

逐步创立了较为独立的服务营销学。服务营销学的发展大致经历了以下三个阶段：①起

步阶段：此阶段的研究主要是探讨服务与有形产品的异同，②探索阶段：一是探讨服

务的特征如何影响消费者的购买行为，尤其是集中于消费者对服务的特征、优缺点以及

潜在的购买风险的评估；二是探讨如何根据服务的特征将其划分为不同的种类，不同种

类的服务需要市场营销人员运用不同的市场营销战略和技巧来进行推广；③挺进阶段：

此阶段研究的成果，一是探讨服务营销组合应包括哪些因素；二是对服务质量进行了深

入的研究；三是提出了有关“服务接触”的理论等。

在国内，随着我国第三产业的发展以及市场竞争中价格竞争、质量竞争的弱化，服

务竞争已逐渐受到企业的重视，日益成为企业在商战中致胜的法宝。目前我国许多企业

都在进行服务营销活动，不断创造新的服务营销方式，拓展服务营销的范围，并取得可

喜的成果，但是，从总体来看，存在的问题还很多：①营销观念陈旧；我国的服务企业

由相当的部分是垄断经营，最终导致了市场上的无秩序竞争；②营销方式单一；缺乏营

销知识，竞争方式单一，企业信誉度差；③营销组织形式不健全；我国部分服务企业长

期以来是政府行政部门的附属物，政企不分，没有专门的营销人员；④服务营销理念落

后，如何有效的管理服务企业都是我国企业不可忽视的课题，我国服务业发展水平较低，

不仅仅表现在资金短缺、技术落后等硬件方面，服务行业市场化程度低、经济体制和经

营体制落后、从业人员素质差等软件方面的问题更突出；这说明，在我国，有关的服务

管理理论的研究还远远落后于服务业发展的实践，更难适应中国服务业未来的发展前

景。

但随着经济的发展和消费理念的成熟，中国服务营销的发展可所谓势在必行。这就

需要企业重视服务营销管理，吸收国外先进的营销思想，并结合我国的实际，进行服务

营销理念的创新：①观念创新；市场观念应是企业最核心的经营理念，是服务企业开展

营销工作首先确立的理念，开放与合作观念，随着我国加入WTO，中国的服务业将更加

对外开放，更多的外国服务企业及其产品进入中国市场，为此，我国服务业在选择对外

开放的同时，还必须加快自身发展的步伐，这就要求企业进行广泛合作；②实践创新：

工具创新，信息化的生产力是当今世界最先进最强大的生产力，产品的创新，把握市场

的发展趋势和需求规律，进行服务营销的创新，技术和管理创新，企业是否具有竞争力，

很大程度上取决于技术优势。因此，从中国的情况来看，我们对服务营销的研究还处于

起步阶段。

3 海尔服务营销概况

3.1调研概况

海尔的概况：海尔集团是我国家电行业的领军者，在家电市场有着举足轻重的地位。

海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240

多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全

球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005 年，

海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。

海尔的产品包括：冰箱、洗衣机、空调、热水器、计算机、手机、吸油烟机、燃气

灶、彩电、DVD、MP3等；

海尔的服务理念：“真诚到永远”的服务理念以及深入人心。

海尔提供的服务：产品的售后服务、物流服务、软件服务等。

海尔的销售渠道：百货店、零售店、网上促销等。

海尔的定价：制定了层次分明的价格因素、认知价值定价方法、提高顾客让渡价值

来增加顾客满意、以价值补偿替代价格变化。

3.2调研的目的

服务业是我国的第三产业。服务业中所提供的服务是社会经济中不可缺少的一部

分，更加成为我国参与未来全球竞争的重要武器。以海尔为例，进一步了解我国家电行

业的服务营销战略。进一步的研究如何使企业获得更好的口碑和利润。更加了解市场竞

争下企业之间的竞争方式和经济变动下消费者的购买倾向。深入了解服务营销在我国的

推广和运用。

3.3调研的内容

海尔从1984年创立于青岛，一直发展至今成为家电行业中的佼佼者。到今天，海

尔已经成为颇具有规模的行业，根据产业在线数据显示，青岛海尔12月空调整体销售

环比增长40%，其中内销增长26.32％，出口环比增长高达83.33％，成为三大一线品牌

中整体增幅最高，也是内销唯一增长的品牌。相对空调销售低迷,冰洗受益翘尾效应略

有增长。12月冰箱销量增长10％,内销增长10％,出口增长9％。洗衣机销量增长1％,

内销下降8％,出口增长23％。海尔冰箱销量110万台，逆市增长17％；海尔洗衣机1

2月完成销售133万台，同比仅略降1％。但高端高附加值产品增幅惊人，直接提高了产

品盈利能力。

目前海尔集团主要采用实物展示、平面广告和人员推广的销售方式，通过销售人员

和消费者面对面的进行解说，以直接的听觉和视觉来刺激和吸引消费者，用过实物展示，

来赢得消费者的信任。海尔的销售区域分得很细微，将市场分为1-5级，一级地域包括

青岛、广州等经济发展大城市作为直接供货点；二级地域包括二线城市大同、大连等在

内，开设专卖店；三级地域包括县级市，主要设立小型专卖店和个别专卖；四级地域包

括乡镇，主要依靠专卖及收集去覆盖；五级地域包括村，主要也是依靠专卖店去覆盖。

3.4调研方法

从海尔的销售状况及售后服务、消费者购买海尔产品的频率、海尔服务营销的规划

和通过网上阅读及数据搜寻分析来对海尔的服务营销进行研究。

4 进度计划

2013年3月初确定论文选题

2013年3月7日-2013年3月17日收集有关论文资料并与导师进行沟通

2013年3月18日-2013年3月25日完成调研报告

2013年3月26日-2013年4月5日完成外文翻译

2013年4月6日-2013年5月2日完成论文初期工作

2013年5月10日-2013年6月14日完成毕业论文

2013年6月21日申请答辩

5、参考文献

[1] 郭国庆.市场营销学通论.4版.北京.中国人民大学出版社.2011

[2] 梁雯雯.中西文化差异及其在企业管理中的应用.中山大学出版社.2010

[3] 张锦.基于企业文化融合的高职文化素质教育课程改革探索.科技创新导报.2010

[4] 陈绍海.基于中国传统文化的企业文化建设问题的研究.长春理工大学.2008

[5] 张宝诚.体验营销.塑造对顾客的终身影响力.新营销.2006

[6] 王杰芳.服务营销与企业品牌竞争力提升探讨[J].现代商贸工业.2009

[7] 李海洋.牛海鹏.服务营销.北京.企业管理出版社.1996

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第11篇：粮油集团岗位工资改革调研报告

如何改革现行分配制度---实行以岗位工资为主体的工资改革

如何进行企业内部工资制度改革，是目前国有及国有控股企业中的难题。我们公司是一个改制不彻底的企业，人员的身份没有置换，由于管理不畅，因而阻碍了企业的发展。为了彻底解决这一问题，公司决定从今年起实行以岗位工资为主体的工资改革。职工收入的组成(岗位工资+年功工资+效益工资+加班工资)。

一、为什么要进行企业工资制度改革

第一，从工资的形成来看，分配行为不合理。我公司是从国营企业转换过来的，目前的工资结构虽然通过几年的变通，但是还没有完全脱离传统的计划工资，在人与工种，工种与工资的定位还没有真正地与市场接轨。体现在工资形式过于单调，内部分配平均主义仍然严重，在企业内部分配结构中，没有按不同类型、不同的生产经营特点等情况确定不同的工资分配形式。不同职业之间的工资收入差距并没有按改革目标所希望的那样真正拉大。知识、技术、人才的价值还没有得到完全承认，企业内部复杂劳动和简单劳动、脑力劳动和付力劳动的报酬区别在结构工资中虽有反映，但反映这种差别的岗位工资只占很小部分。国有企业内部工资变动搞普调，使平均主义分配趋于制度化，奖金津贴搞平均，人人有份，使收入分配与劳动严重脱节。

第二、引入劳动力市场机制，企业工资市场化。所谓工资市场化，就是工资以市场为基础而形成。这是与传统的计划工资相对应的一种工资制度。市场经济的发展决定了企业工资分配必须适应将来社会劳动力市场的供求情况，必须与市场工资水平接轨，计划经济模式下那种企业自我封闭式的工资分配形态将不能再存在。所以应尽快在思维方式和分配办法上实现转轨，引入劳动力市场机制，市场决定工资。我公司是由几个单位合并而成的，现在企业的人员老龄化越来越严重，出现了老人不得走，新人不能进的现象，严重地影响了企业的生产经营。收入得到的多少主要由职工在企业的工龄、身体健康状况而定，这使得那些素质低、身体差、年岁高的职工一般不愿意离开企业，而素质较高的年轻人因在一定的时间内与这些福利性收入无缘或得到很少，出现人才不肯来和留不住的现象，这就使企业职工形成冗员甚多与结构性短缺并存的局面。由于改革没有到位，人员的身份没有置换，企业之间存在严重的苦乐不均现象。

所以，工资分配制度改革一直是焦点问题。搞好改制企业的工资分配制度改革，不仅是调动企业职工积极性、促进企业经济效益提高的重要手段，而且也是深化企业改革、建立现代企业制度的内在要求是现代企业制度运行中的一个重要组成部分，企业工资分配是企业管理的一项十分重要的工作。现在企业分配制度中存在的一些深层次矛盾和问题也充分暴露出来。现代企业工资分配制度改革势在必行

