推荐第1篇：企业预算类
目 录
引言 4
一、全面预算管理概述
（一）全面预算的概念
（二）全面预算管理的特点
二、江门市瑞期精细化学工程有限公司全面预算管理现状分析
（三）
（一）江门市瑞期精细化学工程有限公司的基本情况
（四）
（二）江门市瑞期精细化学工程有限公司的全面预算管理现状
（五）
三、江门市瑞期精细化学工程有限公司的全面预算管理存在的问题
（六）
（一）预算管理组织结构体系不建全
（七）
（二）预算人员没有经过较为系统的培训
（八） (三) 预算编制方法过于单一死板，不符合实际需要
（九）
（四）预算管理制度流程有待规范
（五）预算管理信息反馈不及时，有效的监控不能及时执行
（十）
四、江门市瑞期精细化学工程有限公司的全面预算管理的改进措施
（十一）
（一）完善预算管理组织结构
（十二）
（二）强化对预算参与人员的培训
（十三）
（三）正确应用预算编制方法确定合理预算指标
（十四）
（四）合理规范预算管理流程制度
（十五）
（五）健全信息反馈机制，加强对预算执行过程的监控
内容提要
财务预算是一个企业的基本任务是正确及时核算产品的实际总成本和单位成本，为成本提供正确的数据，为化工企业的决策提供科学依据，从而实施成本的考核方案，全面反映化工生产经营管理水平。可以说，成本的正确性或不直接影响到化工企业的预测、规划、分析、评价和改进控制工作，也正确或不对化学工业和经营成本决策产生重大影响。但在许多中小型化工企业，不同的化学公司，成本会计方法，他们使用的是不同的，这当然是不同行业，不同的关系，但在各自领域，每个化学公司采用成本核算方法。
关键词：全面预算；企业管理；预算控制
引言近年来，企业全面预算管理的理论方法和成功经验日益严重。企业财务管理是企业管理的重点，全面预算管理和财务管理是企业的灵魂，但在实践操作中仍然会出现错误或遗漏企业预算和实际离职，从而难以实现企业的战略目标，使企业充分认识到全面预算管理的重要性和必要性，近年来，随着国内化学市场竞争日益激烈，高利润时代化学化工行业已逐渐成为过去。面对这种情况，各种化学化工公司通过加强内部管理，降低成本控制，以达到降低成本和效率的目的，阻止化学化工行业的泄漏。它是众所周知的化学化工消费日常业务集中在菜肴的原料，所以如何有效地降低成本和损失的原材料，这需要在采购，仓储和成本会计的化学公司，内部管理有非常严格的过程和系统。
一、全面预算管理概述
预算是下一段时间内企业经营计划的表现形式，分配公司的人力、物力、财力、空间等资源，实现既定经营目标。企业可以实施计划，以监督业务目标，有助于控制费用的执行，这可以预测企业现金流量和利润的实现。
（一）全面预算的概念
总预算是根据企业全面预算管理模式，目前常用的常规化学方法实证饰部分用手时间做饭手握力与各种原材料，要求“抓”事实上，这是很难做到的，因为这种方法具有很大的随机性，很难保证每道菜的质量和数量是一致的和稳定的，这是很难的准确地控制原材料的成本。如果与厨师的责任感不强的部分，它会导致控制原材料成本管理的损失，严重影响了质量控制菜肴和原材料成本。作为一个具有部分的厨师，除了具有良好的责任心和敬业精神外，还拥有了一定数量的菜肴与知识和技术。
实施标准化的零部件与化学控制，化学工业是制定标准的基础上菜单食谱，烹饪食谱制作活动作为一个标准的活动内容。为标准配方制定应根据每个化工企业和化工生产的具体情况，在烹饪过程中充分考虑的重要性，经营的零部件，化工原料，产品质量和成本控制配方。标准食谱的发展应该作为一个基础的化学生产活动，厨师端菜必须认真执行。
（二）全面预算管理的特点
具体而言，目标是操作每一个单位的整体发展目标与管理和控制的整个过程是负责经营活动，并评估和评价其性能，以实现内部控制管理系统。全面预算管理特点：
（1）整个过程。它指的是整个组织的业务活动过程中的预算管理，在活动之前和之后的事件必须包括在预算管理。
（2）缺乏一个战略高度，分析，确定化工企业外部环境和市场竞争的成本水平，成本效益不能挖掘出真正的含义，这是很难在物流技术，资源分配等，最终难以实现长期竞争优势的创新。预算编制不科学，不能对下一财年的总体安排工作优先级相结合的需要，具有一定的随意性，预算的编制。
（3）目前的局限性在以现金为基础的成本核算体系基础上，成本核算的化学工业不能满足复杂、多元化发展的内容，以及经济和市场环境的变化，需要政府资金预算管理。
（4）战略。利用现金基础的化工行业成本核算，虽然能够客观地反映化工行业的现金流，将当期现金收入全部现金收入作为当期现金支出作为成本问题。这使得目前的时期反映了真实的成本；资产和负债均没有充分体现在单位，从而导致在没有真正反映资产和负债的单位。
二、江门市瑞期精细化学工程有限公司全面预算管理现状分析
（一）江门市瑞期精细化学工程有限公司的基本情况
江门市瑞精细化工有限公司成立于2004，南北方植物总面积的68000平方米，生产厂房面积46000平方米；临时存款账户已成为一个大型的人工水库调节收支平衡。行政单位暂存款（其他应付款化工）由于我国的化工企业成本管理主体交易的过程中存在着许多的中介企业，对于这些中介企业的选择我国还没有确定出完善的机制。所以平常的交易过程中，这个环节也是出现问题最多的部分。这就要求政府部门建立起相对完善的中介企业的管理体系，对这些中介企业在化工企业成本管理主体中所需要的承担的责任以及出现的违规的情况进行重新的确定，对于出现的违规的情况需要对其进行严肃的处理，这样才能更加有效的保证化工企业成本管理主体的正常运行。
江门市瑞精细化工有限公司以尖端的技术，优良的品质，有竞争力的价格和覆盖全国、延伸海外的完整的销售网络，强大的服务体系，赢得了用户的信赖。近年来，通过将多个利益体的植入可以更加完善抑制我国化工企业成本管理主体的选择制度的缺点，这种多个利益体共存的状态下，化工企业成本管理主体上通过相应的平衡理论可以实现化工企业成本管理主体的选择处于平衡的状态。
（二）江门市瑞期精细化学工程有限公司的全面预算管理现状
江门市精细化工有限责任公司财务如果管理人员盲目地增加施工人员和设备，它必然要避免延误，从而浪费人工成本；如果存在的艺术数据不够准确，它会增加材料的二次不幸的成本，如果技术人员，以确保质量，并采取切实可行的，但不是很经济的技术措施，将不可避免地增加成本。因此，没有明确的认识错误，这是不可能做的项目成本管理。
在法制建设方面，通过分析本人认为最重要的是工作的性质，同时还包括了企业的领导行为，同时从事这种工作的个人发展，以及企业内的人际关系，企业所提供的薪酬福利和工作环境等这些因素都会影响到高层管理者的工作积极性。这样才能更加有效的成本管理企业的高层管理者的工作能动性，以上的原因是由于每一个企业的文化所不同而引起的，所以需要做好企业的管理工作，特别是在成本管理制度的建设上需要更加科学的、合理的特点，才能促进整个企业文化的发展。同时还需要查找相关的成本管理方面的信息，这样可以更加全面的分析企业高层管理者的真正的成本管理需求，在此基础上可以制定出相应的政策表面上看似分工明确，他们的职责和管理成本是本部分的不足。
江门水精细化工有限公司是基于12个月的预算，在每年十月下个月准备年度预算，副总裁审批后，明年一月开始。预算执行过程中，每月的费用从预算会计根据财政预算分解副总裁部批准各部门的支出审查，以确定是否有超过预算申请年度预算，提交下超支副批准。只有应用程序的费用预算的情况下可以支付。每月财务预算按会计科目的数量按会计预算差分报告和分配各部门，各部门负责人作出解释。
三、江门市瑞期精细化学工程有限公司的全面预算管理存在的问题
（一）预算管理组织结构体系不建全
（1）预算管理主要是由财政部门进行的，在其他部门进行的只是部分数据，没有预算执行的日常特别工作人员跟进。有些部门是部门办事员，有些部门是部门经理自己，很慷慨；
（2）预算会计财务部门，没有足够的权力来协调处理预算过程中出现的问题。代理财务的有效性，不能定期和各部门之间的协调和沟通，因为具体工作基本上低于某个业务员或经理。各部门的利益，缺乏一个强大的机制来协调处理，导致实际工作，各部门并没有有效地遵守预算；
（3）工作人员责任预算管理组织结构不明确、不明确、不具体，一些关键指标没有得到认真的评估，以确定上级。
（二）预算人员没有经过较为系统的培训
江门市精细化工有限公司瑞概预算案参与者安排部分部门职员跟进。这些人还没有接受过系统的培训。在预算过程中的许多问题，往往更大的漏洞。当就业预测有缺陷的计算方法对工人的需求，成本，包括在一些维修，一些分类作为消费品费用。而整个预算编制、执行、评估标准等都没有一个规范的参考文件，到各部门执行。
(三) 预算编制方法过于单一死板，不符合实际需要
（1）江门市精细化工有限公司现有的预算基本上是固定预算，预算开始的一年，销售预算的编制为营销部门有一定困难。一般方案的三个月的金额比较准确，但三个月后的销售项目，和实际金额将有更大的访问。“确定”（2）预算指标基本上是根据过去自己部门上报的数据，并没有通过相关职能部门的充分解决，形成共识，确定，忽略了环境变化对指标的影响，确定了一个廉价的空间。虽然每一个产品的废品率在每一个步骤中发生的不同，但在实际编制车间废料率，生产部门被集成的生产废料的整个过程，以确定，因此有利于绩效考核和考核，在这一部门的生产预算评估离开大房间。
（四）预算管理制度流程有待规范
企业在全面预算编制过程中，加大对会计规则的执行，加强对负责人的第一人的认识和加强法律和秩序的概念，检查发现的问题，除了及时整改要求，但应严格依法追究这些责任。基本化学工业会计准则：成本法的化学工业一般使用现金的基础，但可能是经营支出的会计业务。随着经济的发展，化工行业也逐步走向市场经济，显然是以现金为基础，不能满足改革管理体制的需要。然而，由于企业经营战略受到内外环境的巨大影响，再加上存在着危机和不平凡的事件，企业管理是动态的，不灵活的预算管理必然导致预算和实际的不远，导致预算刚性控制失败。
（1）根据经济业务原则的性质和实质，经营收入为权利，建议应计收益正确反映各会计期间的收入并实现收入，应承担每年的收入和相关成本，以正确确定各时期的利润。
（2）对于非经营性收入和支出仍然是以现金为基础，这可以大大提高化学工业会计信息质量和决策的相关性，从而避免财务信息失真的人为原因。
（五）预算管理信息反馈不及时，有效的监控不能及时执行
（1）执行预算过程，部门不知道是否有过预算，要等到财务审核后才能找到。一些预算项目可能要等到财政部和准备工作结束后，完成后，报告的结果的预算。本公司的管理层只能从预算执行部门的情况下，从上次的评价报告中的差异性，改进不帮助。
（2）发展有效的预算控制权，没有时间出现预算，应向财政部审批，减少预算执行的效率。
（3）加大对会计规则的执行，加强对负责人的第一人的认识和加强法律和秩序的概念，检查发现的问题，除了及时整改要求，但应严格依法追究这些责任。基本化学工业会计准则：成本法的化学工业一般使用现金的基础，但可能是经营支出的会计业务。
四、江门市瑞期精细化学工程有限公司的全面预算管理的改进措施
（一）完善预算管理组织结构
预算管理委员会成立了“高级”、“中层部门负责人”、“基层部门估计”三层组织结构体系，明确分工责任和层层人员充分调动各部门在预算管理中的积极主动性。
（1）高级工作人员在预算管理方面的责任，负责预算的下属部门。确定部门在编制预算相关指标是否合理，是否符合公司的管理目标；是否有必要的费用；对某些模糊归属的费用或权责发生确定时，有关部门之间的协调。
（二）强化对预算参与人员的培训
（1）企业片面追求高价值，忽视了效益，特别是在市场经济活动中，国内的施工成本控制有相当一部分已远远落后与切断，需要运用多种成本管理机方式的综合的运用；
（2）同时还可以实现相当的成本管理制度，通过出让的方式，可以分散成本管理太过集中的情况，让中小的管理者成为企业的主体，可以充分的保障中小管理者们的权利；
（3）为基层部门预算员额，不仅要编制预算，以及如何及时对预算控制的分类进行详细的项目在部门的全面培训开支，而且如何填写每一个具体的形式，如何在日常工作中负责预算控制方面的二级部门。
（三）正确应用预算编制方法确定合理预算指标
（1）当生产和销售预算的预算预算法应扩大单固定期限。避免了市场的波动，使得预测精度和实际差异过大，影响了相关部门的绩效考核，从而影响了整体预算的主动性管理过程； （2）同时还要可以将物质成本管理和精神成本管理两者相互的结合应用，在进行高层管理者成本管理机制的设计上需要测评高层管理者对企业的业绩增长贡献了多少，这些都是管理者的努力与能力上的发挥所取得的，这样的行为是值得鼓励的。
（3）在确定关键预算指标时，该公司应考虑未来发展的市场环境，结合过去的历史数据，经过充分讨论的职能部门，由预算和管理委员会确定。确定符合预算目标的平均推进原则，既不太高也不太低。
（4）提高概率预算预算的准确性。编制预算时，很难准确判断的不确定性，参与项目预算的价值。
（四）合理规范预算管理流程制度
江门市精细化工有限公司当生产和销售预算的预算预算法应扩大单固定期限。避免了市场的波动，使得预测精度和实际差异过大，影响了相关部门的绩效考核，从而影响了整体预算的主动性管理过程、预算考核应具有规范化的流程和系统的参考，一个完整有序的预算管理流程。通过规范化的流程和预算管理制度，我们可以减少部门之间的责任，提高预算管理的效率。。
（五）健全信息反馈机制，加强对预算执行过程的监控
（1）规范控制预算的流量。不同的超支含量指定不同的审批权限，在多少以下规定，部门的副总裁批准，没有不论什么有整个财务报告副大小。
（2）企业要按照底部、分级编制、分步汇总的方案，编制一个全面的预算年度。基本步骤及其控制：首先，建立一个系统的分解系统，并在充分沟通的基础上，对各预算责任中心进行拆分的初步预算目标；二，根据预算责任中心发布的预算目标和预算政策，有自己的特点和可预见的执行情况，仔细计算并提出了预算的责任中心。
结论
总之，各个企业的管理人员占有一定的比例，他们对于的企业的发展有着决定性的作用，而一些中小管理者没有决策权，同时也没有相应的参权，这样的企业的结构明显的有着很多的不合理之处。但是这样的成本管理方式应该和企业管理者的实际的工作业绩相互结合的，成本管理制度的建设上同样需要考率高层管得者的工作业绩，让他们得到应该得到的。在过去。企业要按照底部、分级编制、分步汇总的方案，编制一个全面的预算年度。基本步骤及其控制：首先，建立一个系统的分解系统，并在充分沟通的基础上，对各预算责任中心进行拆分的初步预算目标；二，根据预算责任中心发布的预算目标和预算政策，有自己的特点和可预见的执行情况，仔细计算并提出了预算的责任中心。
参考文献：
刘建柱,陈海兵.浅谈全面预算管理的组织体系构造与保障[J].山东冶金.2006(05) 韩瑞宾.以全面预算管理加强现代物流企业内部控制[J].商业会计.2006(14)
董春花.浅谈物流企业全面预算管理流程设计[J].交通财会.2011(09) 解晶.财务预算在企业管理中的作用[J].价值工程.2010(18) 郭延军.提高企业全面预算管理绩效的策略[J].财务与会计.2009(12) 肖凯.基于战略的预算管理初探[J].时代经贸(下旬刊).2007(10) 刘建柱,陈海兵.浅谈全面预算管理的组织体系构造与保障[J].山东冶金.2006(05) 韩瑞宾.以全面预算管理加强现代物流企业内部控制[J].商业会计.2006(14)
推荐第2篇：企业预算管理
加强资金管理切实提升企业效益
资金预算执行作为完成企业预算管理目标的关键所在，已成为企业财务管理的一项重要环节，它是企业内部控制体系的核心。
以往开展的资金管理，预算管理制度不健全，资金使用金额往往只能以“大概多少”进行安排，随意性较大，不能对资金使用的事前、事中、事后进行控制，大大降低了资金的使用效率。为弥补这个缺陷，将资金预算工作执行到实处，分公司财务科指定各个科室、分站每月需编制资金预算表，具体明确了预算上报时间、上报责任人。编制要求坚持实事求是的原则，不多报、不虚报，要结合本部门的生产经营计划，合理安排，并结合以前计划的执行情况，合理预测，适当调整。作为资金预算的编制和上报人员，要加强与本部门人员的沟通，了解影响资金计划执行的各种财务要素，以确保资金预算起到真正地指导意义。
值得一提的是，资金预算管理不只是财务部门自身的管理，而是对整个企业经济活动的管理，它不仅是财务人员的事，也是企业每个员工的事。所以，要保证资金预算管理的顺利进行，还需要各部门上下一心，认真对待。
推荐第3篇：企业ZBB预算管理
企业ZBB预算管理
摘要：预算管理是企业在战略规划和预测、决策的基础上，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，反映企业在特定期间的资源配置状况和经营活动的具体行动计划，可以提高企业经营管理水平和盈利能力。ZBB是全面预算编制的一种方法。
关键词：ZBB预算；预算管理
ZBB预算是指不考虑以前的预算项目和发生情况，以零为基点编制预算；基本特征是不受历史预算安排和预算执行情况的影响，一切预算收支都建立在成本费用效益的基础上，根据需要和可能来编制预算。下面主要概括介绍ZBB预算在一个企业的应用：
一、ZBB预算编制方法简介
（一）实行ZBB费用的管理分类
ZBB费用分类：为便于管理和控制，更加直观地反映各个期间的费用预算控制结果，可以将实行ZBB预算的费用进行分类：采用按“项”来分类管理，可分为几“大项”和若干“子项”，具体情况如下：市场费用（营销、销售等），物流费用（运输、物流支持、供应链损失等），行政费用（差旅费用、办公费用、车辆费用，租赁费用、法律、审计咨询保险等费用），人力成本费用，信息技术费用等。
1.市场费用：营销费用指为推广和支持公司产品所发生的推广费用、宣传费用，媒体费用等（包括公司内部、外请第三方 ）。
销售费用指支付与产品销售有关的所有费用，不包括在“营销”项下列支的费用。
营销与销售的区别：营销是发现消费者的欲望并满足他们；销售以卖方需要为出发点，考虑如何把产品变成现金。
2.物流费用：运输费用指与货物运输有关的所有第三方运输成本，以及内部运输产成品发生的燃料和维护费用。
转库费用指各工厂之间、自有仓库和租赁仓库之间的物流所发生的一切费用（如：叉车、货盘、仓库助理等）。
仓储费用指为存放要销售的产品而租赁的仓库产生的费用。
供应链损失指在销售过程中产生的、并且无法通过任何保险形式弥补的成品、原料和资产有关的一切损失。
3.行政费用：差旅费用指与出差住宿和交通费用有关的所有费用或报销。
办公费用指购买办公人员所需的办公用品费用。
车辆费用指日常办公的车辆发生的油费，停车费，过路过桥费，保险费等。
租赁费指租赁办公场所的相关租赁费用。
法律费用指支付给律师事务所、独立律师、法律专家或公证人的，有关法律建议和程序的所有酬金和费用。
另外还有付给第三方的审计、咨询、保险服务的费用以及税费和罚款。
4.人力成本费用：指支付给与公司签订用工合同人员的工资薪酬，福利、保险，培训等所有费用。
5.信息技术费用：指支付?c技术和信息系统有关的所有费用。
（二） ZBB费用与财务核算和报告的匹配管理
为保证ZBB费用控制的准确性和有效性，需要将ZBB费用按大项和子项归集的费用与财务系统的核算口径、财务报表的数据相互匹配，保证数据准确一致，具体方法如下：
1.合理划定成本中心，在公司当前管理能力所及的能为公司控制成本费用或创造绩效的最小岗位组合来确定单个成本中心。
2.明确定义会计核算科目，将科目尽可能的细化，以达到一个会计科目只能映射到一个费用子项的为止。建议，最好不要设立或保留“其他”科目，此类科目无法映射到合适的费用子项。
3.如果成本中心和会计科目这两维度组合都不能映射到单一的费用子项，则需要继续拆分成本中心或会计科目。
二、ZBB预算管理和控制方法
实行ZBB预算管理的企业，ZBB费用可采用授权审批制度和预算额度相结合的方式来管理和控制，严格管控、及时追责、违者重罚。
（一） ZBB预算管理流程和目标
1.制定节省目标&建立预算，根据战略目标制定每个项/子项的节省目标，并找出节省机会；根据目标方针制定来年详细的ZBB预算。
2.建立最新估计，从子项层面比较至今为止的实际发生金额和预算金额，根据观察到的趋势完成最新估计的预测，来推动预算的分析、协商和完成。
3.跟踪/监控，分析、理解并解释项/子项内的预算执行金额，制定行动计划来找出机会、减少风险、解决问题。
（二） ZBB预算管理控制
1.跟踪和监控：月度跟踪监控是ZBB控制的主要部分；管理流程需要机构责任人、项责任人与支持人员的参与；通过召开多层次的会议分析预算执行情况与差异。
2.流程概述：跟踪监控每月分析ZBB绩效，发现和分析差距原因，并采取相应措施。
3.各级会议：月度逐级回顾，自下而上进行3-5级的会议，发现问题及时处理和追责，各级会议中各项责任人在会议上汇报所负责项预算执行情况，并给上一级汇报。
4.建立授权审批制度：原则上所有员工必须按照费用审批权限获得最终审批后方可进行费用支出或者合同签订，违反者将按照企业制度规定的内容进行考核，受到处罚。
总之，采用ZBB费用管控后，预算和实际数额应该能够通过子项和机构维度来进行全方位的观察和分析，可以及时掌握费用使用进度和超支区域、项目、原因，及时拟定整改计划，将风险控制在可控范围内。弥补了以前只能通过科目和成本中心维度管理的局限性，极大的缩短了相关人员归集和整理数据的时间，能有更多的时间和精力来进行分析、管理工作。
参考文献：
[1]吴昌秀.企业全面预算管理[M].北京大学出版社，2007.03.
