推荐第1篇：公司职工队伍现状
公司现有在职职工402名，平均年龄41岁。其中正式职工285名，集体职工1名，内聘职工77名，企业员工39名。职工中干部57名，工人345名。男职工312名，女职工90名。管理岗69人（含专业技术岗2人），技能操作岗333人，其中一线生产人员220人。
1、管理队伍年龄偏大，学历低、职称低。从统计的数据来看，领导班子平均年龄47.5岁，年龄结构偏高，中级及以下职称占87.5%，职称结构偏低，都是大专以上文化程度；职能部门主任及中队正职干部平均年龄45.6岁，偏高，中专以下文化程度占55%，偏低，初级职称占75%，偏低；职能部门副主任及中队副职干部平均年龄42岁，偏高，中专以下文化程度占56%，偏低，初级职称和无职称占75%，偏低；普通管理岗人员平均年龄43岁，偏高，大专以上文化程度占76%，较高，初级职称和无职称占60%，偏低。管理队伍整体呈现年龄偏大，文化程度偏低，职称结构偏低的现状，离知识化、年轻化的距离较远。公司经过近两年的调整，生产一线管理队伍年龄结构比过去有所好转，50岁以上的管理人员都已经调整到后勤单位，一线管理人员大部分都集中在40-50岁之间，但年轻干部少，后备力量薄弱，公司今后将继续从基层选拔培养年轻干部，坚持后备干部的补充工作。机关及后勤辅助单位管理人员文化程度、职称结构相对于中队、车间稍高一些，年龄结构同样趋向老化，机关人 1
员以女性居多。
2、基层管理有待提高。大多数管理人员熟悉业务，了解基层单位的职工情况，能与职工较好地沟通和交流。责任心较强，能吃苦，能奉献，都能以大局为重，集体荣誉感较强，但创新能力有待于提高。主要原因是受年龄大、体力差（很多一线干部一直带病坚持工作）和文化程度低的限制，加上任务繁重，生产运行和队伍管理事务较多，接受培训机会少，大多按照习惯性的老传统和经验管人、管事，与当前科学发展、精细化管理的趋势有一定差距，掌握现代企业管理知识的能力有待于进一步提高。近几年总公司培训力度不断加大，差距也在逐步缩小。针对以上问题，建议总公司一方面继续加大培训力度，不断提高管理人员业务素质；另一方面建议为达到一定工作年限或身体状况无法坚持一线工作的基层管理人员提供类似于科级干部到龄退职的制度，能够让这些经验丰富的基层管理人员心平气和地做好对年轻干部的传帮带工作。
3、技能操作队伍总体技能水平较好，但年龄老化，缺乏新生力量。从统计数据看，一线人员平均年龄39.9岁，后勤服务人员平均年龄39岁，偏高；一线和后勤单位中专以下文化程度都占90%以上，偏低；一线职工技能结构以中高级为主，占89%，总体技能水平较好。一线生产司机工作时间长，劳动强度大，生活作息无规律，对身体健康影响很
大，近几年一线人员当中颈椎病、腰椎病、痔疮、高血压、心脏病等发病率很高，对公司生产组织和安全管理工作造成了很大压力，基层干部经常要扑在一线顶车顶岗，基本上无心顾及其他工作。后勤辅助单位除了年龄偏高、文化程度偏低外，老弱病残人员较多，给后勤管理工作也造成一定影响。针对上述问题，建议总公司一方面增大一线司机岗点工资和奖金的倾斜力度，增大岗位吸引力，同时在总公司范围内继续进行人员调配，逐步增加一线司机人数，补充新生力量。另一方面建议总公司将在职职工当中因老弱病残等原因无法继续参与正常生产工作的人员纳入老年综合中心管理，进一步减轻生产单位的管理压力。
以上，对公司的人员现状进行了简要汇报，不妥之处，请各位领导批评指正。
谢谢！
推荐第2篇：保洁公司现状分析
保洁公司营销分析
【摘要】随着生活水平的提高，人们对生活用品的要求也随之提高，越来越多的企业把眼光放在了日用品洗化这一块，日用品是人们在生活当中必不可少的部分。伴随索芙特，拉芳，舒蕾等国产品牌的崛起，宝洁公司也准备好了在激烈的市场竞争中分一杯羹，因此如何让更多的消费者认可自己并选择自己，成为每个品牌迫不及待的事。保洁公司打入中国市场之后被越来越多的消费者所了解和选择，本文主要写了宝洁公司的现状分析以及SWOT分析并对宝洁公司将来的发展做了一些自己的观点阐述。
【关键词】 营销战略 SWOT分析 营销策略
中国宝洁公司简介
自 1988 年8月广州宝洁成立后，美国宝洁陆续在广州、北京、上海、成都、天津、苏州等地设有 11 家合资、独资企业，投资总额超过 3 亿元（另一种说法是：目前宝洁在华投资总额已逾 10 亿美元，拥有 4000 多名员工），这些企业多数进入了全国最大 500 家外商投资企业行列.
保洁公司现状分析 宏观环境分析：人们对洗化日用品的要求不断增加，市场上各个品牌的洗护
用品琳琅满目，企业不仅仅要满足人们的生活需要实现产品功能的多样化，在市场竞争占据有利地位和一席之地。 微观环境分析
自身分析：宝洁公司现在中国市场占有很大的市场份额，其市场竞争力远
远超出同行业其他品牌。宝洁公司的产品种类齐全，涉足人们生活
的各个方面，全方位的满足消费者的需求
市场潜量分析：保洁在中国具有非常大的市场潜力，在中国投资速度正在
不断加快，并将继续在中国扩大产能。
竞争者分析：目前来说主要竞争者是中国的霸王品牌和舒蕾
霸王和舒蕾同属于中国的品牌，功效却不一样，在市场推广多年
深受消费者的喜爱，但宝洁公司的产品相对而言功能更强大涉及
的领域更广泛，霸王洗发水是专治脱发白发的的一款洗发水，功
能比较单一，舒蕾品牌一直沿用传统的洗发水功效，没有新的突
破，在这方面保洁公司推出的各个品牌的洗发水就有了很强大的
竞争力，给了消费者更多的选择。因此在中国市场占去了很大的
份额，在未来的市场竞争中，谁能拥有更多的消费者就是市场上
的赢家。
宝洁公司SWOT分析
优势：打造了很多知名品牌，并占据很高的市场占有量，人们对品牌的信任度也是长久以来积累起来的。现今根据市场需要，发展大品牌战略——深化品牌延伸，有利于对低端消费者的吸引。
劣势：这个接近160年历史的老人，在新的经济条件下，并没有继续他的辉煌，在与欧莱雅品牌的竞争中，又涌入了中国本土大众品牌，价格相对较低，容易被老百姓所接受，例如“舒蕾”，业绩一直看好。忽视低端路线，只强调单一品牌的功能，某一功能收到冲击就无法继续，如“润妍”的退出。
机会：在中国的无缝隙战略下找到一条品牌延伸的新路，仍可以抓住市场，降低价格，适应市场，在以建立的品牌上下功夫，针对消费者的需要，不断更新自身的产品，向更全面的销售对象发展。
威胁：中国本土的日化产品重新占据市场，价格和市场都比较看好，走无缝隙的战略，人们对品牌的认识更加理性，品牌选择更加自主，也更具个性化。宝洁的品牌在不断的冲击中，开始动摇。
宝洁公司营销策略
宝洁是全球500强企业，在中国日化行业占据了半壁江山，其营销和品牌战略都被写入了各种教科书，究其成功之处，主要表现在如下方面：多品种战略从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。凭借充足的运作资金，以日化联合体的形式来统一策划和统一运作。
多品牌战略单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。宝洁公司名称P＆G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。在中国市场上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“”，洗发精就有“”、“婷”、“海飞丝”3种品牌。洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。
差异化营销宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希
有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。由于边际收入递减，要将单一品牌市场占有率从30%提高到40%很难，但如重新另立品牌，获得一定的市场占有率相对容易，这是单个品牌无法达到的。 广告针对性强牙膏和香皂多选择易受细菌感染、需要保护而且喜欢模仿的儿童使许多广告语成为社会流行语。而洗衣粉则对精明的家庭主妇使出了价平质优的杀手锏，“海飞丝”的广告策略是全明星阵容，为的是吸引追星族，“沙宣”选用很酷的不知名的金发美女，强调有型、个性，要的就是追求时尚另类青少年。“飘柔”是顺滑，“海飞丝”是去屑，“潘婷”是营养，“沙宣”是专业美发，“伊卡露”是宝
洁击败联合利华、德国汉高、日本花王，花费巨资从百时美施贵宝公司购买的品牌，主要定位于染发，此举为了构筑一条完整的美发护法染发的产品线。
内部竞争法宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。因此不仅在不同种类产品设立品牌，在相同的产品类型中，也大打品牌战。洗发水在中国销售的就有“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”、“伊卡露”、“润妍”、“沙宣”等。“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”使用效果和功能相近，广告的诉求和价位也基本相同，普通消费者除颜色外根本无法区分，如果从细分市场考虑，根本没有必要。但几大品牌竞争激烈，使其他公司望而生畏，其新品牌“伊卡露”，以草本为招牌，其广告并未强调是宝洁的产品，并不利用宝洁品牌优势，因所针对的市场宝洁从未介入，风险较大，一有闪失即可丢弃不会影响宝洁整体。 独特的销售主张其核心内容是：广告要根据产品的特点向消费者提出独一无二的说辞，并让消费者相信这一特点是别人没有的，或是别人没有说过的，且这些特点能为消费者带来实实在在的利益。在这一点上，宝洁公司更是发挥得淋漓尽致。以宝洁在中国推出的洗发精为例，“海飞丝”的个性在于去头屑，“潘婷”的个性在于对头发的营养保健，而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺。在中国市场上推出的产品广告更是出手不凡：“海飞丝”洗发精，海蓝色的包装，首先让人联想到蔚蓝色的大海，带来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更干净”的广告语，更进一步在消费者心目中树立起“海飞丝”去头屑的信念；“飘柔”，从品牌名字上就让人明白了该产品使头发柔顺的特性，草绿色的包装给人以青春美的感受，“含丝质润发素，洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺”的广告语，再配以少女甩动如丝般头发的画面，更深化了消费者对“飘柔”飘逸柔顺效果的印象；“潘婷”，用了杏黄色的包装，首先给人以营养丰富的视觉效果。
对宝洁发展的几点建议
(1) 争力，就要从提升产品性能着手。洗化用品已经成为人们日常生后中不可或缺的一部分，根据SWOT分析结果可以看出宝洁公司有着巨大的优势条件，但是劣势也比较明显，保洁的战略选择中应优先考略一体化战略没通过有效的资源整合来强化在日用品市场的地位，加大技术投入和企业产品的有效开发，树立良好的品牌形象。
(2) 市场竞争加剧、国际巨头本土化进程加快，各种品牌的洗化产品接连不断推向市场的形式下，市场出现了白热化状态，加快宝洁的市场渗透率，需要进行多方面发展，宝洁通过加强市场推广力度，大力宣传各个品牌的产品优势，使更多的用户去了解宝洁，只是使用宝洁产品的消费者数量越多，才能更多的吸引消费者来使用，来坐宝洁推广服务。
结束语
随着竞争者的数目增加，洗化用品市场的竞争会更加激烈。发展之路不是一朝一夕的事，而是要周而复始地强化，落实在每一个环节。宝洁起步较早，但仍然需要虚心向竞争对手学习经验。当然，学习不是生搬硬套，而是如何融合已有特色，发挥差异化优势，在竞争激烈的市场站稳脚。
推荐第3篇：期货公司营销现状
新一代期货公司营销服务平台架构设计
随着外资金融机构的参股和国内券商的控股，如今，拥有金融背景的期货公司已在国内占据“半壁江山”，新一轮期货行业的竞争格局已初现，这对传统型的期货公司来说将是强有力的挑战，而先进的营销服务体系建设和金融产品创新将成为今后市场竞争的焦点。
在我国开始履行WTO承诺后，外资金融机构开始大举进入我国资本市场，多家境外金融机构投资入股中资银行、参股保险公司，建立了合资基金管理公司和合资证券公司。在期货行业中，摩根大通、荷兰银行、东方汇理已经开始参股国内期货公司，同时，券商系的期货公司在国内已经占据了半壁江山，新一轮期货行业的竞争格局已初现，这对传统期货公司将是强有力的挑战，金融产品创新和先进的营销服务体系建设将是今后竞争的聚焦点。
期货行业营销现状剖析
目前，我国期货业营销模式主要是传统的总部加营业部多级分支机构的通道式营销服务体系，并以总部为中心扩散。机构内部以业务部门和业务支持部门构建成实体经营网络，以经纪业务为核心，同时管理向业务部门倾斜，业务部门的新市场开发速度高于存量市场消亡速度即可视为业务扩张，忽略了客户的真实需求。由于业务网络覆盖面广，缺乏成熟的、统一专业的管理平台，加上各级管理层管理水平的差异以及员工专业技能的不同，导致期货公司的营销服务能力、技术支持能力、风险管理能力均有很大不足，整体管理水平在现代企业管理中居于比较落后的地位。对于大中型期货经纪公司而言，当前的总部加营业部的营销网络体系已经开始遭遇瓶颈，进一步拓展二级城市的分支营业机构会受到股东要求的资产回报率、经营者自身管理水平等诸多问题的困扰。但是，面对过高的经营压力，期货公司目前只能通过价格竞争和降低成本来进行消化，从而将会与小型期货公司一样进行价格竞争，形成恶性循环。这势必会降低期货公司服务能力，逐步流失客户甚至失去生存力。在没有成熟的期货行业营销模式支持的情况下，当前期货公司的营销服务仍然处于初级阶段，缺乏系统性和稳定性，同时服务流程过于简单，面对不同的客户基本上采用相同的服务手段。此外，在竞争日趋激烈的情况下，打“擦边球”进行违规操作也会时有发生，弱化期货公司服务能力的同时也加剧了期货公司的经营风险。当前，期货公司营销模式主要特征如下：
第一，在竞争日趋加剧的情况下，关注竞争对手，努力适应和利用竞争规则，对 现有的市场进行细分和价值挖掘，在此基础上按照品种组成农产品、工业品、金属等专业团体，深度分析和把握行业内市场。第二，专注于内部客户，致力于客户关系的维系。通过不断增加服务项目和提高服务质量来吸引客户，满足客户不断增长的专业化投资需求，以建立融洽的客户关系。利用整体资金优势力图把握市场仍是最主要的客户服务手段，期货咨询、产业流程重组方面的服务仍然占据较小的比重，经纪业务以外的利润增长趋近于零。
第三，通过低成本和低价格增加竞争力。目前，期货公司压缩手续费收入已经到了极致，区域性的恶性手续费竞争已经让投资者和期货公司尝尽苦头。一些期货公司因此受到重创，利润增长缓慢甚至出现负增长，导致员工福利下降，人才流失严重。部分业绩较好的期货公司已经开始逐步改善员工福利，来保持团队的稳定性，从而提高服务质量。
第四，业务部门以完成市场开发任务为首要目标，同时更加专注于吸引机构客户，增加保证金存量，增加交易量；客户经理逐步全能化，增大了客户生命周期内的人为风险；中小资金账户、非现场客户受重视程度不高。与此同时，重业务轻研发的管理思路，造成研究成果对客户吸引力降低，大量优秀的研究成果被忽视。
第五，业务发展的随机程度较高，业务流程不透明，信息化程度低，缺乏统一的战略规划和公开的业务流程。
第六，利润逐步被压缩。根据对深圳、上海两地36家期货公司的统计，2007年这36家期货公司共计实现利润2.23亿元，对应总资产和净资产分为126.45亿元和29.77亿元，以此粗略计算，上述两地期货公司净资产收益率仅为7.5%。截至 2007年年底，国内177家期货公司注册资本总额达到了85.4亿元人民币，
较去年增加约38%，有43家期货公司注册资本达到或超过1亿元。国内期货公司注册资本的显著增加，迅速摊薄了行业的收益率，盈利难仍将是困扰期货公司发展的长期问题
推荐第4篇：公司信息化现状（推荐）
一、露露公司企业信息化的现状与存在问题
1、露露股份公司信息化的现状 1.1、信息化基础设施初具规模：