二、如何进行企业内部工资制度改革

第一，建立以岗位工资为主的基本工资制度。企业在拥有充分的内部分配自主权基础上，按照建立现代企业工资收入分配制度的要求并根据人力资源管理的特点，积极探索建立以岗位工资为主的基本工资制度。提倡推行各种形式的岗位工资制，即岗位等级工资制。在进行科学的岗位设置、定员定额和岗位测评(如实行岗位等级工资的，还需确定每类岗位内部各等级的工资系数)，做到以岗定薪。以岗位测评为依据，参照劳动力市场工资指导价位合理确定岗位工资标准和工资差距。提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才岗位的工资水平。企业工资制度改革必须引入市场劳动力价格机制，合理拉开收入差距。企业对那些市场上对某种人才的需求量大大超过合适人才来源的，就确定高于市场劳动力价格的工资；而那些市场上对某种岗位人员需求少于合适人才来源的，就确定相对低于市场劳动力价格的工资；对那些保持企业核心竞争力的关键人才，就确定大大高于市场劳动力价格的“保护工资”。这样，使企业职工收入的水平与劳动力市场相同层次的职工收入水平相适应。岗位工资标准的确定与企业经济效益相联系，企业内部实行竞争上岗，人员能上能下，岗变薪变。无论哪一种形式，都与职工的岗位职责、工作业绩和实际贡献挂钩，真正形成重实绩、重贡献的分配激励机制。从而，充分发挥工资的杠杆作用，留住关键人才，为企业发展增添活力。

第二，实行保留工资。在实行以岗位工资为主体的工资改革中。为照顾老职工，我们实行老职工老办法，新职工新办法。公司将每个人原来的技能工资加原来的岗位工资再减去现在的新岗位工资后超过部分的工资都实行永久性保留。对新进职工就按照新岗位工资标准执行。

第三，企业实行年功工资

年功工资是根据职工参加工作的年限，按照一定标准支付给职工的工资。它是用来体现企业职工逐年积累的劳动贡献的一种工资形式。它有助于鼓励职工长期在本企业工作并多做贡献，同时，又可以适当调节新老职工的工资关系。一般来说，增加年功工资，主要决定于职工工龄的增长，同时还应决定于职工的实际劳动贡献大小和企业经济效益好差。只有这样，才能更好地发挥这一工资单元的作用。我公司目前实行一年工龄十元钱一个月的标准，占全部工资总额的3%。工龄工资不参与绩效考核。

第四，效益工资

效益工资(奖金)是根据企业的经济效益和职工实际完成的劳动的数量和质量支付给职工的工资。效益工资发挥着激励职工努力实干，多做贡献的作用。效益工资没有固定的工资标准，它一般采取奖金或计件工资的形式，全额浮动，对职工个人上不封顶、下保底的形式。

第五，加班工资

加班工资是为了补和保障职工在完成生产任务中亨有的休息休假权利，保证职工加班加点应得的工资报酬。

第12篇：煤业集团人才资源管理调研报告

发挥人才作用服务三个创建

——xx煤业集团xx煤矿人才资源管理调研报告

［摘要］加强人才工作是集团公司企业发展战略调整和人才强企战略强力推进的新要求，是我矿搞好“三个创建”工程的新任务。当前，我矿人才工作存在着人才资源总量不足、结构不合理、素质不高、配置不科学、作用发挥有限、管理工作滞后等问题。通过加大创建力

度，营造良好环境；创新人才意识，引领创新发展；健全相关机构，加强组织领导；建立人才规划，加强科技投入；优化激励机制，搭建创业平台；以吸引、培养、使用为主要环节，使现有人才充分发挥作用等措施加强人才工作。

［关键词］煤炭企业人才资源管理调研报告

今年，我矿确立了创建“五优矿井、省级文明单位、百万吨矿井”的总体奋斗目标。为加强我矿的人才工作，充分发挥现有人才在我矿“三个创建”中的突出作用，我们对我矿的人才资源现状进行了调研，对存在的问题进行了科学分析，提出了一些合理化建议，形成此份报告。

一、加强人才工作的紧迫性

一是集团公司企业发展战略的调整和人才强企战略的强力推进给我矿的人才工作提出了新要求。集团公司新领导班子组建以来，调整完善企业发展战略，先后提出并实施了“和谐友好科学发展，两大跨越又好又快，大型集团行业聚集，外向拓展相关多元，煤化基础结构升级，运转高效现代制度，企业增效职工富裕，本质安全平安义煤”的企业总体战略，“2008年实现强势起步，2009年实现强势跨越，2010年实现强势腾飞”的企业强势崛起“三步走”发展战略，到2015年实现企业销售收入1000亿元，着力打造“永续长寿，百年义煤”。配合企业发展战略的调整，全面推进“人才强企”攻坚战，从完善制度、优化环境入手，建立有利于技术人才成长发展的“双通道”管理模式，提高井下工程技术人员待遇，将技术大拿、高级技师、技师等纳入专业技术人才队伍管理体系；加大人才引进力度，2007年举办三次大型人才招聘会，招聘专业技术人才207人；加强人才培训，公司级领导参加清华大学ceo高级管理培训班、矿处级干部参加省工商管理培训班和五职矿长培训等，充分发挥了人才在企业又好又快发展中的支撑作用。这就要求我们在思想上紧跟集团公司发展战略调整的新动向，高度重视人才工作，在行动上严格落实集团公司“人才强企”战略，加快培养、吸引企业紧缺人才，特别要用好现有人才。

二是我矿“三个创建”工程的全面启动给我们的人才工作提出了新任务。今年，我矿确立了创建“五优矿井、省级文明单位、百万吨矿井”的总体奋斗目标。“五优矿井”创建，将使我矿在安全无事故、特级标准化、工效上十吨、科技有创新、矿区文明化等方面跃上新台阶；省级文明单位创建，将使矿区的文明程度和职工群众的文明素质得到新提高；百万吨矿井创建，将为打造“永续xx”，促进我矿快速、健康、可持续发展开启新征程。前景无比美好，事业催人奋进。实现“三个创建”奋斗目标，管理是基础，科技是关键，人才是核心。这就要求我们进一步强化人才工作，加强人才管理，发挥人才作用，使人才在“三个创建”中经受锻炼，快速成长，建功立业。

二、xx煤矿人才资源现状分析

（一）人才资源概况

根据2007年度xx煤矿人事统计年报，截至2007年12月31日，我矿共有管理（技术）人员324人。其中，研究生1名，本科14名，大专101名，中专77名，高中及以下131名。

经营管理人才187人。矿处级领导9人，其中，研究生1人，本科3人，大专4人，中专1人；高级职称3人，中级4人，助理1人，无职称1人。中层干部178人，其中，本科5人，大专56人，中专27人，高中及以下90人；中级37人，助理25人，员级17人，技师1人，无职称98人。

专业技术人才148人。其中，高级职称3人，中级58人，初级87人；工程系列49人，经济系列32人，政工系列30人，卫生系列31人，教育系列6人。

（二）主要成绩

近年来，我矿的人才工作取得了长足进步，以经营管理人才、专业技术人才、党群工作者为主体的我矿人才队伍，为我矿的强势发展和质量、效益、安全、稳定等中心工作做出了重要贡献。以矿领导为主体的经营管理决策层，从xx实际出发，提出了“调整布局、蓄势强力、和谐文明、科学发展”的工作思路和发展规划，以中层干部为主体的经营管理执行层，结合单位实际，团结职工群众，严格贯彻落实矿领导决策，实现了原煤产量从60万吨到90万吨的跨越发展。以工程技术人员为主体的专业技术人才，克服我矿条件差、装备差、煤质差、安全基础薄弱、技术力量薄弱等众多困难，积极推广各项先进适用技术，近年来共取得集团公司级科技成果30多项，保证了各项安全、生产任务的圆满完成。特别是自去年以来，我矿严格执行集团公司《提

第13篇：临汾太钢集团的调研报告

临汾太钢集团的调研报告

031109225赵乾清

暑假期间我在临钢集团进行了两周的调研，主要调研临钢的信息化方面的网络营销其得到的结果如下，临钢地处古都平阳临汾市尧都区城东，始建于1958年，曾是全国56家地方骨干钢铁企业之一。1998年10月，重组改制为“太钢集团临汾钢铁有限公司”和“山西新临钢钢铁有限公司”，初步建立了现代企业制度。其中，新临钢公司是全国72家重点钢铁企业之一。经过40多年的发展，公司现已成为一个集采矿、烧结、炼焦、炼铁、炼钢、轧材等工艺配套的大型钢铁联合企业，总资产31.58亿元。公司主要产品有：连铸板坯、方坯、中板、冶金焦炭及炼焦化学产品等，并取得了iso9001:2000质量认证。在国家统计局依据新标准公布的2003年全国1588家大型工业企业名单中，新临钢公司排名526位，临钢公司排名849位。近年来，临钢认真执行国家宏观调控政策，坚持以人为本科学发展观，按照市场需求，积极实施产业结构和产品结构调整，提出创建最具竞争力的中厚板精品企业发展目标，依*强化管理和科技进步，创建学习型企业，实现了持续、快速、稳定的发展。2004年，公司实现销售收入44.44亿元、利润3.82亿元，分别比2003年增长38.3%、60.4%。2003年社会贡献率达到40.67%，在全国90家冶金企业中排名第3位，为山西经济建设和钢铁工业发展做出了贡献；在山西省企业家协会、企业管理协会公布的山西省2003年度100强企业中，新临钢公司排序第13位，临钢公司排序第20位。同时，公司坚持走环境友好道路，加大环保、节能、绿化、美化工作力度，职工工作、生活质量明显提高，全公司绿化覆盖率达到23.4%。公司先后荣获“全国五一劳动奖状”、“全国厂务公开工作先进单位”、“全国质量管理小组活动优秀企业”、“山西省优秀企业”、“山西省先进基层党组织”、“山西省文明单位”、“山西省质量信誉aaa级企业”、“山西省安全生产工作先进单位”，两次获得山西省劳动竞赛委员会“集体一等功”。目前，公司正抓紧机遇，组织实施精品战略和资源战略，进行新一轮产品结构调整、业务流程再造，建设以现代化的中板生产线为重点的一系列技改工程，并有步骤地推进主辅分离，形成主业支撑、辅业带动、全面搞活、整体发展的新局面。未来的临钢，主体设备更加先进，产品结构更加合理，

