推荐第1篇：项目实施工程师工作总结
工作总结
——于洪涛 SRM事业部
2012.12.26 时间荏苒，一晃而过，三个月的试用期已近尾声，这段经历对我来说弥足珍贵，留下了美好难忘的记忆。
在一个收获的季节，我很荣幸走进这个充满蓬勃朝气的企业，很感谢人力资源部给我这份工作，给了我延伸梦想的机会。我更要感谢以**为首的**项目组，在这段时间里对我工作上的帮助与宽容，充分感受到**人对工作的热忱、强大的工作实力、优秀的团队精神，让我更加肯定来到这里是自己多大的幸运。
在这三个月的时间里，在领导和同事们的关怀和指导下，通过自身的努力，我已经逐渐适应了周围的生活与工作环境，对工作也逐渐进入了状态。我会分两个阶段来总结我这段时间的工作。
第一阶段：初期
在这个阶段，首先，我对工作环境，工作任务进行熟悉；其次，在同事的帮助下，我学习了Eclipse开发环境搭建、测试工程师测试环境搭建。针对参与的**项目，学习了《**概要设计说明书》及《**--需求分析说明书V2.0》，在通过对原系统的操作，最终熟悉整个操作的流程；最后，在拥有以上的基础后，主要完成工作如下：
1、
2、
3、第二阶段：成长期
通过前一个月对工作的不断熟悉与锻炼，再加上领导与同事的帮助与指导，在基本工作技能方面有了进一步的提高，在工作效率上也有了一定的改善。这个阶段主要完成的工作：
1、
2、
3、
这三个月期间，由于系统处于开发阶段，作为一名项目实施工程师，很遗憾没有真正的履行这个身份，通过这段时间对系统各模块的测试及不断对业务知识的学习，在未来的项目实施工作中，我会尽我所能将实施工作做到更好。
推荐第2篇：项目管理软件实施工程师岗位职责
1.负责项目管理软件产品的实施工作。2.负责本区域市场信息、竞争态势、客户信息的搜集工作。3.向客户演示介绍项目管理软件的技术细节及特点。4.协助事业部经理完成其他工作。
推荐第3篇：4、项目实施工程师岗位职责
项目实施工程师
岗位职责
1.严格执行集团公司各项管理制度、规定及要求，不违规；开展部门业务及时准确提报相关单位要求的各类文件；完成上级领导交代的其他工作，按要求办理并反馈
2.学习、掌握并严格执行公司信息化管理制度、人力资源管理制度、行政管理制度、财务管理制度、财务报销管理制度，招聘、考勤、薪酬、行政、财务相关流程，无违规
3.必须熟悉、掌握信息化相关知识，并运用到工作中
4.负责建立集团信息化内部支撑体系（运行制度、关键用户小组）；
5.负责按照项目计划进度和需求范围，进行具体业务实施工作，确保项目有效完成；
6.负责收集、整理、汇总项目建设相关的业务需求，组织相关人员进行评审确认；7.负责编写自建项目的业务解决方案，并组织相关人员进行评审确认； 8.负责组织相关人员对乙方单位出具的解决方案进行评审确认；
9.负责对应用功能的进行测试，组织关键用户对应用测试结果进行确认；10.11.12.13.负责辅导关键用户编写软件系统应用功能相关的操作手册内容；
负责组织关键用户对系统应用的终端用户进行培训，并进行相应的培训考核； 负责进行项目验收前的事项预准备，资料查漏补缺，备忘录和正式验收程序；
对用户系统使用过程出现的问题及时解答并对系统开发提出系统优化建议
14.负责实施计划，实施策略，实施方案，实施工具等制定，确保项目按质按时验收；
15.协助进行系统实施配置管理工作,搭建实施配置管理平台，配置管理质量的控制，包含准确性、完整性和实时性等
16.协助实施文档体系工作，搭建实施文档体系构架和建立管理平台，归档和整理实施过程文档，保障实施过程规范性文档的质量
17.进行实施案例整理及成果经验的提炼；18.完成直接上级安排的临时或其它工作； 管理权限
1 / 2
1.有权拒绝办理违背公司各项规定的事项；
2.对损害公司和个人利益的行为，有监督、举报、投诉权；3.对同事或上级工作的监督、建议权；
4.本领域（专业）获取信息、知识的工具使用权； 5.对业务范围内问题的处理权；
6.实施配置管理工作规范的建议权；
7.本领域（专业）获取信息、知识的工具的使用权； 8.学习、研究权和接受再教育、培训的权利； 9.办公工具和劳动工具的使用权； 10.11.12.相关事情的知情权 上级授予的其他权力；
公司规章制度及流程规定的其它权限；
2 / 2
推荐第4篇：项目实施工程师岗位职责(数字技术部)
1.负责广电增值业务系统项目实施和售后维护。2.制订项目计划和实施部署，负责项目进度、质量及范围管理与控制。3.负责项目实施过程中与各方的沟通、关系协调。4.负责了解客户对增值业务系统的业务需求及意见，及时反馈、跟踪开发人员解决问题。5.及时、有效协调资源解决项目实施过程中出现的疑难问题。
推荐第5篇：办事处项目实施运维工程师岗位职责
办事处项目实施/运维工程师岗位职责
职责概述：
负责本区域办事处的系统实施安装、日常运行维护及相关培训工作的开展。 对项目实施/运维主管负责，并直接向其汇报
主要职责
一、负责Linux/UNIX服务器的安装调试、配置以及施工；
二、负责对客户进行相关培训；
三、负责系统的运行维护工作；
四、负责Linux/UNIX服务器的日常维护、安全管理、性能优化；
五、负对服务Linux/UNIX器提供相关的技术支持；
六、对Oracle的设计、开发，对数据库进行优化、备份等；
七、负责解决客户疑问及投诉，排除系统故障；
八、完成领导交办临时任务。
推荐第6篇：实施工程师总结
实施工程师总括
1，部署前的准备：
和客户沟通怎么部署,找客户要来服务器等所有的资源,
2，工作流程：
搭建环境 实施上线部署工作 部署成功后,再做一些具体的测试,运行一段时间系统确定可以正式运行.就是教用户使用系统,包括操作跟数据录入等 把项目跑起来给客户看,现场解答客户的问题,反馈客户最新的需求给项目小组,继续改进.
3，项目实施结束：
售后服务
4，项目实施总结：
1、满足客户使用的当前要求和扩展要求
要让用户真正使用起来，尤其是关键用户满意，用户的成功也就是软件的成功。
2、软件符合客户公司的处理流程，通过使用软件，减少工作量，提高客户公司整体工作效率、管理水平等。
3、安全稳定性及售后服务质量。
个人职业能力要求
1、一定的技术基础。
身为软件实施顾问，了解产品，能够回答客户提出的问题，所以需要你掌握的知识非常综合、优秀的实施顾问，应该懂得如何调度资源。 技术能力要求：
（1）ERP软件本身，如SAP, ORACLE中的某个或某些模块，用友、金蝶等。 （2）系统管理知识，包括WINDOWS 2000，WINXP。
（3）数据库知识，包括SQL2000、ORACLE、DB2等等，SQL技能。细分可为查询分析器的使用，数据表的操作，报表的基本技能等等。
（4）网络知识。
（5）一定的硬件知识。
2、行业知识。
把握好产品和自己的定位，了解当前的软件的产品。但你要选定一个方向，在这方面成为专家。既要广博，也要有自己的专精所在。
3、管理知识和项目管理知识。
应当具备丰富的管理知识。要与客户保持好关系，要有良好的服务意识。 软件之所以需要实施顾问，就在于实施顾问能够通过资源调度使它具备生命力，优秀的实施顾问，却可以弥补产品本身的不足。 另外的一个好的学习途径就是客户方管理人员，他们的管理经验更有实效性。所以，在项目的实施过程中，我们事实上就可以学到很多管理知识。这也是这项工作的诱惑和魅力之一。
项目管理非常重要。要掌握基础的项目管理知识，掌握项目管理常用的软件工具。实施顾问不是替客户做事，而是指导客户做事。
4、英语水平。
实时的掌握国外的最新的资料。
5、你应有一个清爽整洁、职业化仪表。
是一个服务性质的工作，必须得到客户方的认可，
你能否征服你的客户让他们接受你，信任你，是项目顺利进展的关键。曾有客户讲过，如果他们不接受顾问本身，也就难以接受顾问带来的一切。除了相貌，气质，还有谈吐。彬彬有礼、条理清晰、善于表达，是良好沟通的基础。当然，自信心也很重要。
6、学习能力。
技术、管理、企业业务流程
你需要在知识上走在客户的前面，有时候你必须要向客户学习， 时间管理是必须要掌握的
7、一定的运气和机遇
谋事在人，成事在天。机遇也是非常重要的，一定要善于寻找机遇，创造机遇，抓住机遇。
怎么才算是一个合格的软件实施工程师?? 熟悉软件功能细节； 了解和把握用户的需求； 引导用户的思想意识的转变； 想用户之所想，急用户之所急。
职业概述：
那什么才是成功的实施呢？
1、满足客户使用的当前要求和扩展要求
要让用户真正使用起来，尤其是关键用户满意，用户的成功也就是软件的成功。
2、软件符合客户公司的处理流程，通过使用软件，减少工作量，提高客户公司整体工作效率、管理水平等。
3、安全稳定性及售后服务质量。
软件的实施，其实并不是一件看起来很容易的事，也许可算是一项挑战，有时还需要工程师们一种“明知山有虎，偏向虎山行”的信心和勇气。
职业要求：
基本要求
基本要求是外表良好。
软件实施工程师直接面对客户的商务人员，着装应该遵循着装“三一定律”，了解接人待物的常识。让自己和软件产品同一品质。
教育背景
有计算机相关专业教育背景，如从事管事类软件实施，管理类专业会有帮助。本科及以上学历。
初级工程师工作要求
对初入行的实施工程师，重点是学习能力和沟通能力。能够快速的学习所实施的软件产品，了解其功能点；并可以对软件客户群应用指导和培训。
要点：相关产品和软件的安装过程，能够独立解决软件安装、运行过程中出现的各种问题。
个人素质要求：吃苦耐劳（路途远近、生活习惯异同、饮食差异、卫生习惯），适应经常出差客户处服务；具有良好的沟通能力，具有团队合作精神。
工程师工作要求
三年以上的软件实施工程师要求要有比较强的口头和书面沟通能力。可以充份的了解客户的真实需求，帮助客户提升软件应用价值。使软件的作用发挥的更充份。
对软件产品未能达到的应用范围，展开软件调研，了解业务发展的需求。
薪资行情：
一般月薪范围为3000-8000元左右。
职业发展路径：
软件实施工程师是软件开发项目成功的最后保障关键。软件实施工程师如果能够有一定的软件开发经验，会对软件开发有更深的了解。从职业人源的角度上分析：计算机专业人员或应用软件领域内的专业人员(如财务管理软件的实施工程师多为会计学专业人员)，在积累了大量的行业知识和与人沟通的经验后，都可以做一名成功的软件实施工程师。
软件实施工程师积累了项目管理知识后，可以向项目经理方向发展，也可以向软件咨询师和软件架构师方向发展。
发展方向：实施--业务--管理阶层--股东
主要是: 帮用户安装,布署,调试,培训,及日后的维护工作
推荐第7篇：实施工程师实施标准
软件实施工程师
（一）项目启动阶段