公司从2001年开始经过了三次信息化改造，基本实现了信息化战略目标 整个集团公司目前拥有联网电脑约50台。有专门的机房用于存放ERP和各种应用服务器以及数据库。还有专门的远程异地备份系统。
总公司和旗下分公司在建厂时即建成了覆盖公司主要生产区域和部门、以电信光纤及ADSL为主要传输介质的、以百兆交换为主的数据网络，服务于公司信息查询、网络通信、各种数据文件共享、信息存储、并为《ERP绩效管理系统》、远程接入系统，数据库系统等提供硬件支持；总厂还建有程控交换内线电话专网电话网络，服务于总厂的语音通讯；现配备了3名网络技术负责网络管理维护和相关技术服务。
1.2、信息化应用建设初见成效
公司上马后缀名名为lolo公司邮箱和传真系统，更好的方便了公司销售，管理等内部交流办公，为国家倡导的无纸化办公奠定的坚实的基础。
2009年对公司整个网络进行重新规划和整理，已到优化网路资源和路由器节点控制功能。
2009年改造和升级UPS以满足服务器以及办公设备的用电需求。
2001年公司与吉大工易软件有限公司开始合作，开发实施了公司第一套管理系统《分销管理系统》，分销管理系统主要包括销售管理、运费管理、客户管理等，通过分销管理系统公司能够掌握全国的销售情况，全国各办事处的业务数据时时传回公司，公司可时刻查看到全国办事处的各项数据, 快速的信息传输提高了企业的经济效益。
在2003年对公司信息化进行了大规模的调整，以工业化和信息化相结合的方针，开发实施了《露露运营管理系统》，第一次提出了业务财务一体化管理思想，所有的业务必须走管理流程，将公司的管理提升了一个新台阶，管理系统的覆盖面也设计到了公司所有部门
在2009年8月开始在轴承公司实施《ERP管理一体化计划》，涵盖了财务、销售、物料管理、生产计划等模块。系统的实现和修改完全实现了业务化配置，由有权利和懂业务的人员进行修改，这样跟用户需求就是零距离，完全可以实时实现管理者的意图，避免产生因为管理问题耽误企业发展机会。完全可以实现个性化的、变化的系统，适应市场、适应企业的要求。企业运营中的每个人对每个业务活动操作完全由系统控制和管理，这样就可以保障企业业务的安全性。
2011年对技术中心进行网络铺设以及调试。
2011年6月公司为加强产品在销售中的窜货管理在产品防伪窜货上还使用了条码跟踪查询功能即“产品跟踪系统”，销售人员只要查询产品条形码就可以查到次产品的销售情况。
2011年由于全国办事处人员登录公司ERP需要借助NTA系统，随着办事处的增多以及销售人员的扩大，NTA已不能满足人员远程登录公司ERP的需要，公司在2012年初上马“露露远程接入系统”使办事处工作人员能够随时并快捷的登录公司ERP系统。
2012年鉴于“产品跟踪系统”在公司管理上和销售商得到了很好的应用，郑州厂部署并实施了此系统，为维护市场产品提供了坚实的基础。
2012年为满足郑州厂配送发货的在需求在原有ERP上单独设计一个模块并开发和实施，具有郑州特色仓库和配送系统，以便郑州厂管理和使用。
2012年随着移动互联的发展，为了应对管理人员和销售人员移动办公的需要，实施了推广了手机端登录ERP系统的软件即“露露远程接入系统APP”。
2012年公司为方便终端客户更好自主要货以及回款的需求，建立“客户管理系统”终端客户可以不通过业务人员直接在店里就可以自主选择要货回款等相关操作。
2012年为解决客户对自己货物发货情况，公司建立的“短信管理系统”及客户的货物发货公司会通过短信的方式及时通知客户的货物发货情况，已被销售及时验货以及客户及时准备卸货，为销售人员和客户的工作时间的规划提供了有力的保障。
2012年公司对原有网站进行更行改造建立更全面的对外公司网站，进行网上信息发布、产品宣传和收集客户信息反馈等。
2013年公司实施远程数据库备份工程，即可总公司的数据库可以实时同步的备份到郑州厂信息部的数据中，确保公司数据的备份容灾的安全性。
2013年随着移动互联网大数据，快速存储技术的发展，oracle10g数据库已不能满总公司信息化发展的需要，公司决定将数据库升级为oracle11g以更好满足公司信息发展的需要。
2013年技术中心监控已无法应对当前需要，对技术中心监控室以及相关监控设备进行升级改造。
2013年，完成郑州厂的UPS建设，防火墙的安装和调试以及郑州办公网络铺设以及优化。 2014年根据市场产品管理需要廊坊厂部署并实施了“产品追踪系统”。
2014年为解决管理者和销售人员移动办公的安全需求，开发实施“露露手机令牌卡”项目。
2014年更换并调试新的防火墙以保证公司办公上网的安全以及数据库数据的安全可靠。
2014年计划实施终端管理系统以便更好帮助和完善业务人员在销售中的工作，并有效帮助公司在终端销售中的管控。
1.3、网络扩展应用方面：
有《视频监控系统》、《保安产品发货出厂确认》等扩展设施。
二、露露公司信息化的指导思想、基本原则
1、指导思想
公司信息化建设以国家的信息化建设指导文件为指导思想。公司信息化建设服务于整个集团公司生产、管理、销售，财务；改造传统生产经营流程和模式；为公司生产经营提供决策的科学依据，最终以提高轻工集团竞争力和经济效益为目标。
2、基本原则
2.1、整体规划，分步骤有序发展。
成立专门的职能部门，配备信息建设、管理专业人员。对信息基础设施的配备、信息技术的应用进行科学规划，按公司的不同发展程度逐步实施不同程度的信息化应用。
2.2、以公司实际为依据，有计划的实施信息化建设。
从总公司的ERP项目实施积累实施、管理，销售以及财务经验，为今后各个分厂多法人ERP项目实施管理打下坚实基础。
2.3、应用主导，务求实效。
建立集信息化应用需求调研、测试、开发、项目管理为一体的信息化实施机制，根据公司的实际需求和实际情况不断引进或开发适应公司信息化需求的应用项目并实施。但应用项目实施必须组建起自己的，具有开发、实施经验的专业的开发团队。
三、露露公司信息化建设的完善目标
（一）国家信息化建设阶段划分
为了便于企业信息化工作目标的制定和推进程度的描述，将企业信息化建设水平按以下初、中、高级划分为三个阶段，每阶段分生产信息化、管理信息化、经营服务信息化和信息资源整合利用等四个方面的内容。
1、初级完善阶段
即以单项信息化技术应用为主的阶段。在组织管理上，企业应有信息化建设主管部门或独立的信息化职能机构。主要体现在：
（1） 完善初级生产信息化
在产品设计、制造中应用计算机辅助设计（CAD）或计算机辅助制造（如产品条码，日期等）；
（2） 完善初级管理信息化
在企业信息管理、日常办公或生产计划调度等方面使用计算机管理系统、办公自动化系统（OA）、ERP系统等部分功能模块，初步实现以财务管理为核心的企业人、财、物、产、供、销的计算机辅助管理。
（3） 完善初级经营服务信息化
完善企业自己的网站，进行网上信息发布和产品宣传。
2、中级完善阶段
即以业务流程再造为核心的系统集成阶段。在组织管理上，必须建有独立的信息化职能体系。
从信息孤岛向系统集成转变的同时要借助现代信息技术引进现代管理理念，对落后的经营方式、低效的系统管理流程等进行全面而深刻的变革，对业务流程进行再造，实现企业管理的创新。主要体现在：
（1） 完善中级生产信息化
进入制造集成阶段。在计算机辅助设计(CAD)或计算机辅助制造应用的基础上，制造业加工过程实现计算机数字控制（如码板，立体库等）。
（2） 完善中级管理信息化
进入到管理信息集成阶段，基本实现产成品跟踪管理，露露绩效管理系统(ERP)主要功能，开始实施供应链二维码管理，及客户管理系统。
（3） 完善中级经营服务信息化
运用网站的互动功能，探索网上营销等非支付型电子商务，以及终端系统调研与开发。
（4） 完善信息资源整合利用方面
在企业内部进行信息资源规划与整合，完善oracle11G业级数据库、各个分厂信息资源库，实现信息共享。实现计算机辅助决策，为企业领导提供决策支持.
3、高级完善阶段
即以优化价值链为核心的协同设计与制造和协同电子商务阶段和推广终端系统以及远程数据库备份容灾管理，。
以价值为核心，对企业结构进行全面优化，向网上协同设计与制造阶段迈进，从以产品为核心转化为以客户为核心的电子商务。主要体现在：
（1） 完善高级生产信息化
在设计、生产等领域普遍使用集成化计算机辅助设计(CAD)或计算机辅助制造，实现各个分厂生产过程的自动化和最优智能控制；进行跨地域、跨行业的网上协同生产与制造。
（2） 完善高级管理信息化
在实现露露绩效管理系统(ERP)的基础上，进入到系统流程以及系统控制管理阶段。实施企业供应链管理及终端客户关系管理，实现管理方式的网络化集成化。
（3） 高级经营服务信息化
实行企业与企业电子商务(BtoB )、企业与消费者电子商务(BtoC)支付型电子商务，将网上订货与企业内部的露露绩效管理喜用(ERP)结合，通过网络营销和网上支付，实现对市场的快速反应，并与现代物流网络整合，建立现代物流系统，全程实现商务运营的电子化以及公司终端系统的开发与推广，为公司的销售增长提供坚实的基础。
计划实施企业多法人系统解决公司采购 财务 销售等一系列重大问题。 （4） 信息资源整合利用方面
实现价值链的全面优化，建立基于标准化的信息开放系统，实现完全的信息流通和共享，做到管理决策的智能化。
（二）露露公司信息化建设目标
参照国家信息化建设阶段划分，目前我公司的信息化建虽然完成“初级信息化阶段”和“中级信息化阶段”但是还需要继续完善上述阶段中在实际应用中暴露的问题。争取在2015年中期，率先将公司的信息化水平跨入“中级管理信息化”阶段。
2014年中期的开始公司将逐步推进信息化的高级阶段建设，树立公司在制造业中信息化的典型，为公司的全面发张奠定的坚实的基础
四、露露公司信息化建设的主要任务
1、加强管理，成立内控信息部。
为解决我公司信息化建设中存在的建设项目流程不科学、权责不划分、应用项目建设后不应用、无人管理维护等问题，成立内控信息部门，负责制订公司信息化发展规划，依据国家、省、市信息化建设标准，组织协调信息化应用系统与重要数据的管理、重要信息资源的利用、信息化建设实施中的有关问题。实现集团和设备资源管理、信息资源整合及开发、实施、管理。
内控信息部应牢固树立为各部门服务的思想，切实做好各项技术保障和服务工作，成为我公司信息化坚实的技术支持后盾。
2、整合资源，构筑适应公司发展的信息化基础环境
采用现代化计算机技术和网络通信技术，构筑适应公司发展的信息化基础环境。围绕信息化基础环境做好以下各项工作：
2.1、优化信息化基础设施结构，确保应用支撑环境的可靠性。
调整信息化基础设施的采购选型策略，确保信息化应用环境的稳定性，系统和应用的高效率、持续性和可靠性。
2.2、加强运行保障、数据安全保障的建设。
增加安全硬件设施。加强服务器安全管理，建立数据备份制度，实现所有业务数据实时存储与定期备份。
2.3、重视人员素质培养，启动信息化建设培训计划
启动信息化建设培训计划，培养员工信息化素质，要突出应用、强化培训、加大培训力度，打造出能胜任当今信息化环境下开展工作的新型员工队伍。为我公司信息化发展和应用打下坚实的基础，这是信息化建设的关键。
结合实际工作的需要，与信息化技术建设相结合，开展多种形式的计算机技术和应用专项培训，提高应用水平，提高系统运行、管理和服务的能力。
推荐第5篇：我国公司治理现状
我国公司治理现状
目前，我国上市公司治理状况更多地体现出“内部人控制”模式的特点，即掌握着控制权的内部人在法律上并不拥有企业的产权，实际上是所有权缺位和剩余控制权与剩余索取权不相匹配的问题。与发达国家较为完善的公司治理相比还存在以下弊端：
一、股权结构不合理，一股独大现象严重
中国的上市公司独特性在于不流通的国有股和法人股占了相当大的比例。而资本多数决原则的利用，使这些大股东轻而易举地通过合法地表决方式控制了上市公司。虽然我国《公司法》
第4条第2款以及第5条确认了公司法人财产权和自主经营权，但由于我国公司化改制是在传统的国有企业基础上进行的，因而不可避免地出现了公司产权过分集中，国家股处于绝对控制地位，股权结构过于单一的现象，难以形成多元化投资主体，使得《公司法》赋予公司法人的自主经营权不能真正落实，公司法人实体地位难以实现。
二、所有者缺位和内部控制现象比较普遍，难以形成有效的约束、制衡机制
内部人控制即公司内部地管理层控制董事会，进而控制公司的情况。如果公司大部分股东同时也是公司的高管人员，董事会就失去了监督管理者的职能。从理论上讲，改制后的公司中只要存在国家股，那么国家就是公司的股东。国家所有，其实质就是全民所有。但是在实际的经济运行中，全民对公司的产权并没有极强的约束力。因此，由什么机构或人员来代表国家（全民）来履行作为出资人的股东职责、享有所有者权益、实现权利义务和责任的统一以及这种代表产生的法律依据、授权基础便成为迫切需要解决的问题。由于国家股的代表人至今仍然不十分明确，因而造成了事实上的所有者缺位。这就给企业的经营者为牟取个人私利或本企业职工的小集团利益以可乘之机，从而产生了“内部人控制”的问题，严重破坏了公司的法人财产权和已经组建的公司法人治理结构，使得股东和董事之间的信任委托制衡关系形同虚设。
三、股东大会类似董事会扩大会
我国国有企业经过公司化改制后，“由于公司产权过分集中，国家股处于绝对控制地位，加之我国证券市场尚不成熟，产权交易市场也未建立，而社会个人股数量和持股比例有限，个人股（股民）倾向于进行短期的投机操作，所关心的不是公司的长远发展，而是短期的股价涨跌。因此，他们对出席股东大会不感兴趣。即使有若干分散的小股东关心公司的长远发展，一些公司对出席股东大会的股东资格在持股比例和数量上也作了限制” ，这种限制使分散的小股东“心有余而力不足”。股东大会实际变成了国家股东会议或董事会扩大会议，难以形成规范、有效的对董事会、经理层、监事会及公司行为的制衡约束机制。
四、监事会名不副实，形同虚设
我国上市公司监事会大多数来自公司内部，主要有两部分组成，一部分由公司职工代表推选，一部分由股东提名。职工代表由于工作上受公司董事会和经理的领导，很难对其进行监督；而股东方面的监事由于缺少必要的渠道，很难了解公司经营的实际状况。另一方面，监事会的职能仅仅限于事后监督检查，监事会无权提名和任免董事，使监事会权利弱化。同时我国的上市公司实行的是单层董事会制度，监事会仅有监督权而无控制权和战略决策权，更无董事和经理的任免权。
五、董事未能勤勉尽职，董事会运作效率低下
董事会效率低下的原因：第一，不少来自国有资产管理部门或大股东的董事缺乏经营管理企业的实际经验，很难对公司经营提出有见地的看法；第二，董事缺少常规途径了解公司的真实情况；第三，董事对公司的关注不够；第四，董事人数过多造成扯皮现象；董事会会议过于频繁或会期太短，董事无法充分思考问题；缺少对董事会整体和单个董事的评价机制和奖惩机制。
按照公司法和公司章程的规定，董事会对股东负责，受全体股东的委托，享有充分的权力，代表股东进行决策，在公司领导中起着核心作用。但在现实中，许多公司的董事会并没有发挥其核心作用。其不规范之处主要表现在：
1、董事会的产生具有相当大的随意性 ，股东大会没有召开，董事会就已产生。也有许多公司董事长兼任总经理。老国企时代的“总经理负责制中个人权力高度集中的基因又在新组建的法人治理结构中得到了‘继承’和‘萌生’，致使一些企业经营者产生不正之风，以权谋私，直至陷入犯罪的泥潭中不能自拔，大量的国有资产被侵吞和流失。”
2、有的企业虽然从组织形式上完成了公司化改制，但原有的领导班子基本不变地进入了董事会。董事会成员与经理层高度重合，使董事会被经理班子控制，董事代表股东利益的作用失效，董事会形同虚设，不能正常运作。
3、把公司分权——制衡机制看成“董事会领导下的总经理负责制”，甚至是“董事长领导下的总经理负责制”。未经董事会的授权，董事长处处以“法人代表”和“一把手”自居，要事事“领导”总经理，民主、科学的决策机制没有形成，扰乱了公司的责任体制，使公司经营管理效率降低。
六、经理层缺乏有效的激励机制
“近年来，国有企业经理层以权谋私、贪污的现象时有出现，特别是一些曾为企业发展作出重大贡献的企业家，如云南红塔集团的楮时健，在临退休之际晚节不保，在经济问题上栽了跟头，令人叹息。由此引发了“59岁现象”的讨论和反思。”③这一现象一方面反映了我国公司法人治理结构中对经理层的激励机制的空缺，另一方面也表明法人治理结构中对经理层的约束机制的空缺。