生产与生活环境优美，人与自然更加和谐，成为年产钢200万吨、中厚板150万吨更具市场竞争力的大型钢铁联合企业。临钢坚持绿色发展，以科技创新和技术进步为支撑，大力倡导节约、环保、文明、低碳的生产和生活方式，坚持走新型工业化道路，走可持续发展之路，先后成功实施了干熄焦、煤调湿、焦炉煤气脱硫制酸、烧结烟气脱硫脱硝制酸、高炉煤气联合循环发电、高炉煤气余压发电、饱和蒸汽发电、钢渣处理、膜法工业用水处理、城市生活污水处理、酸再生、冶金除尘灰资源化、钢渣肥料制造等节能环保项目，万元产值能耗、吨钢综合能耗、新水消耗、烟粉尘排放、二氧化硫排放、化学需氧量排放等主要指标居行业领先水平。临钢坚持推进国际化经营，实施海外资源开发，参与山西省内煤炭资源整合，推动煤钢战略联盟，构建起安全、稳定的战略供应链；加快建设不锈钢生态工业园，发展不锈钢深加工业，建设钢材加工配送中心，延伸产业链；整合资源，发挥优势，开展冶金工业新工艺、新技术、新材料和新装备的开发和成套技术输出；积极开展国际贸易，同美、德、法、英、日、韩、澳大利亚等80多个国家和地区保持稳定的经济贸易关系。“十二五”期间，太钢将以科学发展为主题，以转型发展为主线，以科技创新为动力，以能力建设为核心，以队伍建设为保障，全面推进“三个转变”，坚持做强主业、多元发展、延伸发展、绿色发展、和谐发展，建设全球最具竞争力的不锈钢企业，到2015年，营业收入达到2000亿元以上，成为国内一流、世界著名的大型企业集团

网络营销的重要任务之一就是在互联网上建立并推广企业品牌，以及让企业的网下品牌在网上得以延伸和拓展，网络营销为企业利用互联网建立品牌形象提供了有利的条件，无论是大型企业还是中小企业都可以用适合自己企业的方式展现品牌形象。网络品牌建设是以企业网站建设为基础，通过一系列的推广措施，达到顾客和公众对企业的认知和认可。网络品牌价值是网络营销效果的表现形式之一，通过网络品牌的价值转化实现持久的顾客忠诚额更多的直接收益。临钢的企业网站以蓝色为主，它象征着信任、忠诚、才智和信心，给人以明亮简介的视觉冲击。网站的整体布局做到了美观、宣传兼顾，但局部有待改进。

1、网站首页以宣传企业树立品牌为主，在右侧设计了滚动条用来介绍临钢风貌，让浏览者了解企业情况。

2、左侧的公司最新公告内容过少，浪费资源

3、产品展示的图片打不开，“more”的内容无超链接，网站新闻更新不及时，网站需要有专业技

术人员的维护

4、二级页面设计过于单调并且三级页面长时间都打不开，网站技术急需提高。

5、临钢做了相关的友情链接，通过这种资源合作的方式宣传了公司。

6、网站仅是做了宣传，并没有网上销售、在线支付等功能。

7、临钢在网站中没哟留下详细的地址及联系方式等，给浏览者的可信度不高。获得必要的访问量是网络营销取得成效的基础，尤其对于中小企业，由于经营资源的限制，发布新闻、投放广告、开展大规模促销活动等宣传机会比较少，因此通过互联网手段进行网站推广的意义显得更为重要。临钢在百度、谷歌、有道等搜索引擎上都没有做广告，并无推广的字样。信息发布是网路营销的基本职能之一，它通过网络手段，将企业营销信息以高效的手段向目标客户、合作伙伴、公众等群体传递。互联网不仅可以将信息发布在企业网站上，还可以利用各种网络营销工具和网络服务商的信息发布渠道向更大的范围传递信息。临钢仅有公司网站，并没有利用利用供求信息平台、网上分类广告、在线黄页服务、网络营销社区、BBS论坛、讨论组、博客等发布信息。在公司信息发布上有很大欠缺。临钢在阿里巴巴中有供求信息平台但却没有发布信息，供求信息平台并没有起到实质性的作

用。网上销售是企业销售渠道在网上的延伸。一个具备网上交易功能的企业网站本身就是一个网上交易场所，网上销售渠道建设并不限于企业网站本身，还包括建立在专业电子商务平台上的网上商店，以及有其他电子商务网站不同形式的合作等。因此网上销售并不仅仅是大型企业才能开展，不同规模的企业都有可能拥有适合自己需要的在线销售渠道。临钢被收录在阿里巴巴公司库里，但并无在线销售功能互联网提供了更加方便的在线顾客服务手段，从形式最简单的FAQ，到电子邮件、邮件列表，以及在线论坛和各种即时信息服务等。在线顾客服务具有成本低、效率高、方便顾客的优点，在提高顾客服务水平、降低顾客服务费用方面具有显著作用，同时也直接影响到网络营销的效果。顾客关系对于开发顾客的长期价值具有至关重要的作用。网络营销为建立顾客关系、提高顾客满意和顾客忠诚提供了更为有效的手段，通过网络营销的互交性额良好的顾客服务手段，增进顾客关系成为网络营销取得长期效果的必要条件。临钢的公司网站中并没有关于客户关系的内容，这对于公司是一大损失。合理利用网上市场调研手段对于市场营销具有重要价值。临钢可以通过网站的在线问卷调查等形式获得有价值的用户反馈信息，从而优化企业结构，获得最大的企业效益。

以上是我对太钢集团临汾钢铁有限公司网站从网络营销的八大职能、有无网店、企业黄页、超链接等方面进行的分析。通过此次简单的网上调研工作，让我把学到的理论知识与实践紧密地结合起来，进一步明白了建设企业网站、树立企业网站形象、进行网站推广等的重要性。

第14篇：集团共青团工作专题调研报告

集团共青团工作专题调研报告

为贯彻落实***关于共青团工作重要批示精神，团中央要求各级团组织广泛开展大宣传大调研活动，深入研究当代青年成长的新特点和新规律，大力推进团的组织和工作创新，不断提高团组织的吸引力和凝聚力。按照上级有关要求，集团团委以“提高团组织的吸引力和凝聚力”和“扩大团的工作有效覆盖”为主题开展专题调研，通过一线走访、面对面座谈、个别谈心、问卷调查等方式深入了解团青工作现状，在综合各分子公司团委调研成果的基础上，形成国电集团团青工作专题调研报告。现将相关情况报告如下：

一、调研基本情况

公司是+++为主的综合性集团，主要从事投资、建设、经营和管理，生产和销售，及煤炭、环保等相关产业的开发与管理。35周岁以下青年37035人，占员工总数的26.7%，团员18177人，占总人数的13.1%。

本次调研活动有三项任务，一是宣讲***关于共青团工作重要批示精神和集团公司155战略；二是掌握当前青年特点和思想脉搏；三是分析团组织吸引力和凝聚力现状及原因，促进团的工作有效覆盖。集团团委现场调研活动自7月11日开始，8月14日结束，共开展5次基层调研，召开8场座谈会，与69名青年面对面交流，现场调研总时长15天。一家科技企业，深入车间、风场、宿舍和活动室，了解青年工作生活状况，听取青年意见和建议。各分子公司调研活动自7月初启动，8月底全部结束，共开展调研活动96场，与1200多名一线青年座谈交流。

调研活动按照统一流程进行。第一步，根据被调研企业情况设计有针对性的调查问卷，组织青年填写问卷；第二步，问卷统计结果分析，确定现场调研重点；第三步，现场小范围谈心式座谈交流；第四步，个别谈话；第五步，形成当次调研报告。全部调研结束后，在综合分子公司调研报告基础上形成完整报告。

二、青年员工整体特征

1、受教育程度较高，专业基础较为扎实

近年来，各企业新入职员工呈现高学历、高素质的特点，除部分风电企业有大专或职业学院毕业生外，大多数新入职员工均为本科或研究生学历，其中有一定比例是211重点院校毕业生。

2、工作态度积极，对职业发展充满期望

访谈及调查问卷反映，青年员工比较重视个人的职业发展，认为工作业绩是个人价值最直接的体现，努力工作是改变生活、创造价值、获得认可的主要途径，工作态度积极端正。83%的青年员工认为自己在企业中成长空间较大，58%的青年希望通过工作业绩获得岗位提升，成长愿望很强烈。

3、社会属性增强，对企业依赖性减弱

随着经济社会发展，青年个体正在从过去的“单位人”向“社会人”转化，“八小时之外”的生活需求靠市场解决，其他需求被社会满足，青年的企业属性弱了，社会属性增强。调研中接触的老团干反映，与过去计划经济时代相比，青年个体更加独立，自我意识更强，对企业的依赖性降低，企业对青年的动员引导难度加大。