此阶段处于整个项目实施工作的最前期，由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。 此阶段主任务： 公司：
在合同签定后，指定项目经理，成立项目组，授权项目组织完成项目目标。 公司项目组：进行前期项目调研，与用户共同成立项目实施组织，编制《总体项目计划》，召开项目启动会。 商务经理：
配合公司项目组，将积累的项目和用户信息转交给项目组。将项目组正式介绍给用户，配合项目组建立与用户的联系。 用户：
成立项目实施组织，配合前期调研和召开启动会，签署《总体项目计划》和《项目实施协议》。
1、成立项目组：
部门经理接到实施申请后，任命项目经理，指定项目目标，由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务，并报总经理签署《项目任务书》。
2、前期调研：
项目经理及项目组成员，在商务人员配合下，建立与用户的联系，对合同、用户进行调研。填写《用户及合同信息表》。在项目商务谈判中，商务经理积累了大量的 信息，项目组首先应收集商务和合同信息，并与商务经理一起识别那些个体和组织是项目的干系人，确定他们的需求和期望，如何满足和影响这些需求、期望以确保 项目能够成功。
3、编制《项目总体计划》：
《项目总体计划》是一个文件或文件的集合，随着项目信息不断丰富和变化，会被不断变更，主要介绍项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。通常包括以 下几方面内容：项目描述，项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括用户的）；沟通管理计划，确定项目干系人对信息和沟通的需 要：即什么人何时需要什么信息以及通过什么方式将信息提供给他们。质量管理计划，确定适合于项目的质量标准和如何满足其要求。如果有必要，可以包括上述每 一个计划，详细程度根据每个具体项目的要求而定。未解决事宜和未定的决策
4、启动会：
项目组与用户共同召开的宣布项目实施正式开始的会议。 会程安排如下：
共同组建项目实施组织，实施组织的权利和职责；双方签署《项目实施协议》。 项目组介绍《项目总体计划》和《项目实施协议》，包括以下内容：
项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括用户的）；
项目实施中项目管理的必要性和如何进行项目管理，项目的质量如何控制； 项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用；
阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。
软件实施工程师
（三）软件功能实现确认阶段
此阶段的主要工作是项目实施人员根据需求调研阶段确认的《需求调研分析手册》中的用户需求内容进行具体软件 功能的实现工作。在软件功能实现的过程中，项目实施人员将记录软件实现的详细过程。便于公司售后服务之用。每一个实施技术人员必须严格按照要求记录、存 档。按照调研要求的所有功能实现完毕后，项目实施人员将编制《软件功能确认表》，将定制好软件功能待用户确认，用户根据《软件功能确认表》上的功能逐一确 定软件功能是否达到要求，对不满足要求的功能，项目实施人员将会记录下来并进行功能修改，直到满足用于要求。
软件实施工程师
（五）系统培训阶段
系统培训阶段工作是整个项目实施工作中比较重要的工作，用户对软件 的操作功能是否熟练将直接影响到后面的软件应用效果，所以软件公司和用户双方要对此阶段的工作给予足够的重视。要充分认识培训的重要性和艰巨性。在项目实 施之前对用户的相关人员进行系统和规范的产品培训是非常必要的，达到让用户了解软件产品，最终自己能够解决使用中的具体的问题。
此阶段的培训工作中将用户参加产品培训的人员划分为三个层次：决策层、技术层、操作层，对不同层次的用户参加产品培训人员的培训内容分别是： 决策层：领导在实施中的作用与重要性、决策查询。 维护层：系统维护 知识、操作方法。 操作层：操作方法。 具体的培训工作流程为：
1、调研培训信息：
在培训开始前3天由用户实施负责人，将参加培训的部门和人员情况填入《受训部门汇总表》、《受训人员情况一览表》。
2、编制培训计划：
结合调研结果，与用户实施负责人商议具体培训内容、时间，场地，人员等。项目组编制《培训计划》。
3、签署培训计划：
用户签署《培训计划》，进一步确认培训安排。
4、发培训通知：
培训开始前2天，按照签署的《培训计划》，将培训内容、时间，场地，人员等信息通知用户实施负责人。
5、搭建培训环境：
公司项目组在培训开始前，将培训环境搭建及检查妥当，将培训提纲及培训手册准备好。
6、组织培训：
公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织相关人员参加培训，按培训制度严格考核。由用户将考勤情况填入《培训人员签到表》。
7、培训考核：
公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织受训人员参加上机及理论考试。
8、培训总结： 公司项目组培训负责人与用户实施负责人一起将出勤情况及考核情况做出总结，填入《培训及考核统计表》，及时向相关负责人汇报。
软件实施工程师
（七）总体验收阶段
此阶段是对项目总体的完成情况进行验收。验收分阶段进行，在每一项目阶段结束时，用户对这一阶段的可交付成果进行验收，在测试及试运行结束后，对系统进行总体验收。
需要验收的可交付成果： 主要项目阶段 阶段组成
主要里程碑
可交付成果
启动阶段 编制总体项目计划 启动会 软件功能确认
项目启动会 需求调研结束 软件功能确认
签署的《总体项目计划》 签署的《项目实施协议》 签署的《需求分析报告》 需求调研阶段 需求分析报告确认 软件实现 数据初装
签署的《软件功能确认表》用户签署初装计划及初装培训计划
初装检查及总结
数据初装完成
培训完成
试运行完成 验收完成 用户签署培训计划 培训总结
签署的《初装计划及初装培训计划》
《数据初装总结表》 签署的《培训计划》 《培训总结表》 《测试及试运行总结》 《总体验收报告》 培训及考核
用户签署测试及试运行计划
测试及试运行
测试及试运行总结 验收 总体验收
签署的《测试及试运行计划软件实施工程师
（一）软件必须能满足和适应企业需求
这一点是整个项目能否成功实施的最关键的一环。很多企业都在这一方面吃过亏，在选型时见到的软件有很多功能模块，在样板企业里数据也能跑起来，但当软件买 回来了以后，却发现了软件的很多功能与企业的现实差别很大，所以根本就用不起来。不同企业之间的管理流程和对数据的要求差别很大，基本上两个完全相同的企 业是不存在的，世界上绝对不会有一种“万能软件”能满足所有企业的需求。企业在选型软件时，要充分考虑各种管理流程的特点、数据的来源、统计报表不同功能 模块的关系、企业员工的接受能力及与其它系统的接口等很多问题，所以企业选择的必须是软件提供商为企业订制开发出来的。如果软件提供商不为企业做前期需求 分析和订制开发，只是把现成的软件卖给企业，它的实施成功率几乎为零，如果是这样的服务，企业还不如买一套盗版软件 。所以我们可以得出这样的结论，企业买软件提供商的不是它的软件，而是它的开发能力。
软件实施工程师
（三）软件和实施费用应相对便宜
企业第一次实施由于经验上的不足，风险不是没有，确实有许多优秀的企业是通过第二次实施才获得了成功。因此企业在第一次选型软件时，不要只注意软件提供商 的品牌和规模，因为价格越高，企业自身的风险就越高。我们建议企业最好还是购买那些物美价廉的产品，也就是当所选软件都能满足企业现实需求且能进行二次开 发时，企业最好选择价格便宜的那家，就好像一个人刚学会开车，就要买一辆奔驰轿车，无论这个人是否真正有钱都不是明智的选择。现在出现了平台化组构的软件 产品，它可以通过建模工具迅速按照客户的需求进行软件开发，这样就大量地节约软件开发周期和成本，而且二次开发工作也变得十分的简单，所以企业最好选择这 样的产品。
软件实施工程师案例1：麦德龙
到麦德龙购物的消费者都知道要带一张会员卡，但对会员卡有什么作用几乎都不知晓。其实，会员卡最大的收益者是麦德龙。当消费者用会员卡结账时，便留下了详 细的消费档案。据麦德龙中国公司总经理海力佛介绍，公司的专门网络每天都要对这些数据进行整合分析，不仅分析商品热销、滞销情况，还要分析目标客户的购买 力，由此决定大类商品，乃至细目商品的结构调整，以及促销方式的变化。
软件实施工程师工作寿命
简介
一个实施工程师，大学毕业就23~24岁了，工作的前三年看起来是在解决问题，实际上是在制造BUG，这样经过三四年的煅练，总算成了个真正的工程师了。人都28了。真正实施得好的时候又要转行。其实30岁-40岁正当壮年，实施工程师的黄金时期。
几个缩短实施工作寿命的误区
1.唯技术论，以为只要有技术就能驰骋职场，很多人都有这样天真的想法，认为只要自身有本事就能闯天下，可惜，天下不是想象的那么简单那么容易闯的。恃技术傲公司，可惜，信息技术“经验无法积累”的特性势必导致从业者最终被技术淘汰。
2.看不起没本事特别是本事不如你但又混的比你好的人，其实根本不必去看不起，如此好的人际资源应该大大利用才行，说不定等你落了难你周围混的好的朋友、同学、同事还能帮你一把。3.对这份职业的前景太乐观了，以致于做了十几年都不去自我改变，不去适应社会新的发展。
4.最大的一个缺失也是最致命的一个，那就是完全没有认识到“人脉”的重要性！ 实施工程师的未来在哪
一个实施工程师,正常情况下,5年以内,成为项目经理,再有5年,成部门经理.做了10年了,仍然没有成为一个领导者,只能说明自己有问题了，能做领导, 并不完全是靠关系的,他们必然有他们做的好的一面,只重技术,而没有学习怎么样管理,那再做10年,还是难免被炒的命运! 情商比智商更重要，人际关系往往能决定一切。成功=50%技术+50%关系。就是这样，不得不认识清楚啊。转行做销售？或许不是一个好的办法，销售需要适应环境、拉人际关系，性格内向的人不太适合，另外销售必须面对销售指标的压力。 售前咨询顾问，软件培训师等行业前景也不错，但是如果在此之前你没有做过领导者，同样没有前景
推荐第8篇：实施工程师总结
实施工程师总括
1，部署前的准备：
和客户沟通怎么部署,找客户要来服务器等所有的资源,
2，工作流程：
搭建环境实施上线部署工作部署成功后,再做一些具体的测试,运行一段时间系统确定可以正式运行.就是教用户使用系统,包括操作跟数据录入等 把项目跑起来给客户看,现场解答客户的问题,反馈客户最新的需求给项目小组,继续改进.3，项目实施结束：