推荐第6篇：公司人力资源现状分析
2010年公司人力资源
现状分析
截至2011年1月份，公司共有员工1056人，其中高级管理人员7人，中层管理人员43人，普通员工1006人。销售人员26人，占2.46%，管理岗位人员212人，占20.07%。
1.管理人员
公司有高级管理人员7名，平均年龄45.7，年龄结构较为合理，本科及以上学历（第一学历，以下同）4名，总体教育程度较高。缺陷主要是较多人技术出身从事管理，缺乏专业的管理方面的训练，优势是对公司生产运行方面的细节了解较多。
中层管理人员43名，平均年龄41.5，年龄构成合理，本科及以上学历13名，占30.2%，全部为技术类专业无管理类和行政类专业。提拔方式为企业内部选拔，有利于激励员工奋发向上，留住人才，提高企业内部凝聚力。中高级管理人员共计50名，占总数的4.73%。管理岗位（包括经理办不含司机、供销不含司机、财务、市场部、人力资源、审计、生计、工会不含图书管理员、设备、安全、调度、科技及车间办公室人员和工段长以上岗位）共计212人，占20%，本科学历17人，大专12人，其他学历183人，如下图。管理岗位是干部提拔的主要供应源，而学历构成不高，加之单一的干部提拔方式（仅内部提拔无外部选聘），不能保证公司未来发展对中级管理人员的需求，所以提高中高级以外其他管理人员的教育程度是保证公司未来干部供给不断层的当务之急。注：本科及以上学历应占25%以上，公司目前8%，偏低，未来人力资源规划中应逐步提高管理岗位中大专以上学历者的比例。
2.行政人员和一线工人
公司一线工人（包括长期停车人员）为725人，非一线人员331人，比例为2.19：1，考虑到公司现状，无研发行为，销售范围较窄，行政管理机构相对而言较为臃肿。氯碱行业为资本密集型行业，自动化程度高，直接操作人员需求较少，公司以后发展趋势应为适当压缩行政服务人员，大幅减少一线人员。但结合公司发展战略，新区建成后，当前富余人员有可能向新区转移，直接提供熟练员工，避免新区投产后突然造成的人力资源供给不足。 销售人员26人，占2.46%，公司产品为无差别产品，在满足行业或国家标准的前提下，各个厂家的产品基本没有大的区别，主要竞争力表现在价格差异方面。受产品制约（销售量大，价值低），远距离运输中运费将占成本的大部分，公司产品目前销售范围局限在周边地区，销售人员无需在更远的地区进行销售推广，在公司没有推出新的产品或给与目前产品更高的附加值之前，销售人员的设置符合公司现状。
公司无专职研发部门，仅在需要时临时以项目小组的形式设立，较为灵活，有效降低了经营成本，但也制约了公司的创新能力。现公司正处在二次创业的关键阶段，科技研发和创新这一职能也应固化，制定专门的部门执行。
3.公司年龄构成
公司有男性员工718人，平均年龄40.4岁，平均退休年龄57.5；女性338人，平均年龄35.7岁，平均退休年龄48。各年龄段人数具体如下表：
可以看出35-45岁人员大约占了小二分之一，他们工作经验丰富，业务技能纯熟，受企业文化影响长久，年富力强，是企业建设发展的中坚力量，公司目前的年龄构成以这部分人为主，说明公司正处于壮年时期，适龄人力资源储备丰富，可供下一步战略发展所需。45-55岁人员占24%，他们丰富的工作经验是公司不可多得的宝贵财富，且较低的流动性有利于公司的平稳发展，但经验增加的同时也降低了对新事物、新技能的接受和学习能力。25-35之间的员工将是公司未来10年发展的主要力量，他们普遍学历较高，有较强的学习和可塑性，接受新事物的能力强，但目前仅占公司22%，所占比例偏低。综上，可以看出公司人员构成以中年人为主，中青年（
4.公司学历构成
公司总体学历水平偏低，全公司本科生有71人，大专有147人，加起来只占2成，学历构成是考核人力资源素质的主要方面，较高学历构成的人力资源有培训成本低和人员综合素质高的特点，公司新区建设走的是扩张发展战略，需要大量优秀的操作人员和技术人员。招聘大量的高素质人才将是公司人力资源战略中长久坚持的一项重要内容。
5.公司人力资源培训
以内部培训为主，以年为周期制定培训计划，对部分有特殊要求的人员进行外部培训，培训流于形式，多为应付上级检查，职工对此也不太接受，学习不到切实内容。培训内容多为纲领性的文件，缺乏操作性的条文。
6.公司人力资源流动性分析
退休与辞职是公司人员流动性的主要原因，2010年公司共辞职47人，与公司经营受金融危机影响，个人收入大幅下滑有主要关系，另外，职工对公司前景持不乐观态度也是导致辞职激增的一大原因。
下图是公司2011年至2020年各年退休人数：
公司每年招聘的人员除补充退休和辞职人员外（公司规模没有变化的情况），还应结合下一步战略发展要求。当前公司的主要招聘源为员工子女、应届毕业生招聘和退伍军人。退伍军人为政治任务，不予讨论。2010年共招收新员工40名，其中本科7人（外招），专科33人（职工子女），学历构成较高，但是部分内招人员所学专业和公司需求有偏差（多为计算机和会计专业），为双输，企业得不到所需人才，个人也因专业限制发展困难较多。如有可能公司对内招人员专业应加以引导，实现双赢。应届学生、子女或退伍军人到企业后都是从零学起，容易很快的同化，接受企业文化并融入其中，但单一的招聘方式决定了单一的人力资源供给，而且新员工到熟练员工至少要4-5年的时间，新思维和不同的见解也会逐渐减少。社招人员有不同企业工作的经验，他们的加入必然会带来新思维、与公司原有文化不同的东西，但缺点也是显然的：较难管理，融入公司有一定过渡，流动性大。
公司2010年人均收入约3.2元，人均可支配收入约2.7万，而山东省2010年人均可支配收入约2万（山东省数据水分较大，按2009年数据推的），且这还是城镇人均收入，包括了所有非农户口的收入。可见公司人均收入水平仅略高于省人均收入，不具备足够吸引力。化工行业的特点又决定了公司生产环境高危、有毒有害的特点，工作环境方面也不具备留住人力资源的优势。针对以上原因，公司可以对人力资源进行甄别，确定对公司发展和长远规划起中坚作用的人才，在分配制度上加以倾斜，让这部分人感到公司重视他们，被尊重，提高忠诚度。
职业培训是高端人力资源的一项重要需求，不断提高自身能力是这部分人除却收入外另一重视的方面。公司可以加大对高端人力资源的教育投入，不断提高他们的工作能力、技巧。这项投入虽然是显性的，回报是隐形的，不易立即显现的，但对公司的长远发展有积极影响。而且在服务期内合法的要求补偿培训金也会增大这部分人的违约成本（培训费在税前扣除，即企业花67元培训可以要求100元的违约补偿），加大跳槽难度。另外，明确劳动合同中的竞业禁止条款（原合同太笼统），也会大大降低高端人力资源跳槽带来的倒戈。
7.公司人力资源绩效考核
工资与奖金是公司绩效考核的主要方面。工资N年没有变化，各个岗位无论工作性质还是工作环境均有了较大的变化，有的岗位消失了，还有新兴的岗位，显然现行工资制度已经与公司的现形势不相适应了。朝三暮四的改革显然不涉及根本，需要下狠力气进行改革。奖金分配建议车间采取行管的测评方式，以整个车间为基础进行奖金浮动测评，而不是工段为单位进行分配。
推荐第7篇：公司现状简析
一、企业文化；90后生活在物质条件比较丰厚的年代，不在会为温饱问题去担心，在选择
工作的时候，工资和工作氛围是90后比较关注的两个方面，一般而言工资低90后并不是不能接受，但是工资低且工作氛围不够好，90后肯定很难工作长久。由此引来的对一些刚起步的开不起高工资的企业来讲，一个好的企业文化是留住90后的必要条件！要把90后对开心、自由、自我的追求融入到企业文化的建设当中。
二、培训；培训体系的完整也很重要。培训不能简单的针对产品和销售技巧，还要对职业化
有培训，多数刚毕业的学生还是保留了一种学校里留下的不够成熟的学生心态，对职业化没有明确的概念，很多时候还是率性而为，职业化的培训就很有必要，尤其是职业化的心态。
三、员工的职业规划；其实还是有很多满腔热血的想有一番作为的员工，而且每个员工都希
望自己在公司能有一个不错前景，但是公司却没有让员工看到希望。虽然有句话叫“不是因为看到希望而坚持，而是因为坚持才看到希望”，但是看到了希望再去坚持的概率就增大了。因此，对员工的职业规划一定要与公司的发展所协调。例如：给予一个标准，一年的考核期，在一年内业绩优秀且稳定的人，可以尝试着分一个小组让其管理，设立考核标准，达标者继续，不达标者再回去做业务，这样能让一些有想法的人看到希望，并为之奋斗。
四、人事基数；公司应该建立相应的档案管理，对每月的业绩情况和人员情况都有详细的记
录，并不是增加人数就能增加效益。建立一个长期的档案，寻找到一个合适的人员组成。由于目前正处在成长期，并没有有效的数据可以用来统计，但是可以和一些成熟的企业相比较，用来作为一个参考。
五、人事规章；流水才能不腐，人员这快不能都是被动的流动，要建立完善的自控的标准，
都是员工自动离职则说明这个公司并不健康，要么就是平时对员工的不重视，要么就是人事机制出问题了，坚持适中的录用标准，人性的退出标准，主动控制人员流动，也能保证公司健康的运转。并不是所有人都能适应公司的环境，这种不能适应公司环境的人员势必会给公司氛围带来负面影响，给予人性的退出，则是再好不过的选择。
推荐第8篇：公司消防器材现状整改措施
公司消防器材现状及整改措施
现状：
一、主楼：
主楼现有消防箱38组，每箱配备一卷水带（共计38卷），红色消防水管一条（共计38条），灭火器两个（76个）；
其中1-7楼，每层三组消防箱，
8、9楼四组消防箱；其中一楼北大厅一组消防箱，南大厅两组消防箱；
问题：
1、一楼南大厅北边消防箱被桌子阻挡；
2、8楼楼内中间一组消防箱柜锁损坏，必须更或维修；
3、大楼内所有灭火器（干粉灭火器）生产日期为2015年10月；
4、在正常环境温度下储存，下干粉灭火器在10年有效期内，每隔1-2年都需重新充装干粉灭火剂，这两类有效期都是指灭火器从出厂之日起开始计算的。
备注：理论上公司主楼现有灭火器都必须进行重充装；
二、车间：
一楼现有消防箱6组（小型箱，自带水带悬挂，不带灭火器盛放），有五卷水带，灭火器4个；
二楼现有消防箱6组（小型箱，自带水带悬挂，不带灭火器盛放），有五卷水带，灭火器3个；
问题：
1、车间理论水带12卷，现有10卷，缺少二卷水带；
2、车间理论灭火器24个，现有7个，缺少19个；
3、二楼西头柜锁失灵；
4、车间所有灭火器生产日期为14年9月或15年1月；备注：理论上公司车间灭火器都必须进行重新充装；
三、锅炉房、车库、大库：
此三处均无消防设施设备。
整改措施
一、一楼南大厅北边消防箱被桌子阻挡；必须搬移，保证消防通道畅通；
二、8楼楼内中间一组消防箱柜锁损坏，必须更或维修；
三、车间二楼西头柜锁失灵，需要更换或维修；
四、理论上所有灭火器重新充装，共计83个（7个3公斤，76个4公斤），建议公司灭火器统一用4公斤；
五、车间还需要配备19个灭火器；水带两卷；
六、锅炉房配备2个灭火器，车库配备2个灭火器，大库配备6个灭火器；
备注：需要维修或更换柜锁两把，需要采购水带2卷，采购灭火器共计34个（直接更换现有7个3公斤灭火器）；大楼重新充装灭火器76个。
推荐第9篇：公司企业文化现状分析
一、企业文化现状分析
多年来，公司在企业文化建设中做了许多有益的探索和尝试，比如说建立了自己的企业标识，提出了“以民为本，服务百姓生活；以人为本，振兴燃气事业”的企业宗旨，同时注重对内对外的宣传、教育、引导工作，经常性的组织职工开展劳动竞赛、合理化建议、技术比武以及形式多样丰富多彩的文体活动等等。应该说，这些探索还是卓有成效的，不仅有力的支持了我们企业近几年改革发展等战略目标的实现 ，使员工队伍始终保持了较为旺盛的活力。同时也为我们今后更好的开展企业文化建设工作积累了宝贵的经验，创造了良好的环境。
存在的主要问题：
1、国企文化中的一些痼疾加之长期处于自然垄断地位所带来的优越感，使得公司相当多的员工缺乏紧迫感和危机意识，组织文化变革的动力不足，新的思路方式的引进总是被旧文化所扼杀，不利于一种崭新的、充满活力和创造力的积极向上的企业文化的建立形成。（例如我们前期所做的薪酬与绩效制度改革过程中遇到的种种问题）。
2、公司层面对企业文化建设工作的重要性认识尚显不足，没有明确的、专门的工作机构来具体负责这项工作，也未将其真正整合到企业战略中，作为一项提高企业核心竞争力的重要工作来抓；
3、未将企业文化建设视为一项长期性、系统性的工程来做，缺少统一的、长远的规划，缺乏对其系统的、连贯的研究、总结和提炼，比如公司战略与文化是否相匹配？组织结构设计与文化是否相匹配等；没有主动的、有意识的去累积文化建设的成果，使得公司企业文化建设显现出一种自发的、较为散乱的状态；
4、没有全面开展企业CI工作，尤其是企业精神开掘深度不够，没有形成具有鲜明特色的、被公司全体员工所接受、认同的企业理念体系。（除了那句“以民为本和以人为本”的企业宗旨外，我们的企业精神是什麽？我们核心价值观又是什么？也许没有几个人能够说清楚）
5、企业文化建设的有效载体——制度体系尚不够完备和规范，分配和晋级提升机制也有待于进一步完善。例如，我们缺乏各个岗位员工的行为规范和工作标准；我们给员工提供的晋升通道目前也还仅仅停留在纸面上。
二、集团公司对子公司的文化整合
随着集团战略扩张步伐的不断加快，公司企业文化建设和对子公司的文化整合也面临着新的课题。企业重组能否成功，不仅取决于资本融合的工作状况，更依赖于以不同企业为载体的文化的融合程度。一个企业的机制和文化要与另一家企业真正融合相当困难，至少需要3－5年来消化，稍有不慎，就会拖累全局。只有重组双方在企业的发展战略、管理模式、制度等方面形成共识，相互了解、彼此信任、相互融合，才能使重组企业健康发展。 南阳燃气是集团收购重组的第一家企业，总结这一年来的工作情况，我认为集团对子公司的文化整合应着重做好以下几方面的准备：
1、集团的理念识别系统、行为识别系统、形象视觉识别系统 应清晰完备，具备拿来就用的条件。因为这些东西必须是自上而下统一的，子公司不能自创一套，独树一帜。
2、集团的制度体系应尽快规范建立完善，使子公司可以结合 自己的实际情况快速复制使用。一般情况下，被兼并重组的企业通常在管理上都是存在着许多缺陷的，其中制度建设上的缺陷也是一个主因。制度作为文化建设的一个载体在对重组企业的管理和文化整合中其作用至关重要，它直接影响着员工的思想和行为方式，如果集团的制度体系规范完整，将会对重组进度和工作效率的提高以及文化的整合大有帮助。
3、做好对派出人员的培训工作，使其熟悉当地的风土人情
及文化背景。不同企业有不同的经营环境、经营思想、行为准则、工作作风和运营方式。不同企业的企业文化在重组中必然要引起碰撞、引发冲突，应教会派出人员准确把握冲突的本质，做好文化识别的准备，辩证地看待重组企业的企业文化，取其精华，整合优质文化资源，防止文化资源流失，寻根究源找到双方融合的切入点。
4、对重组企业的文化整合我个人认为重组初期应该是最佳时 机，效果应该也是最好的，因为这一时期是变革的时期，弱势企业的员工对强势企业的文化是抱着一种仰视的态度在看，凡是渴望改变过去的员工都会努力去接受这种新的文化，因此，我们应抓住有利时机，找准切入点，用快速洗脑的办法将集团倡导的文化根植于重组企业中。
5、未来，集团应考虑建立子公司与母公司或子公司与子公司之间的人员流动机制，可将弱势企业员工安排到强势企业中学习、培训，通过企业内外部环境的熏陶，使员工在潜移默化中受到教育，增强对集团整体企业文化的认同。
推荐第10篇：装饰公司现状分析
目录
摘要…………………………………………………………………I 前言…………………………………………………………………1
一、上海欧尔装饰材料有限公司的现状分析……………………2
（一）公司的现状…………………………………………………2
（二）公司库存管理的现状分析…………………………………2
二、库存管理中存在的问题分析…………………………………2
（一） 库存积压严重 ……………………………………………2
（二） 库存结构不合理………………………………………3
（三） 材料及产品管理不规范 …………………………………4 1.材料领用及购买太随意………………………………………