4、生活压力逐步增加，但心态比较乐观

随着年龄增长，青年员工来自婚恋、成家、子女教育、赡养老人等方面的压力逐渐增加，青年焦虑感有所增强。调查数据显示，93%的青年认为生活压力和烦恼来自“赡养父母和子女教育”和“购房压力”，部分青年希望有合理的情感宣泄渠道，有心理疏导需求。同时调查也发现，青年人的心态积极乐观，在对现状评价时，认为“幸福”和“比较幸福”达到91%，感到“不幸福”的只有5%。

5、业余生活娱乐化倾向明显，主动学习愿望不强烈

受当前影视、传媒、文艺等娱乐化倾向影响，青年业余爱好广泛而分散，涉及综艺、游戏、运动、购物等多方面，只有18%

的青年“有专一持久的业余爱好”。业余生活中娱乐成分偏重，严肃的文化活动偏少，传统的“兴趣小组”、“学习小组”等活动对青年吸引力不强。阅读量不高，平均每年读书不超过3本。74%的青年学习大多是为了“升职考试”、“技能竞赛”、“获取执业资格证书”等原因，还没有养成长期坚持学习的习惯。

6、交流方式由现实转向虚拟,与人沟通能力减弱

青年员工的交流方式由过去的现实交流逐渐转向虚拟网络，互联网、手机的使用频率和时间大大增加。调查中接触到的青年均会使用互联网（包括移动互联网）与人沟通交流，71%的青年认为互联网已成为个人主要沟通交流手段。虚拟交流以流行性的“轻内容”为主，也浏览、点赞、评论为主要方式，利用了大量碎片化业余时间，但同时也分散了注意力，对需要专注钻研的“硬内容”关注不够，对人与人之间的现实交流意愿和能力有所削弱。

第15篇：金阳集团思想政治工作调研报告（材料）

山东金阳矿业集团有限公司

思想政治工作调研报告

金阳集团是一家以煤炭生产为主，多种经营、综合发展的中型企业。下属金阳煤矿、南宁矿业、金明热电、宏达置业、安泰经贸、新型建材六个子公司。目前，已连续安全生产5200多天。先后荣获了“全国煤炭质量管理先进单位”、“全国守合同重信用企业”、“山东省安全文化建设示范企业”、“山东省文明单位”、山东省“安康杯”竞赛优胜企业、山东省职代会优秀星单位、泰安市思想政治工作最佳企业等殊荣。

金阳集团经过多年的持续发展，现有职工1860人，组织机构健全，管理制度精细，人员配置合理，企业文化丰富。始终以尊重人、理解人、关心人、激励人、塑造人为出发点，通过集团、子公司、区队三级思想政治工作组织体系建设，把思想政治工作同科学发展观、党组织建设、企业文化建设“四位一体”紧密结合，不断创新体制机制和方式方法，努力造就一支心齐气顺、业务一流、爱岗敬业、团结高效的干部员工队伍，为集团经济效益和社会效益双丰收提供强大的精神动力和智力支撑，取得了明显成效。根据上级《通知》要求，集团高度重视企业思想政治调研工作，调研报告如下：

一、企业重视，机构健全。金阳集团多年来，高度重视企业思想政治工作，把思想政治工作当作“一把手工程”，列入了集团发展规划，成立了由集团主要领导任组长的9人思想政治工作管理领导小组，集团党委书记主抓政治思想工作，每年逐级签订政治思想工作责任书，形成了集团董事会、党委、子公司三级责任体系。集团专门设立了政研室，现有专职政工干部3名，兼职政工干部6名，研究探讨新形势下企业思想政治工作的新特点，负责协调安排思想政治日常工作。

二、用活动促行动，做好创新工作。企业思想政治工作，重在以人为本，大力开展调查研究，主要是“取之于民，引导于民”。金阳集团坚持培育和践行社会主义核心价值观，始终把思想政治工作与以人为本相联系，不作空洞的说教，采取的是让职工群众现身说教。一是集团每年开展演讲比赛，就是让身边的人，讲身边的事，把思想政治工作的大道理，融入到演讲比赛中。“安全在我心中”演讲比赛，把安全的种子种在职工心坎上；“节约我先行，增效看行动”演讲比赛，举的是一个个安全生产中的真人真事。二是“德才兼备”重教育。集团发展需要人才，但需要德才兼备的人才。每年按时开展冬季党员干部的教育培训，培养的是“德”，再与开展的专业技术业务培训相结合，极大地提高了集团广大党员干部的政治素质。三是领导干部带头，在群众路线教育活动中，集团高管带头进行批评与自我批评，分析查找不足，起到了提高思想政治工作“传、帮、带”的作用。四是企业文化形成了特色。集团高度重视企业文化落地工作，特别是企业安全文化走在了全省前列，连续八年被评为山东省安全文化示范企业，从2014年也成为了宁阳县唯一一家连续获得此项荣誉的企业。

三、培养政工干部，落实政策待遇。集团现有高级政工师3名，政工师4人。高级政工师年津贴1000元，政工师600元。根据《关于科技创新、小改小革及论文发表的奖励的规定》（金阳集团[2010]13号）的规定，在《金阳之光》上发表政工方面的论文奖励50元，在县级的奖励100元，市级的200元，省级的500元，国家级的1000元。奖金数额不大，但充分反映出集团对思想政治工作的关心和支持。

四、加大资金投入，提供活动保障。集团每年提供专项资金20万元，对党员活动室、图书馆、阅览室、宣传栏、文化长廊等进行更新改造，年均增加图书5000册（本）。2013年，在县宣传部的大力支持下，内部刊物改版，发行了报纸《金阳之光》。金阳集团网站，自2008年建站以来，运行良好，成为了集团展示形象的对外窗口。

五、大力开展“厚道鲁商”倡树行动。集团专门召开党政联席会议，以创建“诚信鲁商、责任鲁商、文化鲁商、和谐鲁商”为目标，倡树说老实话，干老实事，做老实人，诚信经营，厚道做事，对“厚道鲁商”倡树行动作了安排部署。倡导集团党员干部继承齐鲁商帮“厚德载物、自强不息”，“大道至简、持中致和”的优良传统，树立友善、内敛、敦厚、诚信、责任、创新、包容、和谐的新鲁商形象。

六、存在的问题及建议。思想文化建设是一个全方位、多层次的系统工程。只有各方面统筹协调，齐抓共管，才能使思想文化建设落到实处。从现阶段来看，企业在思想文化建设的开展过程中仍缺乏丝袜科学的规划、系统的统筹和周密的组织，在活动内容方面缺乏创新性和实效性。建议企业要以十八大精神为指导，以增强活力、竞争力和影响力为目标，以转变发展方式、提高发展质量和效益为重点，应该善于从实际出发，准确分析和把握当前职工难点和重点问题，因地制宜地采取有效措施，积极营造丰富多彩、健康有益、团结向上的思想文化氛围，努力为职工创造更加和谐、融洽的生产生活环境。

今后，我们将紧密联系企业实际，积极开拓创新，研究新情况，解决新问题，探索新方式，不断提高思想政治工作的感召力和渗透力，以思想政治工作的独特优势打造企业核心竞争力，推动企业健康持续稳定发展。

二O五年四月十三日

第16篇：集团智能化生产情况调研报告

*****集团智能化生产情况调研报告

企业概况: ******集团拥有总资产10.6亿元，行业涉及房地产、服装、印刷、酒水生产与销售，现有员工3000多人，其中大专以上学历500余人，主要规模为：年房产开发面积为10万平方米、服装150万套、书刊印刷大纸100万色令、粮食酒1000吨的生产能力。“**”是中国驰名商标，“****”是省著名商标，“**”牌还是省名牌。 2015年全集团完成销售收入5.48亿元，同比增长11.3%；上缴税金2913.5万元同比增长15.73%。集团智能化生产情况：

随着时代的发展、科学的进步。建立智能化工厂是企业未来发展的需要。不论什么行业，最初的生产都是大批量生产，随着技术及时代的发展，市场上产品同质化越来越严重；另一方面客户的个性化需求逐渐增强，迫使企业由大批量生产转向多品种小批量生产，更进一步，将逐步转向个性化定制生产。市场需求的变化使得各行各业逐步开始进行转型升级，要求生产线具有高度的柔性，能够进行模块化的组合，以满足生产不同产品的需求。与此同时，为了响应客户的需求，需要及时对客户的信息进行收集、处理及反馈，也促使企业开始关注自己的数字化、信息化建设，各种实用的系统逐步上线；更进一步为了提升生产效率，使得设备与设备之间、设备与人之间要有信息互通和良好的交互，又要求利用相关技术实现互联。总体来说，智能制造的出现是生产发展一定程度的必然趋势，技术的革新、市场的需求以及政策的引导都将智能制造推向了历史的前端。

集团所属*****有限公司高度重视企业智能化生产及信息化建设。在近几年淘汰落后产能的同时新上6条智能化吊挂式服装生产线。使用了计算机辅助设计（CAD）和计算机辅助裁剪（CAM）等系统和设备。整个生产采用智能吊挂生产线，整个系统通过电脑或可编程控制器来控制每个吊架的传输地址，从而提高生产效率，缩短生产工期，降低生产成本。生产流程各工序普遍实行在线检测技术和自动化系统；成品采用自动或半自动熨烫并完成服装整形、定形。在整个服装生产管理上也采用了计算机管理，实现了原料入厂、设计下单、物料出库、车间生产、质量检测、验货入库、财务结算、成品出厂的系统管理。