[2]胡正衡.零基预算方法[M].经济科学出版社 现代企业预算管理丛书，2006.01.
（作者单位：青岛啤酒股份有限公司）
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企业全面预算管理制度
第一章 总则
第一条 为推动公司及各分、子公司建立全面预算管理，通过一种系统的方法来贯彻、监控公司战略目标和经营目标的实施，规范企业管理和财务管理行为，制订本管理办法。
第二条 本办法适用于公司及各分、子公司，各分、子公司可根据本公司实际，按照本制度的规范要求制定本公司全面预算管理有关各项制度并报公司总部审核批准。
第三条 全面预算是在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。
企业通过全面预算来监控战略目标和经营目标的实施进度，不断完善公司绩效管理体系。公司战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的作用。 第四条 全面预算以生产经营业务活动为出发点汇总编制，不以会计科目为出发编制，完成明确目标、落实责任、集成管理信息的功能。
第五条 全面预算是全员预算、全过程、全方位的预算，要作到凡涉及资金活动的企业行为都要有预算，应将预算指标分解到最低一级的责任单位或岗位、个人，每一个环节，每一个层面都实行预算控制，横向到边，纵向到底，使预算无死角、无遗漏。 第二章 全面预算管理原则和基本流程 第六条 全面预算管理原则
（一）建立全局观念，做好综合平衡；
（二）先进、经济、合理；
（三）量入为出；
（四）轻重缓急，精打细算。
第七条 全面预算基本管理流程
（一）确定目标
1、明确公司战略规划和年度经营计划；
2、组织制定预算目标、编制方法和程序
3、划分到最小的核算单位和预算单位，必要的要划分到岗位，明确责任单位，明确细分目标。
4、明确各级责任单位预算项目及目标要求
（二）预算编制、上报、审核、批准
1、由最低一级预算责任单位编制本单位预算，逐级上报审核、汇总、平衡，直至总部。
2、公司汇总的总预算报董事会批准。
（三）预算执行，实行预算例会制度，分析预算执行情况，向上逐级编报预算执行报告，提出改进和巩固措施并加以落实。
（四）预算调整
（五）预算考评 第三章 全面预算组织体系
第八条 全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会及其执行机构、预算责任网络。各分、子公司应按照本制度规定，结合公司经营管理实际，制定本公司全面预算管理组织体系，并明确相应权责。
（一）预算管理委员会
1、预算管理委员会组成
预算管理委员会是实施全面预算管理的决策和管理机构。该委员会由董事长的直接领导，主任由董事长兼任，副主任由总会计师（财务副总经理）、各副总经理兼任，总会计师（财务副总经理）为执行副主任，委员包括各部门负责人。各分、子公司生产车间负责人也应为本公司预算管理委员会委员。
2、预算管理委员会职责 （1）拟定预算目标
（2）制定预算编制政策、程序、方法
（3）制定并组织落实全面预算管理的制度、办法及具体措施 （4）审议、平衡预算方案。
（5）审议批准预算调整方案（分、子公司影响总部总体目标的预算调整方案应报总部预算管理委员会批准） （6）组织分解、下达预算指标
（7）协调解决预算编制和执行中的问题 （8）组织考核预算执行情况 （9）督促完成预算目标。
（二）预算管理委员会执行机构 预算管理委员会执行机构为财务部，负责日常预算事务的处理，其职责为：
1、拟定有关预算管理的制度、规定；
2、拟定预算编制的方针、程序、方法；
3、会同有关部门制定下级预算基础表格
4、指导各部门（车间）等责任单位编制预算
5、汇总编制总预算、
6、审核各责任单位调整预算方案、汇总编制调整预算方案
7、监督预算执行
8、审核、分析预算执行报告，对预算执行结果进行评价
9、提出总预算的预算执行报告
10、提出预算工作改进的意见与建议。
（三）预算责任网络 预算责任网络，是按照可控原则和相关原则将预算分解到各部门（车间）、岗位等责任单位，由各责任单位对单位涉及的预算进行编制、执行、分析、控制和报告，对本单位的预算执行结果负责，并接受上级的监督、考核，形成预算责任网络。
各责任单位的预算管理职责：
1、编制预算
2、执行预算，提出预算执行分析报告，控制预算实施
3、申请调整预算
4、指导或制定下一级预算表格
5、指导下级预算编制
6、接受上级预算指导、监督、考核
（四）各分、子公司的预算管理责任
1、建立本单位预算管理制度、规定、程序，完善配套的保障制度及措施
2、建立本单位预算管理组织机构体系并明确其职责和管理流程，组织本单位全面预算工作
3、按照上级公司的要求和本公司管理实际，拟定本单位预算政策，包括预算编审下达的程序、编制和控制方法等
4、编制和执行预算，提出上报预算分析报告，控制预算实施，组织本公司预算考核
第四章 全面预算编制 第九条 预算编制方法
全面预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。
（一）固定预算。固定预算是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。
（二）弹性预算。弹性预算是在按照成本（费用）习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本（费用）、利润等预算项目。
（三）滚动预算。滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，一般用于季度预算的编制，也可以按月滚动编制。
（四）零基预算。零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。
（五）概率预算。概率预算是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算，一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。
第十条 全面预算的内容、编制流程
（一）全面预算内容
全面预算由业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算以及对应分解的预算构成。
1、业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动（或营业活动）的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等。
2、资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。
3、筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算
4、财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。
（二）编制流程
实体公司总预算按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。
各业务预算、资本预算、筹资预算按照相应责任单位汇总编制。 第十一条 全面预算各项目的概念及编制依据
（一）业务预算
1、销售或营业预算。销售或营业预算是预算期内销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算。 主要依据年度目标利润、预测的市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。
2、生产预算（工业生产企业）。生产预算是在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算。 主要在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制。
为了实现有效管理，还应当进一步编制直接人工预算和直接材料预算。
3、制造费用预算（工业生产企业）。制造费用预算是在预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的预算。 主要在生产预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。
4、产品成本预算（工业生产企业）。产品成本预算在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算。
主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制。
5、营业成本预算（非生产型企业）。营业成本预算对预算期内为了实现营业预算而在人力、物力、财力方面必要的直接成本预算。
主要依据企业有关定额、费用标准、物价水平、上年实际执行情况等资料编制。
6、采购预算。采购预算是在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买各类商品、各项材料、低值易耗品等存货的预算。
主要根据销售或营业预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。
7、期间费用预算。期间费用预算是预算期内组织经营活动必要的管理费用、财务费用、销售（营业）费用等预算。
应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。
8、营业外收入和营业外支出预算
营业外收入和营业外支出预算是预算期内与生产经营活动没有直接关系的收入支出预算。
主要根据上年实际执行情况和本期有关计划编制。
（二）资本预算
1、固定资产投资预算。固定资产投资预算是在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算。
应当根据本公司有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。处置固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。
2、权益性资本投资预算。权益性资本投资预算是在预算期内为了获得其他公司的股权及收益分配权而进行资本投资的预算。 根据有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制。转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润（股利）所引起的现金流入，也应列入资本预算。
3、债券投资预算。债券投资预算是在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所作的预算。
应当根据企业有关投资决策资料和证券市场行情编制。转让债券收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。
（三）筹资预算
筹资预算主要依据有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。 经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算中分项作出安排。
（四）财务预算
1、现金预算。现金预算是按照现金流量表项目内容编制的反映企业预算期内一切现金收支及其结果的预算。现金预算主要以预计现金流量表形式反映。
以业务预算、资本预算和筹资预算为基础编制。
2、预算资产负债表。预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。 根据预算期初实际的资产负债表和销售或营业预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。
3、预算利润表。预算利润表是按照损益表的内容和格式编制的反映预算执业单位在预算期内利润目标的预算报表。
根据销售或营业预算、生产预算、产品成本预算或者营业成本预算、期间费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。
第十二条 年度全面预算的编制、审核、汇总、平衡程序 年度全面预算于每年度9月开始进行，于12月底前结束。具体程序如下：
（一）每年度9月，在年度全面预算工作开始前，公司及各分、子公司下年度战略计划及目标、经营计划及目标应已确定。
（二）9月中旬，公司召开预算会议，由总部预算管理委员会组织，各分、子公司负责人和财务负责人参加，确定公司及各分、子公司主要预算目标、下年度全面预算的编制方法、要求、具体报审程序和时间计划。下发或确定预算编制的基础表格。
（三）9月下旬，各分、子公司召开预算会议，确定本公司预算目标及内部预算的编制方法、要求、程序和时间计划，下发或确定内部预算编制的基础表格，开始组织本公司全面预算编制工作。
（四）10月下旬，各分、子公司将本公司全面预算文本和报表提交公司总部进行初审、汇总，提出平衡调整意见，提交公司预算管理委员会。公司预算管理委员会组织确定公司预算的总体协调平衡方案。
（五）11月中旬，公司总部召开第二次预算会议，由总部预算管理委员会组织，各分、子公司负责人和财务负责人参加，讨论通过公司预算协调平衡方案，确定分、子公司预算修订方案。各分、子公司按照会议通过的本公司预算修订方案，采用召集会议或者内部协调的方式调整本公司全面预算，调整的本公司预算于12月上旬上报公司总部预算管理部门审核、汇总，形成公司总预算草案。
（六）12月中旬，公司预算管理委员会审议公司总预算草案，报公司董事会批准。董事会批准后，向各分、子公司下达年度预算。
（七）12月下旬，各分、子公司向本公司各预算责任单位下达预算。第十二条 上述预算内容、程序为原则性规定，具体内容、项目、程序、文本、要求、时间计划以每年度公司总部下发的预算编制通知及下发或确定的预算基础表格为准。 第五章 预算调整
第十三条 正式下达执行的预算，一般不予调整。各公司在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，使财务预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，在以下情况下，可以调整预算：
（一）因执行总部政策而使公司减少收入或增加支出的；
（二）总部政策发生变化，与预算口径不可比的；
（三）国家、地方政府政策或行业政策发生重大变化，导致相关公司减少收入或增加支出的；
（四）市场发生重大变化非公司可以控制的，如上游产品的材料价格上涨，导致中下游产品成本上升、利润下降，且超过了预算预测范围的；
（五）发生人力不可抗拒因素，如洪水、地震导致企业停产、半停产等。
（六）其他符合预算调整条件的情况。第十四条 预算调整的程序
（一）对于不影响总公司预算目标的各公司内部预算的调整，应经本公司预算管理委员会批准，并报总公司预算部门备案。
（二）对影响总公司总体预算目标的预算调整，应报总公司预算部门审核，报总公司预算管理委员会批准。
（三）公司及各分、子公司预算调整时应由预算管理委员会组织召开预算会议，研究讨论调整的原因、单位、部门、时间、项目、额度。预算调整后，应形成书面文件，并编制新的调整后预算表，注明调整时间、具体执行时间并编写调整说明。 第十五条 预算调整的时间
公司总预算的调整在公司半年度预算执行会议、第三季度预算执行会议上讨论调整。 各分、子公司预算原则上至多可以每季度调整一次，为更有效的实施预算控制，各分、子公司内部各部门预算的调整以及预算项目内部的调整，可以采取简化的程序进行，但相应制度应报总公司预算管理委员会批准。 第十六条 年终预算考核以调整后的预算为准。 第六章 预算执行与控制 第十七条 公司及各分、子公司预算一经批准下达，各预算执行责任单位必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，落实各部门、单位、环节、岗位的预算编制、执行、控制、报告的责任，形成全方位的财务预算执行责任体系。 第十八条 公司实行预算执行分析报告制度。预算执行过程中，各级预算责任单位应组织专门人员及时检查、追踪预算的执行情况，对全面预算的执行进度、执行差异进行全面跟踪分析，形成预算执行分析报告，向上逐级上报。
预算执行分析报告分临时性报告和定期报告。
1、临时报告。对重大差异和问题要及时报告。
2、定期报告分为日、周或旬、月、季度、年度报告。各公司根据生产经营管理实际需要，确定本公司各级预算责任单位的报告周期及要求，建立有关制度报公司总部预算管理委员会备案。 第十九条 预算执行报告的内容
预算执行分析报告至少包括以下内容：
1、本期预算数、本期实际预算完成数、本期差异、累计预算数、累计实际发生数、累计差异数；
2、对差异进行具体分析；
3、产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、扩大的建议。
预算执行分析报告主要采取报表和说明性文本的形式。
第二十条 公司实行预算执行例会制度。各公司各级责任单位定期召开预算执行例会，对预算执行情况进行分析，落实改进措施并布置有关工作，讨论形成上报的本级预算执行报告。 各公司应建立预算执行例会制度，明确本公司各级预算责任单位例会的周期、内容、形式及其他要求。
总部预算执行会议按季度召开。各分、子公司应及时上报本公司季度、半年度、年度预算执行报告，并按总部通知要求报送有关会议文件。 第二十一条 各分、子公司及下设各预算责任单位要建立预算执行统计台帐，明确专人负责统计，及时登记，做到日清日结，并每月主动与财务对帐。要求按预算的具体项目详细纪录预算数量、金额、实际发生数、差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异、差异说明等。
第二十二条 各分、子公司可建立预算责任合同制度，将各类预算以契约的形式落实到各预算责任单位和岗位，以简明的方式明确与下设各责任单位的预算控制责任。