42.存货编码及规格型号的编写混乱……………………………4
（四）仓库内货物摆放混乱………………………………………5
三、库存管理问题产生的原因分析………………………………5
（一）预测性失误，方向偏离 …………………………………5
（二）项目合同变更频繁，导致库存积压………………………5
（三）公司内人员流动太大，部门混乱，对产品不熟悉………6 1.部门的配置……………………………………………………6 2.产品方面………………………………………………………6 3.员工的流动性太大……………………………………………6
（四）供应商太多，太分散………………………………………6
四、库存管理改善措施……………………………………………7
（一）运用 ABC 分类法，对库存进行管理和控制………………7
（二）基本经济订购模型…………………………………………9
（三）零库存管理…………………………………………………9
1.树立不断改进和先进理念的观点……………………………10 2.注重市场分析…………………………………………………10 3.加强信息化管理………………………………………………10 4.加强供应商的管理……………………………………………11
（四）呆料废料的管理……………………………………………11 1．呆废产品的处理 ……………………………………………12 2.呆废产品的防止………………………………………………12 3.结论…………………………………………………………………13 上海欧尔装饰材料有限公司的库存管理研究 物流管理专业 2007 级 01 班
指导教师：崔海龙 王光伟
【摘要】进入二十一世纪，库存管理变得越来越重要。为了保证企业 生产、经营需求，满足顾客服务要求，同时减少不必要的成本，必须 对库存进行有效的管理与控制。但库存管理的过程中，也存在着很多 问题：库存积压严重，库存结构不合理，管理不规范等很多问题。本 文以上海欧尔装饰材料有限公司为例，通过对公司库存管理的相关数 据进行分析，并结合相关理论知识，针对上海欧尔装饰材料有限公司 的库存管理现状进行分析，提出了一些解决库存问题的方法。
【关键字】库存管理 成本 规范 效率
The research of inventory management in Shanghai oer decoration material limited company
Logistics management Major cla 1 grade 2007 Tutor：Cui Hailong
【Abstract】Inventory management becomes more and more important since the 21st century.We must manage and control the inventory effectively， order to guarantee enterprise production, management needs, in meet customer service requirements, as well as reduce unneceary costs.But inventory management proce has many problems: inventory serious, unreasonable of inventory structure, lack of standardized in management and so on .This paper takes Shanghai oer decoration material limited company as an example, through to the company relevant data inventory management, and based on theoretical knowledge in Shanghai oer decoration material limited company and puts forward some solving method of inventory problem. 【Key words】 Inventory management cost standard efficiency Wang Guangwei
前言
库存管理已经不是一个新的话题，库存管理也不再是各自为政的独立运作过 程， 而是供需连接的纽带和协调中心。 人们已经在这一领域作了大量的研究。 1915 年，哈里斯(EHarris)从极小化订购成本和储存(持有)成本两个方面出发，提出了 经济批量订购模型(EOQ)。1913 年，雷曼德(Raymond)提出了生产批量模型，但该 模型只适用于单品种、单工序的批量问题；马格(Magee)提出了多品种、单一工序 的批量优化模型，解决了生产进度的干涉问题；马克斯韦尔(Maxwell)对马格模型 进行了修正，提出了有能力限制条件下的最优批量模型。随着工业化进程的加深， 库存管理研究理论不断的发展，随着 1953 年 T.M.Whitin 题为“存储管理的理 论” （The Theory of Inventory of Management）一书的出版和 1959 年 P.A.P.Mora 的“仓贮理论”的发表，库存理论的研究掀起了一个高潮。如国外的 Viswanathan&Piplani 研究和分析了基于共同补给和时间周期策略的协调供应链 库存管理效益，通过库存策略的制定来使得供应商和销售商拥有共同的补给周期， 并通过价格 折扣等方 式来使双方 共赢。 [2] 199
4、1997 年美 国斯 坦福大学的 Lee&Padmanabham 对供应链中信息扭曲导致的需求放大现象，即“长鞭效应”进行 了深入研究，把其产生的原因归纳为 4 个方面：需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈。在供应链库存管理方面做了很多研究，他尝试建立了一个 多供应商、一个配送中心、多零售商的模型，对三个问题进行了分析，一是零售 商的库存分析，二是配送中心的需求处理，三是配送中心的库存分析。然后对这 三个问题进行合成对供应链进行分析，取得了较好的的效果。而且库存管理的相 关理论在近年也逐渐发展，不断创新。具体地说，库存控制工作就是要确定企业 的库存水平高低，监控库存变化方式以及如何补充库存等一系列库存策略。[3] 上海欧尔装饰材料有限公司主要经营各类优质建筑装饰材料，如室内装饰五 金，卫浴五金等。在近十年的发展过程中，上海欧尔装饰材料有限公司不断发展 创新，取得了快速的发展。但是，在发展的过程中，公司在管理方面忽视了库存 管理，导致库存量在逐年增大，不仅占用了仓库空间，而且还占用了资金，严重 影响了资金的流通和公司的发展壮大。因此，研究库存管理问题，将对公司的发 展具有重大意义。
一、上海欧尔装饰材料有限公司的现状分析（
（一）公司的现状
上海欧尔装饰材料有限公司是一家创立于 2001 年的私营企业，主要以代理的 形式销售装饰材料中的五金产品，公司以工程项目类业务为主，零单销售类业务 为辅，所代理的产品与需求基本挂钩。长期客户主要有：松下橱柜、美时家具、震旦家具、合记黄埔、瑞安地产、嘉里集团、世茂集团、香港九龙仓等。 公司部门分为合约部、销售部、方案部、行政人事部、策划部、采购部、财 务部、仓储加工部等八个部门，每个部门又有经理，经理助理，主管（有的部门 没有） ，文员等。公司的操作流程是这样的：合约部负责工程项目合同的签订，然 后由方案部对项目合同的产品进行分类、统计，再交由采购部进行采购，对于仓 库有的产品或需要自己加工的产品交由仓储加工部，并由仓储加工部发货。销售 部对工程项目现场进行跟踪，与客户直接联系。财务部进行财务核算，行政人事 部负责日常的事务，策划部的任务是对公司内部的产品资料进行更新及其他事务 的策划等。
（二）公司库存管理的现状分析
上海欧尔装饰材料有限公司的库存管理面临着很大的压力。与供应商的关系 不紧密，缺乏对供应商的管理，导致主动权在供应商的手上，有些时候不得不备 有自己的库存。随着产品的更新速度不断的加快，库存压力越来越大。
在仓储方面，公司的仓库主要分为两个，半成品仓库和成品仓库。据 2011 年 4 月的数据统计，成品仓库现有库存（国内和国外产品）占有资金为 1000 万，而 应收账款也只有 2000 万。 仓储部门并没有专业的人对库存进行有效的管理和控制， 有些时候库存管理比较随意，再加上部门之间沟通存在着信息不通畅的问题，使 库存量越来越大。
二、库存管理中存在的问题分析
（一）库存积压严重库存积压严重是上海欧尔装饰材料有限公司存在的一个很严重的问题。据统 计， 截止到 2011 年 4 月， 其现有库存量占用资金达 1000 多万， 占固定资产的 10％ 以上， 这严重影响着公司的运营及资金流的畅通。 库存管理要遵循 “经济性原则” , 应尽量使成本降到最低。
如此庞大的库存量，一方面，会给企业造成很大的经济压力，阻碍企业的盈 2 利能力、营运能力的提高，降低货物的周转率及资金的使用率。另一方面，这些 库存基本上都是流通率很低的。有很大一部分在较长的一段时间，甚至以后永远 都不会用，随着世界经济的发展，有些产品就变成了过时的产品，最终将会被以 废品的形式处理掉。
（二）库存结构不合理
从库存的比例和结构来看，上海欧尔装饰材料有限公司的库存结构也存在着 很大的问题。如图 1，图 2，是 2010 年第三季度公司入库数量和金额情况：
入库数量比较 系列1 50000 入 数 库 量 40000 30000 20000 10000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 产品大类 9 10 11 12
图1 2010年第三季度产品大类入库数量比较 入库金额比较 系列1 3000000 2500000 2000000 1500000 1000000 500000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 产品大类 9 10 11 12 入 金 库 额 图2 2010年第三季度产品大类入库金额 3 其中，数字 1-12 分别代表 1.家具五金，2.锁体，3.锁芯，4.淋浴房，5.小五 金，6.门控系列，7.门执手，8.进口锁，9.移门系列，10.卫浴，11.洁具，12.原 材料及其他。 从公司的产品来看， 该公司以经营五金为主， 她把公司经营的产品分为 12 类： 家具五金、锁体、锁芯、淋浴房、小五金、门控系列、门执手、进口锁、移门系 列、卫浴、洁具、原材料及其他。其经营的产品中，锁体，锁芯，门执手，进口 锁是占绝大部分的，但是在实际的库存中，家具五金，小五金及卫浴的数量却占 了很大的比重，这样的库存结构存在着很大的问题。 从原材料，在制品，产成品的角度来看，合理的库存结构包含两层含义：一 是库存管理中应保持原材料、在制品、产成品的适当比例；二是在原材料、在制 品和产成品库存中应使各种物料或产品保持一定比例。但是，像上海欧尔装饰材 料有限公司这样的以加工为主，制造为辅的企业，应该主要以在制品和产成品为 主。但是，现在存在的问题是，产成品的库存积压的太多，资金占用，周转困难。
（三）材料及产品管理不规范材料及产品管理不规范主要体现在以下几个方面： 1.材料领用及购买太随意 如果要购买原材料或者是一些辅料，公司的方法是让相关人员写申请，然后 要采购直接去购买，中间并没有相关控制及审批环节，而且往往是上午用，上午 就去买，没有一个计划和提前期。 2.存货编码及规格型号的编写混乱 公司里并没有一个统一的关于存货编码及规格型号的编写说明，有些产品只 有品名和条码，并没有区分它的规格型号或其他的（产品代码） ，由于经营的产品 种类太多，导致可能出现不同种产品，使用同一个存货编码的现象。而且产品的 大类分的不清楚，有些产品可能既属于这个大类，又属于那个大类，使产品的管 理上很混乱。如小拉手，有些小拉手是使用在门上的，那就属于门执手系列的， 但是同样的小拉手，又可以用在淋浴房内，它又属于卫浴系列的，对这些没有明 确的说明，就导致现在门执手系列有小拉手，卫浴系列也有小拉手。 4
（四）仓库内货物摆放混乱货物在仓库内乱摆乱放是公司内存在的又一大问题。现在仓库没有进行合理 的分区，导致公司的仓库很混乱。验货区，加工包装区，半成品区，及成品区没 有明确的区分，这就导致东西乱摆乱放，经常出现的问题是在仓库内找东西。今 天到的货物，如果来不及加工包装，可能过几天就找不到了。 有些时候在哪验货，就在哪里包装加工，很多时候货物堆积多了，就出现少 零配件的现象。仓库内存放的东西，有些可能以后永远都用不着了，或是一年内 偶尔能用一次两次，但是并没有与其他物品区分，跟其他的东西堆积在一起，导 致很多产品堆积存放，磨损，生锈。
三、库存管理问题产生的原因分析库存是为及时满足客户需求而准备的，所以为了提高公司的信誉和客户的满 意度，合理的库存是非常重要的。但是，造成目前公司库存量过高因素是多方面 的，包括预测性失误、合同变更频繁、供应商管理不完善等诸多因素。所以公司 库存管理中出现的问题也是多种因素导致的结果，既有内部的原因，也有外部的 原因。具体分析如下：
（一）预测性失误，方向偏离对于五金行业，时间最长的交货周期是三个月，像这样的产品，就可能需要 预定一些库存。但是市场千变万化，人们的需求也在不断的发生变化，很多产品 具有时效性，有些产品跟不上时代的要求，就可能会被淘汰。 该公司在订货的时候，由于信息沟通不及时，就导致采购部门对货物的需求 不能很好的把握，有些货物可能只需要很少的一部分，为了获得其数量折扣，就 会多订很多货物作为库存，但是有些货物可能很长时间都用不着，这就导致库存 量在逐渐增加。
（二）项目合同变更频繁，导致库存积压由于在装饰材料，尤其是以五金为主的行业，很多货物的在签订合同之前就 必须准备好，因为它的交货期可能很短，但是合同在不断的变化，就导致有些产 品的不确定性，增加了库存量。虽然有些产品可能会得到补偿，但是特定的产品 却不能退货，这样，如果得不到处理，就会增加很多库存。 5 以大拉手为例：2010 年底，公司仓储部门对仓库内的库存进行清点，发现有 一半以上的拉手现在没法处理，有些在合同期内，但没有定下来，有些是因为合 同临时变更，但是产品是否退货，也没有确定的。还有一部分，是没有办法退货， 在短期内也不会使用的，都积压在仓库内。
（三）公司内人员流动太大，部门混乱，对产品不熟悉由于公司待遇与管理等很多方面的原因，公司的人员流动性很大。从 2010 年 11 月到 2011 年 5 月,公司内部流失的人就有十几个人， 占公司总人数的 20％以上， 没有经过培训上岗的员工使公司在运作过程中存在着很多问题。 1.部门的配置 岗位员工的流失是其他员工的工作量明显加大，并且在短时间内问题不能得 到解决，这样就大大降低了员工的积极性。同时，为了使工作能够正常进行，部 门之间的交叉性就变大，责任就不明确，导致库存得不到很好的管理与控制。 2.产品方面 新员工对产品来说只是一张白纸，什么都不懂，但有些员工因为工作的需要 就直接上岗。对于产品分类，编码，新员工没有一个明确的概念，就会产生产品 乱摆乱放，编码混乱的状况。 3.员工的流动性太大 虽然公司经营时间已经很长，但是却没有形成一些成文的标准，这就使得公 司的一些加工包装标准随着人员的变动而变化，使库存管理中的产品编码及货物 摆放等方面变得无序，混乱。
（四）供应商太多，太分散由于此公司所经营的产品的多样化和现在社会经营的专业化，使得供应商数 量很多，不同的供应商产品不同，这就使得本来产品多样化的公司产品的量更多 了，而且规格型号很不相同，同时，又没有对供应商进行一个系统的管理。据统 计，2010 年第三第四季度，此公司所购买产品的供应商就有 100 多家，但是金额 超过 10 万的厂家却小于 30％。 6 图 3 供应商客户权力关系 据沃特斯（waters，D.）的供应链管理概论，如图 3 所示，供应商与客户的 关系取决于物料的购买数量，也就是说，像上海欧尔装饰材料有限公司这样采购 的话，永远不可能占有主动权。在这种情况下，要保证满足需方的要求，又使供 方的生产均衡，就需要维持一定量的成品库存。 [5]