同时还注重产业升级与项目建设，去年年初投资1亿元新上服装定制及电子商务项目，目前该项目处于试运行阶段。项目完善后，客户可通过****“智能裁缝”定制平台在网上完成服装体型采集、版型预选、图案配饰、色彩搭配等DIY设计。公司收到网络传输的数据后进行快速智能制造，在72小时内将成品配送到消费者手中。通过信息化手段、网络采集和沟通手段实现生产企业与消费者直接结合，这恰恰是目前国内服装产业所欠缺的。随着衣着多元化时代的到来，消费者不再满足于被主导的时尚，而是要求参与到服装设计环节。年轻人追求时尚、个性，寻找有自己符号和印记的产品，我们将把主导权交给消费者，帮助他们把自己的想法变成现实。以往是衣择人，今后将是人择衣。我们将打造“远程定制与快速制造系统”运用互联网、物联网和数字化服装制造方法，建立电子商务和数字化服装生产环境下全新的服装远程定制商业模式。

*****结合信息资源规划工作，建立企业内部有效的供应链管理系统（SCM），使公司在原材料采购及供应上达到有计划采购，建立供应商信用等级制度，合理规范供应商，合理按排付款计划。最大保证资金合理运用。配合信息资源规划工作，建立有效的RFID酒类防伪物流追溯系统。率先树立RFID技术在食品类中防伪技术的示范应用。包含从标签封装、包装生产、出入库、物流和销售、消费、公共平台验证、投诉与打假等各环节的一整套的防伪技术、工具和手段，逐步形成公司系列产品在经后相当长时间内无造假，借机扩大企业产品知名度，占领市场，提升企业形象。结合集团的信息化总体规划，逐步实现与集团系统的对接，实现办公自动化、行政管理、财务系统的联网。

*****利用现有厂房，购进具有国内先进的数字印刷设备，设备主要以海德堡对开四色数控胶印机(国际领先)、CTP数字制版系统、配页流水线和装订连动线为主，以提高企业技术装备水平。真正从印前、印中、印后实现了数字化印刷。下一步发展计划及发展目标

*****公司下一步计划完善人体数据采集系统，消费者通过一台电脑、一个摄像头，就可以对全身进行立体扫描，完成体型数据采集。系统形成一个3D模型，顾客可以将设计的服装进行虚拟试衣，平台将试衣效果反馈给顾客。整个过程像照镜子一样，我们还可以将扫描到的数据提供给消费者，帮助他们网购各式服装。同时优化管理模式。通过RFID数据匹配，将相同的工艺分配到同一生产岗位，减少更换流水线，提高生产效率，让“个性化产品批量化生产”。我们希望通过‘智能裁缝’，让每个消费者都有一个像身份证一样的专属尺码ID，在此基础上，帮助企业实现智能快速制造，形成完整的产业供应链。当前公司的核心业务依然是传统的加工贸易，“智能裁缝”只占一隅。要把市场做成熟，必须打通生产、销售各个环节，我们傲饰服饰“智能裁缝”仍处于探索和起步阶段。

*****公司计划产业升级，通过酿酒机器人对酒厂进行自动化改造。通过智能化机械手臂、润粮拌和机、自动上甑系统、摊晾加曲拌和机、无重力拌和机、自动蒸馏系统等一系列智能化的“酿造单元”，将传统酿造白酒中原本需要人力完成的起窖、拌粮、上甑等环节全部由机器操作，实现全流程智能化生产。通过智能化酿酒设备对传统酿酒车间进行技术改造。酿酒机器人只需少数技术人员即可全流程控制，白酒从起窖到酒体灌装均可智能化，建设白酒酿造“无人工厂”指日可待。同时打造智能仓储系统。通过RFID系统有效管理原货物入库、质量分选、成品入库、成品出库（库位）。入库采用移动读写终端，方便数据写入时灵活、快速、准确。配备手持读写终端，极端情况下可做为补充读写设备。涉及库位和货物框的电子标签均采用RFID高频技术，防止读写器读写距离过远造成误读。出品出库（库房）终端管理高效、读写准确；采用超高频技术，通过将超高频RFID电子标签与叉车关联，再将叉车与货物框数据关联来获取出库货物信息，能有效防止超高频出库误读的情况，大大提高准确率。目前遇到的困难：

1、投入资金缺口较大。企业智能化生产所面临的各种基础设施的改造需要大量资金，研发、技术创新以及产学研合作所需要的资金投入巨大。集团近几年产业升级及研发创新的项目不少，资金压力较大。

2、人才问题，目前缺乏高素质专业人是我们中小企业面临的最大难题。目前企业转型升级及打造智能化生产面临的创新不够是主要难题。集团公司行业是创新必然的领域。缺乏高素质专业人才是我们面临的最大难题。各公司不仅需要大批具有较高技术和理论的研究型、设计型的科技人才，而且需要大量的技能型人才。集团内部员工职业教育观念和培养模式相对滞后，创新精神培养重视不够，实践和专业技能训练比较薄弱。

3、技术创新能力不足，核心竞争力不强。核心技术不强仍是制约集团创新发展的关键。企业在开展创新应用模式的时候往往受到技术瓶颈约束，导致企业深度应用智能化生产受限。网络化、智能化的生产组织能力薄弱。

4、目前市场上的企业智能化解决方案太昂贵，还有就是软件企业对中小企业的后续服务跟不上。企业智能化生产建设之路还很遥远！

第17篇：关于职教集团建设的调研报告

关于职教集团建设的调研报告

李炳银肖建荣鲍思泽

为进一步推动我省职业教育规模化、连锁化、集团化办学，加强对职教集团建设工作的研究和指导，省教育厅成立职教集团调研组，调研组通过现场察看、听取汇报、专家座谈等方式，对我省汽车、化工、卫生和经济技术4个职教集团和有组建职教集团意向的市、校进行专题调查研究，深入了解我省现阶段职教集团的运行体制、运转机制、运作成效及存在问题。同时，省教育厅组织省内11所职业院校考察江苏省职教集团建设情况，汲取外省取教集团建设的成功经验。综合报告如下：

一、我省职教集团建设进展情况

（一）积极推进，政策引导

2006年2月，我厅召开安徽省职业集团化办学座谈会，认真探索组建职教集团的有效途径。在多方论证的基础上，于2006年6月下发了《关于组建职教集团的若干意见》（教办[2006]5号），明确了我省组建职教集团的指导思想、基本原则、组建程序等要求。有关学校积极响应，厅属安徽省汽车工业学校、安徽化工学校牵头组建了安徽汽车职教集团、安徽化工职教集团，安徽经济技术学校牵头成立安徽经济技术职教集团，安徽医学高专牵头成立安徽卫生职教集团。

（二）职教集团运行的情况

1、制定章程。各职教集团都制定了本集团章程，明确了集团的名称、性质、宗旨，明确了集团的准则、功能目标、工作任务以及经费来源和管理，明确各成员的职能、权利和义务，等等。安徽经济技术集团并制定了集团终止程序及终止后的财产处理办法。

2、成立理事会。各职教集团均成立理事会，理事会由学校、企业、行业协会等组成，其中以协作学校居多（具体情况见下表）。汽车职教集团得到省机械工业协会、省汽车协会和省汽车商会的大力支持；化工集团得到省石油化工协会的鼎立相助，省化肥协会、省化工研究院被纳入理事单位；省粮食行业协会积极支持经济技术集团，其油脂、大米和面粉3个分会成为经济技术集团理事单位。另外汽车职教集团计划吸收个别县（市）行政部门参加集团。

我省各职教集团理事会组成一览表：

运作方式上，绝大部分职教集团采取松散型运作方式，各成员之间相对独立，在自愿的前提下，开展招生、教学、实习、培训、就业等方面的合作。卫生职教集团采取有限紧密型运作方式，抽调专门人员设立职教集团办公室，统一管理各成员学校五年制高职教育教学工作。

3、取得一定成效。

（1）增强了校校联合的紧密度。通过牵头学校的骨干带头作用，充分发挥优质教育资源的示范功能，校校之间以专业建设为纽带、以扩大招生规模为目标，拓展了成员学校的办学空间，提高了成员学校的办学水平，同时也推动了成员学校所在地职教事业的发展。安徽卫生职教集团针对卫生类五年制高职培养任务，成立教学、学生和就业三个指导委员会，制定各指导委员会章程、制定集团办学管理办法、考核标准及其核心指标等工作规范。安徽经济技术职教集团制定了集团内学校的“九统一”：培养目标、质量标准、招生就业、实验实习、师资培训、校园文化、管理手段，较全面地规范了集团培训标准。

（2）推进了校企合作的深度。集团内企业与学校签订“订单培养”，学校实施“菜单教学”，企业与学校共同制订专业培养目标、专业课程设置，企业为学校提供实验实训、顶岗实习、就业指导等。校企“零距离”对接，大大提高了毕业生岗位适应能力，学校毕业生的就业率、就业对口率和稳定率得到大幅提高。家长、社会、单位、学生四方满意。同时，各职教集团充分利用内部企业资源，企业为学校专业教师提供实践，学校为企业培训员工和提供技能鉴定。安徽经济技术职教集团成立相关专业指导委员会，安徽汽车职教集团内部企业与学校订单培养、企业冠名班级等。