售后服务
4，项目实施总结：
1、满足客户使用的当前要求和扩展要求
要让用户真正使用起来，尤其是关键用户满意，用户的成功也就是软件的成功。
2、软件符合客户公司的处理流程，通过使用软件，减少工作量，提高客户公司整体工作效率、管理水平等。
3、安全稳定性及售后服务质量。
个人职业能力要求
1、一定的技术基础。
身为软件实施顾问，了解产品，能够回答客户提出的问题，所以需要你掌握的知识非常综合、优秀的实施顾问，应该懂得如何调度资源。
技术能力要求：
（1）ERP软件本身，如SAP, ORACLE中的某个或某些模块，用友、金蝶等。
（2）系统管理知识，包括WINDOWS 2000，WINXP。
（3）数据库知识，包括SQL2000、ORACLE、DB2等等，SQL技能。细分可为查询分析器的使用，数据表的操作，报表的基本技能等等。
（4）网络知识。
（5）一定的硬件知识。
2、行业知识。
把握好产品和自己的定位，了解当前的软件的产品。但你要选定一个方向，在这方面成为专家。既要广博，也要有自己的专精所在。
3、管理知识和项目管理知识。
应当具备丰富的管理知识。要与客户保持好关系，要有良好的服务意识。
软件之所以需要实施顾问，就在于实施顾问能够通过资源调度使它具备生命力，优秀的实施顾问，却可以弥补产品本身的不足。
另外的一个好的学习途径就是客户方管理人员，他们的管理经验更有实效性。所以，在项目的实施过程中，我们事实上就可以学到很多管理知识。这也是这项工作的诱惑和魅力之一。
项目管理非常重要。要掌握基础的项目管理知识，掌握项目管理常用的软件工具。实施顾问不是替客户做事，而是指导客户做事。
4、英语水平。
实时的掌握国外的最新的资料。
5、你应有一个清爽整洁、职业化仪表。
是一个服务性质的工作，必须得到客户方的认可， 你能否征服你的客户让他们接受你，信任你，是项目顺利进展的关键。曾有客户讲过，如果他们不接受顾问本身，也就难以接受顾问带来的一切。除了相貌，气质，还有谈吐。彬彬有礼、条理清晰、善于表达，是良好沟通的基础。当然，自信心也很重要。
6、学习能力。
技术、管理、企业业务流程
你需要在知识上走在客户的前面，有时候你必须要向客户学习，
时间管理是必须要掌握的
7、一定的运气和机遇
谋事在人，成事在天。机遇也是非常重要的，一定要善于寻找机遇，创造机遇，抓住机遇。
怎么才算是一个合格的软件实施工程师?? 熟悉软件功能细节；
了解和把握用户的需求；
引导用户的思想意识的转变；
想用户之所想，急用户之所急。
职业概述：
那什么才是成功的实施呢？
1、满足客户使用的当前要求和扩展要求
要让用户真正使用起来，尤其是关键用户满意，用户的成功也就是软件的成功。
2、软件符合客户公司的处理流程，通过使用软件，减少工作量，提高客户公司整体工作效率、管理水平等。
3、安全稳定性及售后服务质量。
软件的实施，其实并不是一件看起来很容易的事，也许可算是一项挑战，有时还需要工程师们一种“明知山有虎，偏向虎山行”的信心和勇气。
职业要求：
基本要求
基本要求是外表良好。
软件实施工程师直接面对客户的商务人员，着装应该遵循着装“三一定律”，了解接人待物的常识。让自己和软件产品同一品质。
教育背景
有计算机相关专业教育背景，如从事管事类软件实施，管理类专业会有帮助。本科及以上学历。
初级工程师工作要求
对初入行的实施工程师，重点是学习能力和沟通能力。能够快速的学习所实施的软件产品，了解其功能点；并可以对软件客户群应用指导和培训。
要点：相关产品和软件的安装过程，能够独立解决软件安装、运行过程中出现的各种问题。
个人素质要求：吃苦耐劳（路途远近、生活习惯异同、饮食差异、卫生习惯），适应经常出差客户处服务；具有良好的沟通能力，具有团队合作精神。
工程师工作要求
三年以上的软件实施工程师要求要有比较强的口头和书面沟通能力。可以充份的了解客户的真实需求，帮助客户提升软件应用价值。使软件的作用发挥的更充份。对软件产品未能达到的应用范围，展开软件调研，了解业务发展的需求。薪资行情：
一般月薪范围为3000-8000元左右。
职业发展路径：
软件实施工程师是软件开发项目成功的最后保障关键。软件实施工程师如果能够有一定的软件开发经验，会对软件开发有更深的了解。从职业人源的角度上分析：计算机专业人员或应用软件领域内的专业人员(如财务管理软件的实施工程师多为会计学专业人员)，在积累了大量的行业知识和与人沟通的经验后，都可以做一名成功的软件实施工程师。
软件实施工程师积累了项目管理知识后，可以向项目经理方向发展，也可以向软件咨询师和软件架构师方向发展。
发展方向：实施--业务--管理阶层--股东
主要是:
帮用户安装,布署,调试,培训,及日后的维护工作
推荐第9篇：项目实施
“1331”方法论
“山海”文化建设的“1331”方法论中的
“1”是指“一个主导”；“33”是指“三个提炼”、
“三个传播”、“三个深植”；“1”是指“一个革
新”。
“一个主导”，即以我为主；
“三个提炼”，即从区域文化中提炼，从企
业历史中提炼、从员工中提炼；
“三个传播”，即在员工中传播、在价值链
中传播和在社会中传播；
“三个深植”即深植入价值链、深植入内部
管理、深植入员工行为；
“一个革新”，即变革与创新。
“28”路径
“山海”文化建设“28”路径是指2个阶段、
8大模块。
2个阶段：起飞阶段即理念体系的提炼构建阶
段；落地阶段即理念体系的传播深植阶段。
8大模块：起飞阶段4大模块，调研启动、诊
断评估、提炼确定和成果发布；落地阶段4大模块宣
传发动、理念传播、行为培育和固化深植
调研启动
把2006年定为“企业文化建设年”，健全文化建设工作机制，成立专门联合项目组，制定规划实施方案。开展全方位大张旗鼓的宣传，统一全员的思想认识，营造良好的氛围。6月6日，启动企业文化建设项目。
诊断评估
通过调阅历史资料、深入访谈、问卷调查、现场调查、拜访工业企业、各层级零售客户，挖掘企业发展脉络，把握员工思想状况，了解顾客需求，形成《企业文化现状诊断报告》，对企业文化建设做出了精准定位。
提炼确定
采取全员参与、自下而上的方式，先后召开5场企业文化“研讨营”，让全市系统440名员工参加文化理念的研讨、提炼与文化故事的遴选、编撰。多次召开班子专题扩大会议对梳理出的理念逐字逐句推敲、反复探讨，在取得一致认同后确定了理念体系和故事体系。
成果发布
先后召开项目结案大会和成果发布会，发布《企业文化手册》等7项文化成果。全面构建起了以“两个至上”为核心价值观，具有明显行业特色和鲜明个性色彩的“山海文化”体系。“山海”文化顺利起飞。
推荐第10篇：一个ERP项目实施工程师的若干体会
本人在多年的工作中，参与了ERP的研发和实施，对ERP有较深的认识。在这里，根据自已的实施过程中的一些经历，把自已在实践中的一些体会贡献出来和大家共享，由于时间和精力所限，内容难免有不当之处，挂一漏万，仅供参考。
国外关于ERP实施的阶段划分是有道理的，只有在这每一个阶段的工作都做好了，才能保证ERP的实施成功。现在我就结合这个程序来分析一下ERP实施。
1.领导培训
ERP系统被视为一把手工程，对企业高层的领导的培训是一项目十分重要的工作。而实际情况是如何做的呢？企业领导一般工作比较繁忙，实施企业也出于成本考虑，相应培训普遍偏少，对ERP的理念作的导入工作不足，往往影响实施效果。培训目的是让他们形成共识，理解为什么ERP系统是管理改造项目，离不开高层领导的支持；另外一个目的就是让他们对ERP系统有一个正确的预期。如果，不对高层领导进行培训，他们对系统的认识不清，他们会认为系统不就是一个软件吗？没有必要投入那么多的钱。
2.需求分析
一定要确定好用户的最终需求。在有的项目，我们认为具体的业务流程我们已经很熟悉了，固然没有什么具体协商的。但是到了最后使用的时候，我们就发现我们还是对其详细操作没有搞清楚，我知道的业务流程仅仅是一个大体上的概念，对于细节的业务我并不清楚，这个问题是我后来在项目延期的主要因素。
确定用户的最终的需求，根据用户的需求编制一定的界面，然后根据编制的界面和用户进行核对，以保证我们表达的和用户需求的相一致。如果不一致，重新修改我们的界面。
根据和用户讨论关于操作问题，这个阶段就是搞清楚用户的视图，让最终用户直接参与项目的开发，当然他们的作用是提供一些参考改进的意见，这些意见是针对最终用户的操作，目的是让操作更加贴近用户。
3.BPR
在项目的实施过程中，企业管理流程的重组工作往往是最难的。我认为在国企要对企业业务流程作根本性的重组几乎是不可能的，但一点改进都没有而要成功地实施ERP同样几
乎不可能，实施人员提出过对企业工作流程进行改进的建议，往往泥牛入海，沓无消息。只能根据企业重点控制环节，尽可能多做些改进工作。
4.项目组织
一般要成立了三级项目组织，企业一把手出任领导小组组长，核心小组、各部门项目组也有相应负责人出任组长。业务问题要在项目组织的会上就能解决，切不可流于形式，让用户以工作忙为借口，不参加工作。
5.实施计划
由于ERP涉及面大，计划的组织工作极为繁重，头绪极多。项目开始时，不可轻易承诺项目何时完成,一方面，项目刚启动时，项目的实施范围通常还比较模糊和抽象、不是很具体。只有等到需求调研以后项目实施范围才会逐步具体化，即使到这时，项目范围还存在随着项目进展发生改变的可能性。
另一方面，如果对客户承诺了一个固定不变最终期限，如果在调研时客户发现需求和设想有很大不同，比最初项目评估时要复杂的多，因为完成日期已经无法更改，这样造成的后果是项目组成员需要投入更多的时间或者匆忙之下只能提交一份不令人满意的解决方案。
因此，项目经理必须和客户沟通，使客户明白，项目完成日期的确定取决于两个因素：一是需求调研完成以后，双方共同确认的项目实施范围；二是要考虑到项目所需资源约束。这样如果以后项目范围明显地超过最初确定的范围，项目经理就需要和客户讨论，要么让客户缩小项目范围，要么延迟项目完成日期。
在ERP项目实施中，必须制定明确的里程碑，以及每个里程碑应取得的成果。项目经理在项目的开始，就需要让项目组所有成员知道各个阶段的里程碑和目标，以及进度的安排、资源的大体上的分配，就好让项目组的所有成员参与讨论，但项目经理应控制谈论的范围，需要避免在项目初期在实施上的分歧。
大型ERP项目的实施往往时间很长，这样项目刚开始，项目组成员有一种错觉，认为时间还很充足。所以必须对里程碑进一步细分，制定短期的实施目标，让项目组成员时刻保持高效的工作状态，如果这些小的目标都能按时完成，那么整个项目按期完成就有了保证。
ERP项目实施时间长，对实施者和客户来说，成功似乎遥遥无期。如果将目标进行分
解，让实施者和客户都感觉到一段时间就实现了一个目标，可以激发项目团队和客户的积极性。