四、库存管理改善措施像上海欧尔装饰材料有限公司这样以项目为主的公司，理论上说库存量应该 为零。因为所有购买的产品，都将为项目服务。但是产品种类的多样化，供应商 管理方面的不完善等多方面的原因使得公司库存居高不下。物流管理是供应链管 理的重要内容，而库存管理又是物流管理的核心内容。[6] 努力降低当前库存，力争做到零库存是公司当前的首要任务。库存积压问题 己成为制约该公司发展的一大障碍，降低当前库存量刻不容缓。
（一）运用ABC分类法，对库存进行管理和控制 ABC 分类是从 ABC 曲线转化而来的一种管理方法。 曲线又称帕雷托(Pareto) ABC 曲线，其基本思想是“关键的少数和一般的多数” 。在全部库存中，将 A 类物资定 义在品种占 5％～15％， 占用资金额为 60％～80％； B 类物资定义在 20％～30％， 将 占用资金为 20％～30％；其余为 C 类。这三类物资重要程度不同：A 类物资最重 要，是主要矛盾，B 类物资次之，C 类物资再次之。[7] 如表 1 所示： 7 表 1 ABC 分类方法 数据来源：库存管理圣经/梭伦编著 –北京：中国纺织出版社 2001.5 最后对 A、B、C 类重要程度不同的物品实行不同的管理方式和手段。对于不 同的类别进行不同的管理，强调重点管理的原则，增强管理的针对性，达到提高 管理效率的目的。 ABC 分类法操作简单，能够让仓库库存控制做到重点与一般相结合，有利于降 低库存和库存投资，加速资金周转。ABC 分类法并不仅仅局限于分成三类，可以增 加，但经验表明，最多不要超过五类，过多的种类反而会增加控制成本。 表 2 半成品 ABC 分类 商品大类名称 家具五金 门用五金 卫浴五金 种类数比重 62.82 11.54 25.64平均金额比重（％） 0.88 74.57 22.55 数据来源：2010 年年底上海欧尔装饰材料有限公司仓库盘点数据 第一步：现将公司现有大类分为三部分，分别是家具五金，门用五金，卫浴 五金; 第二步：将产品所属大类的总数量和金额进行统计，并根据种类和金额计算 它们各自的比重，如表 2 所示 第三步：进行统计和比较，分析 ABC 类物资。通过分析，我们清楚的可以看 出门用五金为 A 类物资，卫浴五金为 B 类物资，家具五金为 C 类物资。 8 也就是说，门用五金是品种少，但是价值高的产品，对于这些产品，要重点 管理，严格控制，而卫浴五金次重点管理，家具五金再次之。通过这种管理方法， 就能很好的对库存内的产品进行分类管理，并且对于采购过程中采购量的控制， 也有一定的参考和帮助作用，以提高工作的效率及对库存的管理和控制。
（二）基本经济订购模型在上海欧尔装饰材料有限公司，采购半成品时，并没有一个经济订购批量的 概念，致使很多时候在订货的时候都是凭借经验而控制库存，但是经验远远没有 真实的数据有说服力。虽然经济订购批量并不能完全与现实吻合，但是，以经济 订购批量为模型，就能使采购部在订货的时候有效地对数量进行控制，避免带来 不必要的库存。 在不允许出现缺货现象，采购条件中不规定价格折扣条款，且每批订货均能 一次到货的条件下，就产生了经济批量订购模型。[8]如公式 1 所示： EOQ= 2C 1D C2 （公式 1） 式中：EOQ 为经济订购批量；D 商品的年需求量；C1 为单位订购费用；C2 为单位存 储成本。 但是，此模型是基于一系列的假设条件的：需求是连续均匀的，每次订货量 不变，订购费不变，资金和库容无限制等。但在实际工作中，有些假设不能成立， 因此对具体问题应具体处理，以求合理的经济订购批量。 以本公司经营的合页为例。本企业的 4*4*3-4BB 的合页（属半成品） ，它的年 需求量是 50000 片，每片的平均价格为 20 元，平均年存储费用是 8 元，每次订货 成本是 3000 元，那么根据经济订购批量的模型，每次订货量大约是 6124 片。那 么，订货周期也就确定下来，事情也就变得简单。 当然，在实际的操作过程中，不可能完全按照经济订购批量的公式进行操作， 因为实际情况跟假设条件是不完全吻合的，但是，我们可以通过经济订购批量， 给我们的订货提供一个参考的数据，以便更好的管理库存。
（三）零库存管理零库存是现代物流中的重要概念，指某一领域不再保有库存，以无库存（或很 9 低库存）作为生产或供应保障的一种系统方式。 为了应对多变的市场需求，很多 企业不得不保有一定量的库存。然而，过多的库存不仅会占用大量的空间和资金， 还会阻碍企业的健康发展。那像上海欧尔装饰材料有限公司这样的企业在这一方 面因该怎样做呢？ 1.树立不断改进和先进理念的观点 零库存不是一蹴而就的，它是一个长期的过程。在不断的持续改进的过程中， 尤其是像欧尔这样的加工型企业，因为涉及到采购、生产、物流配送和销售等各 个环节，所以个方面都要进行改进。而且企业在学习零库存管理的过程中可能会 遇到很多的问题和困难，但是只有不断地学习、创新、改进才会有进步。同时， 要学习先进的库存管理的方式，如 JIT 管理。企业可以通过采用标准的 JIT 供应 运作模式和合理的配送制度, 使物品在运输中实现储存, 从而实现零库存。[10] 2.注重市场分析 在当今这样一个买方市场下，企业应该注重市场的需求，合理的预测需求量。 是产品既能够满足消费者的需求，又能够降低企业的成本，企业才可能实现真正 的零库存。但是市场及消费者的需求有很多不确定的因素，很难做出完全准确的 预测，所以我们在预测消费者需求的时候，应该充分地对市场作出分析，同时注 意时间和地域对消费者需求的影响。并充分考虑到时间，地点，运输方式及风土 人情等多方面的因素。企业的一切生产活动都是按订单来进行采购、制造、配送 的, 仓库不再是传统意义上的储存物资的仓库, 而是物资流通过程中的一个枢 纽，是物流作业中的一个站点。对市场进行有效的分析和预测，就会使企业分好 的运作，已达到企业利润的最大化。 3.加强信息化管理 上海欧尔装饰材料有限公司在很早以前就是用了 ERP 软件和 OA 办公管理软件， 但是，在信息化管理方面还是存在着一些问题，那么，怎样加强信息化管理呢？ 首先是加强与供应商之间的信息传递与交流，建立供应商管理数据库。应该 与供应商进行定期的交流。定期更新供应商的产品资料和产品报价。更新信息可 以以一个月或两个月为期限。供应商管理数据库中可不断补充新的合格供应商信 [9] 10 息，扩大采购的范围，既可保障采购效率和品质，又可掌握市场最新行情、扩大 采购的可选择范围，掌握采购主动权。 [11] 这样，对半成品的采购才有据可循，才能更有效地控制库存。 其次是公司内部，要加强管理及人员的培训，提高员工信息交流的意识。同 时，要完善公司的体制，分工明确化，把责任分工到部门，然后由部门到人，是 信息为工作服务，而不是工作为信息服务。 4.加强供应商的管理 企业要想实现零库存，除了要加强企业自身的管理以外，还要加强企业之间 的合作。对于上海欧尔装饰材料有限公司，加强供应商的管理非常重要。 （1）供应商管理 首先要做的就是建立一份完整详细的供应商档案，其中包括供应商的名称， 地址，联系方式，生产的产品等一系列的方面的信息，并且对其进行分类管理， 可以根据生产产品的种类，也可以通过厂址等其他的方式进行分类。同时，要开 发新的客户。因为现在的情况是，有一部分产品的主动权掌握在供应商的手中， 没有发现还能够生产同类产品的供应商，这样就导致定价权掌握在他们手中，是 自己处在不利的一方。在订货的时候，如果我们掌握主动权，就不至于因为数量 折扣或其他原因产生不必要的库存。所以要有意识的引入新的合作伙伴，促使战 略合作伙伴在产品质量、技术创新、服务质量等方面不断优化。[12] （2）建立合作伙伴关系 其次是要加强与供应商之间的联系，以保持长久的合作。现代库存管理的特 点是，供应链节点企业是一种合作博弈关系，共同降低缺货、积压的库存风险， 最终达到“双赢”的目的。[13] 合作的最好结果就是实现双赢，所以说，不能光看到自己的利益，也要考虑到 供应商的。同时，应保持严谨怀疑的态度，对其诚信度进行评价与考核，选择最 适合自己的供应商。加强了合作关系，在退货方面可能就会得到改善，如果临时 变更合同的产品能及时退还供应商，那么库存量会大大的降低。
（四）呆料废料的管理对于上海欧尔装饰材料有限公司来说，呆料废料的处理是应该尽快实施的。11 经过将近十年的经营，在仓库内产生了大量的库存，而又将近1／2 的库存是呆料 废料，这些产品不仅占用了大量的资金成本，而且在逐年贬值，因为那些产品大 多数都有时效性，好多是已经过时的产品，有效的处理他们能够提高库存管理的 水平，加强对库存的控制。对呆料废料的管理我们从处理和防止两个方面来说： 1.呆废产品的处理 该公司有许多产品可能是好用的，但是已经过时，没有人再去购买那样的产 品。那么像这样的产品应该怎么做呢？首先可以低价出售或转送给其他单位和个 人，这样的话，可以从中得到一些资金，不必使产品报废， ，而无价值。其次，可 以将能改进在用的产品修正或拆零再利用，将有用的零部件加以回收利用，对于 不能再用或是无零件可用的产品直接进行报废，以减少占用的仓库空间。 2.呆废产品的防止 对于呆废产品的防止，可以从三个方面入手。第一，在购买产品的时候，一定 要做好市场调查和销售计划，避免产生不必要的库存。第二，对于已进仓库的产 品，要进行品种规格的分区分类，比定期对呆费产品进行处理。第三，加强与供 应商的联系和对供应商的管理，对于有些呆料废料，最好的是能够直接退还供应 商，以回笼资金，使公司资金流通畅。 12 结论本文以上海欧尔装饰材料有限公司为例，在研究了其库存管理方面存在的主 要问题的基础上，针对库存积压、库存摆放混乱等问题，提出了以上几点建议， 详细叙述了企业如何采用科学的库存控制的几种方法，例如运用 ABC 分类法、基 本经济订购模型等对库存进行管理和控制，目的在于减少存货，提高库存管理水平。库存管理是物流大系统中重要的组成部分，必须保证在不确定性、随机性的 需求变动条件下，企业的物流系统仍能连续、稳定地运行。库存要消耗费用，库 存应越小越好。 13 参考文献: 参考文献 [1] 徐章一.江海军． 联合库存管理的四种实现形式[M]． 机械工业出版社， 2001.15 [2] Hau．L，Lee．V．Padmanabhan，Seungjin whang．The bullwhip effect in supply chains Sloan[J] ．Management Review，1997：93-102 [3] 刘源.供应链库存管理的问题与策略.郑州航空工业管理学院学报，2002.9 [4] Viswanathan .S ． Optimal Strategy for the Integrated Vendor-Buyer Inventory Model [J]．European Journal of Operational Research，1998 （2）.38-42 [5] 范志强.供应链环境下的库存控制研究.物流技术，2004.25 [6] 刘永胜.供应链库存管理面临的挑战与对策.经济问题，2003.30 [7] 梭伦.库存管理圣经.北京：中国纺织出版社，2001.175 [8] 田源.仓储管理.北京：机械工程出版社,2005.166 [9] 魏葵.物流管理学概论.北京：清华大学出版社，2010.123 [10] 伍爱群.论零库存管理及其方法.现代商贸工业，2010 年第 8 期 [11] 王艳娜.供应链管理下采购流程的优化研究.[硕士论文].西安电子科技大 学，2005.4 [12] 骆温平.物流与供应链管理.北京：电子工业出版社，2002.106 [13] (美)埃米·朱克曼著.供应链管理.陈颖奇译.华夏出版社，2004.140 14
第11篇：葡萄酒公司现状分析
公司现状分析
一、公司SWOT分析
1） 优势S:
高品质的产品符合市场的需要. 公司高层对区域市场的重视
较强的市场推广能力与持续的促销支持. 2） 劣势W:
缺乏完整的产品链,品种太少. 渠道分销渠道没有完全打开. 产品口感偏酸,顾客接受性差.
3）葡萄酒市场关键成功要素分析: 分销网络的覆盖能力
产品的质量
有竞争力的价格体系
市场推广活动
品牌与美誉度
4） 机会点O：
越来越多的消费者开始青睐葡萄酒这一具有营养和保健功能的酒类. 中国葡萄酒市场正逐步走向规范.
我们可以对目前的客户实现精简并实行末位淘汰制,分出更多的精力来完善分销网络.
我们可以通过激励手段来拉拢合作客户服务员协助推荐产品
我们可以适当的广告投入来引导消费者接受高品质的葡萄酒产品. 5） 威胁问题T:
葡萄酒市场前景看好,品牌越来越多.
张裕王朝长城等老品牌正在力推新品,其产品及价格体系趋于完善.
藏秘新天印象等新品牌正在大规模的市场扩张,他们在资金产品营销等方面也各有优势.
消费者能否被引导接受偏酸型的红酒,
实现二次分销后,是否具备对价格体系的掌控能力. 通过SWOT的分析,我们可以得出以下结论: 消费者需要我们通过信息传播，抢占葡萄酒的一些概念，引领纯正的葡萄酒消费习惯。
必须化解偏酸型口感所带来的不利因素，把优质葡萄酒的概念树立起来。
渠道方面需要激励，才能产生良好的市场推动力，打造高品质是对于终端服务员的激励，
二、对于行业竞争者的分析：
主要品牌的市场情况
1、三大品牌平分秋色 张裕： 张裕品牌受消费者欢迎的原因主要是：
（一）、品种、价格选择多样化，极大满足了消费者差异化的需求；
（二）、铺货程度高，消费者购买便利。从调查中得知，张裕葡萄酒在市场上的种类很多，干型、半干型、甜型品种齐全。有珍珠红葡萄酒、红宝石葡萄酒、万客乐红葡萄酒、玫瑰红白葡萄酒、味美思营养葡萄酒等。这些甜型葡萄酒容量从500毫升、750毫升到1000毫升，价格从9.10元、12.00元到24.30元，在高档葡萄酒上也是强势出击，其解百纳高级干红、赤霞珠高级干红、金张裕高级干红和精品张裕干红深受消费者喜爱。 长城（沙城长城）：
长城也有一定的口碑。但是，由于套用“长城”商标的葡萄酒繁多，使市场 鱼龙浑珠，消费者不堪芸芸。如“华夏长城”、“沙城长城”、“烟台长城”“安徽长城”等若干品牌。所以影响了其一定的销量。 王朝：
在调查的十大超市中，长城、王朝在样本市场中的甜型葡萄酒品种不多，原汁白葡萄酒更少。笔者仅仅只看到长城天然白葡萄酒。这种在超市中售价为12.00元/750毫升的甜型葡萄酒在大型超市上销售业绩相对干型产品要好。但是，据了解在酒店消费中相对干型葡萄酒要差得多。
三、公司基本状况介绍 古井双喜 1954年建厂 国家免检
安徽古井双喜葡萄酒有限责任公司是安徽古井贡酒股份有限公司的控股企业，它的前身是安徽萧县葡萄酒厂，年生产能力可达二万吨，五十余个产品，产品在国内外有较高声誉，处在国内销往30多个省、市、自治区外，还远销俄罗斯、德国、西班牙、东南亚、香港等国家和地区。有十多个产品分别获国有、部优、和省优；有八个产品荣获首届中国食品博览会金、银、铜奖。干白葡萄酒一九八三年获得中国名酒称号；又连续三次在全国质量检评会上获得同类产品第一名；桂花酒在一九九零年法国国际评酒师联合大会获得特别大奖，出口西班牙、日本等国家，出口量逐年增加。
古井贡酒股份有限公司为实现优势互补，拓宽经营范围，全面开发酒类行业，寻求新的经济增长点，壮大古井集团实力，实现跨行业，跨地区经营，于一九九六年七月三十日，于安徽省萧县葡萄酒厂这一知名葡萄酒生产厂家珠联璧合，成立“安徽古井双喜葡萄酒有限责任公司”，由此推出“古井”、“双喜”两大名牌系列产品。公司现有资产8500万元，产区占地面积约46800平方米，职工为350名。该公司设备先进，技术力量雄厚，现有从事葡萄酒生产的科技人员36名，其中，高级工程师8名，工程师22名，技术人员的平均年龄35岁。古井集团作为国内知名的白酒企业，年分销白酒能力达10万吨，销售网络遍及全国各省、市、线、乡、帧。我公司作为国内葡萄酒行业的老企业，销售网络业十分健全。