预算责任合同包括主要的预算指标、完成要求、奖惩措施，合同附件应包括经批准的预算文件、完成预算的具体措施等。 第七章 预算考核 第二十三条 各分、子公司应建立预算考核制度，把预算的考核结果与所属各级责任单位的工资、奖金挂钩，与各级责任单位负责人的任免、升降、奖惩挂钩。
第二十四条 公司总部对各分、子公司的预算考核
（一）成立考核机构
由公司财务部、财务管理部（审计人员）、企划部、人力资源部等部门联合组成考核组，于次年一月对各分、子公司预算及预算执行情况进行考核。
（二）下发考核通知
考核机构成立后，公司下发考核通知。通知中包括对各分、子公司的具体考核时间、考核要求、需提供的资料及考核人员的分工等。
（三）考核检查及调整
考核人员对照年度预算目标逐项检查，对下列事项应重点检查并对有关指标进行调整：
1、资产质量检查。
2、费用支出检查。重点检查业务招待费费、差旅费、通讯费等经常性费用是否超支；
3、工资及福利支出检查。检查工资、奖金、福利等支出是否在控制范围内。
4、检查企业基础管理情况。
5、对全面预算管理系统进行的考核与评价。
6、本年度被考核公司预算指标调整：
（1）对超过一年未收回的经营性债权，按其金额全额扣除考核利润； （2）确认无效益的投资按确认的投资收益全额扣除考核利润；
（3）超过半年的经常性存货（房地产公司除外）全额扣除考核利润； （4）考核组认为应进行调整的其他事项。
7、考核结果确认。现场考核结束后，考核结果由各分、子公司签章确认。 第八章 附则
第二十五条 本办法由财务管理部制定。 第二十六条 本办法由财务管理部负责解释。
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企业国资预算故事
作者：谷文
来源：《新理财·政府理财》2012年第04期
三月底，西北某市。
“我怎么和你说呢。”某能源国企总会计师陈某得知记者要写一个关于国有资本经营预算的专题时，曾经一再阻拦，“你不敢写什么的。”见劝说无果，陈某叹一口气，慢慢地讲了一个故事。
混乱式预算
作为国企的总会计师兼副总经理，陈某的经历显得稀松平常：二类本科毕业，任何条件均不突出。好在毕业后在某著名会计师事务所任职，又年轻有为，且为人和善，通过家里的运作—据陈某称，现在国企的员工大多均来源于此—和自己的努力，慢慢的爬到了这个位置。陈某学预算出身，原料想做国企的预算不是政府式就是公司式。“但开始编预算的时候我们哭笑不得。”陈某思忖再三表示，“说是公司预算，逐利为主也不对。亏损了就打报告向上面（指财政）要；说是类政府预算也不对，没有一笔钱是用于公共支出的。”无奈的陈某给国企的预算起了个名字，叫“混乱式预算”。
“没人愿意管，没人敢管，没人能管。”陈某称，作为一个预算研究学者的大义，他认为这“浆糊一样的预算方式”早就该管，但地方财政还没分公司总经理的行政职位高。“说是忍气吞声都不准确，我认为都是避而远之。”况且国企的地方落地会给主政者带来巨大的GDP数值，“谁还管你财政收入多少。”陈某称，地方财政几乎每落地一个国有企业，通常都落得一个“伤财惹气赔土地”的下场。
“我曾经想过，如果国有企业GDP不计入当地GDP收入，估计十有八九的国企都得被„发配边疆‟。”陈某苦笑。
混乱式管理
“我们公司可以说是先期进入国有资本经营预算的，不客气的说，没什么用。”陈某表示，他所在的公司为国有资本经营预算中缴纳比例较高的10%一档，但基本上对公司业务“毫无影响”。
为什么？陈某表示主要有两个原因。其一，国企的预算是完全按照公司利益为主的“标准配置”。这种拥有“政府的心，市场的皮”的双重式预算造成了国企盈亏基本上成了“一言堂”。
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“亏没亏？我说了算。亏多少？我说了算。”他表示，这种国企在账面上实际的自主操控，造成了缴纳比例的形同虚设。
而这还是原因之一。国有资本经营预算的分成比例是按照国有资本金投入比例计算，且不说赚了多少无人监管，赔了还要财政自掏腰包，而且是认赔，没有任何绩效考评和惩罚措施。“我们用一个笨法子想，我自己的钱，给你运作，你给我赔了我还得给你补，还有没有天理了！”陈某表示，这种实际上类似于“抢钱”的行为让业内称国企为“国企无绩效”。
“所以我认为解决这种问题的核心不在于收多少钱，怎么分配，这都是小事。从数字上打架，没意思。”陈某表示，与其增加分配额度，不如引入第三方会计体制。“国企与政府本是一家，引入第三方会计监管，严审严控，才能让国企真正变成一个„企业‟而不是某些利益者的代言人。”
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企业预算的编制
企业预算一般分为业务预算、资本支出预算、财务预算三种。业务预算指的是与企业基本生产经营活动相关的预算，好范文，全国公务员公同的天地wwwwenmi114.com主要包括销售预算、生产预算、材料预算、人工预算、费用预算（制造费用预算、期间费用预算）等。资本支出预算是企业长期投资项目（如固定资产购建、扩建
等）的预算。
财务预算指有关现金收支、经营成果、财务状况的预算，包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表。销售预算是整个预算编制工作的起点和主要依据。公司应根据当年的经营目标，通过市场预测，结合各种产品的历史销售量、销售价格等数据，确定预测年度的销售数量、单价和销售收入。在销售预算的基础上，编制生产预算，根据预测销售量、预测期初和期末的存货量，得出预测生产量。然后，根据生产预算，编制材料预算、人工预算，制造费用预算。
制造费用预算的编制分变动制造费用和固定制造费用两部分，变动制造费用预算的编制以生产预算为基础，根据预计的各种产品产量以及单位产品所需工时和每小时的变动制造费用率计算编制。
产品成本预算根据生产预算、材料预算、人工预算、制造费用预算编制。销售费用预算根据销售预算编制而成。管理费用预算一般根据历史实际开支为基础编制。现金预算是财务预算的核心。现金预算的内容包括现金的收入、支出、盈赤（现金的多余或不足）、筹措与利用等。现金预算的编制以各项业务预算、资本支出预算的数据为基础。预计损益表是对企业经营成果的预测，根据业务预算编制而成。预计资产负债表是对企业财务状况的预测，根据期初资产负债表、业务预算编制而成。
预算编制，一般有自上而下、自下而上等方法，在编制时，要注意各预算执行单位之间的权责关系，注意权责的划分、分解。预算管理体系中权责的不明，会直接影响到预算的执行和考核。预算控制与考核，可以协助并优化控制、管理企业的生产、经营。要成功地达到预算控制、考核的目的，应得到公司管理层、员工的认知与支持，明确职责，建立完善的预算管理体系。关于预算考核，重点是确定考核指标，考核指标一定要合理，不要造成由于为完成考核指标而影响正常的生产、经营活动的情况的产生。
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企业预算组职责
1〉各种工程的工料价格分析、行情调查及预算编制事项； 2〉协助各种工程的中间查验及验收事项； 3〉各种工程数量的计算及核对事项；
4〉各种工程决算数量的计算核对事项； 5〉办理客户设计变更及估价事项；
其他交办事项。
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预算科目
1、目的：规范预算口径，保证预算作业顺利开展。
2、适用范围：全公司所有预算单位。
3、定义：
3.1、职能部门包括人力行政部、财务部、生管课、品管部、采购部、总经理办公室。3.
2、制造相关部门包括制造部门、资材部、设备动力课。
4、权责：所有预算单位必须严格按此口径填报预算。
5、要求：
“管理费用”明细定义 5．
1、5.1.1、工资：人力行政部、财务部、采购部、生管课、总经理办公室员工的工资支出（总务部司机、医务室人员除外）。5.1.
2、福利费：员工医疗保险、生育保险支出，运动会、中秋节、尾牙等活动支出，职工工伤就诊、工伤补贴、工伤鉴定支出，通勤车租金支出，干部就餐支出，职能部门员工厂服支出，医务室职员的工资、福利及其经费支出，其他福利支出等。
5.1.3、奖金准备金：按工资12.5％计提
5.1.4、社保费：公司为员工缴纳社会保险支出（厦门户口按
元/人.月计提、非厦门户口按
元/人.月计提）。 5.1.5、工会经费：按公司全体职工工资总额2%提取并拨付给工会的经费（按工会开据的《工会经费拨缴款专用收据》所列的金额）。 5.1.
6、办公费：各职能管理部门耗用的办公用品（笔、墨、纸、文件夹、订书机、计算器等），饮用水，卫生用纸，复印费，公章费，外购报表、发票、合同、凭证，500元以下的办公家具用具及其耗材（如办公桌、锁、管理看板）、电话机、饮水机，考勤卡，非书刊资料费、印刷品，桌牌，卫生间办公室清洁用品，电脑耗材及配件，电脑设备维修费等与办公相关的一切直接费用。
5.1.7、差旅费：因公到外地出差（招聘、培训、与会除外）发生的费用，包括交通费、住宿费、补贴、签证费等费用。
5.1.8、市内交通费：因公到市内发生的市内巴士费，的士费，公共汽车费等。5.1.
9、汽车费用：职能部门因使用公司车辆发生的停车费、洗车费、过路过桥费、车辆通行费、耗油费以及应分摊的车辆维修费、运输管理费、车辆牌照费、养路费、年检费、车辆配件及其他车用耗材、司机和车队队长工资等与汽车相关的费用，机动车辆保险不在“保险费”科目下反映。
5.1.10、水费：职能部门（非生产用）发生的水费支出。5.1.
11、电费：职能部门（非生产用）发生的电费支出。
5.1.
12、折旧费：管理部门使用的固定资产包括房屋、办公等非生产设备计提的折旧。5.1.
13、租金：职能部门使用的办公楼租金支出。
5.1.
14、电话费：公司集团电话费，固定电话费及手机费，允许报销的私人话费。5.1.
15、邮电费：邮寄费、快递费、邮电手续费、网络宽带费、网络域名费、网络企业邮局续费、对讲机频道占用费及其他与邮政、电信、网络有关的费用。5.1.
16、保险费：以企业财产、员工身体、产品质量、信誉为标的投保所发生的保费支出，具体包括，一般机动车辆保险、企业财产保险、人身意外伤害险、产品质量保险等。
5.1.
17、会务费：参加党政机关、社会团体和教、科、文、卫、体育等组织举办的支付给主办单位的费用以及公司举办的在筹备、召开、闭幕过程中发生的餐费、饮料费、资料费、交通费、场地费等支出。
5.1.
18、培训费：讲师授课费、教官军训费、管理人员外出学习受训费、外请培训师开支、其他具有培训性质的费用。。 5.1.
19、咨询费：信息咨询费，业务咨询费，顾问费（如顾问交通费、顾问的工资）5.1.20、招待费：接待客人用饮料、礼品、就餐及其他与招待客人有关的费用。5.1.
21、宣传费：在通过公司内外媒体报道公司新闻信息、宣传公司企业文化、树立企业形象过程中所发生的相关支出，内部发行报刊支出，以及发放印有企业标志的礼品、纪念品、宣传画等支出。5.1.
22、招聘费：人力资源部在人员招聘过程中发生的费用，包括人才市场摊位费，招聘人员交通费、餐费，招聘广告费、宣传费，海报费，给予面试人员承诺的费用（如面试交通费等），外地招聘差旅费，其他与人员招聘有关的费用。
5.1.
23、装修费：公司房屋装修、改建、扩建、拆建等不足于增加固定资产原值或不应列入长期待摊费用的开支，办公室安装的照明、通风设备，室内置花，地毯、窗帘、挂钟等布置，总务部修缮组厂房维修方面修缮耗材，其他属装修范围内的开支。
5.1.
24、书报费：公司图书室书籍、杂志、报刊报纸。
5.1.
25、税金：车船使用税、房产税、印花税、土地使用税等。
5.1.
26、无形资产摊销：指专利权、商标权、著作权、土地使用权、非专利技术、软件等无形资产的摊销。5.1.
27、长期资产摊销：当月长期待摊费用应摊销金额。
5.1.
28、试检费：包括仪器仪表的送检费，原材料、半成品试验、检验、化学成份分析费，各种计量工具的检定费等。产品整机认证费不在此科目内反映（比如：“GS”认证，“ISTA”认证，“CE”认证，“无毒测试”）。
5.1.
29、其他：查帐、验资、资产评估费，合同公证费，物业管理费，拜拜费，人事代理费，税务代理费，诉讼费、离职赔偿金、环保排污费、厂区绿化费、劳保用品费、金牌服务费、ISO质量体系证费及其他不属于以上管理费用的费用。5.2、“制造费用”各明细定义：
5.2.1、工资、福利：包括下列职工发生的工资及福利：制造部门课长及课长以下的管理干部、管理职员、技术职员以及其他生产辅助人员，资材部课长及课长以下的管理干部、仓管员、物料员、搬运工，设备动力课课长及课长以下的管理干部、管理职员、技术职员等。
5.2.2、奖金准备金：按工资12.5％计提。
5.2.3、办公费：制造部、资材部、设备动课耗用的办公用品（笔、墨、纸、文件夹、订书机、计算器等），饮用水，卫生用纸，复印费，公章费，500元以下的办公家具用具及其耗材（如办公桌锁）、电话机、饮水机，考勤卡，非书刊资料费、印刷品，桌牌，卫生间、办公室清洁用品，电脑耗材及配件，电脑设备维修费等与办公相关的一切直接费用。
5.2.4、物料消耗：生产耗用的辅助性材料（常耗品）、劳保用品、化工用料、前处理用液
5.2.4.1、辅助性用料：生产部门耗用的不构成产品实体的消耗性物料等。5.2.4.
2、劳保用品：指基本生产车间所发生的各种劳动保护用品，如不构成固定资产的安全装置、卫生设备、口罩、雨具、通风设备、工作服、工作鞋、工作帽、工作手套、工作围裙、工作袖套、平光眼镜、护目罩等劳动保护用品，以及夏季清凉饮料、饮用水等费用。防锈油、汽柴油、液化气等，
5.2.5、低值易耗品：生产用价值在2000元以下的工量具、设备配件费用。工具有：加工工具、测量工具、运输工具、包装防护工具如物料框。
5.2.6、模夹具费用：生产用的模具、夹具，检具的当月应分摊费用，包括自制、外购模夹具检具、模夹具维修费用。
5.2.7、水费：当月制造部门耗用的水费，包括生产、办公耗用。5.2.
8、电费：当月制造部门耗用的电费，包括生产、办公耗用。
5.2.9、维修费：生产设备维修费用及日常设备保养费用，包括维修用料、维修用工、外修费用。
5.2.10、厂房租金：当月生产和仓储用厂房的租金支出。
5.2.
11、长期费用摊销：属于制造费用范畴的、应由当月承担的、需分期摊销的费用。如厂房装修费用摊销等。
5.2.
12、折旧费：生产用固定资产、融资租用固定资产、经营租出固定资产、自建厂房的折旧。
5.2.
13、材料相关费用：当月发生的材料运输费用，提货费，进口材料的进口杂费以及其他与购买材料相关的零星费用。
5.2.
14、其它：行车、叉车、电梯职业安全检测费，压力容器检测费等其他属于制造费用范畴的，无法归入上述费用的制造费用。
“研发费用”明细定义： 5.3、5.3.
1、工资：研发中心、生技中心IE课、生技中心工装部设计课的工资支出（不包括工装课为生产部门加工模夹具发生的工资）。
5.3.2、福利费：工作服、医疗保险、生育保险（厦门户口按
元/人.月、非厦门户口按
元计提）等支出。
5.3.3、奖金准备金：按工资的12.5％计提
5.3.5、社保费：公司为员工支付“三金”支出（厦门户口按
元/人.月计提、非厦门户口按
元/人.月计提）。
5.2.4.3、化学用品：油漆、自动喷漆、油墨、皂化油、润滑油、酒精、香蕉水、
，饮用水，卫5.3.6、办公费：办公用品（笔、墨、纸、文件夹、订书机、计算器等）生用纸，传真复印费，公章费，合同、（如500元以下的办公家具用具及其耗材办公桌锁）、电话机、饮水机，考勤卡，非书刊资料费、印刷品，桌牌，卫生间办公室清 洁用品，电脑耗材及配件，电脑设备维修费等与办公相关的一切直接费用
5.3.7、差旅费：因公到外地出差发生的费用，包括车费、补贴、签证费等。5.3.
8、市内交通费：因公到市内发生的市内巴士费，的士费，公共汽车费。5.3.9、汽车费用：因使用公司车辆分摊的费用。
5.3.10、电话费：公司电话及手机费，公司允许报销的私人话费。5.3.
11、水
费：办公用水。 5.3.
12、电
费：办公用电。
5.3.
13、培训费：参加非公司内部举办的培训发生的支出。5.3.
14、资料费：购卖各类工具书、期刊、报纸发生的支出。5.3.
15、样品费：为打样发生的人工费、材料费及制造费用。
5.3.
16、招待费：接待客人用饮料、礼品、客人就餐及其他与招待客人有关的费用。5.3.
17、专利费：申请专利发生的支出。5.3.
18、认证费：办理各项认证发生的支出。
5.3.
19、试检费：包括工艺试验费，原材料、半成品试验、检验费等。5.3.20、试生产费用：
5.3.
21、折旧费：研发设备折旧，办公楼、样品车间生产设备折旧 5.3.
22、房租：研发机构外租办公场所租金。
5.3.
23、其他：属于研发费用范畴的，无法归入上述费用的费用。“销售费用”明细定义： 5.4、5.4.
1、工资：国际业务部、中国业务部发生的工资支出。5.4.2、奖金准备金：按工资的12.5％计提
，饮用水，卫5.4.4、办公费：办公用品（笔、墨、纸、文件夹、订书机、计算器等）生用纸，传真复印费，公章费，合同、（如500元以下的办公家具用具及其耗材办公桌锁）、电话机、饮水机，考勤卡，非书刊资料费、印刷品，桌牌，卫生间办公室清洁用品，电脑耗材及配件，电脑设备维修费等与办公相关的一切直接费用。
5.4.5、差旅费：因公到外地出差（招聘、培训、与会除外）发生的费用。5.4.
6、市内交通费：因公外出发生的市内巴士费，的士费，公共汽车费。5.4.7、汽车费用：因使用公司车辆分摊的费用。
5.4.8、广告费：为促销公司产品，通过经工商部门批准的专门机构制作，在一定媒体上传插，已实际支付并取得相应发票（专用发票）的费用。
5.4.9、展览费：参加各类展览会发生费用。
5.4.10、电话费：公司电话及手机费，公司允许报销的私人话费。
5.4.
11、报关费：进出口杂费支出，具体包括进口柜卫生费、拖车费、检验费、申办手册费、单证费、港杂费、ORC、报关费、码头费、产地证费等。
5.4.
12、邮电费：邮寄费、快递费、邮电手续费及其他与邮政、电信有关的费用。5.4.
13、运费装卸费： 因销售产品发生的运输费用。
5.4.
14、办事处费用：办事处发生的工资、房租、水电、差旅等支出。
5.4.