6.培训工作
对于用户，其关键用户和最终用户的培训是不同的，但先培训关键用户，再由关键用户去培训最终用户，这样是有好处的如：
语言上不存在障碍，同样一个流程或操作，最终用户一般更容易接受关键用户概念，而我们的概念往往是不能被最终用户直接接受的，这里面有行业术语上的障碍，在我们表达上基本上是计算机的术语，而用户所能接受的是他们行业上的术语。
更容易组织，由于我们是外部人事，对于他们我们基本上没有什么威慑力，如果有也仅仅是在技术上的敬佩，所以对于企业的协调能力或方式，不能见效，其内容也往往流于形式。
(3)自然培养企业内部技术支持路径，而比直接询问我们有更好的效果，这样也会在我们的市场推广上有较为“阳光”的一面(就是在向其他用户推广时采用用户本身直接介绍的方式)。同时其最终用户在询问关键用户问题时，自己也会很好的考虑。(4)锻炼关键用户，让关键用户在培训别人上对本系统有认识上的提高。
7.数据准备
数据准备的重要性无庸赘言，要各种场合反复强调了基础数据的重要性，并要求企业采取切实的措施来保证这一点。
在准备数据之前，成员要准备一份“数据准备文档”，在该文档中要明确如下内容：数据准备时间，范围。即何时完成，准备何时的数据，准备哪些数据。
明确双方责任。我们一般要求客户来准备基础数据，并保证数据的完整性、正确性(实际也只有客户自己才能做完后，才知道数据的真确与否，一定要盯牢客户完成数据的测试)；项目组只提供数据准备的要求、格式。
数据准备的要求。客户必须按照项目组要求的格式来准备，这一点非常重要，很有好处：
(1)可以保证数据的完整一致。比如说，要准备供应商资料，我们在Excel中准备好空
白如下表格。针对这个信息我们提供的一个更加详细的说明方式，让其自由填写。但以上表格中的数据是必须填写的。这样每个准备供应商信息的人，都知道供应商资料应该包括：供应商名称、编号、地址、税号/帐号、联系人等。
(2)方便核对数据。一旦在Excel中准备好数据，并核对无误后，就需要输入系统，输完以后，再用系统生成并打印报表(但我们没有这样做，我们自己准备一个数据库，在浏览器的界面，让客户自己直接在浏览器的界面填写，然后提交到数据，这样就减少了打印重新填写或导入的步骤，比如，对上述供应商资料，我们可以从系统输出一份报表，去和原始的数据核对，看看在输入过程中是否出错即可)。
(3)如果基础数据量很大，一般就需要开发专门的数据转换程序，这样更需要按一定格式准备数据，否则，数据转换程序不会正常工作。如果企业本身没有其他系统(现在一般企业都没有)，即可让其直接进行输入。
在实际工作，很多客户一开始感到不理解，认为没有必要一定按照某种格式准备，作为成员一定要和客户沟通，解释重要性。
8.二次开发
在市场经济的调节下，组织变动在公司中是司空见怪的，如果在项目过程中发生的话，其项目内容(人员、系统设置和数据)也必须跟随着变化，这个变化是很糟糕的。如果变化是频繁的，所以程序结构和维护流程不停的变更，有时会导致系统实施无期限。
ERP设计本身应是灵活的，对于企业结构有一定的适应力，当然在项目中也应该控制企业的变动。这个问题需要分两方面来看，首先，ERP系统立意要高，要高到和公司组织结构规划一致(当然对于企业本身也应该考虑企业重组的问题)。其次，就象人在适应社会的变化以前会经历襁褓期，但我们也该注意在ERP实施的襁褓期减少不必要的震荡，使项目成功完成。
9.系统正常运行
上述工作均完成后，我们的系统就是要正式运行了。
1.验证设置是否正确。比如各种基础数据输入后，经检查，均正确无误，但系统生成结果就是不正确。这种情况下，我们就需要检查是否是设置问题。诸如此类的问题很多，需要
一一验证。
2.制订各种业务规则。上了系统之后，许多新的业务流程和企业原有的业务流程不同，而最终用户往往习惯了以前的做法，短期内可能不适应。为了确保系统真正用起来，必须做好以下几点：
(1)做好培训工作。培训系统的操作和系统的业务流程。
(2)制订详细的业务规则，规定企业各种业务在系统中是如何处理的。并让每位相关的最终用户知道、理解。
(3)制订必要的制度，确保按规定操作，特别是在使用系统初期，完善制度尤为重要。
第11篇：项目工程师岗位职责
项目工程师岗位职责
1、在项目部经理的领导下主管项目施工技术、质量、安全工作，协助项目部经理抓好施工生产进度。
2、负责项目土建专业图纸会审及工程变更的组织与确认落实，对存在的设计问题及时与设计人员沟通。
3、编制工程项目施工组织设计及相关专项方案，施工组织设计编制及专项方案编写严格按照公司制度规定及时报批整改完善。
4、根据现行施工验收规范及施工组织设计（方案），结合现场实际情况，对各分部分项工程施工班组进行技术交底，技术交底以书面形式存档，交底人与接底人必须签字确认。
5、负责日常施工测量、现场试验、图纸管理、技术资料管理，现场高程控制点、坐标控制点熟知并妥善保护。负责编制试验计划并跟踪落实，记录施工日志，对图纸技术资料加强责任管理。
6、负责现场技术问题的处理、协调，定期如实全面向主任工程师汇报工作情况，能指导各专业分包单位的技术管理。
7、参加隐蔽工程验收，审核隐蔽验收工程资料的真实性和正确性，做到资料与工程进度同步。
8、制定项目质量目标和质量控制措施，过程中跟踪落实。准确把握质量验收规范，提高总结并解决问题的管理水平；对质量问题积极进行技术攻关，在QC小组中发挥带头作用。
9、戒骄戒躁，端正工作态度，刻苦学习深造，重视平时积累，业务素质必须上水平。
10、积极参与公司科技项目建设，做“四新技术” 的推广人。
11、凡事有计划，工作要有计划，个人职业要有规划，工作中不盲目，做到主动性去工作，摒弃“等、靠、要”的被动工作方法。
12、计划制定后要讲效率，对计划的执行要行动迅速，不拖泥带水，不敷衍应付。
13、技术工作要严谨，要虚心，不做表面文章，踏踏实实做好点滴工作，敢于担当，培养工作责任心。
14、正确的认识自我，对自身能力科学平衡评估，学会自我控制。
第12篇：项目工程师个人简历
简历，是提高你的职场竞争力的第一步。下面是关于项目工程师个人简历模板的内容，欢迎阅读！
施xx
二年以上工作经验|男|24岁
居住地：广州
电 话：152********（手机）
E-mail：
最近工作 [ 1年8个月]
公 司：XXX建筑有限公司
行 业：建筑/建材/工程
职 位：项目工程师
最高学历
学 历：本科
专 业：土木工程
学 校：西安建筑科技大学
自我评价
本人有从事建筑工程的工作经验，熟悉施工现场设计变更、工程量签证、施工人员组织、材料组织报验等整个现场施工管理流程。了解装饰与水、电、风等机电专业间技术配合及相关技术规范，有着良好的现场协调能力，电脑操作熟练。身体健康，为人正直，善良。有团队协作的精神，有一定管理才能。
求职意向
到岗时间：一个月之内
工作性质：全职
希望行业：建筑/建材/工程
目标地点：广州
期望月薪：面议/月
目标职能：项目工程师
工作经验
20xx /7—至今：XXX建筑有限公司[1年8个月]
所属行业： 建筑/建材/工程
工程 项目工程师
1、负责按照国家与地方有关工程建设的技术标准，组织有关人员认真熟悉施工图纸;
2、负责施工工艺管理，确定项目关键工序并组织编制技术措施;
3、负责监督组织工程技术资料收集、整理、归档管理工;
4、负责组织新技术、新材料推广和应用，参与重大工程方案的评审和论证;
5、负责参加单位工程的竣工验收和过程自检工作;
6、负责检测设备，材料检验、试验的管理工作;
7、负责统计技术的应用与实施，技术进步、效益分析与评价， 现场实施方案的确定。
20xx /7—20xx /7：XXX房地产开发有限公司[1年]
所属行业： 房地产开发
1. 工程部 土建工程师
2. 负责公司工程项目进行基础、主体结构、装饰装修等分项工程及市政、园林等本专业技术管理工作。
3. 负责对本专业工程项目进行有效的质量、进度、投资控制、文明 施工管理、合同管理、信息管理工作。
4. 协同施工单位根据合同及公司总体布置情况编制施工总进度计划。
5. 审查工程施工组织设计，负责控制土建工程项目的现场施工 进度。
6. 确保土建工程项目进度计划的完成。
教育经历
20xx/9—20xx/6 西安建筑科技大学 土木工程 本科
证 书
20xx/6 大学英语六级
20xx/6 大学英语四级
语言能力
英 语（良好） 听说（良好），读写（良好）
第13篇：项目工程师岗位职责
项目工程师岗位职责
一、执行国家与地方有关工程建设的技术标准，规范、规程。
二、组织有关人员认真熟悉施工图纸，参见图纸会审，综合
提出质疑问题。编制施工组织设计及质量计划。
三、负责施工工艺管理，确定项目关键工序并组织编制技术
设施，进行技术问题的洽商与核定。
四、负责组织工程技术资料收集、整理、归档管理工作。
五、组织新技术、新材料、新工艺、新产品的推广和应用。
六、参加单位工程的竣工验收和过程自检工作，检查分项工
程质量评定工作的实施情况。
七、负责组织测量放线的复核验收工作。
八、负责处理施工过程中的不合格品，参加一般质量事故的
调查分析和处理。
九、负责检测设备，材料检测、试验的管理工作。
十、负责统计技术的应用与实施，负责技术进步、效益分析
与评价。
第14篇：项目工程师小结
项目工程师小结
时间过得飞快，转眼间参加工作已经四年多了。这期间，我经历了很多，也学习和思考了许多。尤其是在担任项目工程师以来，我对通过施工管理提高施工总承包企业的管理水平；以及机电施工管理对工程验收，确保节点计划顺利完成等各方面的感受颇为深刻。作为一名年轻的项目工程师，我一直都在思考如何充分运用自己所从事岗位的特殊性及专业的特殊性来为项目增值，为解决困扰项目进展的诸多问题做出实际的贡献，以期努力促进公司施工总承包的实力向更高水平发展。
自从2008年10月调任XXX担任项目工程师一职以来，明显感觉到自己身上的担子重了很多。XXX是一所集酒店、公寓、办公楼及商业群房于一体的综合性建筑。该综合性建筑的总体施工主要包括土建、幕墙、机电以及精装等，机电部分穿插于前期土建和后期精装部分之间，对施工全局的进展有着举足轻重的影响，尤其是在竣工前的消防验收阶段。施工项目的复杂性决定了机电部分的复杂性和特殊性，因此施工中总是出现层出不穷的难题，而机电方施工方面承包模式的不同更增加了其管理的难度。本项目由于前期一些客观原因导致施工进度出现了一些问题，而且效益也不是很好。为改善此番诸多不利情况，业主针对性地设置了关键节点考核奖励制度以调动施工单位的积极性。而为确保各项节点能顺利实现，项目机电管理一块就显得尤为重要。作为公司委派到此的项目机电管理方面的负责人，我深感责任之重，因此在施工实践和具体项目管理中，我时刻不忘警惕自己注意每个施工环节，一旦发现问题，就积极努力地去解决，遇到解决不了的事便和项目组其他有同事讨论解决。施工现场无小事，施工管理无小事，而作为奋战在施工管理一线的年轻项目工程师更加需要打起精神，以饱满的热情投入到工作中去，在发现问题、解决问题的过程中去学习、去思考、去总结。这样日复一日的反复思考磨练了我的意志，也提升了自己对机电项目施工管理的认识。