公司地址位于安徽省北部黄河故道流域的萧县。萧县地处苏、鲁、豫、皖交界，四省商家云集，这里物产丰富，人杰地灵，是全省著名的“水果之乡”和 “中国书画之乡”，古黄河孕育了华夏民族，大自然造就的黄河故道更是沃野千里，有得天独厚的地理位置，为葡萄的生长发展提供了有利条件，萧县葡萄栽培历史悠久，早在明朝嘉庆年间就有大面积葡萄栽培。目前多集中在国家级森林公园——皇藏峪周围，那里是绿色食品基地，因此古井双喜系列葡萄酒被评定为“绿色食品”。古井干红、干白、双喜干红干白、山葡萄酒、桂花酒获得“国家质量达标食品”称号，干红、干白为安徽省质量免检产品，古井干红葡萄酒获得“2000年度安徽名牌”称号，双喜酒获得首届“安徽省著名商标”称号。2002年3月古井牌干红（白）葡萄
萧县境内葡萄酒面积约为2万亩，年产葡萄达3万吨，主要品种有蛇龙珠、梅麓辄、法国兰、宝石解百纳、白玉霓，赛美蓉、巴柯等。连霍高速公路与徐合高速公路在萧县形成东西南北交叉，陇海、徐阜两条铁路纵横穿境，
311、
310、206三条国道，40
3、60
2、702条省道均通过本县。徐州观音国际机场距萧县50公里，交通通讯方便。
四、消费者行为分析：
1、中国消费者的消费心理和习惯
虽然中国经济目前发展强劲，但是作为很多国外的葡萄酒企业能真正了解中国市场的还不是很多，由于缺乏深入的市场调研和对中国消费者的消费习惯、心理的了解，他们大多不敢轻易的在中国操作自己的产品。许多国外葡萄酒厂商对中国市场的调研了解手段还不够深入，往往是看到一些表面的现象，很多只是通过简单的试饮和品尝，了解一下大家的感受。在这种情况下就贸然进入中国市场，其中蕴涵的风险还是比较大的。中国是一个巨大的市场，但是中国消费者的消费心理和习惯对于外国品牌的进入造成了一定的影响。国外葡萄酒厂商顺利进入中国，必须对中国消费者的消费习惯进行深入的研究，对质量不了解、价格偏高、不明白标示的含义、不信任等多种原因都导致国外葡萄酒品牌的销售受到一定的限制。
2、针对消费行为的分析
（1）充分利用电子商务平台：
虽然中国很多酒商都有自己的网络平台，单仅仅是个宣传平台，还没有一个真正意义的电子商务平台。特别对于个人购买的消费者，葡萄酒产品是非常适合作为电子商务平台销售，随着中国经济的发展，中产阶级人群成为葡萄酒的主要消费群体，而在实际的传统营销环境中，针对个体的营销成本是非常高的，即使有些超市和酒屋有很多的产品供消费者选择，但是往往消费者能传递给消费者的信息很有限，而电子商务平台可以很详细的向消费者传递每瓶葡萄酒的详细信息，并且符合电子产品的特点：附加值高，便于配送。
（2） 专家顾问式营销：
在营销产品中，顾客对于自己不熟悉或者不擅长的产品往往容易被销售者改变他决策，所以，在中国很多葡萄酒的购买者或者是决策购买的人大多数对葡萄酒不是很专业，所以对于很多的进口葡萄酒来说就是很好的机会，很容易改变消费着对原来品牌葡萄酒的依赖，如果的确你表现比客户专业，客户一定能改变。
（3）增加葡萄酒的附加值：
星巴克咖啡是个非常典型的例子，提出一个人除了工作、家庭之外的第三生活空间，他们卖的不是咖啡，是空间、是文化、是品味。而葡萄酒是一种非常有文化底蕴的产品，完全有条件去做，但是国内能够做到这点的很少，即使有些专卖店，不是做成展示中心就是做成杂货铺，要不就直接成酒吧了。如果我们通过葡萄酒的交流能让葡萄酒的人不但增加葡萄酒的专业知识，而且还能通过这个平台得到更多的收获，这就是增加了附加值。 （4） 建立体验式培训营销模式：
根据我们做过一个消费者调查，在同样的价格条件下，消费者还是更希望能购买到进口葡萄酒，之所以没有购买还是对进口葡萄的知识和品质不是很了解，如何通过让购买者正确认识进口葡萄和相信进口葡萄酒是目前消费市场的一种挑战。 （5） 从新认识进口葡萄酒的消费主力：
我们目前从愿意购买葡萄，购买价格平均在100左右的人群分为对葡萄酒知识比较专业和不专业，可以看出正真有购买意向进口懂葡萄的仅占4.5％，其他95.5％的消费者都买国产酒，因为这部分客户虽然自己对葡萄酒不专业，但是对国产品牌有一定的认识，典型的非理性消费。这部分消费者将来会成为进口酒的主要消费者，而国内目前的很多消费模式和思路仅仅针对比较专业的消费者，显然很难提升进口酒消费的快速增长。
五、促销分析
主要品牌常用促销手段
1、人员促销
对促销人员上岗前的培训和上岗期间的表现进行动态评估，在对促销员进行销量考评的同时也重视质化考评力度，注重品牌传播质量和品牌形象的树立。
2、免费赠饮
常用于新产品导入期，以扩大产品首尝率为目的，希望能通过口感取胜并形成一定的口 碑传播。
3、赠品发放 （1）针对对消费者
对消费者消费本品牌产品给予赠品奖励，例如CD、餐巾纸、打火机、精致口杯、烟缸等。
（2）针对酒店服务员
依据服务员的销售量进行奖励，像集点换物——存瓶盖、拉环换礼品促销品。
4、退费优惠
对消费者在酒店消费本品牌产品给予餐饮消费折扣，一般在产品包装上印有不同的退费金额。类似于刮刮卡的中奖方式。
5、与酒店互动
与酒店互动，相对于赠品促销酒店较愿意接受此种方式。如赠送特色菜等。即对于消费本产品的消费者根据消费数量赠送该酒店相应价位的特色菜。
6、联合促销
联合促销既能与其他品牌分摊促销中发生的费用，又能加大促销活动的力度，但要求合作双方的销售通路具有类似性和共享性，例如与音像制品店和酒吧合作。
7、抽奖活动
以采取现场抽奖活动方式为主，这样容易调动消费者的情趣和参与意识，主要应用在餐饮渠道。
8、会员制营销 （1）针对消费者
消费者在酒店消费本品牌后可以加入本品牌消费者俱乐部，享受俱乐部提供的各项服务。
（2）针对服务员
如金牌服务员活动、服务员”餐厅之星”联谊会活动。每月定期举行这些活动，可以大大
维系与优秀服务员的客情关系，使她们在产品的酒店推销工作中有所偏向，从而取得了酒店推荐的优先权。
9、演艺竞技活动
消费者在举行竞技活动的指定酒店参与本品牌的竞饮活动或者消费者凭消费凭证参与有本品牌赞助的演艺竞技活动。如摇滚演唱会、流行音乐会等。
10、公关赞助活动
在商超酒店周年庆典及春节、中秋、圣诞节等节日，厂商给予相应的赞助。比如酒店要求厂商给予媒体方面的部分或全部宣传费等。
六、区域市场分析 重点区域市场价格分析
糖酒快讯市场分析中心对成都、广州、南京、武汉、北京等5个城市的10个葡萄酒品牌进行了调查。被采样的10个品牌呈现 “五跌五涨”，整体表现出小幅上涨的趋势。本月虽然遇到五一节日，但与以往节日期间葡萄酒呈现出整体降价促销的态势不同，被调查的葡萄酒品牌中下跌幅度明显小于上涨幅度，说明去年原料减产的影响无处不在。 以下是具体调查情况的分析：
成都葡萄酒市场整体呈现降价趋势，部分产品的降价幅度在5个被调查的区域里最大，如12°宁夏红（-18.06%）、长城干白（-8.33%）和王朝干红（-11.42%），说明洋酒已经逐渐进入成都葡萄酒市场，并对原有国产葡萄酒产品形成威胁，部分洋葡酒的价格已经降到与国产酒接近的价位，所以为了争取更多对价格敏感的成都消费者，国产葡萄酒企希望借大幅的降价促销取得更多的市场回报。
广州葡萄酒市场表现的比较平静，抽样的10个葡萄酒品牌中，只有张裕干红（+16.13%）、长城干白（+10%）和新天干白（-14.55%）价格发生变化。 本月一家澳洲葡萄酒企悄然登陆广州，预示洋葡萄酒开始大举进攻本土市场，广州作为洋葡酒的“试验田”，土洋大战已在所难免。但本月广州葡萄酒市场表现平静，说明洋酒的进攻并未对本土企业构成威胁。国产葡萄酒企业会继续加强在渠道和品牌认知度等方面的优势，提高竞争高端市场的砝码，张裕和长城价格的上涨正说明这一点。
南京葡萄酒市场表现活跃，呈现“三涨五跌”的态势，分别为：12°宁夏红（+3.7%）、张裕干红（+2.29%）、长城干白（-2.04%）、王朝干红（-5%）、威龙干红（-1.27%）、新天干白（-11.11%）、威王干红（+0.83%）和通化原汁山葡萄酒（-5.71%）。以大众品牌为主打的南京葡萄酒市场，中低档产品竞争较为激烈，本月遇“五一”黄金周，所以多数企业采取降价促销的方式吸引消费者的目光，追求更大的销量。本月张裕价格的上涨可能是配合公司的品牌战略调整，统一国内市场价格的需要。
武汉被调查的品牌表现出整体涨价的趋势，但上涨幅度均较小，涨幅最大的王朝干红本月上涨10.53%。由于武汉葡萄酒市场以中低档价位的产品为主，中低档价位区域的葡萄酒竞争较为激烈，但是随着原料价格的上涨，中低档葡萄酒市场利润逐渐被挤压，葡萄酒企纷纷转向高端，寻求较大的利润空间。而本月遇“五一”黄金周销售旺季，企业借机提高价格，既不会影响消费效果，也可以为转向高端做准备。
北京葡萄酒市场表现比较稳定，出现价格波动的产品有：张裕干红、王朝干红和新天干白，变化幅度分别为：-5.26%、+5.56%和+1.43%。北京葡萄酒市场发展的较为成熟，企业比较理性，价格已不再是企业竞争的主要手段，所以部分产品出现小幅的价格变化，可能是该产品区域市场的试探性动作。
上海中高档干红成为葡萄酒市场的新宠。上海葡萄酒市场畅销的华夏长城系列葡萄酒中，华夏长城94圆筒干红、华夏长城92木盒干红和华夏葡园A区干红的销售量，就占了总销量的50％以上，这些瓶酒的零售价在180元至700元之间。同时还有不少酒商不争相效仿推出木盒装、筒装的中高档干红，以期抢占市场份额。
青岛葡萄酒市场上张裕动作频频，开始了与区域强势品牌华东的对垒。除了在广告投放、渠道网络铺设等方面下足功夫外，张裕还在青岛市内开设专卖店，展示品牌形象，另外，采用加盟的形式，与经销商合作开展工作。该办事处相关负责人表示，张裕的最终目标是抢占华东50%的市场份额。
5月份价格变化较大的几个葡萄酒品牌分析：
张裕干红本月出现两涨两跌的市场格局，成都和北京价格下降，广州和南京价格上涨。张裕干红在北京出现5.26%的降价是对价格的理性回归，张裕在北京的价格一直较高，小幅的降价应该是公司对全国价格统一的需要。
长城干白在被调查的5个城市里成都和南京的价格下降，广州和武汉的价格上升，由于成都和南京市场，消费者对葡萄酒价格的敏感程度较大，所以“五一”黄金周就成为各个葡萄酒企业利用价格战赢得较好销量的大好时机。
王朝干红连续两个月在广州市场的降价，本月终于停止价格的下跌，剩余四个市场出现“两涨两跌”。成都和南京市场的价格下降说明，尽管王朝是老三强中最“稳”的品牌，但仍然难逃部分区域市场里疯狂的价格大战。
七、定位
通过以上的一系列现状分析，在对于国内葡萄酒市场的行业前景以及情况非常了解后，那么双喜古井葡萄酒在国内就要定位为品质出众，价格适合大众消费的产品。尤其是针对青年白领、以及中产家庭的饮品。
第12篇：公司人力资源现状分析报告
公司人力资源情况分析报告
一、人力资源管理在公司发展进程中意义
人才是科技的载体，是科技的发明创造者，是先进科技的运用者和传播者。如果说科技是第一生产力，那么人才就是生产力诸要素中的特殊要素。人才不仅是再生型资源、可持续资源，而且是资本性资源。在现代企业和经济发展中，人才是一种无法估量的资本，一种能给企业带来巨大效益的资本。人才作为资源进行开发是经济发展的必然。企业只有依靠人才智力因素的创新与变革，依靠科技进步，进行有计划的人才资源开发，把人的智慧能力作为一种巨大的资源进行挖掘和利用，才能达到科技进步和经济腾飞。企业必须创造一个适合吸引人才、培养人才的良好环境，建立凭德才上岗、凭业绩取酬、按需要培训的人才资源开发机制，吸引人才，留住人才，满足企业经济发展和竞争对人才的需要，从而实现企业经济快速发展。
二、我公司人力资源具体数据统计及分析
（1）、人员组成基本数据统计
①员工年龄段分布图
2-（1）-①
②员工性别比例图
2-（1）-②
③员工学历程度统计图
2-（1）-③
（2）、员工工龄、工资相关数据统计
①、员工入职工龄统计图
②、员工月基本工资分布图
③、工资组成构造比例图
第13篇：公司现状总结及计划
一、公司现状总结
1、运作模式仍保持在家族式、家庭式上。核心在老板上，每人只对老板负责，再加上家族关系，使得公司运作有一个固定的形式。
2、公司内部技术力量相当不对称，专业知识不强，岗位分工不明确，岗位责任意识不强，更谈不上团队。
3、公司运作缺乏行之有效的运作模式，使得每个员工工作起来没有工作指引，那么就是没了主见，为了推责任，不想在老板那留下坏印象，凡事就问老总、问副总，反正对的话有功，错的话责任不是员工。
4、广告装饰工程行业是一个工作十分零碎的行业，并且里面普及的知识面相当广，对员工的知识面有一定要求。公司要设立一个行之有效地的运作模式，很有难度。
二、从内而外的改革计划
“我们在为每一个机遇准备着”。改革的主线----“开源节流”。对内明确公司架构、管理制度，实行岗位责任制，对外不断寻找发展机会，稳固现有业务来源的基础上，尽可能扩大业务面。
1、实行“金字塔”式的管理模式，一层管理一层。要求每个员工做好对上、下层的负责、对岗位的负责、对公司负责。
2、根据公司现实财务状况及未来发展目标，拟定内部管理运作架构及公司运作成本规模，订立“金字塔”的实质模式。
3、根据公司现实情况，将每一个员工进行能力评估，放到相应适合的位置，最大限度地发挥每一个员工的作用。位置空缺的或同层兼任或外聘填补。相应考核时间内，未能发挥作用或不称职的，坚决更换或调职。
4、订立每一层及每一岗位清晰的工作指引，明确岗位责任。让每个员工工作起来都有道可依，有道可循，熟能生巧，以致在每一个岗位上发挥最大的作用。
5、员工收入与责任挂钩、与公司效益挂钩。就是说员工在所在岗位没有尽到应尽义务与责任而导致影响到上、下层的正常工作及公司运作，又或者辛苦工作尽职尽责为公司建功立业等，都要在收入上有所体现,做到奖罚有度、清晰明了。解决做与不做都一样、做的好与不好都一样、公司赚钱亏钱都一样的现象。
6、财务管理清晰明了，做到每一会计区间内公司的盈亏，费用支出，工程收支等一目了然，为公司正常运作及日后的深化改革提供有力的数据支持。
7、透过各种渠道，寻找业务来源，尽可能扩大业务面。
8、公司要做到在内部成熟的管理上，完善好工程的质量，建立良好的碑，积极配合业务工作的开展。不管业务大小，做到完成一个项目，扎根一个项目，迎接一个又一个新的项目。
第14篇：公司基础管理现状分析
***公司基础管理现状分析
为更好地透视公司目前基础管理及人力资源管理现状，以下将分别从几个不同的角度进行分析说明，从不同角度看同一问题或类似问题，有助于公司管理层立体性的看出目前公司管理中存在的深层次问题，这对于后续问题改善、管理规范化起到很大的思想指导意义。系统角度看公司管理
公司是经济社会构成的最基本单元，从这个角度看，公司是一个社会的构成“个体”，是一个有思想、有活力、又不断成长变化的个体“人”。然而这个个体“人”在社会上发展的如何，能为社会创造多大价值，自身能有多大收益，关键还是看这个“人”的“思想”、身体状况和实际行动三大关键要素。这三项少一项都会在很大程度上影响个体的发展。没有“思想”，这个人就是个头脑简单、四肢发达的体力劳动者；有“思想”，身体状况太差，体弱多病，也难以实现目标；有“思想”，身体状况又好，但没有实际行动，只能是一个空想主义者，坐等“梦想水泡”破灭。
“思想”是公司的灵魂，是公司的愿景规划（公司的使命、核心价值观、愿景目标）、公司战略（包括品牌战略、竞争战略、营销战略、发展战略、技术开发战略、人才开发战略等）、是公司“烙”在产品和服务中的文化灵魂。
身体状况就是公司的管理架构、职能分工协作、高效的流程体系、信息流系统、技术工艺体系、人才培养体系、绩效考评体系、薪酬体系，是生产、技术、销售、财务、后勤等各部门组成的一个团队密切协同工作，对市场信息做出快速有效的反应。
实际行动就是在公司阶段性发展目标的指导下，脚踏实地（高效执行力、适当的工作方式方法）向既定目标努力，而不被日常琐碎的小问题打乱方寸。
在此，希望公司管理层在思想上提升高度，把公司当成一个有血有肉的系统来看待，并且抓住系统的三个关键核心点。
1、公司“思想”方面
在调查了解中，各部门工作都很忙：办公室忙着安排订单、研发中心忙着设计零件图、生产忙着应对生产任务……，各部门都在围着订单转，但借用一位部门经理的话说——忙来忙去，反而不知道自己是做什么的了，因为忙的结果是产品质量仍然不稳定、交期依然延误，忙的结果是产品质量问题依然层出不穷，错发货、漏发货、多发货依然不断出现。