（3）加强了职教宣传的力度。各职教集团通过召开成立大会和各种研讨会，有效地扩大了职教集团的社会影响力和发展职业教育的带动力。如：安徽化工职教集团跟踪我省化工及相关产业规划布局，加快集团内涵发展，召开“建立有产权关系的职教集团可行性”研讨会，并把研讨会的成果纳入省工业经济联合会“如何加快高技能人才培养”的课题研究，既提升了集团及各成员单位的知名度，宣传了组建职教集团是大力推动职业教育发展的方向之一，又探讨了职教集团的发展模式。

（4）强化了职业教育规模化、连锁化办学理念。各职教集团通过近一年来的具体实践，强烈感受到集团化办学带来的观念震撼，拓宽和创新了办学思路，体验到了集团化办学巨大好处和综合效益。

（5）我省部分市、校正在积极筹建职教集团。马鞍山市拟成立两个职教集团，一是以市工业学校、职教中心和当涂职教中心为主的紧密型中职集团，二是由马鞍山属地的7所高职院校组成松散型的高职集团。安徽水利水电职业技术学院拟牵头组建江淮（工程）职教集团，安徽国防科技职业学院拟牵头组建六安地区区域性职教集团，黄山旅游职业学校拟牵头组建旅游职教集团，安徽电子工程学校拟牵头组建电子职教集团。安徽职业技术学院、合肥通用职业技术学院等职业院校也在调查研究，意向组建职教集团。

二、江苏职业教育集团有关情况

江苏省职教集团起步于90年代中期，各级政府积极引导，相关部门全力推动，财政大力支持，加强职教集团建设力度，现有9个职教集团，十一五规划发展到20个。

1、职教集团宗旨

优化重组职教资源，创新职教发展模式，营造职教发展环境，校校、校企深度合作，提升职教办学质量。自愿合作，规模发展、战略联盟，资源共享，相互支持，抵御风险，互补多赢。

2、职教集团的组织架构及类型

（1）组织架构：以专业、行业为纽带，相关职业院校、企业和行业协会共同组建职教集团。职教集团成立指导委员会对集团建设进行指导，职教集团设理事长会议，理事长会议下设秘书处和教学、校企培训、招生就业等委员会。

（2）集团类型

集群式：集团区域特征明显，市、县职教园区内职业学校资源共享，教学和管理模式统一，吸收当地相关企业，共同组建职教集团。

集合式：由高职院校牵头，3加2的高职对应中职学校参加，相关企业加盟，共同组建职教集团。

集团式：具有较行业性和专业性，集团主要以专业为纽带开展合作，由高职院牵头，多所中、高职院校和企业加盟。根据开设专业性质，一个学校或企业可以同时参加多个集团，各集团成员单位可以相互交叉。

跨区域式：以专业和行业为纽带，跨省组建。

3、合作内容

（1）统一教学、实训和就业。统一教学计划、教材和教学管理模式。统一实习、实训方式与内容。统一安排就业指导和推荐。

（2）资源共享。实习、实训基地共享，信息共享。

（3）师资培训和交流。高职院校为中职培训教师。中职学校之间或高职院校之间进行教师交流。企业为职业院校教师提供实践岗位。教师到企业实职锻炼，实职岗位有技能型、管理型，甚至部门经理。职业院校为企业开展多层次员工培训。企业委派技术人员到学校讲课、讲座，委派技术工人到学校指导实习、实训。

（4）校企开展产、学、研合作。校企共同研讨人才培养方案，制定教学目标，进行课程开发和改革，开展校企论坛。企业为职业院校提供最新生产工艺、流程和技术，提供学生顶岗实习岗位和毕业生就业岗位，协作组织招生。院校参与企业产品研发，制定生产工艺设计、营销策略，帮助企业诊断问题。院校之间进行教学交流，共同组织技能竞赛。

4、运作模式

集团指导委员会年初制定年度工作计划，统筹协调安排教学、实习、招生、就业、会议及相关建设。具体工作分由秘书处和教学、校企培训、招生就业等委员会分工落实。需要共同研究解决的问题，可由指导会员会动议召开理事会议商讨解决。

三、我省职教集团存在问题

1、政府缺乏引导和支持。我省相关政府部门对职教集团建设重视不够，缺乏总体规划，没有相关政策支持，推动力度不够。

2、职业院校满足于现有发展模式。不少具备组建职教集团的职业院校满足现状，缺乏创新意识，未能认清规模化、集团化、连锁化办学的巨大优势和抵御风险的能力，对组建职教集团热情不高、积极性不高。

3、如何建、怎么建认识不清。一些有意组建职教集团的职业院校，对组建职教集团没感性认识和理论研究，无从着手。部分已建的职教集团只是挂牌，对集团的组织结构、发展方向、发展模式、工作任务等缺少深度思考和研究，未能有效开展工作，缺乏实质运作。

4、组成结构不合理。我省多数职教集团牵头单位为中职学校，参加集团的单位有相当一部分是招生关联的生源学校，社会影响力不大，吸引力不强，感召力不够，缺乏与相关企业、行业的紧密联系。集团内上规模、实力强企业偏少。集团成员单位专业关联度差，关联专业、行业的企业参与不多。

5、运行机制不健全，合作深度不够。集团组织松散，工作多限于联谊会和联合招生。企业和校园没有紧密融合；企业参与积极性较低，有的企业只是挂个名，不参与集团活动；有的企业安排非理事同志参会，理事工作流于形式；校企的产学研结合不紧密，仅停留在意向上。

四、关于职教集团建设的建议

组建职教集团是我省职业教育走规模化、集团化、连锁化办学新路的可行途径，是新形势下促进职业学校与学校之间、学校与企业之间资源共享、共同发展的有效模式之一。组建职教集团要以科学发展观为指导，以大力发展中等职业教育为目标，按照“政府引导，骨干带动，校校联合，校企合作，互惠共赢”的基本要求，以具有较强实力的国家级重点中职学校或高职院校为龙头，以优质专业为纽带，以校校联合为基础，以校企合作为突破，构建由骨干学校、相关企业、行业等法人实体自愿参加，平等合作、资源共享、优势互补、市场运作、互惠共赢的非独立法人的办学联合体、产教结合体和利益共同体。因此我们建议：

1、加强引导、支持、扶持力度。省教育厅会同有关部门制定加强我省职教集团建设的相关政策，研究制定我省职教集团建设发展规划，协调财政、发改等部门，争取职教集团建设项目和资金支持。成立由政府相关部门和行业协会负责人为成员的职教集团联席会议，商讨解决集团建设过程中出现的重要问题，协调各方共同为职教集团建设提供支持。

2、加强职教集团研究。教育部门、集团成员单位及有意组建职教集团的职业院校，要加强对职教集团的研究。特别要研究职教集团的组织架构、运行机制、合作办法、运作方式和专业建设等，为职教集团建设提供理论指导。已建职教集团要总结成功经验，查找不足之处，不断完善，并为其他职业院校提供参考。

3、增强职业院校集团化办学意识。职业院校要有条件组建职教集团的职业院校，特别是高职院校要积极行动，抓紧研究，主动同相关专业职业院校、行业企业联系，制定方案，着手组建。

4、加强校校、校企深度合作。已组建的职教集团，各成员单位不能只停留在表面形式的合作，要通过资源共享、专业建设、合作培养等途径，加强深层合作。校校之间要共同制定教学计划和实施教学改革，进行教学、师资交流，研究专业发展方向等。校企之间要加强产学研的深层合作，学校参加企业产品研发、策略制定、培训员工，企业为学校提供实习实训设备，为学生提供顶岗实习和就业岗位，为专业教师提供实践岗位，向学校提供专业技术人员指导专业教学和实训，与学校共同制定培养目标、开发专业、设置教学内容等。

5、加大职教集团宣传力度。运用报刊、电视、网络等媒体宣传职教集团，提高相关部门、职业院校、行业企业对职教集团的认识，了解集团化办学有利于提高办学质量，有利于校企合作互赢，营造职业院校、行业企业积极参与职教集团建设的良好氛围。

6、尽快召开全省职教集团建设工作会议。由省教育厅职成处牵头，组织已建职教集团和有意组建职教集团的职业院校或地区，邀请省政府有关部门，召开全省职教集团建设工作会议，进一步探讨和研究我省职教集团发展的思路和对策，指导我省职教集团建设工作。

第18篇：山西省杏花村汾酒集团网络营销调研报告

“山西省杏花村汾酒集团网络营销”

调

研

报

告

调研报告

随着现代社会的迅速发展，以信息技术、网络技术为基础的电子商务和网络经济正在对传统的经济运行模式，企业组织结构、商业运作形态等方面产生革命性的影响。在这股电子商务信息化的浪潮中，许多企业也顺应时代发展的潮流，纷纷建立了自己的商务网站，加入了网络营销的队伍。汾酒作为山西人首屈一指的产品，在每个山西人心中的地位是不可占据的。汾酒文化源远流长，是晋商文化的重要一直，与黄河文化一脉相承。杜牧的“借问酒家何处有，牧童遥指杏花村”汾酒一度成名。

我对汾酒集团的网站进行了调查，并试图通过调查来弄清楚该公司网络营销的方式和策略，学习和借鉴该公司在这一方面的成功之处，再结合书本上学到的电子商务理论知识，来发现有什么需要改进的不足之处，将理论联系实践，更好的掌握网络营销这们课程。