我参加XXX项目已有二年之余，总结二年来施工中遇到的各种问题，反思各种解决问题的方法，我深刻认识到加强施工总承包项目机电管理对于提升总承包企业的管理水平，以及机电项目施工管理对整体工程进度的影响有多么的重要。针对此两点，结合自己这一年来的工作经验，我想深刻地总结下自己的一些感受和认识。
一、加强施工总承包项目机电技术管理，提升施工总承包企业的管理水平。工程总承包项目管理是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要措施。长期以来，施工总承包商对指定专业分包的协调管理无论是在国内还是国外均是一个薄弱点。而鉴于施工管理中存在的诸多问题，这一现状仍未得到明显改善。机电项目管理牵涉技术面甚广，各种因素错综复杂，均会影响到总承包企业管理水平的提高。而作为一线的项目技术管理人员，我却发现技术管理对于提升施工总承包企业的管理水平是非常重要的，其原因有很多，在此不一一列举。技术管理涉及对专业施工队伍的管理，因此，在工程施工总承包项目中对专业队伍的管理，特别是加强对机电专业队伍的管理愈发变得刻不容缓，这一点我体会更为深切。然而作为总包机电项目工程师而言，除了必要的方案审批和专业技术指导外，还涉及协调、进度等方面的管理。结合本项目的特点，立足于技术管理，我想通过以下几方面来实现对机电分包的管理，这些措施的有效实施，势必会有利于施工总承包企业管理水平的提高，势必会营造出良好的施工管理氛围，力促项目顺利完成，为公司创造优良效益。
1、施工组织设计及方案的审核。施工组织设计是施工单位根据自身的实际情况和工程项目的特点，施工前在设计和施工、技术和经济、前方和后方、人力和物力、时间和空间等方面所作的一个导向，是统筹施工全过程和重要的技术文件。其编制质量的好坏将会影响整个施工过程的实施，因此必须加以重视，但是在实际中很多施工单位对施工组织设计的编制不够重视，往往不根据现场实际情况来编制泛泛而谈，缺乏对整个项目在施工前的整体把握，使项目在前期就处于一种失控状态，因此作为总包单位应该对分包单位报上的施工组织设计或方案应该进行严格把关。如在具体实践中我主要从以下几点来把握：1）施工组织设计的内容是否健全，主要指其内容是否全部覆盖。比如在工程中有些分包单位施工组织设计中缺少项目施工计划、项目安全方面等内容。2)施工组织设计的编制是否根据本项目的具体情况编制。如在现场经常会发现施工单位把其他项目的施工组织设计照搬过来，只是把项目名称做了稍微改动，如果按照这样来编制施工组织设计就失去了其本身的意义。3)编制方案本身是否合理，有没有强有力的依据、有没有违反强制性规定和施工合同的要求。4）其他方面，主要是检查企业资质、人员
资质等方面的内容。
2、专项施工方案的优化。优化转向施工方案主要是着眼于从经济角度出发考虑方案本身的可行性，即以最少的成本达到相同的目标。以经济杠杆为准绳去分析和衡量具体工程在符合施工质量要求的前提下最大化地降低成本，创造盈利。例如：在本项工程中，某分包在吊装方案中提出在结构外立面利用“八字”桅杆吊装大管径螺旋管至设备层进行安装，其方案本身没有什么问题，但费用消耗太大。通过我们反复协调商讨，最终分包商同意我们提出的利用电梯井道进行吊装的方案，这既满足现场需要又节约成本，达到双赢的效果。
3、图纸审核、深化、技术核定单及增减账方面。由于本工程比较特殊，其最原始版图纸是香港机电顾问公司设计的，里面牵涉到某些设计标准与国内的验收标准不符，给深化图纸工作带来一定难度。为了解决该问题，在全面分析设计标准和国内验收标准的不同之后，立足于本项目图纸工作的实际情况，经反复推敲和实践验证，我拟定以下5个措施来解决这一难题以确保工程按时，保质，顺利完成：1)原始图纸的会审。组织业主、机电顾问及分包对原版本图纸进行会审，对其中存在的设计遗漏及设计缺陷等及时提出意见，形成“问答”式文件，作为今后图纸深化阶段的依据。例如：针对地下室消防喷淋管道穿越人防临空墙时机电顾问原版图纸安装的是一般阀门，这是不符合国内人防验收规范的，最后我们提出采用信号阀门，得到业主和顾问的认可。2)对分包深化专业图纸的审核。主要根据机电顾问图纸的原理和系统做好对深化图纸质量的把关。3)对分包综合图纸的审核。主要方法是检查各专业的图纸是否被全部综合防止遗漏并选取有代表性的部位，画出其剖面图，复查综合图的质量，使图纸的综合效果更加接近于现场。4)针对需要办理技术核定单的情况，及时组织与设计沟通办好相关技术核定单，例如：风管在穿越人防临空墙时不能采用一般的密闭套管，必须采用角铁框，如果预埋成一般密闭套管就需要办理技术核定单作相应的处理。5)根据业主最新变更指令及时办理相关增减账，如：本项目中对涉及业主减省方案部分都需要做相应的增减账。这五个措施由点到线，再由线连成面，把关好各个重要环节，针对各个点可能存在，或存在的缺陷，逐一突破。通过前期的审核预防，和后期的施工过程审核，再及时根据业主的新指令进行及时的审核，管理。这样整个施工管理过程有序，高效的进展下去，每个步骤都不留死角。
二、加强进度管理，精心组织验收工作确保节点计划的顺利实施。工程项目的顺利进展和预期交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥，也是衡量施工企业业界口碑和行业竞争能力的一个重要指标。本工程属于商业性建筑，业主对节点要求非常严格。针对本工程的实际情况，业主为了调动施工单位的积极性设置了节点考核奖励；而为了确保项目的经济效益，公司加强了对机电方面的管理力量。无论是业主的节点考核奖励制度，还是公司对机电管理方面的重视，都对一线的施工管理人员提出了更高的要求和更严格的挑战。而作为一名年轻的机电项目工程师就更加应该时刻思考如何发挥技术管理优势来保节点的顺利完成。针对这一个十分关键的问题，从实际情况出发，我主要从以下方面入手：
1、根据现场的实际情况以及各分包的资源配备等情况制定机电施工计划，使编制出的计划具有可操作性。
2、按照已编制好的计划安排专门人员进行跟踪，并将跟踪的情况汇总及时进行分析，如有必要可以调整非关键线路的工作，从而确保整个计划总工期不受影响。如：安排专业对口管理人员对现场机房施工进行跟踪检查，并将检查记录以书面形式罗列出来，针对检查中发现的问题及时与分包召开专题会议，限期将存在的问题解决。
3、与各机电分包签订进度责任状，将责任落实到人，这样才能从根本上将进度控制到位。
4、合理分解进度计划，确保关键节点的实现。工程进度目标能否最终实现，关键是要确保关键节点能顺利实现。如：本工程消防验收工作就是一个很关键的节点，其验收通过就意味着业主就能试营业，能进行最后的竣工验收，因此十分重要，如果这个节点不能顺利实现将会影响整个工程的竣工计划。由于消防验收主要以机电为主，为了确保节点能顺利实现项目班子分析了具体情况，将工作中心转向机电，这样作为机电一块的负责人沉重的担子再次落到我身上。结合现场实际情况我们详细列出了与消防验收相关的内容，并分块从资料收集到现场施工进行逐一准备，在此过程中也遇到了很多问题，小节点一次次的更改，但是大节点的时间始终保持不变，最终通过大家的努力终于于2010年10月25日顺利实现了消防验收，给业主交了一份满意的答卷，为企业树立了良好的丰碑。
5、加大现场协调力度，确保协调效率。由于机电施工的特殊性，在前期与土
建协调为主，后期与精装协调为主，期间还涉及双方甚至多方的协调，而协调的好坏将会直接影响工程的进行，因此必须加以重视。在实际中我们将机电管理人员根据分包单位进行分组实行点对点的与分包单位对口协调，这样既确保了协调效率更明确了协调责任。
参加浦东XXX项目已有两年之余。这两年来，我始终以饱满的工作热情奋战在施工管理和施工实践第一线；时刻不忘自己项目工程师所需肩负的各项职责，兢兢业业，勤勤勉勉地工作在第一线。通过这两年多来的施工管理实践，我认识到项目施工工程的复杂性和施工管理的重要性；通过两年多的施工管理实践，我也更加深刻体会到机电项目管理在总承包项目管理中的重要位置和对企业整体管理水平提高的重要影响；通过两年多的施工管理实践，在不断的发现问题，思考问题和解决问题的过程中，我也认识到技术管理的重要性，也积极反思和总结了许多可以有效加强机电项目管理而提升企业总体管理水平的措施。这些措施已经全部或部分应用到我的日常施工实践管理中，而且取得了明显的效果。
施工无小事，管理无小事。我深刻地认识到年轻的项目管理工程师只有时刻注意并不放过任何一个细节，才会得到真正的锻炼，也才会真正地提升自己。两年来我也特别注意施工管理的每个环节，并努力去实践自己的管理想法和措施，这些都极大地促进了我的进步和成长。回顾过去，我看到了自己取得的一些成绩，也看到了公司的发展强大，但是我深知，该总结和反思的还有许多许多，施工管理永远都在继续。就像是对施工进程的管理一样，对于自己的进步和成长，我也一直在进行自我进步进程监督和管理。我相信自己会取得更大的进步，也相信我们公司会发展的更好。
姓名：任海军
时间：2010-10-31
第15篇：实施工程师的素质
ERP售前咨询顾问是怎样炼成的
ERP, 顾问, 咨询
到底怎样才算是真正的ERP咨询顾问，一个优秀的管理信息化领域的售前咨询顾问是怎样炼成的？
在现在的ERP销售过程中，由于诚信、价格、沟通断层、一揽子解决方案的需求增加、方案执行愈来愈重要等原因，咨询顾问公司越来越受到客户冷落。但同时客户在上ERP系统之前又迫切需要进行业务诊断，并借ERP 系统进行规划落实、执行。因而提供规划及业务诊断的任务自然落到软件公司售前咨询顾问身上。
一个优秀的管理信息化领域的售前咨询顾问应该是一个全面发展具备多种能力的特种兵，所须具备的基本知识层面包括：专家形象、专家的语言、行业知识、管理知识、软件功能知识、沟通能力、讲解及撰写方案的能力、和销售配合能力等，同时对行业管理难点要有一定程度的了解，并且要具有项目实施交付的经验。不仅需要知识、技能，还需要悟性和综合能力。我一直在想到底怎样才算是真正的咨询顾问，一个优秀的管理信息化领域的售前咨询顾问是怎样炼成的？
一、售前咨询顾问应该扮演2 种角色，掌握4 种知识，具备4 种能力。
2 种角色是优秀的老师和优秀的医生。因为售前咨询顾问首先要具备丰富知识，能说能写，能指导别人做事，同时也要具有丰富的从业经验，像医生一样能迅速诊断病情，并给出治疗方案。