15、招待费：接待客人用饮料、礼品、客人就餐及其他与招待客人有关的费用。5.4.
16、佣金：按佣金协议付给支付客户的佣金
5.4.
17、宣传费：为促销，未通过媒体的广告性支出，包括对外发放宣传品，业务宣传资料等。5.4.
18、安装费：健身器材的安装调试费用，包括安装基础材料费、人工、因安装发生的差旅费等。
5.4.
19、保险费： 5.4.
19、售后服务费：
5.4.
19、其他：属于销售费用范畴的，无法归入上述费用的费用。
推荐第9篇：06 企业预算管理制度
预算管理制度
第一章 总 则
第一条 为促进北京京城机电控股有限责任公司（以下简称公司）所属企业的预算管理，加强计划，提高经营水平，增加经济效益，制定本制度。
第二条 预算管理的目的：
1、总结过去，着眼未来，形成各企业的战略规划，并做出业务发展计划。
2、将未来业务计划从资金上进行量化。
3、协调各企业与所属单位的经营活动。
4、激励、管理和评价各企业的经营状况。
第三条 预算实行统一领导、分级管理、归口编制的管理体制，各企业经理办公会或董事会是预算管理的最高领导机构，经理办公会或董事会可下设预算管理委员会，负责预算的组织领导工作。预算管理委员会可下设预算管理小组，具体负责预算编制组织工作。
第四条 编制预算的原则
1、分析总结历史的、实际的业务开展效果及本年度预算执行情况，在此基础之上，扩充到未来预期的业务规划。
2、合理划分工作时段，以便控制各种支出，统一调动资金，定期检查预算执行情况，对比、分析产生偏差的原因。
3、各企业对单位所属各单位企业主要环节设定考核指标，包括财务指标及非财务指标，以使审查实际经营结果及确定责任。
4、尽量保持预算的一致性，以便对比不同期间的业绩。
第五条 预算的内容包括业务计划和财务预算。业务计划着重于产品销售、新产品开发、资本投资及人员配备等方面的计划，应根据各企业各自的业务范围进行编制。业务计划是编制财务预算的基础并构成财务预算的重要组成部分。
第二章 业务计划的内容、要素、制定原则及编制要求
第六条 业务计划包括的内容
1、新产品开发计划。 2．产品销售收入计划。 3．成本费用计划。 4．人员薪酬计划。
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5.投资计划。 6.利润计划。 第七条业务计划的要素
1、方针：企业要有明确的经营方针，根据长远发展战略，从本企业的实际出发，利用企业可以调动的一切资源，考虑市场及竞争环境的影响，提出切合实际的经营方针。
2、目标：企业要有可量化的目标。各种计划指标要自下而上反复测算，综合平衡，做到目标科学化、系统化、数量化、准确化，编制的各项指标能够便于分解、控制和考核。
3、措施：企业要有具体的经营措施。企业的经营方针和经营目标确定后，要提出计划实施的措施，措施要有针对性、灵活性和保证性。
第八条 业务计划制订的原则
1、先进性：计划指标要以经济效益为核心，体现企业发展战略，将利润指标作为企业业务计划的首要指标，计划指标水平一般要高于过去的发展水平，目标要能够充分调动员工的积极性和创造性。
2、可行性：计划指标要合理、可行，要从实际出发，使制订的目标在客观环境和内部现有条件下，通过努力保证能够实现。
3、严肃性：计划一经批准，必须严格执行，计划期内各种指标原则上不作调整。第九条 企业必须按照上述规定原则组织编制各项业务计划，报公司资产财务审计部备案。
第十条 业务计划编制的要求
1、新产品开发计划。新产品开发计划须载明拟开发新产品、新项目的市场潜力，现有条件的利用，新产品、新项目开发费用，经济效益预测。
2、产品销售收入计划、产品销售收入计划须按照产品品种、经营商品和服务项目进行分类，注明每种产品及业务的产量、销量及营业收入等。
3、成本和费用计划。成本和费用计划要按全年统一口径设臵明细项目。成本和费用计划采用零基预算办法进行编制，即不考虑上斯费用支出水平，按计划期的生产经营情况实际需要，管理水平、控制目标进行编制。计划需对各项目的测算基础、依据及控制措施予以说明。
4、用工及薪资计划。用工及薪资计划须根据各企业生产经营目标及用工需要确定用工人数及其相应工资、奖金、住房、医疗、保险、培训教育等方面的费用支出。
5、投资计划。投资计划包括固定资产购臵计划、对外股权投资计划和短期证券投资计划。投资计划须对投资项目运作方案、投资额、投资回收期、投资收益等进行说明。
6、利润计划。计划指标须包括产品分类、收入、成本、利润、期间费用、利润总额及增长速度等。利润来源要将主营业务利润、其他业务利润及投资收益分别说明。
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第三章 编制预算的范围、预算期间及编制时间
第十一条 预算编制的范围包括公司所属企业、各企业下属单位。
第十二条 预算期间通常为一年，自公历一月一日起至十二月三十一日止。
第十三条 预算编制时间从每年的第四季度开始。每年十月根据各企业整体战路规划和经营发展计划编制本企业的业务计划并在此基础上编制相应的财务预算，经过规定程序批准后，于十二月底下发所属单位遵照执行，并报公司资产财务审计部备案。
第四章 财务预算编制程序
第十四条 企业经理办公会或董事会总结、回顾本年度业务开展及财政状况，审议、制定下一年度的战略规划，根据企业的总体目标及市场发展策略，确定下一年度的经营发展计划，并根据本企业的战略规划和经营发展计划定下年度的业务计划。
第十五条 财务预算应详细地体观各企业经营计划对预期收入和成本的影响，并且对未来现金流量和财务状况的预期进行量化。预算文件及数据资料应根据管理本企业需要细分。基本文件包括：
1、收入预算表。
2、成本预算表。
3、管理费用预算表。
4、资本投资预算表。
5、投资收益预算表。
6、损益预算表。
第十六条 企业应制定完整预算报表，分发到所属企业。报表的填制必须注意整体性和相互间的连贯性，对各项须加以说明并加上小计及审查点，以减少错漏，方便汇总。
第十七条 企业财务所属单位根据企业战略发展计划和各自业务发展计划制定下一年度财务预算，按时提交财务预算管理小组，财务预算内容必须在各自详细业务计划编制的基础上，按季度将预计资金填入预算表格。
第十八条 财务预算管理小组负责检查各企业上报数据资料是否完整、无误，与所属各单位沟通将有问题的部分修正。
第十九条 企业预算管理小组将财务预算汇总，报预算管理委员会进行讨论，对财务预算的明细内容做出分析及研究，对其合理性与可靠性进行讨论，根据企业战略规划、经营发展计划，经过综合平衡，调整财务预算，以达到预期的经营目标。
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第二十条 企业预算管理委员会将已经充分讨论、修改过的年度财务预算方案呈交经理办公会或董事会审批。
第二十一条 企业预算管理委员会将已审批的财务预算方案下发到所属各单位，按审批预算方案开展新年度业务。
第五章 财务预算的执行与控制
第二十二条 企业须按照已审批的财务预算开展工作。各企业预算管理委员会每月负责定期检查实际的经营结果，并与预算比较，分析差异原因，采取适当的行动调整工作，确保预算顺利执行，努力达到预算目标。
第二十三条 公司资产财务审计部按上报备案的审批预算方案定期对集团各企业预算执行情况进行检查。
第六章 财务预算的分析和调整
第二十四条 企业须于每季度结束后在研究、分析该季度业务发展情况的基础上对财务预算执行情况进行总结，于季度后20日内将预算执行情况及差异分析报告交公司资产财务审计部。
第二十五条 在市场出现重大变化和各企业进行战略调整的情况下，必须对预算做出相应的调整。各企业须在每季度前将调整后的预算文本企业预算管理小组，按照规定程序审批后，列入预算实施。
第七章 附 则
第二十六条 本制度由公司资产财务审计部负责解释。 第二十七条 本制度自发布之日起实施。
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推荐第10篇：企业预算情况说明书内容提要
附件3
2016年度企业预算情况说明书内容提要
预算情况说明书是对年度预算报表的补充说明，是评估预算报表编制质量的重要依据，是年度预算报表的重要组成部分。企业预算情况说明书由企业集团和所属二级及二级以下重要子企业分别编写。
企业集团预算情况说明书内容提要
企业集团编制的预算情况说明书应对集团整体情况进行说明，至少应当包括以下主要内容：
一、上年度预算工作情况总结
（一）对上年度预算工作情况进行总结，回顾上年度预算工作组织、编制、执行、监督、考核等方面取得的成效和存在的问题，总结工作经验及本年拟采取的相关改进措施及办法。
（二）对上年度预算调整情况进行说明，其中至少应包括主要财务及生产经营指标调整情况和调整原因等，调整原因包括市场形势变化、合并范围变化、会计政策调整、会计估计变更、公允价值变动等对损益和资产负债产生重大影响的事项。
（三）对上年度预算完成情况进行总结，并对重要指标的实际完成数与调整后的预算数差异原因进行说明，其中至少应包括主营业务收入、主营业务成本、期间费用、利润总额等项目，不得简单地以数字罗列。如投资、筹资、人工成本等实际发生额与年初预算存在重大差异的应一并说明。
二、预算工作基础和本年度预算工作组织情况
（一）预算工作基础
预算工作基础主要包括：预算管理水平描述，是否按照内控要求建立了全面预算管理；企业预算管理机构设臵、职能与权限等；管理机构主要成员构成、内部组织分工等；预算管理制度建立与执行情况；预算管理体制描述；预算管理环节描述，是否覆盖了编制、执行、调整、分析与考核的全过程；预算管理人员水 1平总体情况描述等。
（二）本年度预算工作组织情况
本年度预算工作组织情况主要包括年度预算工作具体组织过程，以及预算审核情况等，重点说明本年预算工作组织的改进情况。
三、本年度预算编制基础及编制依据
（一）预算编制采用的会计政策。
1.企业编制年度预算所选用的会计政策，说明折旧率、资产减值等重大会计政策及会计估计发生变更的原因，对损益产生的影响。
2.对于《企业会计准则》允许以公允价值计量的资产或负债，需说明是否考虑公允价值变动影响。凡是考虑公允价值变动影响的企业，应按资产及负债的类别逐项说明影响的金额及原因。凡是不考虑公允价值变动影响的企业，应说明理由。
3.年度预算报表的合并范围说明，未纳入及新纳入年度预算报表编制范围的子企业名单、级次、原因以及对预算的影响等情况。
（二）预算年度生产经营情况预测说明。
预算年度生产经营情况是企业编制年度预算的基本依据，企业应认真分析宏观及微观经济形势，在深入业务板块分析、重要子企业调查的基础上，对主要业务板块的发展趋势及生产经营情况进行客观的预测，对企业产生重大影响的生产经营决策进行说明。至少应包括以下内容：
1.对预算年度的宏观经济形势进行预测分析，说明企业编制预算的宏观经济形势基础，以及对企业生产经营和经济效益的影响。
2.对预算年度行业经济形势进行预测分析，从行业发展阶段与趋势、能源、原材料及主要产品价格、市场供求关系等方面，说明行业经济形势变化对本企业的影响。
3.根据宏观经济形势和行业发展形势预测，结合本企业整体战略规划、所处行业地位、市场供求关系及价格变动等情况，按主要业务板块说明生产经营指标增减变动情况和比率变动情况，以及指标变动对企业效益的影响程度等。如钢铁企业可选取铁产量、钢产量等，贸易企业可选取进出口额、合同额等；企业拟采取的重大生产经营举措对各业务板块的影响，如拟签订的重大合同、拟进行的资 2 产及业务重组、拟整体上市、拟开展的新业务等。
四、预算年度重大事项说明
（一）说明企业预算年度内拟安排的重大固定资产投资项目（前十项）的目的、总规模、预期收益及预计实施年限等情况，对于资金来源与构成应重点说明，其中对非主业投资占总投资的比重超过10%或者自有资金占总投资的比重低于30%的固定资产投资予以详细分项说明。
说明企业预算年度内拟处臵的重大固定资产项目（前五项）的目的、原因、资产原值、使用年限、资产净值、拟处臵方式、预计价格、预计损益和对企业的影响等。
（二）说明企业预算年度内拟安排的重大筹资项目目的、筹资规模、筹资方式和筹资费用等情况，分析筹资行为对企业财务费用增长、资产负债率、速动比率及带息负债比率等财务指标带来的影响。如企业资产负债率连续增长且处于行业较高水平（工业高于70%，非工业高于85%），应说明原因及控制措施。如企业的筹资费用率过高，应详细说明原因及控制措施。如企业有其他筹资，应比照重大筹资项目的要求进行详细说明。
（三）说明企业预算年度拟计划实施的重大长期股权投资情况，具体包括：投资目的、预计投资规模、持股比例、预计收益等情况；逐项说明预算年度拟实施收购项目的目的，以及对企业生产经营产生的影响。如有境外收购及投资项目的，应按上述项目逐项说明。如有非主业投资，应详细说明投资原因。
说明预算年度拟处臵的子企业和长期股权投资项目（前五项）的目的、原因、原始投资价值、持有年限、投资净值、拟处臵方式、预计价格、预计损益和对企业的影响等。
（四）分类说明企业预算年度内拟安排的债券、股票、基金等风险业务的资金占用规模、资金来源和预计投资回报率等情况。分类说明企业预算年度拟开展的金融衍生业务的品种、规模、原因、境内还是境外交易、场内还是场外交易等情况，以及金融衍生业务的风险控制情况和改进计划。
如企业高风险金融工具投资规模较大，或者投资收益不高（投资收益率低于4%），应详细说明进行该项投资的合理性。对于资产负债率较高、偿债能力下降的企业，如继续进行高风险金融工具投资，应详细说明进行该项投资的合理性。 3 对于不具备从事高风险业务条件或者发生重大投资损失的企业，如仍有高风险金融工具投资预算，应详细说明未清理或者压缩该项投资的原因。资产负债率高于行业平均水平、存在较大偿债压力的企业，应详细说明未清理或者压缩高风险金融工具投资的原因。
（五）说明企业预算年度内担保、抵押等或有事项的规模控制情况，并说明对逾期担保等或有事项拟采取的清理措施。
担保余额相当于净资产比重超过50%或者发生担保履约责任形成重大损失的企业（投资、担保类企业另行规定），如在2016年再行安排新增担保预算，应详细说明新增担保的合理性和风险控制措施。企业如安排与业务无关的集团外担保，应详细说明担保的合理性和风险控制措施。对于累计担保余额过大的集团外担保或者金额重大的逾期、涉诉担保应详细说明已经采取的风险控制措施和拟采取的清理措施。对于非企业自主决策的担保事项，应分项说明详细情况并附报证明文件。
（六）说明企业预算年度内拟实施的BT和BOT项目情况，具体包括：合同授予方、投资规模、建设与经营期间、本年投资规模、预计收益等情况。如属于续建项目，还应详细说明年初该项目的进展情况，以及实际进展和计划的差异情况并说明原因。对于项目资金来源与构成应重点说明，对外贷款占总投资的比重高于80%的BT或者BOT投资应详细说明筹资结构的合理性和风险控制措施。
（七）有房地产开发业务的企业应说明开发项目前5名的情况，具体包括：建设性质、建设期间、建设规模、投资规模、预计销售、预计收益等情况。如属于完工项目，还应详细说明预售、销售和合同签约等情况以及预计预售、销售和合同签约等情况。如属于在建项目，还应详细说明建设进度、预售、合同签约等情况以及预计的建设进度、预售、销售和合同签约等情况。
（八）有科技支出的企业，应当详细说明本年实施的科技创新项目情况，具体包括：项目背景、项目实施必要性、立项情况、项目目标、预计本年实现目标、总投资、预计本年投资、资金来源等情况。
（九）企业预计本年产业结构调整情况，具体包括：加强主业、产业结构调整与升级、节能减排降耗、环境保护和转变经济增长方式等情况。
（十）“十二五”规划执行情况，具体包括：主要规划目标2015年实际完成 4 情况。对于有明确数量或者金额目标的，应当逐项进行规划对比。对于没有明确数量或者金额目标的，应当详细描述目标完成情况。
（十一）财税政策对本企业的影响，说明2015年新出台和2016年预计将要出台的财税政策对本企业收入、利润、资产规模、现金流量等方面的影响。
五、预算年度主要指标说明
预算指标说明主要根据企业年度业务预算，具体分析说明主要指标的预算目标，对比分析年度间指标变动情况。至少应包括：
（一）预算年度营业收入及成本发生情况，以及增减变动金额和原因，其中：主营业务收入及成本应分主要业务板块逐项说明增减变动情况及原因；其他业务收入及成本应按重大项目逐项说明增减变动情况及原因；预算年度内拟采取的控制成本措施。
主营业务收入、毛利、毛利率或者主要业务指标比上年增长20%以上或者下降的，应详细分析并说明变动原因。其他业务收入或者其他业务成本比上年增减变动30%以上的，应详细说明原因。主要业务板块填写与市国资委批复主业不一致或者与主要业务经营预算表不一致的，应详细说明原因。
分析收入增减变动原因时，可以考虑从影响其变动的主要因素进行分析，包括销售量、销售价格、销售结构变动和新产品销售，以及影响销售量的滞销产品种类、库存数量等。说明成本增减变动原因时，应着重分析其变动的主要因素，可以考虑从原材料费用、能源费用、工资性支出、借款利率调整等方面进行。
（二）预算年度期间费用发生情况，具体说明销售费用、管理费用和财务费用的预计发生金额、年度增减变动情况，以及本年度拟采取的费用增长控制措施及落实方法。对期间费用中前10项费用的名称、金额、与上年增减变动情况、变动原因等，应进行逐项说明。
企业成本费用增长高于收入、利润增长的，应详细说明原因和拟采取的费用控制措施。企业三项费用比上年增加20%以上或者下降50%以上的，应详细说明增减原因，属于增加过快的，还应说明拟采取的费用控制措施。明细费用项目包括职工薪酬、折旧费、修理费、业务招待费、办公费等比上年增减变动过大的，应当重点说明。三项费用中其他项占相应费用30%以上的，应详细说明其内容。
说明费用增减变动原因时，应着重分析期间费用变动的主要因素，可以考虑 5 从能源费用、人工成本、管理效率、借款利率调整等方面进行分析。
（三）预算年度内现金流量情况，重点说明经营性现金流量情况，并说明应收款项及存货的规模控制目标，与上年增减变动的原因；预算年度拟采取的应收款项回收措施和提高库存流动性的措施。
经营性现金净流量为负的企业，应详细分析并说明原因并判断是否拥有足够的现金偿付其到期债务。
（四）预算年度企业人工成本情况，具体包括：预算年度内企业人工成本支出情况、人工成本占营业收入及成本费用比重变动情况、职工数量变化等情况。如果人工成本总额、人均人工成本或工资增幅超过收入及利润增幅，应详细说明原因。
（五）预算年度内拟出售固定资产、债务重组等重大营业外收支项目的原因、金额、对象、方式等情况。对于有补贴收入预算的，应详细说明补贴收入各款项的来源、金额以及取得依据等。