各部门均缺乏对公司规划、战略、文化的了解，或者说公司还没有明确的书面的愿景规划、公司战略、企业文化。虽然这些东西落实到书面上只是几张纸，但其指导性、方向性的作用是显而易见的，例如：
a、没有品牌意识、品牌战略，公司的产品在市场上只能永远打“价格战”，拼成本，最终头破血流、消耗公司元气；
b、没有发展战略，公司就没有调整公司架构、分配职能的依据，像原来给*总提到的关于公司层面加强对客户增加“软服务”的问题；
c、没有技术开发战略，公司研发中心停留在目前“流水作业”性质的零件设计上，难以有适合市场需求的新产品出现，也很难做到对现有产品的结构优化、工艺优化。
d、没有人才开发策略，会造成“书到用时方恨少”，即使被动的临时引进空降兵，因为缺少全面的人才保障体系，也很容易造成人才水土不服而频繁更换。
e、企业文化不提炼，员工不知道公司提倡什么、反对什么，也没有言行标准、工作服务的内涵。
公司发展不能靠“车到山前必有路”，规划、战略、文化有了，就为公司今后几年甚至十几年指明了方向，各部门根据公司具体的规划、战略目标，分解制定部门的目标方向，有计划、忙而不乱的工作，而不仅仅是围绕着订单转。完成销售订单是日常例行的非常重要的工作，但没有方向目标指引，公司有限的资源像一盘散沙，力量聚集不到一起，结果可想而知。
2、“身体状况”方面
公司目前的组织架构没有实际作用，并且和现实也不相符（如组织架构中质保部是单独的部门，实际中属生产部门管理，市场部的客服科实际上属研发中心管理等）；
部门职能方面没有明确的分工，部门间职能界限模糊，容易造成“扯皮”现象，造成公司执行力不够、内耗多。职能没界定清楚，部门间协调困难重重是必然出现的问题。
流程体系方面。目前公司流程体系一方面存在漏洞，另一方面存在缺失，如生产派工流程有缺失、成品发货流程没有、仓库管理流程制度没有，造成装配缺件/等件问题、发货漏件/多件/错发问题、装配领件时发现没有等待外购或加工现象。这些问题直接影响了生产进度，造成公司运营成本上升。采购岗位，仓库可以报采购、质检可以报采购、车间员工也可以直接报采购，没有采购审核，但目前这三方都属于生产同一个部门管理，采购员说自己审核；办公用品采购也没有入库单。岗位没有具体明确的采购流程制度，必然成了“凭良心”工作的岗位。
信息流是公司肌体的“血管”，没有全面畅通的信息流，公司肌体就会出现局部栓塞或面临瘫痪。
在与非生产人员座谈中，好多人反映：
a、很多产品质量问题老板并不知道，往往大家都知道了，老板还不知道；
b、管理人员有故意掩盖问题现象。
这是很严重的问题，老板如果信息闭塞，一是不能及时做出决策，二是决策容易失误。再就是订单信息传递，据*主任反映，销售人员打电话确定订单时，客户要求与实际做出来的有差异，这种情况少，但出现过，中间就是因为信息传递出错造成；次品入到仓库没有任何标识，和合格品混放在一起，这是标识信息流出现问题，使检验失去了意义，装配人员领料时领到次品，装配过程中就容易出现问题，“配”出来的产品质量稳定性如何，很难保证。
技术工艺体系方面。目前公司技术力量薄弱，经常出现生产基层员工指导技术人员修正图纸现象：
a、一方面有历史原因（调查中发现仓库中有很多“无名”的零件，没有明确的尺寸规格）生产、仓管人员都不知道仓库到底有什么件、有多少；
b、一方面技术人员对产品综合了解认知欠缺，包括产品装配性能、产品实际使用性能，在加工、装配过程中发现图纸明显有问题；
c、现行加工装配工艺急需规范，目前生产仍然是小作坊式生产模式，技术多数掌握在装配员工大脑中，技术部门甚至对装配存在“畏惧”心理。在问卷调查中98%的员工认为生产工艺或产品构造方面有必要改进完善，如此高的比例比较罕见；
d、目前技术人员的工作多是异型机零部件设计，没有发挥出技术部门应该承担的技术研发、工艺优化、工装改进、产品结构优化等重要的价值。技术人员反映80%以上的工作量体现在异型机零部件设计方面。从成本角度考虑，公司花重金聘请高职称、深阅历的技术人才，但做的却是最基础的技术员的工作，既造成资金浪费，又不利于公司发展，还不利于人才稳定，这是公司对技术部门定位问题。当然鉴于历史原因，研发中心成立仅半年多的时间，当前是一个过渡期，但公司要尽量缩短过渡期的时间，明确研发中心职责及工作重心，使投入产出最大化。
人才培养体系。从与各部门经理访谈及问卷调查中了解到，新员工进公司后没有或很少做相关培训，而是直接进入岗位，最传统的师傅带徒弟的培养方式培养起来的也仅占32%，靠周围同事帮助和自学方式成长起来的员工占到了52%的高比例；销售人员对市场了解太浅，对新产品掌握知识不够，公司组织产品知识培训，销售人员不是借故不来就是迟到，平常除
了在市场跑就是在家里待着，长期脱离公司大环境后同兼职业务员没有多少差异，如果公司变革发展了，销售人员思想很难跟上，这是销售人员潜在的问题；管理层同样缺少相关管理技能基础及公司文化、执行力培训，再加上管理方法的欠缺，日常管理往往凭“良心”管理。觉悟高的多用心少说话，觉悟低的多说话少用心，给人一种混天度日的感觉，还容易形成不良的文化影响。既增加了公司运作成本，也为公司后续发展出现“本土”人才断层埋下隐患。绩效考评、薪酬体系方面。目前生产部门实行计件制和日工制，销售部门实行提成制，不否认这三种考评形式所起到的实际作用，但作为现代规范化的企业管理思想，这三种形式所带来的弊端也是显而易见的：计件制会滋养员工的“小农”意识，只关心“我今天干了多少活，能挣多钱”，不关心“公司卖了多少产品，生产效率如何、产品质量如何、我能拿到多少”，造成了公司产品质量、成本、销量和我无关，我生产多少件就有多少收益；日工制更是公司为生产管理不规范付出的无效成本；销售人员提成制与生产部门计件制相似，销售人员不关心公司的产品策略，只关心“我销售一台设备就有一台的提成”，造成哪种产品好销售就多卖哪种产品，置公司产品策略之不顾。
各部门协同工作方面。这方面是公司管理中存在的一大难题——各部门间工作协调性差，如涉及到生产和技术部门的图纸经常出错问题、涉及到财务和生产部门的仓库盘点难问题等，直接造成工作效率低下、公司运作成本增加，还“污染”了公司文化环境。职责界定不清仅仅是基本原因，更重要的原因是管理方法的欠缺，因为很多问题并不是不能协调或解决不了，而是不愿意协调、不愿意解决，谁都不想揽责任。工作能力有限造成协调困难还可以理解，但因为工作态度造成协调困难是公司最可悲的成本浪费。
3、实际行动
实际调查了解中，上至总经理下至员工，均普遍反映执行力差。是什么原因导致执行力差呢？员工调查问卷中对此问题给出了明确的答案。员工认为造成公司执行力问题的原因排在前三位的是：
a、工作范围、权限、流程界定不清楚（28%）；
b、缺乏监督落实机制（27%）；
c、上层自身缺乏执行力度（26%）。
以上三个原因占到81%的比例，由此可以看到执行力问题的原因。处在最基层的员工看问题，从某些方面来说会比较深刻，但鉴于基层员工对管理认知不会太深，往往提出的“硬件”性原因较多，“软件”性原因不容易看到或理解。在设计调查问卷时已充分考虑到这点，如b项设计的是“缺乏监督落实机制”，而不是“缺乏监督落实的人”。“机制”和“人”是两个完全不同的概念，公司现行日常管理中是用“人”执行监督落实职能的，但会受这个人的管理水平、认知能力、协调能力和其思想、心态等等众多主观因素的影响，会掺杂“个人感情色彩”在里面，造成信息失真，协调失效。只有监督落实机制健全，才能避免“人”的“个人感情色彩”带来的弊端。
工作方式方法方面同样有很多需要改进的地方，如生产管理中，仓库管理员在零件没有时才上报，从而耽误生产，这不应该成为一个问题，仓库各种零件（自己加工件、外协件、外购件）根据日常消耗状况制定“报警红线”，库存低到一定数量时，立即上报。这是仓管人员最基本的要求之一。仓库存在此问题这么长时间，很大成分上是管理者工作方法不当造成的；仓库里账物不符、存在“无名件”等等都是身为仓库管理员最起码要做到的，即使每天清点一种“无名件”，也可以看出仓库管理在进步。这都是工作方式方法问题。
......
第15篇：蒙古能源公司之现状
---- 述蒙古能源公司经营管理之现状之一 ----
蒙古能源公司之现状
请看；财经、煤炭、新浪、腾讯、搜狐、等等。
第16篇：公司现状和管理[材料]
时光如逝，岁月如梭，不知不觉一年又要过去了，即将迎来新的一年，回顾这一年来的工作，我学到了很多的知识，思想和工作方面取得了新的进步，这其中包涵了领导的培养，教育，同事们的帮助关心，也包涵了自己的不懈的努力，使我对工作也有了新的了解。长期的工作使我得到的认识有3点：（1）在日常工作中，必须快速的融入工作，学会工作的流程，在工作上已经有了很好的认识，能够完成各项工作，这也离不开领导的支持和同事们的帮助。
（2）长期工作使我认识到工作需要专业化，工作越多，发现的问题也越来越多，和一些新的设备或技能的出现，影响到工作的认识，需要加强提高专业的水准。在努力的工作中，我的各项能力都有了很大的提高，尤其是传输，让我对它有了新的认识，当然与专业水准的人还是存在很大的距离，这就要求我更加的努力学习，在工作中来磨练自己。（3）其实，工作光专业还不行，一个人在工作中需要具备一些良好的职业思想道德：诚实、正直、守信、公平、关心尊重他人、要勇于承担责任，这不仅关系到自己的发展，也在与人竞争中在表面上能给领导看到一个良好的工作态度，我的职业生涯也没起步多久，也必须要提高自己的思想道德。
一年来，我做了一定的工作，也取得了一些成绩，但离领导和同事们的要求还有不少的差距，主要对政治理论学习的深度不够。在今后的工作中，发扬成绩，克服不足，以对工作、对通信事业高度负责的精神，脚踏实地，尽职尽责地做好各项工作，不辜负领导和同事们对我的期望。
俗话说创业难守业更难，如果一个企业有想永远的发展下去必须要有好的管理方法，我来说说我个人的一些建议和看法。
现在我部门的人数多，也有刚踏入社会的，童心未泯，我也是过来人，需要加强思想的教育，在工作上要慢慢的施加压力，使其独立完成工作。
沟通是影响员工关系最重要的因素，这点我想我们做的还好，一些涉及公司发展规划及员工切身利益的政策都有很好的沟通，多方位沟通关怀员工，缓解员工多方面的压力。在日常工作中，也需要多沟通才能加快对工作的认识以及快速的完成手上的工作。现在工作的压力很大，要减少工作上的花拳绣腿，花拳绣腿过多使员工工作量大幅度增加，员工思想有波动，要减少一些不必要的工作，使其轻松上阵。
放大员工的精神激励，还要在平时工作中，领导对员工工作多给予肯定和表扬，少批评，少扣罚，多鼓励，多指点。
现在我们处于半学习时期，也是竞争时期，在这时期里，我要以崭新的态度来融入工作中，努力提高各专业水准，来维护自己的岗位职责，报答公司对我的栽培！
第17篇：公司安全现状评估报告
公司安全管理现状评估报告
（内部自评）
一、目的
依据新颁布的《湖北省危险化学品安全管理办法》，找出公司安全管理的缺陷和不足，针对缺陷和不足制定整改措施，以提升公司本质安全。
二、评价的依据
《湖北省危险化学品安全管理办法》
三、具体评估项
参照《湖北省危险化学品安全管理办法》中的具体章条，结合公司现状，逐条评估：
1.第八条 危险化学品单位的主要负责人对本单位的危险化学品安全管理工作全面负责。危险化学品单位应当具备法律、行政法规规定和国家标准、行业标准要求的安全条件，开展安全生产标准化建设，建立、健全并落实安全管理规章制度和岗位安全责任制度;依照有关规定提取、使用安全生产费用，确保安全生产投入，缴纳安全生产风险抵押金或者投保安全生产责任险;对从业人员进行安全教育、法制教育和事故应急培训、岗位技术培训，对有资格要求的岗位，应当配备依法取得相应资格的人员。
危险化学品单位应当配置相应的职业危害防护设施，并为从业人员配备符合国家标准或者行业标准的劳动防护用品。
危险化学品单位生产或者进口《危险化学品目录》所列危险化学品的，应当依法进行登记。 公司现状：公司依照法律法规要求于2012年3月开展标准化的创建工作，并于**取得“安全生产标准化三级企业”证书，证书编号：
**，有效期至201*年7月10日；
公司现有安全管理制度32个，建立了安全生产责任制，责任制涵盖了24个岗位的安全职责；
公司依据财企（2012）16号文的精神，制定了《安全生产费用投入保障制度》，从3月份至10月份，公司已累计提取安全生产费用**元；
截止11月份，公司安环部组织新员工上岗安全培训65人次，200课时，培训合格率100%，在岗培训120人次，500课时，转岗培训4人次，40课时，培训合格率100%，今年现有安全管理人员培训7人次，持证率100%，公司特种作业人员17人（含一名特种设备管理人员），持证上岗率100%；
公司制定了《安全装置和防护用品管理制度》，由安环部负责制度的执行，现安环部建有安全装置维护保养台账和员工劳保用品领用登记台账；
公司依照法律规定于2010年10月向省危险化学品登记中心递交了危险化学品登记申请，于**日取得“危险化学品生产单位登记证”，证书编号：**，有效期至201*年12月30日。
2.第十二条 危险化学品生产单位应当依法向安全生产监督管理部门申请安全生产许可证。
公司现状：已取得安全生产许可证，编号：（*）WH安许证字〔**〕，有效期：201*年1月1日至201*年12月31日。
3.第十三条 使用危险化学品的单位，其使用条件(包括工艺)应当符合法律、行政法规的规定和国家标准、行业标准的要求，并根据所使用的危险化学品的种类、危险特性以及使用量和使用方式，建立、健全使用危险化学品的安全管理规章制度和安全操作规程，保证危险化学品的安全使用。
公司现状：公司根据所使用的危险化学品的种类、危险特性以及使用量和使用方式，建立、健全使用危险化学品的安全管理规章制度32个和安全操作规程6个，保证了危险化学品的安全使用。
4.第十四条 危险化学品建设项目应当由安全生产监督管理部门进行安全审查。安全审查包括安全条件审查、安全设施的设计审查和竣工验收。
公司现状：公司年产**项目已建成投产，该项目安全条件审查、安全设施的设计审查和竣工验收均已通过；公司年产**项目已于201*年*月*日通过了建设项目安全条件审查，市安监局下达了审查意见书，同意该建设项目安全条件审查，意见书文号：**号，由于该项目还处在建设中，暂未申请竣工验收。
5.第十五条 危险化学品建设项目应当依法进行试生产(使用)。试生产(使用)期间，按照安全生产监督管理部门出具的试生产(使用)备案意见书从事生产经营活动，试生产(使用)期限应当不少于30天，不超过1年。
公司现状：公司年产**项目已建成投产，该项目于201*年3月25日取得市安监局批复的建设项目试生产（使用）方案备案告知书，试生产时间为*日，告知书文号：**号；公司年产**项目还处在建设中，暂未申请试生产。
6.第十六条 危险化学品生产、储存和使用单位应当设置具备相对独立职能、与生产调度分开的安全生产管理机构，配备专职安全生产管理人员。
专职安全生产管理人员应当不少于从业单位总人数的2%，至少配备2人;专职安全生产管理人员应当取得危险化学品安全管理人员资格证书。从业人员500人以上的危险化学品生产、储存和使用单位，应当按照不少于安全生产管理人员的30%比例配备危险物品安全类注册安全工程师或注册助理安全工程师;从业人员500人以下的，应当至少配备1名危险物品安全类注册安全工程师或注册助理安全工程师。
公司现状：我公司现有在册人员117人，公司设有安环部，配有安环部部长1名、安全员1名，专职从事安全生产管理工作，两人均取得了危险化学品安全管理人员资格证书，证书编号：**，***。同时我公司总经理和副总经理均报考了注册助理安全工程师（证书还在办理中）。
7.第十七条 危险化学品生产、储存和使用单位主要负责人、安全负责人、技术负责人应当具有一定的化工专业知识或者有3年以上化工行业从业经历，其中至少1人具有化工专业本科以上学历，并取得危险化学品安全管理人员资格证书。
危险化工工艺的操作人员应当经过专业培训，取得特种作业人员资格证书，持证上岗。
公司现状：我公司主要负责人**、安全负责人**、技术负责人**均有过硬的化工专业知识，且化工行业从业经历均在10年以上，三人均是化工专业本科学历，同时均取得了危险化学品安全管理人员资格证书，证书编号：** 公司的氯化工艺属危险化工工艺，操作人员**取得了危险化学品安全作业证，证号：**，**。