4 种知识是企业业务知识、企业管理知识、软件产品知识和项目方法论。要指导玩游戏者，就必须知道游戏规则。作为顾问，必须对企业最基本的业务运作模式、业务流程有概念，熟悉基本业务语言。其次,让企业信服的售前咨询顾问，一定是精通企业管理的专家，要深谙古今中外的管理理论，了解现代热点的管理话题并能讲出一二三来。对于售前咨询顾问，要做管理与信息化的结合，就必须对ERP 产品的功能有所了解，核心是自身产品方面的功能、各种应用系统ERP、CRM、KM 等软件产品及计算机系统的了解。而项目方法论是公司长期运作思路、方法中精华的提炼和凝结，可以帮助我们快速掌握项目运作全貌，给我们的是一串已经串好的项链，而不是一个个零散的珍珠。
4种能力则包括学习整合能力(research/integration)、观察能力、沟通表达能力（communication/presentation）和结构化思维能力。售前咨询顾问需要丰富的知识，而且每一个项目都面临新的挑战，都有很多你所不熟悉的东西，所以无论平时的积累还是应对项目，都需要有极强的学习能力，迅速的search 到需要的资源，去粗取精，吸收营养，并善于利用现有资料，快速整合成需要的知识产品。一句话：“一个顾问没有search 的能力，是一个重大缺陷，足以使其不能成为优秀的顾问。”敏锐的观察力对从事任何职业的人来说，都是非常重要的，而对售前咨询顾问来说，它往往对项目的成败起着至关重要的作用。企业的政治生态是怎样的，真正的关键干系人是谁？客户的心态变化是怎样的？我们目前在企业中的处境是怎样的？察言观色、审时度势是非常重要的。售前咨询顾问大部分工作是与人沟通，包括与客户、与项目组、与公司、与家人，而顾问的压力一般来说也是来自这几方面，如果
解决了沟通的问题，可以说，很大一部分问题就解决了。这要求顾问能适时换位思考，能把握沟通对象的心理，并采用最合适的方式和语言来表达，恰当使用技巧，让听者明白，并产生共鸣。结构化思维能力是售前咨询顾问所必备的重要能力，是顾问做事的规则，也是其区别于企业人员的最大特点。结构化思维能力帮助顾问“以假设为导向，以事实为依据，进行结构化的论证”，即快速形成假设，分析问题，给出解决方案。
二、售前咨询顾问是如何炼成的？
所谓冰冻三尺，非一日之寒；台上一分钟，台下十年功。售前咨询顾问不是一朝一夕能够炼成的，而在于悟性和长期的积累。这是一个漫长的过程，并且是一个没有终点的奋斗过程。
1、多读书是获取知识的第一重要途径。
只有平时广泛涉猎，多关注热点，才能形成知识点，进而形成知识面和知识网。有积累才能言之有物。 读的对象内容应该是多方面的。读的对象可以是书、报纸、杂志等，内容可以是行业知识、管理理论、案例，甚至是广告，广告多，证明这个行业、产品是可以赚钱的，是值得关注的。读是search 的前奏。好的顾问一定善于利用现有的资料，而不是重新发明轮子。到哪里search，就要借助我们所知道的途径，很多好的途径都是平时在阅读是碰到的。
2、多思，要具备顾问所需的4 种能力，多思考是必须的，而且是深度思考。所谓深度思考就是不能被事物的表面现象所迷惑，要能从根本上找到原因（问题）所在，不是简单的就事论事，而是上升到系统的层面归纳出普遍性的规律。麦肯锡认为，利用MECE 原则和2/8 原则，顾问归纳出的最根本的东西不会超过3 点，否则，可能不是深度思考的结果。思考“是什么”的问题看完一篇文章，想一下它到底写了什么，想告诉别人什么?能用最简洁的一句话总结出来吗？也就是电梯原则。用评审者的视角审视它的结构层次是否清晰，表达是否恰当。思考“为什么” 的问题思考一下别人为什么这么写？哪里好（不好），为什么好（不好）？如果是一个案例，想一下为什么会出现这种情况？思考“我怎么做” 的问题如果是我来做这件事，我怎么做？想出来一个框架，也可以说是脑图。可以借鉴那些，要注意哪些？
3、多练，实践是检验真理的唯一标准。再多的理论，再多的阅读、思考也要经过演练才能得以检验和提升。
练什么？练说：练习与人沟通，包括正式的访谈和平时的聊天；练习如何简洁明了、适时适地的表达。练写：练习自选或指定topic下，如何构思，如何行文，如何画龙点睛。练观察：练习从多个角度，多个层面去观察事物。
怎么练？练习的过程是一个PDCA 的循环。设定目标(P)：制定明确的、可衡量的长期和阶段性的目标。勤快和耐心(D)：勤能补拙是良训，没有不付出就可以收获的好事。个人潜质基础不同，有些人练几次就可以，而有些人就要练几十次，练的多了，自然就心熟手熟。有些事情没有捷径，要有耐心，一个一个的去筛选，去研究。讲究方法(D)：凡事大多有技巧，讲究方法会事半功倍。如：查约束理论的资料，可以直接到Eliyahu M.Goldratt 的网，比到引擎上搜约束理论要好得多。定期检讨(C)：每一阶段结束后都进行一个深刻的检讨,check 一下是否达到预定目标，差距在哪里。采取措施(A)：分析没有达到目标的原因，采取改进措施。
一颗小树苗要长成大树，需要合适的土壤、空气和水，还需要经历风雨。一个顾问的成长需要良好的空间和自身的不断砺炼。成长和砺炼的过程是痛并快乐着的，相信它终将沙砾炼成一颗颗闪光的珍珠。
第16篇：软件实施工程师岗位职责
软件实施工程师岗位职责：
1.负责公司产品及系统的实施工作，推进项目顺利进行；
2.负责软件系统安装部署、升级维护；
3.用户现场技术支持及日常维护，包括接听客户咨询电话，向用户提供咨询、指导、解释相关业务或技术问题，收集用户反馈信息；
4.负责用户培训，编写培训文档，解答用户系统使用过程中的疑问；
5.编写相关的实施文档、使用手册、测试文档、验收文档。
6、熟悉windows等主流操作系统的安装和使用
1、客户联络、客户回访
2、客户问题反馈及跟踪
3、产品部署、升级、安装调试、数据迁移、数据备份。
4、用户文档编制（安装手册、调试手册、使用手册、帮助手册等）
5、用户培训（教程、计划、执行、跟踪结果）
6、模拟用户环境测试
7、用户使用问题收集和处理
任职要求：
1.计算机、软件工程、信息管理等相关专业本科及以上学历；
2.熟悉Oracle数据库，Weblogic等安装部署；
4.能够适应长期外地出差；
5.具备良好的沟通能力，文档编写能力。
6.具有2年相关行业的工作背景，懂项目管理或具有大型软件实施和服务工作经验者优先考虑；
7、有.net开发或同类型软件开发经验优先考虑；
8、接收优秀应届毕业生。
第17篇：实施工程师培训考试题
施工程师培训考试题
学员姓名：
所在分支：
分数：
答题要求：A、学员之间不准相互探讨作答；B、作答时可参阅培训中笔记；C、各题不分难易，分数均为10分，第11题为加分题。
1、为什么公司将办公地点选择于此？
答：因为本公司位于建设旁，这样不但会让每个人明白公司的目标，还让每个人一想到建设就能知道公司。
2、施工项目成本主要包括那几大类？并针对每类成本举1～2个例？ 答：①甲供材料业务管理②现金采购材料管理③赊购材料业务管理。
3、“华帅施工项目成本管理系统（PCM3）”中直接影响项目成本的单据有哪些？ 答：出库单，退库单，置入置出单。
4、华帅文化中分析人要获得成功需要哪些条件？结合这些条件分析实施工程师在实施一个项目时，如果要实施成功应具备哪些条件？ 答：①技能 ②平台 ③信念，
1，沟通能力，2，学习能力，3，分析能力，4，较强的逻辑思维能力，5处理问题能力。
5、写出材料管理的业务处理流程？并列出在PCM3中对应处理的软件功能模块菜单？ 答：
6、描述“施工日志”中【添加记录】功能操作作用？
答：添加记录：就是 将此项的记录人 进行编制，也可以增加和删除记录人。
7、耗材入库单中【选择字典】和【选择合同】两个功能的区别？
答：选择字典：就是将原有的数据选择进来，可以进行定义，选择合同：就是将签合同的选择的材料拿去进来。
8、在系统处理劳务管理业务时，劳务分包合同是不是要必须先录入系统才能做单据？并写出原因和理由？
答：不是，因为可以在字典中进行定义好价格和数量。并不是必须要有合同才能够做单据。
9、列出施工项目部中的主要管理岗位？并写出各岗位在PCM3中对应操作的模块菜单？ 答：施工项目不主要的岗位有：负责目标成本预算-----成本定义；
项目经营状况分析--项目定义，项目监控，项目分解；参与项目其他合同招标签订， 主要材料预算 用量测算，公司相关报表编制---耗材报表。
10、PCM3中分功能权限和数据权限，请问这两种权限是怎样实现的？并举例说明。
答：主要是由系统对每一个反问的时候，在数据库中区查询一边看是否有无权限。设置权限就是将系统反问的地址保存在数据库中。
比如 给一个人设置一个增加的权限过后，那么当这个人进入显示增加的页面的时候，就会先在数据库中去查询以便看是否有误权限。
11、你对这份工作有何看法？
答：我自我觉得做这个软件实施工作，主要就是教会客户能完全的熟练公司的软件，但是自己也要对软件的流程能够熟记，对软件的每一块都要能够明白，能够说得出来软件上面的每一个按钮的原因。综合的说：一定要熟悉软件。还需要自身的一个沟通能力和亲和能力，将客户学软件的操作的信心提高。我们也要多和客户交流。一定要有一定耐心。
第18篇：实施工程师面试题and答案
软件实施工程师面试题答案
1、你熟悉的远程有哪些方法？各种方法应该怎么配置？ 参考答案： （1）、最简单的QQ上有，打开对话框 上边有个 “应用”图标 点击“远程协助”。 （2）、系统自带的远程桌面服务，右击我的电脑—属性，点远程，把两个够都打上去。 （3）、远程协助软件，在要远程的主机安装代理程序后，即可使用远程服务。 （4）、专业通信系统，即时通、OA之类的。
2、在你进行实施的过程中，公司制作的一款软件系统缺少某一项功能，而且公司也明确表示不会再为系统做任何的修改或添加任何的功能，而客户也坚决要求需要这一项功能！对于实施人员来说，应该怎么去合理妥善处理这个问题？ 参考答案：
先看客户要求合不合理，不合理就可以坚决退还需求。如果需求合理的话，可以
（1）、申请做二次开发,并且收取一定的费用,这个两边都要沟通好。 （2）、第二种方法,使用第三方软件做补助。
3、在项目实施过程中，使用者对产品提出了适合自己习惯的修改意见，但多个使用者相互矛盾，应该如何去处理？ 参考答案：
对于客户提出的修改意见，我们实施人员应该有自己的方案。当使用者之间意见出现不一致时，我们应当引导他们内部之间的意见统一，和客户经过沟通或确认后，找到切实可行的方案，双方认可并达成共识。
4、同一个网络环境中，A电脑访问不到B电脑的共享文件。此现象可能是哪些方面所导致？怎样处理？ 参考答案：