（六）预算年度预计可实现的利润、净利润和净资产收益率，以及与上年的增减变动情况及原因。如利润、净利润或者净资产收益率比上年增加20%以上或者下降的，应详细分析说明。对于预算亏损企业，应详细分析说明亏损原因。企业集团有亏损企业的，应统计亏损企业户数、亏损额及同比增减额，并按照亏损原因归类并分析提出改善措施。
（七）预算年度企业资产和负债规模、结构，以及上年变动情况及原因。净资产总额或者总资产总额比上年增加20%以上或者出现负增长的，应详细说明原因。重点项目如存货、应收账款、其他应收款、应付账款、其他应付款等比上年增减率超过30%或者比率虽不到30%但影响金额较大的项目，应详细说明变动原因，确定是否存在资金沉淀或者存货积压，是否影响到企业资产的周转速度。对于其他资产负债项目，如占资产总额5%以上且同比上年增减幅度30%以上的，应说明原因。资产和负债的其他项目金额较大时，应详细说明内容。
（八）其他需要说明的财务指标。
企业应对本年折旧费用、差旅费用、安全生产支出、捐赠支出、信息化支出、科技支出、科技人员数、全部科技项目数和高新技术企业数等指标的变化情况进行说明。如相关项目比上年变化增减率超过50%的，还应详细说明变化原因。
六、可能影响预算指标的事项说明
可能影响预算指标的事项说明是企业对预算年度可能对现有预算产生重大不确定影响事项的说明，如国家宏观经济形势和政策的变化、国际政治经济形势的变化、企业决策中的重大不确定事项等。企业应当充分说明各种不确定性因素的原因，并对其进行敏感性分析，说明可能对主要指标预算的预计影响程度，以及年度预算调整标准等。
七、其他需要说明的情况
第11篇：浅谈企业生产经营预算管理方法
浅谈企业生产经营预算管理方法
预算管理是企业进行内部控制的一项重要手段,通过预算指标的建立使各部门、各责任人能够了解企业经营目标，明确各自职责，实现资源充分利用。
企业预算分为生产经营预算和财务预算，生产经营预算又称为业务预算，包括销售预算、生产预算、直接材料消耗及采购预算、直接人工成本预算、制造费用预算、管理费用预算、财务费用预算；财务预算包括经营收支预算、营业外收支预算、资本支出预算。生产经营预算与企业经营效果息息相关，预算的编制、执行对提升企业管理水平、降低企业成本、费用起着至关重要作用，但是生产经营预算在企业内执行效果并不理想，主要存在以下几个方面：
1、生产经营预算与公司生产计划安排混为一谈。在大多数企业里领导都非常重视经营计划的安排，企业有年度计划、季度计划、月度计划，将计划和预算划为等号，忽视了经营预算的制定；
2、生产经营预算执行缺乏强有利的组织机构保障。有此企业在编制下一年的财务预算时成立了由公司领导、各部门参加的预算编制领导小组，在预算编制结束以后领导小组的职能自动完成，存在“重编制、轻执行”的现象；
3、预算与市场脱节，预算指标与实际相差较大，预算质量不高。预算编制的基础是销售预测，但由于市场千变万化，产品的销售量预测很难保证非常准确，甚至出现较大差距，影响了预算指标质量；
4、在一些企业里，预算大都是由财务部编制，预算执行是由财务部负责，缺少沟通与协调。
5、企业基础工作薄弱。大多数企业里没有完备的销售、成本资料，产品消耗定额不全，甚至没有。
结合以上情况，笔者从以下几个方面谈一下企业生产经营预算管理方法。
1、改变思路，重视预算管理作用
企业预算是各级各部门工作的奋斗目标、协调工具、控制标准和考核依据，在企业经营管理中发挥着重要作用。企业领导要加大对预算宣传力度，采取切实有效的措施，保证生产经营预算的顺利执行，首先要正确地认识生产计划和经营预算的关系，生产计划注重计划的制定、计划的执行、执行情况的差异；经营预算侧重于对市场需求的分析，将市场需求通过各项指标分解到各级、各部门，注重对任务完成的分析、考核；其次改变那种“重编制、轻执行”的错误作法，预算的目的就是找出差距，分析不利和有利因素。
2、完善企业基础管理工作
①加强对市场调研、分析和预测预算的编制基础是销售预测，对产品需求判断直接影响预算的准确性，因此企业加大对市场调研，对需求变动较大的品种要及时调整，保证预算与实际接近。
②做好产品定额制定工作，编制产品标准成本
首先制定各品种的材料消耗定额、材料采购成本（价格标准），其次根据各工序批产出量、批生产工时统计、计件工资定额制定人工成本定额、工时定额，再次对制造费用分车间进行预算，对变动费用（水、电、汽）按能耗进行分配，对其它费用按工时进行分配、对固定性费用按生产工时进行分配。
③ 明确责任人，建立信息反馈系统
企业应根据公司组织机构和预算控制目标确定各责任中心，各责任中心明确责任人负责对信息的收集、传递工作。车间成本信息员根据月生产计划核算各品种定额成本、对产品批生产领料、半成品、车间在产品、批生产工时进行统计；各车间对费用发生由车间主任进行统计；利润中心应加强对各区域品种销量、资金回笼的预先规划,切实做到“订单”销售，重视各区域费用投入、效益产生，实行由业务员到各区域经理再汇总到部门经理这样信息系统；费用中心应设立兼职的责任人，负责对各系统费用的报销、汇总工作。
3、编写生产经营预算指标
①销售预算
销售预算是在销售预测基础上编制，销售预测是生产经营预算编制的起点，销售预算应根据企业特点，实行自下而上或对企业历年销售数据进行趋势分析，为了使预算可行性较高，对一些主要品种实行弹性预算（销售量有一定范围）。
②确定企业目标利润目标利润是企业总体目标，企业可以按以下两种方法确认：
(一)、目标利润=预算期销售收入*当年度销售利润率（或企业同时期较高的销售利润率）
当年度销售利润率=（当年度目标利润+期末库存利润）/（当年度实现销售收入+期末实现销售收入）
（二）、目标利润=预算期销售收入-主营业务成本-销售税金-固定成本
预算期销售收入=预算期销售品种*销售单价
3、运用“本-量-利”分析方法对公司确定的总收入、总成本、利润指标进行分析，找出最佳方案；
① 本量利分析方法本量利分析法揭示了企业主营业务成本、销售量和利润之间的依存关系。针对企业实际情况，采取以下
方法确认企业保本经营业务量和保利经营业务量。
1、产品销售结构分析由于各品种的获利能力不同，不同的品种销售结构影响利润形成，重视有市场且获利能力较高品种销售。
2、边际收入分析边际收入=销售量*（销售单价-变动成本），产品只有实现销售才有边际收入，运用其方法可以判断企业亏损产品能否生产。
3、多品种下加权平均综合边际贡献率以各品种的销售结构为权数计算出来加权平均综合边际贡献率反映出企业多品种下的获利能力，该项指标越高、获利能力越大。
4、计算企业在不盈不亏，即利润为零时的盈亏平衡点销售量（金额）以及企业在实现目标利润情况下的保利额
企业经营目标是利润最大化。为达此目的，企业经营必须明确保本经营业务量及目标利润。为实现此目的：首先，对总成本进行分析，把现有成本、费用项目转化为“固定成本”和“变动成本”。
所谓“固定成本”，即不因为业务量的增减而成正比例变化的成本；“变动成本”即随业务量的变化而成正比例变化的成本。
针对公司成本构成，将成本项目中的原材料、直接人工、燃料、水费电费、物料消耗、运费划为变动成本；
将车间管理人员、辅助人员、动力车间人员工资、五险一金、修理费、折旧、保险费、办公费、管理费用、销售费用、财务费用等划为固定成本。
5、通过分析并结合公司实际情况，确定企业目标销售收入、总成本指标。
②编制各生产经营预算
1、生产预算生产部根据销售预测并结合企业成品合理库存确定生产预算，其公式：预测生产量=预测销售量+期末库存-期初库存
2、直接材料预算采购部根据预测生产量并结合各材料合理库存编制材料采购预算，其公式：材料采购预算=材料消耗量+期末库存-期初库存
材料消耗量=单件产品材料消耗定额*材料采购价格
3、直接人工预算成本中心根据生产量、计件工资定额、单件产品工时定额进行计算；
4、制造费用预算（变动、固定费用）变动费用由于受生产量影响，能耗（水、电、汽）指标根据确定的单件能耗进行计算，物料、运费等变动费用按工时进行计算；固定费用不受生产量影响，费用按车间进行预算。
5、生产成本预算分品种、分成本项目构成编制生产成本预算，生产总成本作为控制基础；
6、期间费用（管理费用、销售费用、财务费用）预算管理费用由各部门自下而上、各系统编制；销售费用由各责任中心（商务五大区域、招商、新药、市场、客服部）分别编制；财务费用由财务部编制；
③预算编制方法固定性费用（如各部门办公费、招待费等）实行零基预算，对销售、成本、利润实行弹性预算，预算执行过程中采取滚动预算。
4、生产经营预算过程控制
①事前控制利润中心注重对各区域市场产品销售研究,做好各区域产品销售预测(习惯称为销售订单)、费用申报、边际贡献、利润完成的预测；成本中心根据计划生产量、产品标准成本预测材料采购成本、人工成本；依据工时定额、能耗定额、变动费用率、固定费用率测算生产总成本，将生产总成本下达到生产部门作为成本控制的依据；费用中心注重对各项费用开支前的计划列支、申报工作，其费用计划作为部门支出的依据。
②事中控制成本中心由采购、生产、仓储、工程等部门组成，生产部应加强对产品质量、单件产品的消耗量、生产工时的记录，对生产过程中出现异常情况及时反映，提高设备的利用率；采购、仓储部门应加强计划的协调，提高库存货物周转率，减少退货率，采购部重点关注价格变化，对采购物料价格进行监督、款项支付审核；工程部应加强对设备进行维护，对采购的备品备件应加强领用中的控制，严格审批；利润中心应重点关注各区域主导产品、主要网点发货、货款占用、回笼情况；关注产品退货情况，减少退货，对超过三个月以上的货款应作为重点清理对象；对新品种、新网点、促销政策等投入应加强计划，关注效益产生；费用中心应加强费用批准程序过程审核以及费用数据信息的收集。
③事后分析预算目的就是找出控制关键点，提出决策依据，针对不同责任中心，采取不同的分析方法：成本中心对实际成本与标准成本对比分析、实际发生的费用与预算费用差异分析；利润中心对产品销售结构分析、产品实现边际贡献分析、内部损益分析；费用中心对费用与预算进行分析。
结束语：企业的生产经营预算涉及到企业生产、供应、销售，将企业经营行为以预算指标行式加以表示，通过对目标的确定、目标分解、
目标执行结果分析、考核，实现“个个肩上有责任，人人心中有目标”。
第12篇：企业全面预算管理学习心得
全面预算管理学习心得
5月10日我参加了《构建企业全面预算体系课程》。 通过参加培训，我觉得全面预算是一种系统化的长期工作，是一种集预算体系建立、编制、控制、调整、分析的周期循环。预算管理是一种系统的管理手段，通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控整体战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。要做好企业全面预算管理，就要早做准备，按要求认真做好全面预算的每一项工作。在此先谈谈我经过学习后对预算管理的一些认识。
1.全面预算的起点是战略。预算管理就是要克服战略实施障碍。很多企业的员工不知道企业的远景是什么，也不理解企业的战略目标，企业的管理人员很少享有与战略相关的激励，组织没有将战略与预算联系，往往都是为了预算而预算。企业应根据战略规划和年度经营目标拟定预算目标，编制年度预算；再通过实施全面预算，不仅能将企业发展战略按年度经营目标分解落实，还能将企业的长期发展战略规划和年度具体行动方案紧密结合，从而实现“化战略为行动”，确保企业发展目标的实现。
2.全面预算的核心在于“三全”，即全过程、全方位、全员参与。全过程是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及
奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理。全方位是指预算管理包括成本预算，销售预算、费用预算、资金预算等各方面预算。全员参与是指全面预算管理涉及的各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益。
3.预算也是需要进行调整的。定期将实际发生的核算与预算进行差异分析，对执行过程中出现的偏差及时提出修正意见和改进措施，及时纠正工作中出现的问题，确保年度经营目标的完成。
4.预算管理也不是一成不变的。企业处在不同的发展时期，目标也就不同，管理模式及面对的风险也不同，预算所倾向的侧重点也就不同。
5.全面预算的终点是考核。预算考核是对各责任中心执行预算情况的评价，针对不同的责任中心确定不同的考核指标，考核各责任中心的工作绩效、成本控制及成本预算的准确性，如销售部门不仅考核销售业绩，也要考核销售量预测的准确性，避免预算松弛的现象发生。加强考核力度，提高考核的科学性，从而可以保障预算目标的落实。
第13篇：构建企业预算管理体系编者按
构建企业预算管理体系
编者按：实现全面的预算管理，才能解决“预算不准”的困惑。
“又到了8月┅┅”某企业财务部的王处长望着窗外沈闷的夜色愁眉不展，集团公司要求上报下年度的预算。然而，“预算不准”的老问题却令人绞尽脑汁。
回忆起历年预算工作的开展，酸甜苦辣历历在目：预算例会，公司上下总是重视不够，似乎只是财务部门的事情；预算编制，方法五花八门，合理性无从保证；预算指标分配，各部门争论不休；预算执行往往超标，反复调整也无济於事；月度预算分析，电话打遍公司上上下下，难寻问题根源；年终考核，实际数与预算数大相径庭，预算严肃性倍受质疑┅┅
其实，“预算不准”只是表像，其深层的原因是没有落实公司的战略目标，以及年度运作计划。目前，“预算不准”的现象在企业中广泛存在，而如何实现全面的预算，已经成爲无数“王处长”们普遍关心的话题。
毕博以全面预算管理解决方案和全球最佳实践标竿爲依据，爲该企业设计了完整、系统的全面预算管理体系方案，该体系包括确定组织架构、建立全面预算管理体系、建立全面预算模型体系。
确定预算组织架构
预算组织架构是全面预算管理体系的骨架和起点。在预算组织架构中，我们明确了财务部和各部门在预算管理中的定位，扭转以往“预算是财务部的事情”的错误观点，解决了王处长的痛苦之一。
部门经理也定义成爲预算管理委员会的成员，既提升了部门经理对预算管理的责任感，又增加了他们对预算的发言权，使预算更趋民主和合理。
创建全面预算管理体系
在全面预算管理体系中，坚持“战略、预算与绩效高效互动”的原则，以 “运作计划体系”、“预算执行评估体系”和“预算调整体系”爲设计的3大重点。
预算运作计划体系
预算编制人员常有这样的误解：战略由公司领导负责、运作计划由部门经理负责，我们可不明白领导的想法，编制预算只需凭以往的经验，一般都八九不离十吧！在编制预算时，对公司战略的实际含义及预算管理理念的认识存在种种错误。
针对战略、运作计划和预算基本处於割裂状态的现状，建议在预算啓动会议之前，公司管理层应根据公司战略及跨年度的战略行动计划，提出本年的战略目标和公司运作计划，并在预算啓动会议时下达。
各部门在预算编制时，部门经理首先根据下达的公司运作计划编写本部门的部门运作计划，作爲预算编制的依据；然後，由部门预算编制小组依据部门运作计划编制详细预算，部门经理将对预算资料的合理性进行研判，并相应修改部门运作计划。预算和运作计划就在如此周而复始的回圈中达到协同一致。这样一来，就解决了预算编制人员仅凭以往的经验编制预算的问题。
预算执行中的分析与评估体系
一般说来，公司管理层只能从财务资料看到最表面的徵兆，比如：销售收入下降，利润减少，成本增加等等。而没有进行有效的预算分析。实际上，通过预算分析，一方面对差异进行分解和细化，从资料上挖掘到差异的最底层，另一方面，结合企业的全面经营分析，从经营角度寻找産生差异的根源。在分析过程中，我们一般运用两种分析方法。
首先，引入因素分析法，通过这种方法，可以沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层，从而有效的爲管理决策提供支援。
例如：公司经营利润目标下降，是由主营收入下降造成的，通过拆分因素并与预算的目标值比较，可以进一步了解收入无法达标的深层次原因，从而制定相应的管理行动方案。
其次，我们设计了月度经营分析制度，来实现预算分析与经营分析的结合。
以往，预算执行的财务人员面对“有问题”的资料即使电话打遍业务部门，也很难发现问题的症结。业务部门是最了解自身业务发展情况的，让不了解业务的财务部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实质。而进行月度经营分析後，就可以很好地解决这些问题。每月初，各部门都需要根据财务部提供的详尽的预算分析资料，对本部门上月的经营情况进行分析，从经营的角度分析预算差异産生的原因并提出解决方案。最终，各部门的经营分析报告由专人汇总成爲经营分析报告，提交月度经营分析会进一步商讨确定应对的管理行动方案。
通过全面经营分析体系，不但增加了分析的深度和广度，而且也减轻了财务部门的负担，“以後做分析不用再手忙脚乱了，用因素分析法就知道问题出在哪个方面了”。“业务部门最熟悉自己问题的症结，由财务部全盘包办经营分析本来就有点越俎代庖”。
在完成预算分析後，我们再开始着手预算的考核与评估。以往，很多公司都未将预算相关工作完全纳入考核体系，没有真正追溯预算的合理性及必要性，同时，对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施。预算“编一套，做一套”的情况理所当然会出现。
针对这种情况，我们设计了一整套的预算管理考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，设定相应考核指标。如：对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行系统、全面的考核，并作爲公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入年度绩效考核。极大程度控制和降低了“实际数和预算数大相径庭”的可能，提高预算在整个企业管理中的严肃性。
预算调整体系
预算调整必须基於一定的规范，如果稍有变化便调整预算，企业目标便无从实现，预算也就失去了本身的意义。
我们首先将预算调整分爲两类：预算目标调整和预算内部调整。前者由於会影响公司的战略目标，因此，我们对这种调整规定了严格的限制条件，并且，除了突发的特殊事项需要进行特殊事项调整以外，一般每年只在7月份调整一次；後者属於企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标，因此，只要履行规定的超预算审批即可，调整频率爲每季度一次。