8.第十八条 危险化学品生产、储存和使用单位应当在其作业场所和安全设施、设备上设置明显的安全警示标志;危险化学品重大危险源场所应当设置重大危险源安全警示牌和危险物质安全周知牌。 公司现状：公司现有各类安全警示标志56块，安环部建有安全警示标志管理台账
9.第二十条 危险化学品生产、储存和使用单位的生产储存装置设施涉及重点监管危险化工工艺、重点监管危险化学品、重大危险源的，应当实行自动控制、自动连锁、自动报警，对温度、压力、液位、流量等重要参数信息实现不间断的采集和远传。在役大型化工装置应当装设紧急停车系统。
涉及易燃易爆、有毒有害气体的场所应当装设气体泄漏监测报警装置，配备至少2套以上全封闭防化服;构成重大危险源的，应当设立气体防护站(组)。
公司现状：公司设有DCS控制室，**的温度信息采集和远传系统运行正常，**的液位信息采集和远传系统运行正常，**的液位信息采集和远传系统运行故障，**运行故障，另新装设备暂未纳入DCS监控系统。
公司原料**属易燃易爆液体，***属有毒气体，现在涉及使用**的设置了*处**泄漏报警仪。
10.第二十一条 危险化学品生产、储存和使用单位应当按照国家有关规定和技术标准，在作业场所设置相应的安全设施、设备，并进行经常性维护、保养，保证安全设施、设备正常使用;定期对安全设施、设备进行检测检验。检测检验机构应当对检测检验结果负责。
公司现状：现公司作业场所设置的安全设施、设备在安环部建有管理台账，安环部根据设备、设施所在工段及使用单位划分了点检、维护责任人，并要求按期点检，同时安环部不定期抽查。对需要外送检测检验的安全设施、设备都有检测机构出具的检测报告，报告都在有效期内。 11.第二十二条 危险化学品生产、储存和使用单位应当委托具备国家规定的资质条件的机构，对本单位的安全生产条件每3年进行一次安全评价;涉及石油化工、合成氨、硫酸、剧毒化学品的生产单位，应当委托具有甲级资质的安全评价机构进行评价。
公司现状：我公司于***委托**安评管理顾问有限公司（甲级资质）对公司的安全生产条件进行了安全评价。
12.第二十三条 危险化学品单位在从事吊装、动火、动土、断路、高处、设备检修、盲板抽堵、受限空间等危险作业时，应当严格遵守国家规定的作业安全规范。
公司现状：公司现动火、高处、受限空间作业时办理了作业票证，其他几项危险作业暂未办理作业票证。
13.第四十九条 危险化学品单位应当制定本单位危险化学品事故应急救援预案，配备应急救援人员和必要的应急救援器材、设备，至少每半年组织一次应急救援演练。
危险化学品单位应当将本单位的应急救援预案，报当地设区的市级人民政府安全生产监督管理部门备案。
公司现状：公司制定了《危险化学品事故应急救援预案》，配备应急救援人员和必要的应急救援器材、设备，预案已报市安监局备案，公司现在是每年组织一次应急救援演练。
第18篇：公司物流管理现状工作总结
纵观09年我司的物流管理现状，相对比较差，物流成本费用支出偏高。在企业物流这块，我司主要涉及以下四个物流模块:
一、采购物流
采购物流是采购员与供应商达成定单后，关于物料到我司所涉及到的物流活动。由于我司所购大宗物料多由供应商提供“门到门”的服务一条龙，负责装卸、承运。供应商把物料歇完后，仓库负责报检入库手续。所以在此方面的投入资金已经以固定的比例包含在产品价格中，只会随我司购入物品的数量而等比例增加。将进料物流权交给供应商可以极大地减少我司对物流投入的精力，只要进料物流投入的资金不是有很大的弹性，我司在以后仍可以延续这种方式。
采购员应根据定单的排量、库存量来合理地安排采购量，胶料和铜丝的库存周期控制在一周之内，独家供应的紧急用品长期备用小批量库存外，其余物品库存周期应控制在一周之内或零库存。把原库存量先用掉，如不行就更换包装返还客户，依此降低我司库存成本费用。
加强各部门的采购管理力度，所需的采购物品均开“原材料申请单”交于市场采购部，统一采购，降低零散采购的成本支出。部门所用物品的时间应合理地安排符合采购员的采购周期，降低特采的费用投资。所购回的物品均报检入库，所需部门开“领料单”领用，拒绝不经品管、仓库直接使用，导致的损失应有当事人负相应的责任。
二、生产物流
生产物流主要是物品用量与工作所需的合理有效地衔接，包括将原材料、半成品从原材料仓库(或半成品放置区)转移生产线上或返回和产成品入库过程中所涉及物品、人员、车辆及机械设备工作流程顺畅转换的一系列物流活动。
由于我司生产产品的特殊性，生产中所接触的物料一般都较为沉重，往往需要借助搬运工具如行车、叉车、液压车等进行，且每天发生较为频繁，极其耗费人力。由于所能借助的工具器材并非人人都会使用、都有权使用，所以经常会造成资源的闲置和浪费。对于一些简易的工具器材，最好能对所有的员工进行正规培训，确保每人都能够熟练地、规范地操作。对于叉车等一些相对复杂的工具器材，要确保每班都有人员会操作。为员工提供最大限度的工作支持，有利于提高员工的生产积极性，提高生产效率。
在物品用量方面生产部已加强管理，所需物品均开“领料单”领用，控制在生产过程中“多”的浪费，并把生产用品和半成品放置在合理区域，降低了堆置工作现场影响生产。加强员工的技术性培训，降低生产过程的不良浪费和特用现象，严控报废品的产出和人员闲职、机械等待现象。合理有效地安排“人机”协调流畅性，加强品质管理，提高生产绩效。
三、销售物流
销售过程中的物流主要包括产品销售及产品外加工(例如辐照加工)过程中涉及的物流活动。销售物流在我司整个物流体系中占有绝对地位，也是我司投入资金较大且可以由我司自主调控的一部分物流。我司应加强物流公司运输管理，降低物流成本支出。十月份前我没接手管理之前，所用的承运公司存在以下问题：
1、帐务块
物流公司每月对帐时间在月底，有的没有对帐单;有的发票与托运单一起拿过来，导致多开，只能做个记录;有的发票开不出来，或每月的发票金额开不够;有的结款帐期不定：一个月、两个月、三个月的都有;有的提货人直接把留我司的那张单据带走，月底对帐无法对起来。每月的单据查询都很困难，因为只有张婷婷那边的手工记帐，有的登记，有的干脆不记。
2、货物承运方面
由于物流公司没有把货物准时运输到客户地，业务员就草率地跟承运公司叫嚷，导致自己最后礼亏，错误还在自己。物流公司在承运我司的货物中无视货物安全，导致磨损，客户不能接收，要求退/换货。客户要求退/换货的线材，不加以保护包装，直发物流，导致再次破损，线材磨损更严重，损失更大。有转发物流的货物，驾驶员按照经验发承运公司。
3、车辆的调度
销售内勤根据以往的习惯哪家物流公司方便叫哪家，有时候一天来两次。我司驾驶员晚上回来，明知明天中午进仓不晚，偏叫外面的车。有时同一地方一天跑两次，驾驶员气的无话可言。
经过三个月的物流整顿，加强承运公司的管理，已提高了整体管理水平。现实如下：
1、帐务方面
每天物流公司所托的货物底单都在我这边登记，每家承运公司都有自己的帐务报表，便于查询与做帐。当天的物流托运单，当天做帐，有误差当时就发现、解决，不留后患到明天。现在物流公司在每月二十五号结帐，他们拿着对帐单过来对帐，有问题当时解决，没问题回去开票。二十六号前把发票缴过来，三十号为“结款日”，帐期为九十天(顺丰和转发物流除外)。
2、车辆的调度
现在公司车辆有我来调度，谁想用车，经过确认，填写《派车单》缴到我处，指派车辆。我司驾驶员在工作八小时内接/送无锡、常州的货物或人员，之后转发物流货物。同一个地方的货物当天集中在一起送过去，下班之后去“辅照”，不耽误第二天的工作安排。看看“出车看板”，就知道驾驶员去什么地方，更有利于车辆的合理调度。
物流公司这块正在整顿，按照服务、价格、安全和时效性占优势的承运公司，相对符合我司承运标准的物流公司，签定“承运协议”来实行“区域制”(见附件)。 销售内勤知道这个区域就是这家物流公司承运，经济、安全、便捷。物流公司的上门提货，能有效地降低我司驾驶员转运物流公司的费用支出。
3、货物承运方面
物流公司在与我司签定的“承运协议”中明确规定，运输破损承运公司应做出相应的赔偿，他们在承运中也加强安全防护，大大地降低了转运中的破损。如有磨损，客户也会配合着我们取证，依裁定物流公司的相应赔偿。
由于处在“经济危机”的浪潮上，公司在降低各方面的成本支出，物流承运价格的降低协调，符合我司接受范围的，继续合作，否则寻找新物流公司替换。争取逐步降低驾驶员转发物流公司的费用，让其上门提货。努力把运输物流这块制度健全、管理更合理、服务更完善，从此提高我司物流服务平台。
四、废旧物回收物流
我司在这块仍然处于“混乱”状态，公司的废旧品没能有效地管理、入帐、处置。
首先，关于供应商的回收物应加强管理，如纸箱、空线轴、托盘的放置和处置。生产部门所用完的纸箱、空线轴、托盘要分开摆放，占用我司有限使用场地，使生产现场更加紧凑，给工作现场带来不安全因素，存在隐患。我司应与供应商友好协商，把要回收的物品来一趟带走一次，降低我司管理费用。把供应商不回收的物品及时办理入库手续，进行有效分解。
其次，公司的废旧品的管理。大量的生产废旧品促使废品库管理“哭不堪言”了，在废品库这边入库的报废线材没有入帐，再说入帐数量与实际重量也是有误差。废旧品的放置 一直是废品库的头疼事情，随心所欲的管理模式，想怎么放就怎么放，哪怕只剩抬脚走路的小道。剥出的废铜和废皮这边放，那边放;生产废料只顾的堆，从不管怎么放置合理。没有进行合理区域规划、划分和放置，导致废旧品混乱。一旦发生火灾，人员逃生几率很小，造成的损失无法挽回。
针对废品库的管理我们市场部仓库要进行管理，首先要完善公司废旧品管理文件，规定和程序。其次凡是入废品库的物品都要入帐，有帐可查。再次进行合理的区域划分，给予定位管理，集中放置。最后加强安全管理，提高员工安全意识，禁止明火作业。下班后关闭电源，以防短路发生火灾。
总之，我司在物流管理方面比较散漫，各种环节浪费比较严重，应加强每步环节的控制措施，从而有效地降低浪费和成本支出。提高员工的节约意识，进行采购物流、生产物流、销售物流和废旧物回收物流的培训，促使我司的物流总成本支出达到最低化、最优化，才能使处在“经济危机”的“xx宏业”继续前行。
第19篇：安保公司人员职业化现状
阿勒泰地区金山消防安保公司
工作情况汇报
一、公司基本情况
阿勒泰地区金山消防安保有限公司于2010年4月3日注册成立，公司成立之初，按照总队要求办理完了消防安保公司工商营业执照、组织机构代码、税务登记证。公司办公面积为300余平方米，共有办公室三间，培训会议室一间，其中办公室设立管理、培训、财务三个部门，设经理一名，管理、培训人员4人，财务人员2人。另租有180平方米的场地，用作消防控制系统演示大厅。
石河子现场会后，支队党委高度重视安保人员职业化工作，分别向地区行署领导、公安机关党委进行汇报，得到政府的支持，并下发了阿行办发【2010】１６号《关于开展消防安保人员集中培训管理工作的意见》的通知；2010年４月９日支队召开了全地区由重点单位负责人参加的消防安保人员职业化推进会；4月底支队投入20万元用于建设消防设施演示室。公司经营范围进一步扩大，2011年7月，公司将重点单位消防设施检测和维护保养也纳入了工作范围，同时还增加了消防器材的安装与维修、消防各类标示牌的制作等项目。
二、职业化工作推行的现状和存在的问题 人员职业化管理工作推行之初，公司与全地区25家有控制室单位签订培训、复训协议，按照重点单位不少于６名安保人员要求，登记建立安保人员信息表共计１５０份。同时为安保人员进行量体，订制安保人员服装１６６套。2011年5月份，协助总队举办了一次由阿勒泰全地区共计100多名安保人员参加的复训班。
阿勒泰地区属于偏远、经济欠发达地区，大型国营企业没有一家，私营的小微企业经济效益不好，对于开展安保人员职业化工作带来不小困难，主要有以下两个方面的原因：一是公司本身建设还不到位，没有过硬的技术和资金能力，业务范围不广，未取得应有的资质，达不到对人员的“统一招录、统一派遗，统一管理”的要求；二是私营单位人员流动性较大，为利益最大化，安保人员一般兼职多项工作，达不到专人专岗的要求，同时由于经济条件的局限性，对人员投入热情不高。
三、建议
1、总队对各地安保公司加大业务指导，免费举办技术人员培训班，提高公司综合业务能力。
2、规定在取得技术资质二人以上的公司，才能成立安保公司，对现有安保公司重新审核确定。
3、下放社会单位人员培训业务范围，公司有盖章发证的权力。
第20篇：比亚迪公司的营销现状
比亚迪公司的营销现状
公司简介
公司IT产业主要包括二次充电电池、充电器、电声产品、连接器、液晶显示屏模组、塑胶机构件、金属零部件、五金电子产品、手机按键、键盘、柔性电路板、微电子产品、LED产品、光电子产品等以及手机装饰、手机设计、手机组装业务等。主要客户包括诺基亚、摩托罗拉、三星等国际通讯业顶端客户群体。目前，比亚迪作为全球领先的二次充电电池制造商，IT 及电子零部件产业已覆盖手机所有核心零部件及组装业务，镍电池、手机用锂电池、手机按键在全球的市场份额均已达到第一位。2007年3月，公司分拆旗下手机部件及模组、印刷电路板组装等业务，申请赴香港主板上市，其间遭遇最主要竞争对手——郭台铭旗下富士康国际控股公司的极力阻挠[1]，几经周折，拖至11月方才获得联交所审核通过。尽管没有获得足额公开认购，2007年12月20日，分拆出来的比亚迪电子（国际）有限公司在挂牌上市，集资约59.125亿元
大幅裁员 2011年8月，比亚迪员工透露，比亚迪汽车销售有限公司正启动裁员计划，目标是把2600人裁到800人。
消息称，比亚迪裁员计划启于8月29日，其中部分员工已经离职。被裁员的主要是比亚迪汽车销售有限公司，裁员比例高达70%，其中所有营销部立即解散，限定9月30前全部辞职。其中一位员工透露，比亚迪汽车销售有限公司裁员的目标是把2600人裁到800人 ，第一步先裁1000人。其他部门的裁员将在随后启动。
多位比亚迪内部人士证实裁员消息，但对具体人数和范围未有权威说法。
日前，中国汽车工业协会9日发布的最新统计，今年1—10月，国产汽车产销分别达到1462.38万辆和1467.70万辆，分别比去年全年高出83.28万辆和103.22万辆。而在全年预计方面，全国乘用车联席会和咨询机构新华信公司的也给出了极为乐观的判断，分别给出了1720万辆和1766万辆的预估数字。 在全国车市一片高歌猛进的形式下，比亚迪却在日前公布了其第三季度的净利润下降近100%的消息，并不怀疑的是，其销量与其股价也是以极不乐观的成绩收场。其销量在8月创出新低以来，一直在谷底徘徊；而其股价在比亚迪宣布三季度净利润的消息狂跌之后，也一直萎靡不振。自今年年中比亚迪经销商退网的事件受到关注后，比亚迪便传出了一波又一波的利空消息，这和比亚迪之前迅速崛起和疯狂扩张，有些背道而驰了。
转型，成为比亚迪的必然之选
虽然比亚迪在今年下半年的表现欠佳，但是在之前，都算是一个自主品牌成功崛起的案例。
作为自主品牌之一的比亚迪，我们见证了它从一个电池生产商的成功转型。现在的比亚迪，已经是集IT、汽车和新能源业务为一身的多元化公司，其中电池、手机部件与组装业务规模均位居世界前列，这种成功是偶然的，也有其必然性。近年来，在多元化的过程中比亚迪始终保持了较高的增长速度，其增长动能主要来自于汽车业务，2009年公司汽车年度销量达到了近449，000 辆，在过去的三年中年复合年增长率达到 112%。
但是，作为一家相对年轻的汽车制造商，初始比亚迪以市场认可度来自于较高的高性价比的车型，当这样的信息渗透了国内汽车市场中时，其销售数字的迅速翻番、网点的不断扩大、公司规模的不断扩展也在情理之中了。
但就目前情况而言，比亚迪已走完了以低端产品打开市场的初期高速发展阶段，随着经典车型的“老去”，国内自主品牌中高端产品竞争力不强的问题逐渐显现。机构分析认为，由于比亚迪原销量较好的产品位于低端，难以对毛利较高的中高端产品的销售形成推力，而迫于过高的销售目标的压力对原有低端产品的降价促销无疑将进一步影响毛利。
公司发展的必然，让比亚迪渐渐步入品牌与品质的积淀期。
剑指高端 将密集推出5款新车
由于品牌积淀和转型的必然，使得比亚迪需要转换其营销策略，并订立2010年为比亚迪的品牌年。