首先检查网络是否有问题，再确定是不是在一个工作组内，只有在一个工作组内才可以共享文件，然后看有没有被防火墙阻止，最后确定文件是不是已经被共享。
5、什么是DHCP？如何快速为多台（20台）电脑安装操作系统？多台电脑如何组网？ 参考答案：
（1）、DHCP：动态主机设置协议，是一个局域网的网络协议，使用UDP协议工作，主要有两个用途：给内部网络或网络服务供应商自动分配IP地址、给用户给内部网络管理员作为对所有计算机作中央管理的手段。
（2）、可以通过网络硬盘克隆，过程为：在装有软驱的工作站上，用一张引导盘来启动机器，连接到服务器，使用 Ghost 多播服务（Multicast Server）将硬盘或分区的映像克隆到工作站，这样就实现了不拆机、安全、快速的网络硬盘克隆。
（3）、多台电脑组网可以分为两个类型： ①、少于250台：可以采用用户接入层和核心接入层这二层网络结构，通过普通二层交换机与核心交换机的堆叠连接组成单位局域网，以满足单位各种上网访问需求。普通电脑通过双绞线连接到普通百兆二层交换机。 ②、超过250台：我们就需要通过交换机的VLAN功能，将它们划分到不同的子网中。为了让两网段中的所有电脑都能实现共享上网目的，我们还需要在核心路由交换机或者双WAN端口路由器设备中对两个网关参数进行合适配置，确保各个子网中的电脑能通过局域网路由功能访问Internet网络。
6、局域网内，一台机器不能上网，而其他机器可以。所有的机器都安装的WinXP系统，且该电脑可以访问局域网内电脑，试分析原因？ 参考答案：
可能由如下原因导致： （1）、检查有无 Microsoft网络客户端、Microsoft网络的文件和打印机共享、Internet协议(TCP/IP) 。 （2）、检查 IP地址、网关、DNS、网络是否连上等。 （3）、查杀木马、病毒。
7、如果有一个不太懂电脑的客户，你应该采取什么样的方法去教他用公司的软件产品？ 参考答案： （1）、如果软件产品比较难懂，你就可以先教一些简单的。再告诉他需要再了解哪些知识来掌握这个软件。（2）、如果软件产品比较简单，就可以直接一步一步的教他怎么操作，一直操作熟练就行了。
8、当你觉得工作的付出和你的收入不成正比的时候你会怎么想？ 参考答案：
无论干什么工作，必须干一行爱一行，脚踏实地、用心去钻研， 只要真正有能力，只要有思想和技术，终会出头。砖石总会发光的。接受你不能接受的，改变你能改变的。会争取到更高的薪水的。
如果当初进来的时候公司有晋升调薪的承诺，那就看你的表现是否达到了要求，可以主动和相关领导沟通。
9、一般数据库若出现日志满了，会出现什么情况，是否还能使用？ 参考答案：
数据库满了就不能使用数据库.数据库满是指数据文件达到设置的最大文件大小,没设置的时候就是最大可用磁盘空间只能执行查询，等读的操作，不能执行更改、备份等写操作，原因是任何写操作都要记录日志。也就是说基础处于不可用的状态。
10、触发器的作用是什么？ 参考答案：
触发器是针对数据表（库）的特殊的存储过程，当这个表发生了 Insert、Update或Delete操作时，数据库就会自动执行触发器所定义的SQL语句，从而确保对数据的处理必须符合这些SQL语句所定义的规则。
11、系统启动后，不能连接数据库，可能是哪些方面的原因？ 参考答案：
（1）、和数据库有关的服务没启动；
（2）、防火墙可能阻挡了数据库的端口；
（3）、如数据库可以启动，而登陆不了，可能是密码错误或连接参数配置错误； （4）、数据库文件已被破坏或不存在；
12、你认为客户服务的重点是什么？ 参考答案：
随着市场的竞争进一步加剧，服务已经成为企业核心竞争力的要素之一，服务的重点是沟通，沟通可以消除客户的误会和不满，沟通可以提高客户的感知度。因此，我认为我们客户服务管理工作就应该从做好沟通的管理开始。
自己一定要理解服务，理解服务能干什么，能做到什么，结合公司的业务能给客户提供什么服务。服务过程中是否能给客户提供优秀的服务，倾听客户的意见，持续改进服务方式。尽量在事件发生之前，避免或杜绝客户的投诉，投诉发生后，认真处理。
13、说明静态路由和动态路由的区别？ 参考答案：
静态路由：就是由管理员在路由器中手工设置的固定的路由信息，静态路由不能对网络的改变做出反映，一般用于规模不大、拓扑结构固定的网络中，其优点是设置简单、高效，在所有路由中，静态路由优先级最高，当动态路由与静态路由发生冲突时，以静态路由为准。
动态路由：就是由网络中的路由器之间互相通信，传递路由信息，利用收到的路由信息更新路由表的过程，它能实时地适应网络结构的变化。主要用于规模大、拓扑结构复杂的网络。
数据库部分
已知表：
Create Table Department
( dept_id varchar(2) not null, -- 部门编号
dept_name varchar(20) not null, -- 部门名称
dept_leader varchar(10) –部门经理 ); Create Table Personnel ( id varchar(4) not null, --员工号
name varchar(10) not null, --姓名
dept_id varchar(2) not null, --部门编号
age integer, --年龄
gzsj date, --参加工作时间
technical_post varchar(10), --职称
salary integer –薪水 ); 1．写出表Department增加一条记录 和 更新一条记录的 SQL语句
增加记录值 (‘12’, ‘研发部’, ‘张三’) ；
更新 dept_id=’12’的记录 (‘12’, ‘研发部’, ‘张三新’) ; 参考答案：
增加记录:Insert into Department(dept_id,dept_name,dept_leader) values (‘12’,’研发部’,’张三’) 更新记录:Update Department set dept_leader=’张三新’
where dept_id=’12’;
2.需要给表Department增加一列字段notes，长度为10的字符串，默认值为‘0’ , 请写出相关SQL语句 参考答案：
Alter table Department add notes varchar(10) default 0;
3.查找工资大于2000元的员工记录，并按员工号id升序排列 参考答案：
Select name from Personnel where salary integer>2000 order by id;
4.查找工资大于2000元的员工所在部门、部门编号、部门经理、员工名称 参考答案：
Select dept_name,dept_id,dept_leader from Department where dept_id in(select dept_id from Personnel where salary integer>2000 );
5.查找张三和李四所在部门所有人员的姓名 参考答案：
Select name from Personnel where name=’张三’
and name=’李四’;
6、查看每个部门的部门经理和部门人数，按部门人数排序？ 参考答案：
Select d.dept_leader,(select count(*) from Personnel p where d.dept_id=p.dept_id) from Department d,personnel p group by d.dept_id order by co;
7、删除表Department中的所有记录 参考答案：
Delete from Department；
8、删除表Department 参考答案：
Drop table Department；
9、解释Oracle数据库、数据文件、表空间？
参考答案： （1）、Oracle数据库：Oracle Database，又名Oracle RDBMS，或简称Oracle。是甲骨文公司的一款关系数据库管理系统。
（2）、数据文件：每一个ORACLE数据库有一个或多个物理的数据文件(data file)。一个数据库的数据文件包含全部数据库数据。逻辑数据库结构(如表、索引)的数据物理地存储在数据库的数据文件中。
（3）、表空间：表空间是数据库的逻辑划分，一个表空间只能属于一个数据库。所有的数据库对象都存放在指定的表空间中。但主要存放的是表，所以称作表空间。
10、表、视图的区别？存储过程、函数的区别？ 参考答案：
（1）、表和视图的区别：
表：是数据库中的主要结构，它总是表示单个的、特定的集合。每个表至少包含一个字段，即一个主键，他唯一地标识表的每条记录。
视图：是由来自数据库中的一个或多个表或多个表的字段所组成的一个虚拟的表。实际上它自身不存储任何数据，存储在数据库中的有关视图的唯一信息几句是它的结构。
（2）、存储过程、函数的区别
存储过程：是用户定义的一系列sql语句的集合，涉及特定表或其它对象的任务，用户可以调用存储过程，函数：通常是数据库已定义的方法，它接收参数并返回某种类型的值并且不涉及特定用户表。
第19篇：项目实施工作计划
附件1：
2008年项目实施工作计划
1.2007年10月-2008年1月:做好项目宣传及学生动员工作。
（1）以学院为单位分别组织项目信息说明会。（2）通过校园BBS与学生进行互动交流，解答学生有关问题。（3）2007年11月，将邀请国家留学基金委秘书长张秀琴来校做报告。
2.2007年11月：（1）出台相关文件通知，明确项目的申请程序及相关要求。（2）拟订校内申请表、英文简历模板、英文申请函模板、博士生联合培养计划英文模板等，供学生参考。（3）组织并启动第二轮雅思英语考试培训（建议费用采取学校与学生个人分别承担50%的方式）。
3.2007年12月：出台针对项目的激励措施和政策的相关文件，如公派研究生学籍管理规定；关于博士生名额补足的政策（研究生院负责）；公派研究生意向就业协议及公派留学生回国就业的有关措施和政策（人事处负责）；博士导师出国高访计划以及项目选派渠道拓展出访计划（国际处负责）；公派研究生档案管理规定（档案馆负责）等。
5.2008年3月10 -15日：选拔推荐工作。成立专门的项目评审组对申请人员进行校内评审。
6.2008年3月15-20日：组织人员在网上审核校内推荐人员申请表，统一编写学号，装订材料做好上报工作。
7.2008年4-5月：完善派出人员手续办理流程和相关规章制度。
8.2008年6 -7月：组织选派人员出国前的培训工作及签证说明会