一、公司概况

山西杏花村汾酒集团有限责任公司为国有独资公司，以生产经营中国名酒——汾酒、竹叶青酒为主营业务，年产名优白酒5万吨，是全国最大的名优白酒生产基地之一。核心企业汾酒厂股份有限公司为公司最大子公司，1993年在上海证券交易所挂牌上市，为中国白酒第一股，山西第一股。公司拥有“杏花村”、“竹叶青”两个中国驰名商标，“杏花村”品牌价值已达47.76亿元，竹叶青酒是国家卫生部认定的唯一中国保健名酒。公司主导产品有汾酒、竹叶青酒、玫瑰汾酒、白玉汾酒、以及葡萄酒、啤酒等六大系列。

二、网站优点

1、网络品牌。网络营销的重要任务之一就是在互联网上建立并推广企业的品牌。山西汾酒，事实上已经建立了强大的消费群体基础，网站的首页以中国红为主色调，并且自动播放《汾酒之歌》，页面简洁，标题栏写有“汾酒”二字，下方写有该品牌所获的重要大奖。均采用大字体和红色色调，给人以强大的视觉冲击感，让人不得不记忆犹新。

2、网站推广。在该集团的网站首页有与山西国资网，中国汾阳以及山西杏花村汾酒集团等网站的链接。

3、信息发布。在百度搜索时，第一个既是此集团的网站，其次便是汾酒的介绍，汾酒集团的介绍。可以让搜索的人很全面的了解汾酒集团及其产品。

4、销售促进。网站上有较详细的产品分类，并且在每一个大分类下面均有较详细的各个产品的图片展示。较实体店里的产品更为齐全。

5、顾客服务。网站导航有专门的客户服务一项，顾客可以讲自己的意见和建议写下来反馈给公司。还有打假，热线和防伪知识等。

三、存在问题

1、网站信息更新较缓慢。进入新闻资讯模块，第一页的新闻甚至还停留在2005年。过期信息没有及时处理，浏览者很难了解到公司的最新动态。

2、划分过于细致。网站内部的各个模块的信息过于划分细致，要想全部浏览还得全部点击。

3、产品分类。产品展示里只有酒的名字和图片，对于不同酒的度数，容量，成分甚至连价格等关于酒的其他基本信息一概没有。使顾客不能很好的全面的了解各种汾酒，会造成一大部分顾客的流失。

4、链接。虽然在首页汾酒集团有对其他网站的链接，但是在其他网站却很难发现对汾酒集团的链接。汾酒个子公司岁遍布全国，但却没有响应子公司的链接。

5、网上销售。虽有产品专卖的选项，但点开后只是各地汾酒销售及销售人的地址和电话，所以只能根据他所提供的电话进行订购或直接去实体店购买。这样也流失了一部分想要进行网上订购的客户。

四、对策

1、把一些可以合并的模块信息合并了，把一些过期的信息和新闻及时的删除掉。

2、在产品分类的基础上增加产品的详细信息，包括成分，材料，养生，容积还有价格等信息。如果可以的话还应该加上各地销售商店的储量情况。

3、增加网上销售的业务，包括单买和订购的服务。在节假日还可推出各种优惠促销活动。

4、增加对各个子公司的链接，以便全国的顾客都可以很好的了解本地的汾酒的情况。

5、把网站右上方的“ENGLISH”应用起来，这样汾酒就不仅仅是局限在中国市场了，有助于吸引外国朋友以便开发国际市场。

6、增加网上调研的项目，这样可以及时的了解客户对于产品个方面的反馈，这样也有助于集团的改进，不至于原地踏步甚至盲目发展。

第19篇：中铁物流集团实地调研报告（优秀）

中铁物流集团实地调

研报告

摘要：伴随着国家将物流产业列为第十大振兴产业，物流企业的重要性越来越明显，中铁物流集团在当今时代的大背景下，面对竞争和机遇，如何能控制好成本，使每年公司都能盈利，中铁物流公司采取一个什么样的管理制度，能让公司进入一个良性循环，中铁物流集团采取一个什么样的发展战略，能让公司更好的成长，这些问题伴随着每个物流公司的发展出现，是否能解决好也决定着这家公司今后能走的多远。

关键词：公司发展现状、成本、运营理念、管理理念、公司核心竞争力、学业与职业发展

1.公司发展现状及简介

中铁物流集团有限公司前身为“北京中铁快运有限公司”，是一家民营综合型物流企业。集团自1993年3月创立至今，凭借着先进的技术和丰富的运营经验，已经形成了以公路运输为主，铁路、航空运输为辅的全国性物流网络，业务范围涵盖了运输管理，仓储管理、快递服务、物流一体化和供应链延伸服务等领域。

中铁物流集团总部设在北京，旗下拥有17家全资子公司，5家专业子公司，3个事业部。截止2009年8月，集团已有260余个营业网点辐射在全国各大中小城市，自有运输网络已经渗透到全国31个省的主要城市。

公司的核心竞争力在于其公路运输方面，中铁物流集团属于较早成立的物流企业，现在根据全国各地的需求，成立了众多营业点，这些点能共同承担其他点效益不好的风险，较稳定，加上公司有许多长期合作的客户，公司能实现每年盈利。

1993 集团公司初创，在北京中关村成立第一家分公司（北京中铁快运有限公司），最初只有6名员工。新开广安门、东城、丰台等营业网点。

在北京、上海、哈尔滨、武汉和广州等地首推“门到门”运输服务。 1994 1995 1996 1998 2000 正式注册“飞豹”、“中铁”等商标。

成立北京分拨中心，开展汽车专线零担业务。开行“京沪行包专列”

经过8年的快速发展，已在全国30多个城市建立自有分支机构。

形成了全国地级市以上的配送网络，并配备了货物查询信息系统。

内部体制进一步改革优化，开始全面的业务转型，由传统2001 2002年

2003-2007年的运输型企业，逐步提升为综合的第三方物流服务企业。至2007年底，在全国设立了8大分拨中心，建成了全国公路零担运输网络。

截至2008年年底，分支机构已达240余家。自有车辆超2008年过了1000台，绿标车达400台，在40个主要城市建立了仓储中心，仓储面积已达25万平方米。

组织架构调整，正式成立“中铁物流集团有限公司”，商号2009年 “中铁物流集团”。截至4月，集团员工总数超过了6000名。

2.控制成本

运营部总监李总和我们讲述了中铁物流集团在运营过程中控制成本的许多方式，下面将一一做以阐释：

2.1集货效应：通俗的来讲就是有许多客户，单个给他们做单都要亏本，但是集中到一起做就能盈利了，这个效应的原理就是许多按重量计算的运输单位对于不同重量的货物采用的价格歧视。举空运的例子来说，要想赢利，常常就会用到集货效应，物流公司可能采取包舱或包板来进行运输，每次运货都需要计算出一个成本最低的运货量，有时为了节省成本会像其他物流公司要货，双方通过谈判达到互利共赢的目的，这样才能保证公司运输中始终能把成本控制在一个较低的水平。

2.2选址问题：中铁物流集团现在的总部位于朝阳区豆各庄（京沈高速）第一个出口，在六环以外，我们采访李总的时候我们就很好奇为什么物流公司建设这么早，不在早些时候趁北京地价不是很贵的时候在靠近市区的地方设立总部，后来我们了解到，物流公司也是后来才搬到这里来的，国家对大货车限行等政策，约束的公司的选址，现在是六环以外对大货车不限行，我们可以试想如果公司把地址选在六环以内，那每天对于全国的公路运输就会非常的不方面，这样无形中就增加了成本。

2.3铁路成本低的误区：

我们在学习铁路运输的时候，学到了铁路运输的特点就是低价值和高密度，所以我们采访的李总的时候我们就问是不是公司在运输大规模货物的时候都会采取铁路运输，而且是中铁物流集团，为什么铁路不是公司最主要的运输方式。李总的回答让我们很吃惊，“铁路成本很高。”

回来后我们进行了相关查询，铁路运输整车货物每吨运价=基价1+基价2×运价公里”来计算，整车货物每吨每公里运价由原来的5.6308元，提高到5.7336元，提高了0.1028元。集装箱1吨箱“基价1”由10元调到10.1元/，“基价2”每箱公里由原来的0.0336元调到0.0369元。以发1个集装箱约1吨货物为例，运费则比之前增加了0.1021元。总体来说，每公里每吨货物的运费提高了1毛钱左右。公路货运收费平均价格为0.59元/吨∕公里，其中太原、呼和浩特、上海、青岛、拉萨、银川等城市公路货运收费分别为每吨公里0.55元、0.45元、0.47元、0.42元、0.55元、0.28元。经过对比，我们确实发现，铁路的运输成本要比公路要高，这一点还体现在公路运输，成本可以控制，铁路运输的灵活性较差，铁路属于国家所有，灵活性较差。我们平时所说的铁路成本低是从国家的角度去说的，国家建设需要运送的物资从铁路上运输成本是很低的。

2.4公司所有车辆：在这次调研之前，我们都认为物流集团运输的车辆都是物流集团所有的，后来通过对李总的采访我们更正这个错误的观点，我们发现物流公司为了降低成本仅仅准备低值运力，就是估计的货量的最低值，这样就不会有闲置的车辆，要知道，养车的成本每年都要几万，是很高的。到了高峰值的时候，公司就会整合社会资源，调度，租用社会车辆进行运输，这虽然比自己的车运输起来即时成本会高一些，不过全年把养车，折旧，保养等成本都算进来的时候，我们发现这个措施还是能给公司节约大量成本的。

3.运营理念

首先需要区分的一个概念就是运营和营运，运营主要是指作业操作层面上的，主要体现在降低成本，扩大服务范围，提高服务质量。营运是一个很宏观的名词，主要指公司整个部门之间的协调。