预算的模型
我们摒弃了以传统的会计科目爲出发点的预算模式，而以业务活动爲驱动，爲其设计了切实可行、科学合理的全面预算模型体系，极大程度地解决了企业资源的有效分配和战略规划的有效落实。
简而言之，该企业的全面预算模型体系首先基於公司各项业务活动的预测出各类业务的收入、成本费用等，然後，将这些业务活动落实爲会计意义上的财务资料。
在模型体系的设计中，我们先设计了预算模型方案，对预测方法进行科学合理地规范，包括从业务活动出发的业务类预算，即：各项收入、成本费用支出预算；以及从会计角度出发的财务类预算，即：资産负债表、利润及利润分配表和现金流量表预算，从而统一了预算编制人员对各项明细预算的认知度和编制口径。
在此基础上，我们通过试算表将模型方案落实爲具体的财务模型，将预测方法在表格中加以数位元化和固定化，而预算表格则贯穿於全面预算管理体系中预算编制流程的始终。
这样，运作计划中的营销计划就可以很容易地转化爲业务预算资料，并进一步转换成财务预算中的会计科目资料。这一详尽的、系统化的、以活动驱动的设计，极大程度地解决了王处长对预算编制不准确的疑虑。
第14篇：电厂企业全面预算管理方法
电力企业全面预算管理
浅议
执笔人：王国良
全面预算管理作为现代企业的一个管理工具，能够做到明确整个公司、部门、科室班组乃至基层员工的预算目标，起到调动全体员工的工作积极主动性，加强内部控 制，提高管理效率，提升企业竞争的作用。全面预算管理没有一个能够被借鉴的统一模式，其实施必须考虑不同行业的特征和企业管理文化的特点，因势利导逐步深 入。本文就在电力企业实施全面预算管理的一些咨询经验，来谈谈在电力企业开展全面预算管理的一些体会。本文重点是与大家共同商讨在电力企业内，全面预算管 理如何寻找到适合的切入点，从而帮助电力企业更有效的提升管理水平和经济效益。
电力企业属于资本密集型、知识密集型、设备密集型、管理密集型的连续生产流程性企业。与其他行业相比，电力行业的销售模式、生产运行、维护维修、安全环保等方面都受大量国家与行业法规的直接监管。这些特征都决定了电力企业生产运行方式与大规模制造生产型企业有着本质不同。
首先电力企业的产能、成本结构不是从投产运行后才确定，而是在电厂招投标、厂址选择、工程设计、筹集资金、设备采购、施工建设阶段已经基本确定。
其次电力企业虽然属于高度计划性的单位，但是实际生产运行更注重对生产的实时监控和调节，生产一线员工对于生产过程具有绝对的控制权。评价一线员工的工作 业绩时，不能通过实际运行结果与预算计划值进行简单对比来判断生产运行质量。就目前我国电力企业管理水平来看，对于一线班组业绩的评价，往往是通过评价不 同班组之间经济技术小指标比较来衡量。再次电力企业是连续生产的流程性企业，不同专业、岗位对于最终的生产结果影响程度很难确切衡量，团队建设（目前在我国电力企业被称为“班组建设”）在电力企业中起着不可忽略的作用。
最后电力效益企业受燃料价格波动，电力市场需求不确定因素影响，使得利润目标往往难以准确预计。
正因为电力行业具有上述的特征，使得许多电力企业公司级的关键指标（包括财务指标和非财务指标）无法直接进行分解，落实到基层的部门和员工。在制造企业中 成本倒推法、标准成本法等有效的成本管理工具，在电力企业的主要生产部门无法得到成功实施。电力企业对于全面预算的重要性缺乏认同感。本文认为全面预算管 理在我国电力企业中所面临的困境，是由于电力企业对于全面预算管理的错误认识所导致。目前电力企业的预算管理模式沿袭了大批量生产的制造行业预算管理模 式，过多的将电力企业的预算管理局限于静态的财务指标，预算变为现有生产管理水平下财务资源的争夺。
那么全面预算管理在电力企业成功实施的突破点究竟在哪里？如何在电力企业中有效实施全面预算管理，本文从以下方面阐述看法。
一、收入（在电力企业中可以直接表述为售电量）的提高对于电力企业提升盈利能力的作用最为显著，但是从可控性角度出发，本文认为为了确保电力企业利润目标的实现，应从降低整个企业综合成本的角度来思考如何开展全面预算管理才是可行的。因 为电力企业收入提升的保证取决于设备容量和设备可靠性水平提高，同时也不可忽略电力企业在当地电力市场上的影响能力。目前电力销售规则依旧是行政控制型， 非市场因素占据统治地位，电力企业额外售电量的获得往往是通过一些潜规则来实现的。对售电量指标年初可以确定一个当年的预算考核指标，但在实际考核时，本 文认为应参考当地电力市场实际需求情况和电厂售电量在当地市场中所占比例，才能对当年的实际售电量作出比较客观的评价。
二、针对电力企业特点，本文建议实施全面预算管理前，应先建立一套能反映电力企业经营运行状态的指标体系。有 了这样一套指标体系后，就可以全方位展示电力企业基本状况，同时也可以通过这套指标体系与其他电力企业进行对标寻找差距。对于一直强调平稳运行的电力企 业，只有先找到差距才能突破现有管理理念的束缚，预算管理的目标、计划、执行监控、评价与不断提高改进的理念才能在电力企业中找到立足点。对于对标企业的 选取，本文建议可以选择国内具有相同或类似机组、自动化水平相近的企业，而非国际先进发电企业。这样对标的结果才能对电力企业就更具现实性，也更容易发现 电力企业问题所在。
公 司层面的指标体系建立应该以电力企业的战略为出发点，但是对于单个电力企业往往无法提出一个真正意义上的战略定位。因此本文建议这套指标可以是从关键业绩 指标出发或从利益相关者角度出发来建立。以下罗列了一些电力企业公司级评价指标：供电（发电）标准煤耗率；厂用电率；售电量；机组可靠性指标；安全生产指 标；利润总额；销售利润率；产品单位成本；资产负债率等。对于上述所列非财务类经济技术指标，可以直接作为电厂级考核指标。同时这些厂级生产经济指标可以 进一步分解到各机组，作为以机组为单元的考核指标。
三、建立了电力企业整体评价指标后，就可以对这些指标进行分解，并进行相应的预算编制工作，这一阶段同时也是将各项预算目标分解落实到具体职能单元的过程。
对于管理费用、财务费用、制造费用中的日常费用项目，其分解、编制、落实责任的过程与一般企业没有差异。
对 于生产性指标（包括生产成本）的分解与落实则要区分对待。因为有些生产类预算指标是无法进行数量化分解落实到各岗位，例如煤耗、厂用电率、等效可用系数 （小时）。当这些公司层面的经济技术指标转化为班组层面的生产小指标时，由于目前大多数电厂的现代化水平局限，使得这二套指标之间不存在严谨的科学函数关 系。运行小指标的选取与确定，与各电厂的技术水平、设备性能、管理者素质等因素息息相关，不存在一个标准的电厂小指标体系。其 他一些生产预算指标，例如维修、维护、更新改造费用虽可量化分解，但具体发生时需要在成本和质量间进行舍取，对这些预算指标可以有一个历史平均值作为比较 基础，但不能简单确定一个数值，然后要求相关人员进行强行控制执行。本文认为更有效的方式是在分析维护维修费用支出时，应结合设备完好率指标、安全指标、维修返工率等情况，注重维修计划的合理性，对维修执行过程进行有效监控，对维修结果进行及时反馈和分析。对于技改项目则应该注重投资回报估算，而非仅仅要 求预算数值的准确率。根据本文咨询经验，全面预算管理往往是从财务入手，但是要持续的开展和深入，必须得到技术管理部门的大力支持，在全面预算开展之初首 先是让电力企业技术管理人员明白全面预算管理的意义，这需要反复的沟通和宣传培训。只有技术管理人员认同了全面预算管理的意义，调动了他们的积极性，全面 预算管理才能在企业中真正开花结果。
四、由于电厂以安全生产作为其核心，因此财务对于生产的精细化核算的程度相对较低。对 于咨询公司而言财务预算审批流程和成本核算还是有相当的工作可做。从节约成本的角度来分析，对于一个处于长期平稳运行的电力企业，财务审批控制和成本核算 制度对于成本的节约并不能起到立竿见影的作用。但是完整的这些内控制度可以预防不应有的浪费发生，同时可以量化成本责任人的成本金额，事实上对成本发生控 制起到了威慑和监督的作用。
五、在电力企业中往往被认为是不可改变的成本现状，但确实存在可以节约的潜力。全面预算管理在确定预算目标，明确工作重点，改善企业绩效水平的时候应特别关注一下几方面：
1、提高资产利用效率：
（1）通过灵活的融资手段降低财务成本支出。电力企业的一个特征就是高负债，大宗采购现金支出和销售收入现金收入往往会存在时间上脱节。因此充分利用电力企业在金融机构和供应商的信誉，可以采取灵活的融资手段延迟现金流出，降低财务费用。
（2）盘活现有非生产型资产。对于电力企业由于地理位置或者是历史遗留问题，往往会
存在企业办社会或者存在与主业不相关的投资。因此有必要进行主辅分离，并将有限的资源收回，集中精力发展主业。
（3）建立一套严格的大额项目投资管理流程。许多电力企业每年都从收入中提取一定比例的改造基金，如何使用好这些资金，对于企业长期发展有着重要的意义。
* 发电企业应制定全公司范围的投资优化战略，建立起一套与公司的总体战略目标一致的投资项目筛选标准来对各个资本项目进行优先排序。
* 对于单个投资优先项目，发电企业应通过系统的方法在项目的成本、效益和时间上发掘改进机会，尽量减少资金投入。
* 对于选定并完成设计的方案，抓好项目的实施是资本项目管理的又一关键步骤。要做好这一步，应在实施前制定好职责明确、时间节点清晰的实施计划，重视包括业绩评估在内的流程监控，并尽可能培养一职多能的人才以使实施队伍精炼强干。
* 发电企业还应定期对投资项目的业绩进行回顾、评估以及时总结经验、纠正偏差，并通过对责任相关的人员的嘉奖和惩罚激发管理人员对资本管理的重视，达到不断改进资本管理的目的。
2、加强燃料管理，减少运输储存损耗
对于火电企业而言，燃料是最大的一项现金成本，尤其是目前燃料成本高涨，其他所有成本所占比重不断下降时，优化燃料管理的重要性也就不言自明了。
* 降低运输损耗。运输损耗可以通过与供应商、运输商签订协议返还一定的奖励方式来减少运输损失。
* 减少卸货损耗。要求加强卸货的控制和监督检查。
* 减少存储损耗。加强电厂内部计量和改善存储保管条件。
* 对于燃料品质进行控制，可以通过优质煤和低成本煤的灵活切换或混合达到对电力市场和燃料市场商机的最佳平衡，从而使得利润最大化。
3、非燃料采购采购管理
非燃料采购主要是生产材料、设备的购买。降低这部分成本可以从内部和外部二方面入手：
从 电厂内部角度来分析，许多电厂都备有庞大的备品备件库。这些存货量合理性的解释来源于行业颁布的非强制性规范。但是在将这些存货分类后，就可以发现这些备 品备件具有以下一些特征。大量市场上可以立即获得的通用设备或材料有着相当大的库存；双机备份的设备有大量的备用件；一些特殊设备装置在电厂所属的整个集 团或同类型电厂都备有相同的备份量。在对存货进行这种粗略的分析后，仅从定性角度就可以基本估计出存货是否过多。
从 外部角度来分析，发电企业应加强对供应商的管理，通过扩大招标范围引入竞争机制，对供应商进行系统的筛选和定期评估，并对其实行透明的、以业绩为导向的奖 惩制度，从而在降低交易成本的同时保证交货速度和产品质量达到所需要求。另一方面，发电企业还可以灵活利用采购数量、供货付款方式与供应商签订最有力的合 同条款，从而达到降低交易成本的目的。比如，发电企业可以将多个电厂的采购量集中起来，通过采购量的优势赢得优惠的合同价格和良好的服务；或者要求供应商 快速响应能力；甚至可以要求供货商在企业内先行预留一定量的货物，待实际使用后再结算。
4、提高维护效能和效率；减少直接维护成本（如维护所需配件、资金、人力）；降低停工带来的间接损失。
优化维护的目的是为了减少故障给发电企业带来的损失，而这种损失是多重的。首先，故障导致增加了直接维修成本和维修劳动力成本。其次，故障导致了更大的间接停工损失。停工所带来的间接损失只需通过简单的计算，就可以清楚的量化收益的潜在减少。
目前降低维护成本的一个可行方法是在电厂内保留部分日常维修项目，其他维修则进行
外包。这样数个电厂可以充分利用一只专业化维修队伍，来达到降低维护人工成本的目的。以上是本文对于电力企业如何实施全面预算管理的一些经验介绍。
第15篇：企业为何要做预算（推荐）
企业为何要做预算
公司年初以来在各部门试推行了费用预算管理制度，但是实行力度较弱，因此成效也不太明显，只是在各部门产生了概念性的印象。现在，费用预算又再次被管理委员会提及，准备更深入地在各部门开展预算管理活动。有同事认为，公司之前开展的预算活动成效不佳，也许我们公司就是不适合搞预算，是否还有必要再深入开展预算呢？针对这些同事的疑问，我们认为，预算活动绝不仅仅是为了节省费用开支的一项管理措施，更是培养和体现各部门主管前瞻性、计划性和控制力的重要工具，必须重视并逐渐掌握和运用好它。
一、预算不仅仅是为了控制支出
很多同事反对预算的理由之一就是，预算是为了节省支出而设立的，而我们公司正处于扩张期，有很多地方需要开销，如果强调预算的话就会束缚住手脚，反而对公司的快速发展不利。其实持这种观点的同事，首先犯了一个先入为主的错误就是认定了“预算是为了节省支出而设立一种制度”。
预算，顾名思义是事先计算，就是在做事之前先估算完成该项任务或在某一期间内会有多少支出。为什么要事先估算呢？为了节约开支是目的之一，但绝不是全部目的。诚然，做好事先估算，可以事先就预估出成本费用比重，从而对利润率事先有个印象或底线，这样在实际开销时会谨慎一点，确实起到了节约开支的目的。但是，更重要的目的是，通过事先的费用估算，部门主管必须要对即将开展的事务本身做通盘的考虑才能做好预算，从而也就使主管们具备了预测事物发展进程的能力和做计划的能力。此外，在执行预算的过程中，主管还必须具备较强的计划执行能力，预算指标才可能完成得较好。由此可见，深入开展预算活动，我们更看重的是我们的主管能否通过做预算而具备了预测、计划、执行和控制的能力，而这些能力恰恰正是我们的各部门主管目前最缺乏的能力。
我们的不少主管在执行预算的过程中，一遇到预算额度不够就容易犯的一个“通病”就是抱怨预算制度，甚至是索性抛开预算，直接“另起炉灶”。为何不想想是否是自己当初做预算时的预测能力不够的问题呢？或者是自己的控制计划执行的能力不够呢？或者是自己的应变能力不强的原因呢？但是我们常常不会做这些自我批评，而仅仅简单地把所有的责任都推到“预算额度太紧张了”这种说法上，因为这是最简单最有效地掩盖问题实质的一种推脱办法。我们需要的主管不是那种一味找理由推脱责任、掩盖自身不足的主管，而是敢于接受挑战、敢于承担重压、具有远见力、控制力和创新能力的主管，而预算制度正是培养和筛选出具备以上这些能力主管的一个有效工具。在强大的预算压力之下，只有具有较强预测能力、计划能力、执行能力和应变能力的主管和部门才能获得生存空间，而能力偏弱的主管和部门则会抱怨或抵制预算制度本身。我们就是要让预算产生的这种“不舒服”和压迫感，训练出具有强大市场生存能力和管理能力的公司栋梁，这才是我们强调做好预算的最重要意义。
二、事前预算比事后决算更重要
公司从今年9月1日起要求每个部门的员工（销售部、工程部除外）都要在出差之前填写《出差计划申请表》，事前编制差旅预算并报主管审批，否则差旅费不予报销。这一措施的推行，正是响应了公司高层对加强事前预算审批的要求。因为正是有了事前预算的审批，事后的费用决算才有了依据，主管才能更有效地把握事情的发展方向和开支水平，员工才能树立起事前计划和以计划管理自我行为的意识。今年我们的销售费用居高不下，很重要一个原因是很多销售人员临时开支超过费用额度了，就临时申请审批报销，而不是走事前审批的流程。在临时申请审批报销的情况下，费用已经开支出去了，主管如何能判断开支的必要性和合理性呢？如此大家竞相效仿，每次只要超了费用额度就临时再申请审批，反正主管在无法判断支出是否合理的情况下只能审批同意，这样销售费用怎么可能不高呢？更糟糕的是，这种行为使我们的销售人员养成了不爱做计划的习惯，或者做了计划也没有压力去控制和完成，最后不了了之，从而必然给公司业绩和组织氛围带来十分恶劣的影响。
因此，我们说要加强预算管理，尤其是要加强事前的预算管理，才能使员工逐步养成事前做好计划，并按计划严格执行和控制结果的习惯，从而在公司形成“严格计划、聚焦结果、责任导向、敢于承担”的组织氛围。天溯要成长为一个业界领先的公司，没有一个敢于承担责任、严格要求自己的团队是不可想象的，而打造这样一个强大的团队，首先就要是精神上的强大。先进的技术和设备都是可以拷贝的，唯有坚强的团队意识和行为方式无法拷贝，只能通过点点滴滴的日常行为来培养。
三、比节流更重要的是开源
有些主管一谈到“预算”，首先想到的就是“节约”，好像只有节约费用才能达到预算目标，否则就毫无办法。其实，在预算领域里，比节约更重要的一层意义是“开源”，即开拓收入来源、扩大收入总值，从而一样能达到费用率降低的目的。因为预算目标通常是相对比率指标（如：销售费用率、管理费用率、销售回款率等），为了达到既定的预算目标，除了改变分子以外，还可以改变分母。在这里，我们更看重的是对分母的改变。
首先，只有扩大分母（收入），才是企业发展的根本之道。一家企业要想做大做强，只靠节省费用是绝对不行的，必须扩大市场和收入来源。我们做预算目标，就是为了引导各级部门主管去扩大企业收入、节约部门费用，在公司当前的发展阶段，尤其要强调扩大收入这个途径，才能和我们公司整体发展目标相吻合。公司有扩张发展的压力，这种压力必须通过预算和考核的手段逐层传递下去，使公司的每一个员工都能和公司“同呼吸、共命运”。
其次，只有强调扩大收入，才能较好地培养各级主管预测收入和计划控制的能力。我们经常听见有些主管抱怨说，“预算不好做，做了也是不准确的，因为市场变化太快，我们根本不可能预测到下一刻会发生什么事情”。这样的抱怨，只能说明这样的主管缺乏一定的前瞻预测能力和计划分析水平。我们的主管必须具有很强的市场敏感性和预测能力，有了预测之后就要做系统的计划，有了计划之后就要严密地控制计划的完成，最终才能达成公司的总体目标。这里倒不是说预测和计划要做多么准确，但是作为主管，如果连一个大体的发展方向和概算都不能把握的话，只能说是不甚称职。
第三，在公司现阶段，只有更强调扩大收入，才有利于将预算目标与经济效益统一起来。很多部门遇到过这种情况，即要花费一笔费用之前，无法判断该不该花费。其实判断的标准很简单但是也很难把握，就是这笔花费未来是否能给公司带来收益，如果带来的收益大于花费，就值得支出，反之就不值得支出。比如我们的有些超额销售费用，到底该不该审批支出，就要看这笔费用与其带来的收益之间的比率关系，即通常所说的“效益”。因此，强调了扩大收入，我们就不会拘泥于小节省，就不会束缚于费用额度，而会放眼于效益的多少。只要花费与收益是有“效益”的，就是值得的。我们所要避免的，是那种不考虑收益的支出决策，哪怕只花费了一分钱，也是不应该的。