9.2008年7-9月：做好派出前的相关工作，如签订意向就业协议书，开具派遣证明，协助选派人员办理签证所需的材料等。
第20篇：项目实施心得体会
再论实施
前言：
在昆明公司这一年多来，发现昆明公司服务部在实施方面效果都不太好，表现在：
一、实施周期过长，（一家医院使用到医嘱基本上都超过了四个月，标准版基本在两个月甚至更长，而签验收的时间长达一年的周期（比如官渡区人民医院、镇雄县人民医院等）
二、实施效果不好，系统启用后实际使用没有达到计划，操作员操作不规范致使系统运行时频繁出现操作错误，而我们的技术人员就一而再再而三的跑医院处理尾巴工作，甚至坐20几个小时的车去安装一个客户端。HIS系统数据不能完全提炼出来达到医院要求，造成后期不停的补写报表，更改应用模式以达到医院的使用要求，颇为浪费人力物力。
三、实施期间实施人员和医院方的关系不融洽，医院不满意我们的实施人员，而我们实施人员又对医院产生抱怨，甚至关系似同水火。
由于上面三个方面的表象最终结果是实施不能按计划进行，收款不能按合同进行，服务满意度提升不起来，给整个昆明公司带来了发展局限，并留下种种隐患，为后期工作带来了很大的被动。
针对上述种种，个人参照自己以往的实施经验和一些感想心得总结出来与大家探讨，希望能给于大家一些启发，最好是能为大家以后的实施工作带来一些帮助。
个人对实施的理解
一、实施的目的
简单的来说实施最终目的就是让我们的软件在医院正常使用
而我自身对实施的目的的理解是，按我们公司积累的经验，运用标准化实施规范，让我们的软件在预期的时间里按照标准的计划进行软件在医院的应用，通过规范的实施以促进公司软件款项的正常回款周期，并让使用软件的用户满意，建立一个良好的相互合作发展的合作伙伴关系，为公司的后续市场挖潜铺好路，让医院通过使用我们软件来实现信息化管理，实现双赢。
二、如何才能做好实施？如何保障实施的目的的实现？下面我讲讲我认为在整个实施过程中四个重要的环节
1、实施心态 首先心态很重要，从中联企业文化的角度出发，我们要把“我是中联”彻底理解和运用，当你负责一家医院项目实施时，你就是一个项目负责人，这个负责人就不简单了，从工作上来理解你是整个项目的责任人，这需要一种高度的责任心才能从事的工作。从合作方面看，你是代表中联公司到医院来协助医院进行信息化建设的工程师，你带表了整个中联，时刻维持中联的形象和利益。你必须给院方面前树立一个医院信息化方面的专家形象。这样才能说服医院按你给于医院正确的软件管理应用方面的建议进行实施配合。如果你都说服不了医院，你如何让医院正确使用我们的软件？所以这点我认为是很重要的一点。
另外还有我个人的一点经验也是一个非常重要的认识。做为实施人员从进入医院那一刻起一定要把自己当作医院的一份子。当你真正把自己当成了医院一份子后，你在实施工作中的站在医院的立场为医院进行服务工作，这样的好处在与你会在相对来长时间的实施工作中不会产生孤独感，并且能让自己在实施中保持一种平和的心态工作，避免一些不必要的冲突。另外院方感觉到了你的这种心态后，医院会更好的接受你和配合你的工作，还会带来意想不到的好处。（比如医院活动带你参与，免费娱乐等等）
其次是自我心态的调整，自娱自乐很重要，毕竟在外一个人实施始终是有些孤独感和工作压力产生的压抑感，拒科学考证一个人长时间的感到孤独和压抑时就会情绪不稳定，脾气变得暴躁，如果这种状态你的实施工作肯定是做不好的。随时都在发脾气的人，医院如何和你相处？会给你好脸色看？而这点是我的强项，我把我自己的解压心得提供给大家参考一下，在医院如果有条件上网的时候，那么网络上的一系列活动都成为我的解压手段，（游戏、电影、聊天）当然这些要在工作之余进行，否则你会死得很难看。如果没条件上网，那么你就在医院交交朋友，医院值得结交的朋友还是很多的，如果和医生交上朋友那么你可以免费看病，和药房人员交上朋友那么你可以免费吃药，和医技科室交上朋友那么你可以免费检查，如果和漂亮的单身护士小姐交上朋友那么你可以开展一段值得回忆的邂逅。。。。。。
另外每到一个地方实施实际上也可以看做是一个变相的旅游度假，每个地方总有一些值得去看去玩的特色和景点，这也是不可多得的人生体验。
这样的心态下我是完全把实施看做一个充满新鲜、刺激、丰富多彩的生活，而非看成一项枯燥苦闷的工作。
最后一个心态就是享受成就感，人在世上无外乎追求的两方面，一个物质方面的享受，另一个就是精神方面的享受，而成就感是精神享受中最具代表的一个方面。当你用自己的努力完成了一个医院的信息化建设是多么值得骄傲的事情。我们都有这种经历，当经过一个或者谈起一家自己成功实施过的医院会给旁边的人说这家是我实施的，这时如果大家细心一点会发现说这句话的时候他的脸上会浮现出一种自豪的幸福表情。对这就是幸福，我们都要懂得如何去享受工作给我们带来的幸福，这才是积极的人生。
2、实施沟通 实施环节最难做的工作是什么？我认为不是医院的要求和应用模式暂时不能满足，也不是人员素质低下，而是沟通。沟通不到位，你就不能完全理解医院的实际应用模式，以及真实的流程处理想法。并且实施过医院的技术人员都有个感受，医院的需求好像随时都在变，早上说了这种模式下午又变了，带来工作的被动性，并造成你辛辛苦苦加班加点做的工作付之东流，这时候你会有种说不出的无力感。而医院在使用软件过程中对应用模式感到不适应就会让医院产生怀疑态度，医院在这方面是很敏感并且具有一种惯性思维，如果你某一项不能满足或符合医院使用要求，那可以认为你整个软件都不行，不光怀疑实施人员的能力还会怀疑公司，带来很不好的负面影响。
如何才能少做或不做无用工？如何保障工做进度正常按计划进行？如何保障实施效果？
结合我的实际实施经验来看，只有做好沟通工作才能解决上面提出的三个方面问题。
第一个沟通，是进场时的实施动员和应用模式确认大会，这个会议是重中之重，首先医院需要做相关准备，做为实施人员也要做相关准备，然后通过会议进行敲定落实，还要整理出文字报表让医院方的该项信息建设工作负责人和院长签字认可，最好是各个科室都要确认，但需要给医院说明实施模式确定后由于医院可能有些方面估计不完善会产生一些工作方面或使用流程方面考虑不完善的地方，以后可以进行协商，但必须是医院相关领导组织讨论后再由会议的形式两方进行讨论和辩证后协商落实。依然要出具文字性的报告，这样才能让医院方认识到该项工作的重要性，不是随便改改就行的
第二个沟通，是和科室实际操作人员之间的沟通，首先你要把自己推销出去，让医院的绝大多数人都认可你后再进行工作讨论和沟通交流。如果相互之间不认可，那这个沟通工作形同虚设。医院各个层面的人都对你本人认可，对整个实施工作也是非常有用的，医院相对来说人际关系方面相对复杂，你短时间内不可能了解透彻，那退而求其次就只有做好所有人关系，不得罪任何人，并且让所有人都能协助自己开展工作。
第三个沟通，和项目负责人进行有效时时的沟通，也就是和信息科长、系统管理员之间的工作交流。因为在实施工作中，做为实施人员毕竟不是医院的职工，需要信息科长或系统管理员对医院的上下级传达你的意图。有些方面的协调工作也需要他们来配合进行。
第四个沟通，随时随地的有目的有计划的向院领导汇报工作，这里看起来有点矛盾，但的确是需要这样去处理的。不光是院长方面要汇报，其他领导不管是否直接负责信息化方面工作的都应该让他们了解到我们工作的进度以认知我们工作对医院的重要性，并让领导们都积极参与和配合我们的工作。当然院长那里要正式的文字报告，而其他的领导只需口头汇报或聊天的方式进行。这个沟通工作还有一个用意，那就是给于院长和院领导高度的尊重，满足领导层的一种心态。当领导都认为你做事不错，为人严谨而不失和谐，那领导对你的工作配合就会大大超出你的期望了。 第五个沟通，和公司的沟通。及时的想公司反馈项目进度，以及医院方面的想法。用实施日志或实施周报、电话等各种途径进行，不要怕麻烦。只有这样公司才能更好的配合实施人员进行工作协调，并帮助实施人员进行正确的判断，给于有效的建议和指导，更好的对实施人员服务。也让公司时时的把握实施动向，避免公司整个工作的脱节，也避免实施人员产生和公司疏远的感觉。感受到公司的关怀，相信有公司这个强大的后盾，任何事情都能处理好。这是很重要的一个方面，但目前我们昆明公司这方面做得相对较差，实施人员还没有养成良好的反馈工作的习惯。希望在以后的工作中加强。
3、实施规范
其实上面第二点已经引出了一些规范的操作。这里再提炼一下需要重点注意的两个方面1）、每到一个实施步骤的启用和完结一定要有相关的文字报告并让医院签字认可。
避免想上面说的医院的要求总是变来变去，文字的东西可以避免和约束医院对待问题处理过程的正式性。当某个科室或个人随意的提出变更软件应用模式时，你可以理直气壮的告诉他这是院领导协商决定的，如果你有这方面合理的建议请想院领导反映，然后我们两家公司一起在会议上讨论后落实，不是任何人可以随便改的。这样的话可以避免很多不必要和不切实际的无理要求。减轻实施工作量，也保障了实施的稳定性。
2）、实施计划的制定一定要符合实际，并且要和医院双方一起来制定。还要罗列出保障措施。
现在我们大多数实施人员制定实施计划时都是沿用以前的老方法，就是根据合同再结合我们的实施守则自行的制定，这种方法的弊端是实施计划虽然看上去制定的很好，但是到了医院却运用不起来，完全没有发挥出实施计划对整个实施过程的作用。引起的现象就是实施延期又延期，整个工作没有个主轴，做一步算一步。所以这里强调一下实施计划的重要性和制定方法，事先可以按老方法进行制定一个大纲，但必须到医院在实施前或实施协调会上让医院参与讨论后落实最终的实施计划，并且分清责任，是我们的责任造成实施计划不能执行我们付相应的责任，如果是医院方的责任一定要落实出来，比如加上实施没有按计划进行时院方责任为主应让院方付一定的实施经费补偿等方式来约束医院。
4、实施能力，内功的修炼
要想轻松的实施，树立专家形象，做好沟通工作，自身的能力提升是离不开的。要善于总结和发现自己的不足，并及时的弥补。实施工作做的实际上是对一个人的综合能力的考核。表达能力、处理问题的能力、协调处理问题的能力、对软件的熟悉度以及对医院业务的熟悉度都是至关重要的，缺一不可。我们要做好实施也只有从这几个方面来提升自己。做为一个专业的HIS工作者也需要具备这几方面的素质。 通过上面讲的这些个人认为其实实施不难，如果大家把这项工作看做是一个极富人生挑战的事情来处理，并积极的提升自己的综合能力，那么我想我们所有人都能做好实施。
大家看完这篇手记后结合自己以往的实际工作看看是否对你有所启发和帮助？另外个人也有很多不足，文字表达能力也有局限，希望大家能参与讨论和补充并提出修改意见。谨以该文来期望在我们接下来的实施工作中鄙弃以往做得不的方面，用轻松欢快的心态来做好实施这项工作，为公司为用户为个人带来良好的收益。