公司如何降低成本在上文已经有了一个比较详细的阐释了，公司在扩大服务范围这方面主要是先通过实地调研等，发现各省市其它物流企业的发展和当地的相关需求，再建立方案建设规模能满足需求的营业网点。公司在提高服务质量方面有着成本的限制，面对不同的目标客户，相对应着也应该拥有不一样的服务质量，成本和价格一定要在一个合适的比例关系上，否则公司就会亏损。当然，有时候公司为了增加品牌效应，短期内可能会承担亏损的风险去满足客户的需求，提升品牌竞争力，但是在这个过程中，一定要权衡好这两者的关系，否则公司即将有破产的危险。

4.管理理念

中铁物流集团是一个实力很强的民营企业，在民营物流企业中，中铁物流集团能排进前五名。中铁物流集团采用的是集权化管理，集权化管理使公司的各个分公司和主公司紧密地联系在一起，向一个相同的战略目标前进，在面对突发事件的时候反应也很迅速，在一定程度上很大地提高了效率。现在物流产业发展也在一个比较初级的阶段，制度方面建设的也不是很完善，这样集权化管理更能适应现状，将财务的集权到总部，有效的预防了各个分公司以及其他营业点的腐败现象。李总还为我们详细介绍了中铁物流集团的管理方面的一些细节，管理层的人员主要通过电子邮件进行沟通，对业务的管理主要通过信息系统。在营业峰值的时候进行租车属于一种灵活的经营管理，使公司获得最大效益。我们熟知的因为空载造成不必要浪费的例子也不存在于中铁物流集团，据李总所说，公司的车辆的空载率为零，我们了解到，公司对货车司机有着很好的管理，货车几乎永远能保持满载状态，从开始出发到目的地在回到总部或者其它营业点，何时装货卸货都是提前计算好了，不会存在货车空车返程的情况。

李总还提到了一个中铁物流集团使用的管理制度，名为PDCA，四个字母的含义分别为： P — plan 计划 D — do

做 C — check 检查 A — action 行动

每笔业务都会很严谨地按照PDCA管理模式运作，循环进行，一方面大大提升了效率，也降低了不必要的失误，最终降低了成本，节省了时间，该管理模式是很值得我们去借鉴的。

5.公司的核心竞争力

现在物流企业扎堆在北京，其中不乏有一些实力很强的物流企业，中铁物流集团如何在竞争中独树一帜，保持每年稳定的盈利状态成为了我们很关心的话题，对于这一点，李总也给我们了很详细的解答。一个物流企业的竞争力主要体现在公司的运营能力，服务能力和覆盖的面积三方面上，运营能力的提高需要一个漫长的过程，和企业的战略目标的确定，执行，企业的管理，人才的选拔等方方面面的因素息息相关，公司从1993年发展至今，也正如上文所示，都沿着一个很好的轨迹发展了。对于服务能力也是一个老生常谈的话题了，物流服务就相当于一个产品，产品就避免不了价格与成本的权衡，每家物流公司都应该对自己公司的实力做一个准确的定位，比如说许多希望能享受很高服务质量的客户就会指名某知名的物流企业为其进行服务，对于价格他们是不在乎的，这时候如果你的公司没有一个很好的品牌能够让客户欣赏，尽管你能做出质量很高的服务，客户也不会选择你，这就涉及到物流企业对自己公司的定位问题。不仅是对公司进行定位，还要选择一个合适的目标客户来匹配公司对自身的定位，比如公司定位是价格会略高于其他物流企业，但是能对客户提供送货上门等一些附加服务，这时候目标客户就应该是愿意多付出一些代价来享受附加服务的。

6.学业与职业发展

在我们采访的最后，李总以一个成功人士的身份对我们以后的职业和学业上提出了一些建议。首先李总说明了物流的高级人才的稀缺，虽然说物流行业的门坎低，但是物流高级人才还是很需要的。但是一个物流的高级人才是如何培养出来的，不是说我是物流专业的硕士甚至博士毕业生就是物流高级人才，而是在物流行业里从底层耐心、虚心、有恒心地做起，认真学习，留心观察，并且要总结进步才能一点点做到高级人才这个层次。李总说的给我们印象最深的一句话就是提出合理化建议，刚刚毕业我们可能仅仅被分配到一个岗位上，这个岗位仅仅是分工最大化的一个产物，按部就班地干下去，不仅不会有任何收获还白白浪费了学生时代所学的知识和自己大好的青春年华，这时候做事需要多动脑筋，同样一件事，不要仅仅想着去做，要多想想怎么把事做精，并且提高效率又快又准的做好，这样就能受到领导的赏识，也就能有机会从事能纵观整个大局的岗位了，这就是李总所说的做事要做明白。

7.调研感想&总结

第20篇：粮油集团企业人力资源开发调研报告

粮油集团企业人力资源开发调研报告免费文秘网免费公文网

职工培训是企业人力资源开发的重要途径

目前，我们正处于飞速发展变化的新经济时代，内外部市场环境已发生巨变，对于我们国企改制过来的企业，其管理对象已经发生变化，更多的是需要知识型员工、知识型工作，在这情况下，谈及企业人力资源培训和管理的时候，我们必须把职工培训作为人力资源开发的一个重要途径。

一、培训是企业人力资源发展的需要

人力资源发展与培训是企业为了提高员工在执行某项特定工作或任务时所必要的知识、技能及态度或培养其解决问题之能力所采取的一系列活动。每

一个企业都需要受过良好训练并具有丰富经验的人去运作，以维持企业生存所必要的活动。但是，我们企业是由三个单位的人合并组成。一批人是来自倒闭的合成氨厂，一批人是增用土地进来的，一批人是单位招进的农民合同制工人。其文化知识、技术水平普遍低下。因而，造成新的改革思路无法实行，新的管理理念无法推进，先进的设备无法使用。当企业的迅速发展之时，提升员工的技术层次、知识水平及适应性就变得非常必要。此外，员工培训的重要性是随着工作的复杂性而增加的。特别是由于港口竞争激烈，使我们企业必须改变经营方式，实行跨行业经营，这就面临着生产、服务、工作类型以及完成工作所需的技能的重新调整，以适应强大的竞争压力。因此，加强员工的培训与训练已成为我们企业所必须投注的一项活动。

二、企业人力资源培训的最终目的

1、帮助员工提高其知识、技能和能力，以不断适应工作的需要。员工担

任某项业务及职责现在或未来所必要的知识、技能及态度和企业期待的职务水平与员工的实际能力与水平之间往往存在着差距，如何弥补或拉近这其间的差距，就必须依赖于良好的训练与培训。

2、调和员工的信念和价值观，以培养正确的职业观念。人们的观念和价值观也是随着时代的发展在改变，为使员工能够接受新的观念，就须通过培训为其灌输新知识、新观念，以此来调和或改变其价值观，以帮助员工改善其工作态度并树立起正确的职业观念和价值观。

3、培训有利于人力资源配置。最简单地说，就是将合适的人放到合适的岗位上。人与人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别，如果各取所长，对于企业的发展显见是有利的。解决这一问题，就是要求对企业现有职工进行有针对性的培训。

4、培训人力资源是企业岗位的有效填补。企业对员工的培训，一般可分

三种目的。第一，正常补充，这是针对企业原有职工离职、退休等情况所作出的补充。第二，替补缺勤，这一情况与正常补充有相似之处，却又不同于正常补充，例如，企业原来实行六天工作制，现改为五天工作制。就必须配备一批复合型人才。从而，有利于解决，我们港口企业存在忙闲不均的现象。

二、企业人力资源开发必须通过培训

企业在挑选、录用职工的时候，虽然进行了大量的工作，采用了考试、测试及其它科学方法，但这些新职工并不是一开始就具备完成规定工作所必需的知识和技能，也缺乏在企业集体中同心协作的工作态度。因此，企业为使他们尽快掌握必要的知识、技能和应具备的态度而对他们进行教育培训。同时，企业是在一个不断变动的经济技术环境中生存和发展的，企业职工的知识、技能和工作态度就必须与这种不断变动的外部环境相适应，知识、态度不断更新，

技能不断提高。所以，职工培训是企业人力资源开发的重要途径。

三、企业人力资源培训的内容

一个企业完整的职工培训工作应包括以下三方面的内容

（1）职工知识的培训。进一步动员和鼓励职工参加学历培训，对干部和科技人员进行专业技术、计算机、外语等科目的继续教育，对全体员工，开展普法教育。通过培训，应该使职工具备完成本职工作所必需的基本知识，而且还应让职工了解企业经营的基本情况，如企业的发展战略、目标、经营方针、规章制度、安全管理等，便于职工参与企业活动，增强职工主人翁精神。

（2）职工技能的培训。主要是坚持以岗位培训为重点，以提高岗位技能和经济效益为目的，紧紧围绕企业生产经营、技术革新开展教育培训。通过培训，使职工掌握完成本职工作所必备的技能，如谈判技能、操作技能、处理人际关系的技能等，以此也能够培养、开

发职工的潜能。

（3）职工态度的培训。职工态度的好坏直接关系到公司的生存和发展。必须通过培训，建立起企业与职工之间的相互信任，培养职工对企业的忠诚，培养职工应具备的精神准备和态度，增强企业集体主人翁精神，企业与其所处的环境关系十分密切。特别是企业职工在企业内、外的言行代表着本企业全体，直接影响着企业的形象和声誉。因此，企业应从长远利益和整体利益出发，采取多种方法树立企业的自豪感，产生企业的向心力，教导职工自觉地维护企业的声誉和利益。

四、企业人力资源培训的目标和基本原则

《集团调研报告.doc》

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