总之，预算是一个很好的管理工具，它和考核相结合能发挥出巨大的威力，对打造现代化公司管理机制和具有效率的组织文化氛围具有重大意义。甚至在管理学界有人认为，是否能较好地利用预算工具来进行管理，是“土管理”和“现代化管理”的分水岭，可见其在现代公司制度中的重要性。我们的各级主管必须要肯用、能用、善用预算工具，使其成为提升自己管理水平和打造高效团队的一把利器，最终为公司创造价值。
第16篇：企业预算情况说明书内容提要
附件3
2018年度省属企业预算情况说明书内容提要
预算情况说明书是对年度预算报表的补充说明，是评估预算报表编制质量的重要依据，是年度预算报表的重要组成部分。企业预算情况说明书由企业集团和所属二级及二级以下重要子企业分别编写。
企业预算情况说明书内容提要
一、本年度预算编制基础
（一）企业编制年度预算所选用的会计政策，说明折旧率、资产减值等重大会计政策及会计估计发生变更的原因，对损益的影响金额。
（二）对于《企业会计准则》允许以公允价值计量的资产或负债，需说明是否考虑公允价值变动影响。凡是考虑公允价值变动影响的企业，应按资产及负债的类别逐项说明影响的金额及原因；凡是不考虑公允价值变动影响的企业，应说明理由。
（三）年度预算报表的合并范围说明，未纳入及新纳入年度预算报表编制范围的子企业名单、级次、原因以及对预算的影响等情况。
（四）对预算年度宏观经济形势的总体预测与分析，说明企业编制预算的宏观经济形势基础。
二、本年度预算编制情况
（一）业务预算。
业务预算是企业编制年度预算的基础，企业应在深入开展业务板块分析、重要子企业调查的基础上，对主要业务板块的发展趋势及生产经营情况进行客观的预测，对企业产生重大影响的生产经营决策进行说明。至少应包括以下内容：
1.通过对国内外宏观经济形势的研究与预测，说明宏观经济形势对企业生产经营和经济效益的影响。
2.从行业发展阶段与趋势、能源和原材料及主要产品价格、市场供求关系、1 行业监管政策等方面，说明行业经济形势变化对本企业的影响。
3.结合本企业整体战略规划、所处行业地位、市场供求关系及价格变动等情况，按主要业务板块说明生产经营指标增减变动情况以及对企业收入、成本、效益的影响程度等。
（二）投资预算。
1.说明企业预算年度内拟安排的重大固定资产投资项目（前十项）的目的、总规模、预期收益及预计实施年限等情况，对于资金来源与资金保障情况应重点说明。其中：对于重大新开工项目，还应结合企业对未来一定时期宏观经济形势和行业形势的判断，分析说明投资的依据与理由。
对于非主业投资占总投资的比重超过10%、自有资金占总投资的比重低于30%的固定资产投资，应予以详细分项说明。
对于境外固定资产投资项目，应予以详细分项说明。
2.说明企业预算年度拟计划实施的重大长期股权投资情况，具体包括：投资目的、预计投资规模、资金来源、持股比例、预计收益等情况；逐项说明预算年度拟实施收购项目的目的、收购方式，以及对企业生产经营和债务结构产生的影响。如有境外收购及投资项目的，应按上述项目逐项说明。
说明预算年度拟清理的长期股权投资，以及拟采取的清理手段和措施。 3.分类说明企业预算年度内拟安排的债券、股票、基金等风险业务的资金占用规模、资金来源和预计投资回报率等情况。
4.分类说明企业预算年度内拟开展金融衍生业务计划安排，包括选择的品种、交易规模、资金额度、交易场所、交易对手、交易策略、保值效果以及风险控制等情况。
5.分类说明企业预算年度内拟向“一带一路”、战略性新兴产业、产能国际合作等领域的投资情况。其中：
“一带一路”领域投资：说明拟投资于“一带一路”沿线国家的投资额，并列举预算投资金额最大的前3项。
战略性新兴产业领域投资：说明拟投资于节能环保、新一代信息技术、生物医药产业、高端装备制造、新能源、新材料和新能源汽车等七大类产业的投资额，并列举预算投资金额最大的前3项。
2 产能国际合作领域投资：说明企业拟投资于符合《关于推进国际产能和装备制造合作的指导意见》等文件中规定的制造能力强、技术水平高、国际竞争优势明显、国际市场有需求等领域的投资额，并列举预算投资金额最大的前3项。
（三）筹资预算。
说明企业预算年度内拟安排的重大筹资项目目的、筹资规模、筹资方式和筹资费用等情况，分析筹资行为对企业财务费用增长、债务结构以及资产负债率、速动比率及带息负债比率等财务指标带来的影响。如企业资产负债率连续增长且处于行业较高水平，应说明原因及控制措施。凡纳入我委债务风险重点关注范围的企业，筹资预算应与债务风险控制目标相衔接。
（四）资金预算。
预算年度内资产负债及现金流量情况，重点说明经营性现金流量变化情况，同时结合当前信贷政策，综合考虑投资和筹资产生的现金流量变化，说明企业为保障资金安全所采取的具体应对措施。如加强应收款项回收管理、提高库存流动性、跟踪高负债子企业和亏损企业、加强重大工程项目资金管控等。
（五）费用预算。
1.预算年度期间费用发生情况，具体说明销售费用、管理费用和财务费用的预计发生金额、年度增减变动情况，以及本年度拟采取的费用增长控制措施及落实方法。对期间费用中前十项费用的名称、金额、与上年增减变动情况、变动原因等，应进行逐项说明。
2.预算年度企业人工成本情况，具体包括：预算年度内企业人工成本支出情况、人工成本占营业收入及成本费用比重变动情况、职工数量变化情况等。如果人工成本总额、人均人工成本或工资增幅超过收入及利润增幅，应详细说明原因。
三、预算年度重大事项说明
（一）预算年度内拟出售固定资产、债务重组等重大营业外收支项目的原因、金额、对象、方式等情况。
（二）说明企业预算年度内担保、抵押等或有事项的规模控制情况，并说明对逾期担保等或有事项拟采取的清理措施。
（三）详细说明企业预算年度内对外捐赠支出项目、支出规模、支出方案等预算安排情况，并对上年度捐赠预算执行情况进行总结。
（四）其他需要说明的情况。
四、可能影响预算指标的事项说明
可能影响预算指标的事项说明是企业对预算年度可能对现有预算产生重大不确定影响事项的说明，如国家宏观经济形势和政策的变化、国际政治经济形势的变化、汇率、利率、原油等大宗商品价格的变化、企业决策中的重大不确定事项等。企业应当充分说明各种不确定性因素可能对企业主要预算指标的影响程度，并对其进行敏感性分析，特别是对于汇率、利率、原油等大宗商品价格变化较为敏感的企业，应说明相关指标上年实际值、年度预算编制假设值，并进行相关指标对企业效益影响的敏感性分析，如人民币兑美元汇率每波动100个基点对利润总额的影响、央行基准利率每波动0.25个百分点对利润总额的影响、原油价格每波动1美元/桶对利润总额的影响等。
五、预算执行的保障和监督措施
预算执行的保障和监督措施指企业在预算执行过程中，确保预算执行的有关制度保障和跟踪、监督、评价、考核等措施。
六、重点任务情况说明
（一）“两金”压控专项工作情况。简要说明企业2017年度“两金”压控目标完成情况，以及2018年度计划对基准日“两金”存量和“两金”增量的压控目标、拟采取的保障措施。
（二）降杠杆减负债工作情况。简要说明2017年资产负债率、发行债券、资金集中度等有关情况，以及2018年度资产负债率、发行债券、资金集中度预算控制目标、拟采取的保障措施。
（三）压缩管理层级减少法人户数工作情况。简要说明企业2017年度压缩管理层级减少法人户数完成情况，以及2018年度对企业管理层级和法人户数的压减目标、拟采取的保障措施。
（四）处置“僵尸”企业和开展特困企业治理工作情况。简要说明企业2017年度处置“僵尸”企业和开展特困企业治理完成情况，以及2018年度对处置“僵尸”企业和开展特困企业治理目标、拟采取的保障措施。
（五）化解过剩产能工作情况。简要说明企业2017年度化解过剩产能完成情况，以及2018年度化解过剩产能目标、拟采取的保障措施。
（六）剥离企业办社会职能工作情况。简要说明企业2017年度剥离企业办社会职能完成情况，以及2018年剥离企业办社会职能工作目标、拟采取的保障措施。
（七）其他需说明的情况。
集团所属二级及二级以下重要子企业预算
情况说明书内容提要
集团所属二级及二级以下重要子企业预算报表情况说明书，应结合企业实际情况，至少包括以下主要内容：
一、企业基本情况
说明本企业治理与组织结构；集团对本企业的发展定位，如为利润中心还是成本中心等；本企业所处行业、经营范围、主要业务板块、收入及利润占集团的比例等。
二、本年度预算编制基础及生产经营情况
参考企业集团预算编制基础、生产经营情况等进行说明。
三、预算年度主要指标情况
（一）作为集团利润中心或生产中心的企业，说明集团下达的主要收入和利润目标，以及与上年度预计完成情况的增减变化原因、金额，提出为完成上述目标企业拟采取的重大生产经营举措。
（二）作为集团成本中心的企业，应逐项说明集团下达的主要成本费用控制目标，与上年度的增减变化原因、金额，以及企业拟采取的完成措施等。
（三）作为集团其他定位的企业，应结合实际情况说明。
四、预算年度重大事项说明
参考企业集团预算年度投资、筹资、资金等重大事项进行说明。
五、预算年度主要财务指标说明
参考企业集团预算年度主要财务指标说明。
六、可能影响预算指标的说明和其他需要说明的事项
第17篇：设计企业的培训预算
如何设计企业的培训预算
设计有效的培训预算是实现成功培训的前提和保证，当今著名的现代成功企业，无一不是非常重视企业的培训预算，并取得良好的培训效果。近年来，我国企业界也加大了对企业员工的培训力度，但不少中小企业由于未能建立有效的培训预算体制，从而使培训或流于形式，或疲于应付，没有达到应有的效果。针对我国一些企业的调研分析，企业在培训预算上往往存在以下误区：没有进行专项的培训预算、培训预算总是一减再减、培训预算的确定完全靠拍脑袋、培训预算设计未能支持培训规划和业务发展，并且还负面影响了培训规划和业务发展。
面对新的竞争挑战，培训开发已经成为推动企业成长的重要战略，也是企业建立学习型组织、知识型企业的必然要求，因此有效设计企业的培训预算，必然成为不少企业关心的问题。本文以一些中小企业为案例，系统分析如何有效设计培训预算，以期对正致力于建立完善的培训体制的我国企业具有借鉴作用。 设计企业培训预算的环节 企业设计培训预算应从以下环节循序渐进
·进行培训调研，分析培训需求
进行培训调研，分析培训需求是企业设计培训预算的基础。分析培训需求必须是双向的，既是一项从上而下的过程，即从公司战略使命和业务发展计划确定培训需求，同时又是一项自下而上的过程，即培训主管部门进行员工培训需求调查以及分析员工状况制定适应不同个人的培训发展方案，将上述两个方面有效结合，就可以全面把握公司的整个培训需求。
例如一家公司为了配合新产品上市和销售管理模式改革，对销售员培训上就突出以下重点：根据业务战略需要进行产品知识介绍和新销售管理模式培训，针对不同的销售员安排进行不同的销售能力强化培训。
·确定培训的内容
工作内容、工作性质以及工作模式的不同决定了企业中不同级别、职别的人员需要确定不同的培训内容。而不同的内容，就可能需要不同的培训预算。
确定人员培训的内容主要依据其本职工作现在或即将要用到的知识和技能。具体地说就是要依据企业的职位分类体系，为每一个由职位和职级建立一张培训开发规范表，详细规定每一个任此职位职级的人必须应具有的一系列知识和技能的要求。对于每个职位职级的知识和技能结构分为三大类：其一是专业知识和技能，这是本职级人员工作中使用的最主要的知识和技能，是本职系人员的专长。其二是相关知识与技能，这是制本职系工作经常要用到的，但并非本职系人员专长的知识和技能。其三是基础知识，这是本职系人员应该了解的背景知识。
以下表是某药业公司对销售员确定的培训内容，可以供我们确定培训内容参考。 ·确定培训形式方式
不同的培训内容可能需要不同的培训方式与形式，如：专业技术方面的培训可邀请专家培训或与外部院校合作进行进修。一些管理方面的培训可以与咨询公司合作或发展E-learning方式或通过购买音像教材等进行培训，公司知识方面的培训一般内部进行，也可以建立公司内容E-learning平台进行。不同的培训方式，在培训预算上差别很大。
此外，针对不同职级的人员，在进行培训规划决策上也有所不同，因此也会采取不同的培训方式。一般而言，职级越高，越倾向于依靠外部机构受训，职级越低，越倾向于公司自己培训。如下图：
·确定培训项目，进行培训预算
根据不同职别级别培训内容以及不同培训方式，确定出公司各个培训项目的规划安排，并进行费用预算。培训费用中一般包含：讲师培训费、场地费、进修费、资料费、奖励费、管理费等。不同的培训项目，这些费用结构是不同的。如在公司内部举行的培训就不需要场地费，通过E-learning以及看VCD培训就不需要讲师培训费。
对于公司内各部门或班组自办的培训课程，可以安排企业内部讲师，他们更熟悉企业的情况，往往讲的实际，容易懂，用得上，成本低，效果好，费用可以由公司自主确定。对于新的管理方法、理念和新产品、高新技术的引进，往往从企业外的研发单位、咨询公司或高校聘请讲师指导。聘请外部讲师可以和一些信誉好的咨询培训机构联络，了解其报价这样能成为制定培训预算的参考。对优秀老员工和有潜力的员工的素质、学历教育一般采用与高校联合办学的方式。公司培训部门也应该和一些教育机构保持关系，并进行合理的预算。
培训预算中还应设奖励费，如在年底评比中设立优秀学员、优秀讲师和最佳教育培训工作推动部门等奖项，以增强员工对培训的参与。
·审核预算
培训主管部门在对全部培训项目完成初步预算之后应提交公司高层领导审核。对于培训预算是否合适，可以以公司销售收入预测或者工资总额计划为参照，国外一般按销售额的1~3%或工资总额的8~10%作为专项开支列入培训预算。虽然国内企业离这个数字目前还存在较大的距离，但也可以作为审核培训预算的参考。培训预算是否恰倒好处，不仅要看花多少钱，虽然花最少的钱办最大的事，是一个最基本的要求，但最重要的还是要审查这些培训项目及预算是否支持公司的战略规划与业务发展目标。 成功培训预算的原则 结合国内成功企业的培训预算经验教训，成功预算应该具有以下原则：
速度 传统的培训预算依赖于大量的报表进行，往往浪费太多的时间而无法响应现代培训决策。现在培训预算可以基于网络工具或一些培训管理系统来替代以前一直使用的报表。这样，既能帮助你减少日常行政管理费用以及管理时间，又能提供比以往报表更丰富的信息，并大大缩短培训预算的时间。
准确性 为了减少预算时间，传统的思维认为完成培训预算只是培训部门的任务。而事实上，只有尽可能在预算程序中包罗更多的人，才能最有效把握公司业务规划以及真正培训需求，从而保证培训预算切实支持公司战略业务发展和员工生涯发展。
合作 培训主管部门要争取和发动从领导到广大员工的参与与有效合作。为了实现这种合作，培训主管部门要完善公司培训管理体系，并且让培训真正发挥效果产生效益，得到从领导到员工的广泛认可。遵循了以上的基本准则，重组有效的培训预算过程环节，培训预算就能真正成为公司战略实现以及人力资本开发的有益工具。
第18篇：制造型企业预算管理制度
XXXX有限公司 预算管理制度 总则
第一条 预算管理的目的
为推动预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据公司的实际情况及管理要求，特制定本管理制度。 第二条 预算管理的任务
预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：
1、推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划相结合。通过编制预算，细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。
2、为绩效管理提供制度依据。通过预算管理与绩效管理相结合，为公司的全体员工设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。
3、强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。
4、加强公司内部信息沟通,使各部门的目标和活动协调一致。通过全员参与、全方位和全过程预算管理体系的设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈，增强公司对经营活动的控制能力。
5、促进资源优化配置。通过编制预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。
第三条 预算管理的范围
一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与、覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。 预算管理体系的模式
根据公司的实际经营条件和管理特点，公司预算的重点是目标利润，采取以成本控制为核心的预算管理模式，以销定产、以产促销，提升企业内部管理水平，提高企业核心竞争力，推动企业各项目标的完成，以保证最大限度地实现公司经营目标利润。 预算管理体制与组织体系 预算管理体制
公司实行统一规划、逐级管理的预算管理体制，确定以下管理原则：
1、统一规划原则。预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预算必须服从于公司的战略目标和经营目标。
2、分级管理原则。预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的预算指标由公司各级部门负责落实，各单位对各自归口的业务做预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位预算执行情况分析考核。
3、适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，增产节约和增收节支并重，保证预算在执行过程中切实可行。
4、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。
5、不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保预算的严肃性与合法性。 第六条 预算管理的组织机构
预算管理的组织机构包括：董事会、公司领导班子、预算管理小组及预算责任网络。 第七条 董事会
董事会是预算管理的最高决策机构，董事会依据公司的发展战略，结合股东的期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、负责组织实施经董事会批准通过的预算方案及其调整方案，并通过授权公司领导班子组织制定，下达正式年度预算方案及其调整方案。 第八条 公司领导班子
1、审议预算管理小组提交的公司预算草案、各部门年度草案和调整草案，审批后上报董事会审批；
2、审议预算管理小组提交的公司季度滚动预算草案和各部门季度滚动预算草案；
3、审查预算执行分析报告,提出改善措施；
4、裁定公司预算编制、执行过程中各部门发生的重大冲突；
5、审议与预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。第九条 预算管理小组
预算管理小组是预算管理的执行机构，行使以下职权：
1、具体负责拟定和修改公司预算管理办法及相关制度、年度预算基本假设、预算目标（包括总目标和目标分解体系）、预算编制方针、预算编制程序，预算编制手册（编制说明、编制表格）、预算执行监控方法等，报公司领导班子审议；
2、根据年度经营计划，将公司领导班子提出的预算总目标进行分解、下达；
3、组织各部门编制预算或调整预算，对部门编制的预算草案或预算调整进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司预算草案或预算调整方案，上报公司领导班子审议；
4、向公司各部门下达经批准的预算方案，监督各部门预算执行情况，定期进行预算执行情况的分析评价和反馈；
5、组织预算管理的培训工作，向预算编制、执行单位提供技术支持，提出改进预算管理工作的意见；
6、遇有特殊情况时，向公司领导班子提出预算修正建议，或接受并初步审查各部门提出的预算调整申请；
7、监督预算执行情况，并组织对预算执行结果进行分析评价和反馈，在规定的权责范围内处理相关问题，向公司领导班子提交本预算年度预算管理工作的分析报告。第十条 预算责任网络
预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、密切配合，为确保预算管理工作的顺利进行，成立预算责任网络。
预算责任网络以公司的组织机构为基础，根据所承担的预算责任划分，包括公司各部门、二级公司。
预算责任网络负责提供编制预算的各项基础资料包括：本部门的预算初稿和初稿依据；监督本部门预算的执行情况并及时进行反馈；根据内外部环境的变化提出预算调整申请，协调本部门内部资源及部门之间的预算关系；各部门第一负责人对本部门预算承担第一责任。 第十一条 预算责任网络责任中心的划分 预算责任网络是各级预算执行主体，根据其在组织内部具有的一定权限和承担的相应经济责任划分为不同的责任中心，以承担不同的预算目标责任。 责任中心可分为以下几类：利润中心（内部利润中心）、费用中心。
1、利润中心（内部利润中心）为负有利润责任的营销管理部与二级公司，其决策能够决定本责任中心的利润（内部利润）、收入、成本费用等主要因素，控制目标是特定预算年度的利润（内部利润）及其相关指标。
2、费用中心
费用中心为有期间费用责任的部门，控制目标是特定预算年度的各明细费用指标。 预算期与预算编制期 第十二条 预算期
预算期指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。公司预算期为每年的1月1日－12月31日。
第十三条 预算编制期
预算编制期指预算实际编制的时间。 公司实行保持以一年为一期，每三个月滚动一次的预算编制方法，因此公司的预算编制分为年度预算编制与季度预算编制。
公司年度编制期为每年10月－12月，这一期间为编制下一预算年度的预算编制期。 公司季度预算编制期为每季度末月的15日（暂定）开始着手编制下一季度滚动预算。 预算的编制
第十四条 预算编制的主要内容
1、预算表编制的相互关系上分三个层面：预测表、计划表及预算表。
（1）预测表是对外界市场情况和内部资源所做的预测，包括市场需求、销售价格、采购价格、生产能力的预测。预测结果只与内外部情况相关，不受公司战略目标和公司年度经营目标影响，是制定计划和预算的依据。
（2）计划表是在预测表的基础上，根据公司战略目标和年度经营目标制定，包括公司主要生产经营活动的各项计划，如销售计划、生产计划、物资需求计划、采购计划等。以上所指计划只是公司和各部门及生产单位所有计划的一部分，作为制定预算表的依据。
（3）预算表是在对市场情况及内部资源状况充分分析研究的基础上，对涉及预算的计划进行进一步的细化和价值量化，形成一个完整的具备一定风险防范措施的资源优化配置方案。
2、按预算涉及的业务活动领域分类，包括业务预算与财务预算两大类。（1）业务预算又分为销售预算和生产预算，用于计划公司的基本经济业务。包括销售收入、销售费用、货款回收、各项采购预算、生产计划、各种生产物资、能源需求计划及预算、制造费用预算、产品成本预算、生产成本预算、库存物资结存预算、运输计划及预算、零修计划、工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算等。
（2）财务预算是关于资金筹措和使用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。 第十五条 预算的编制方法体系
在编制预算过程中，应区别不同的预算项目，结合使用固定预算、滚动预算、零基预算等多种预算编制方法。
1、采用滚动预算编制方式的项目
（1）销售预算，包括销售收入、销售费用、货款回收等预算，采用按季进行滚动的方式； （2）各项采购预算，包括采购计划表、各种原主材料、辅助材料、备品备件、燃料、采购现金支出预算等，但不包括固定资产采购预算；
（3）生产预算，包括生产计划、各种生产物资需求计划及预算、制造费用预算、产品成本预算、生产成本预算等；
（4）库存物资结存预算、运输计划及预算、零修计划等；
（5）工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算、投资变动预算等；
（6）所有会计科目预算及财务报表预算，但财务报表预算填列各月度详细数据，只需要季度总数即可。
2、按年度编制固定预算的项目 （1）固定资产预算，包括固定资产大中修、固定资产需求预算、固定资产采购预算、折旧分摊预算、技术更新改造预算等；
（2）管理费用中各部门费用预算、咨询费用预算、保险费预算； （3）销售费用中产品广告宣传费预算、市场调研费用预算。
3、以上项目在分别采用滚动与固定预算编制方式时，可根据项目性质同时结合使用零基预算方式确定预算指标，如各项费用预算、技改更新改造预算等。第十六条 滚动预算编制的具体操作
公司采用滚动预算的编制方法，预算期一直保持12个月，每季度连续进行预算编制，即每过去一个季度，便补充一季度的预算编制，永续向前滚动，最近一个季度的预算数据细化到每月，后三个季度的预算编制数据以季度总数为准，实现“以月保季，以季保年”的目标。具体编制如下：
1、本年末（10月－12月）编制下一预算年度全年预算，同时将下一预算年度第一季度总数细化分解至1月－3月的月度预算，
二、
三、四季度预算编制以季度为单位。
2、预算年度第一季度预算执行结束前（3月15日前），根据当季预算执行情况的差异分析、上期编制的第二季度预算总额，以及对第二季度的预测编制二季度4—6月月度预算，并调整
三、四季度预算总数。在调整
三、四季度预算总额时应保证年初预算确定的当年年度预算总目标的完成，同时增加下一预算年度第一季度预算总数的编制。
3、第二季度结束前（6月15日前），根据
一、二季度预算执行情况，以及对本年度内剩余预算期情况的预测，确定是否需要调整当年的年度预算，同时根据年度预算调整情况编制第三季度7－9月月度预算和第四季度预算总额，调整下一预算年度的第一季度预算，增加该预算年度的第二季度预算。
4、第三季度结束前（9月15日前），编制第四季度10－12月月度预算，同时将下一预算年度第
一、二季度预算总额，增加该预算年度的第三季度预算。
5、第四季度开始后（10月15日），开始编制下一预算年度预算，同时将下一预算年度第一季度预算细化分解至1－3月的月度预算，
二、
三、四季度预算编制以季度为单位，以此类推。
第十七条 年度预算的编制程序
1、预算编制准备
在编制下一预算年度的年度预算之前，预算管理小组组织各部门做好各项准备工作，包括信息收集、本预算年度经营计划及预算的执行情况资料的整理，测算并调整制定预算的有关指标数据，分析研究下一预算年度的发展趋势，预测下一预算年度预算的总体情况，拟定预算假设。
2、年度预算编制流程
（1）每年10月1日前，公司领导班子根据经董事会批准的公司年度经营目标，确定下一预算年度的预算目标。
（2）根据下一预算年度预算目标和公司初步分解的经营计划目标，预算管理小组负责将预算目标具体分解到各部门和单位。
（3）公司预算管理小组制定详细的预算指导文件，在10月15日之前下发到各部门。 （4）预算指导文件具体包括：公司预算目标下达文件；预算假设、表格、编制说明和编制进度要求。
（5）公司各部门和各二级公司分析以前年度预算执行情况，根据对下一预算年度经营环境的变化、年度经营目标、预算目标、预算指导文件的要求及部门计划，编制下一预算年度的预算草案，交本部门主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改。
（6）11月20日之前，公司各部门将审核后的预算草案上报公司预算管理小组，预算管理小组初步审查各部门和各单位上报的预算草案是否符合编制要求，并提出修改。 （7）公司预算小组负责汇总平衡各部门的预算草案，编制公司总体预算，包括现金预算表、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表及其他有关资料，提交公司领导班子审议。 （8）11月30日前，由公司领导班子组织召开预算编制质询会，审议各部门及公司整体预算草案。
（9）12月5日前，由预算管理小组组织各部门，根据年度预算质询会的审议，修改各部门及公司整体预算草案，并报公司领导班子审核。
（10）12月15日前，由公司领导班子将通过审核的预算草案报董事会审批，批准后的预算方案，由预算小组确定成文后正式下达给各部门执行。 第十八条 季度滚动预算编制流程
1、每季度末15日前，公司领导班子围绕公司年度目标的实现，根据本预算年度前几季的实际执行情况，分析未来趋势，经营环境若无重大变化，按年度预算确定的目标，确定下期预算目标，由预算小组进行指标分解，并组织各部门开始编制下季度滚动预算。若经营环境发生重大变化，按预算的调整原则和流程调整本预算年度公司目标，并按照调整后的目标，组织各部门开始编制季度滚动预算。
3、公司各部门在分析以前季度、预计未来各项业务情况的基础上，编制预算年度剩余各季预算，将最后一季预算细化到3个月份，并同时增加一季预算，使预算期始终保持四个季度，制定出季度滚动预算草案，交主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改。
4、每季度末月23日之前，公司各部门将审核后的预算草案上报预算管理小组。预算管理小组审查公司各部门上报的季度滚动预算草案是否符合公司总体的方针、目标，讨论通过各部门预算草案或返回重编。
5、公司预算管理小组负责对讨论通过的各部门季度滚动预算草案汇总平衡，编制公司季度滚动预算草案，提交公司领导班子审议。
6、每季度末月25日前，由公司领导班子组织召开季度滚动预算质询会，审议各部门及公司整体季度滚动预算草案。
7、每季度末月28日，由预算管理小组组织各部门，根据季度滚动预算质询会的会议精神，组织各部门修改季度滚动预算草案，报公司领导班子审批。
8、每季度末月30日前，预算管理小组将经公司领导班子审批后的季度滚动预算下发执行。第十九条 预算预备费 预算编制时，公司预留一定的预备费作为预算外支出的备留，预备费总额为公司年度预算总成本的一定比例。
预算预备费总额的确定根据预算编制和执行经验、对预算年度基本假设的依赖和争议程度、预算年度重大经营政策环境的变化，以及其它不确定因素的分析等，由预算管理小组建议提留比例，经公司领导班子审批通过。该比例一般为10%左右，首次可以扩大到15%以内。 在公司预算执行有一定积累、预算数据较准确的前提下，当预测预算年度经营环境比较稳定时，预算预备费可限定为3%－5%；当预测到预算年度经营环境变化比例比较大时，预算预备费可限定为5%－10%；当预测到预算年度经营环境将发生剧烈变化时，预算预备费可设定为10%－15%。
预算的执行、控制与分析
第二十条 预算方案的指令性要求
公司年度预算方案和季度滚动预算方案一经批准下达，即具有指令性，各责任中心必须按照预算方案的要求，认真组织实施，以确保预算目标的实现。 第二十一条 预算的执行部门
1、各部门，各分、子公司是预算的执行机构。
2、预算执行的责任人。
（1）各部门、分公司的第一负责人是责任中心预算执行的直接责任人；
（2）主管具体业务和部门的公司副总经理对于其负责的部门的预算执行负有领导责任。 第二十二条 预算执行控制的原则
预算执行控制方法原则上依金额进行管理，同时运用预算项目管理、数量管理的方法。
1、金额管理：从预算的金额方面进行管理；
2、预算项目管理：按预算项目进行管理，不同预算项目之间不得相互充抵；
3、数量管理：对一些预算项目（如原材料消耗），除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。
第二十三条 预算执行控制体系
1、部门第一负责人：根据本责任中心的预算目标，负责本责任中心具体业务活动的领导和监督，按照预算目标控制资金及成本的支出，完成指定的工作目标；
2、公司财务部：依据预算目标对责任中心的各种经济行为，实施事中审核，确保预算执行部门在预算目标框架下运营；
3、公司领导班子：在董事会授权的额度范围内对各责任中心的预算外行为进行审批控制。
第二十四条 预算控制
1、下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。预算指标是制定《业绩考核方案》的重要依据，根据预算执行情况对责任人进行考核、奖惩。
2、费用预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨年度使用。
3、成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由相关部门提出申请，说明原因，经审批纳入预算外支出。
4、预算内资金控制：
（1）预算内支出，部门经理审核，报分管领导审批，经财务部审核，财务部经理审批后，报分管财务领导审批。
（2）财务部建立预算资金拨付台账制度，各预算责任中心建立预算执行台账，每季度末与财务部核对。
5、预算外资金控制：
（1）预算外支出中的资金支付，首先在预算预备费中列支，超出预备费的部分，应报总经理申请审批。
（2）预算外资金申请，10万元以下的，先由部门经理审核，分管领导加具意见，经财务部审核后，报分管财务领导及常务副总经理审批；超过10万的报总经理审批。
（3）预算管理小组应对各部门预算外资金的实际使用情况另行建账管理。预算外资金的实际使用应在其影响的当期及后期的预算表中做出清晰的标志，预算外资金使用的考核按照申请中明确的使用目标单独进行。 第二十五条 预算执行信息反馈
1、预算执行过程中，各部门要及时检查、追踪预算的执行情况，以预算执行分析报表、分析报告和专题报告等形式，系统地报告每个部门及整个公司预算执行的进度和结果，于每月3日前报送预算管理小组及各主管领导。预算小组根据自己的记录与各部门的预算执行报表、分析报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，形成总预算执行分析报告，在月度业绩考核会上对当月预算执行情况进行沟通，并及时解决执行过程中出现的问题。
2、预算执行分析报表是针对各项经营活动预算执行结果而设计的分析表格。
3、预算执行分析报告是定期编制的报告，用来系统地报告每个部门及整个公司的预算执行的进度和结果。专题报告是对重大预算差异的调研报告，不定期编制。
4、公司领导、财务部及各级管理人员应定期审阅预算执行情况的反馈报告，以了解和掌握预算执行的进程，并及时组织相关责任部门解决预算执行过程中存在的问题。第二十六条 预算差异分析
1、预算执行过程中，预算管理小组及各项预算执行部门都要对差异进行分析，发现问题，找出原因，并提出改进措施，加强对整个经营活动的控制。
2、负责分析差异的责任部门 （1）公司领导班子
①讨论通过预算小组提交的重大差异分析报告；
②对预算管理小组确定的预算执行差异原因及责任部门进行审议，并提出处理意见。 （2）公司预算管理小组
①分析预算执行情况，汇总各部门提供的差异分析报告，并加以综合分析，出具公司总的预算差异分析报告，并上报公司领导班子； ②确认导致差异的原因；
③确认应对差异负责的责任部门，提出处理意见，并上报公司领导班子； ④向有关责任部门提供差异用的数据，协调差异分析工作。 （3）各部门、二级公司
①记录本部门预算执行情况，找出问题，分析本部门差异产生的原因，提出改进建议； ②出具预算差异分析报告，上报公司预算管理小组； ③落实由本部门负责的改进措施。
3、预算差异数据记录
各部门要建立预算记录台账（也可根据公司的信息化水平进行计算机管理），按预算项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。
4、预算差异分析程序
⑴预算执行过程中，各部门要及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算分析报告，经本部门领导审批后于每月3日前将上月预算分析报告交预算管理小组及各主管领导。 ⑵预算管理小组根据自己的记录与各部门的预算分析报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，落实责任部门，提出对不利差异的改进以及对有利差异的巩固、推广措施和建议，最后由预算管理小组于每月5日前，形成每月总的预算分析报告，出具初步预算考核意见。 ⑶每月6日前召开月度业绩考核会，对前一月各部门的预算目标完成情况进行分析、评价、考核，形成正式的预算分析报告及预算考核意见，为公司领导班子对预算的执行进行动态控制提供依据。 ⑷每月8日前，预算管理小组根据审批后的公司预算分析报告，组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异的巩固、推广的措施，将每月预算考核意见交考核小组、综合部，根据公司考核管理规定，对相关责任部门、责任人进行考核。
5、预算差异分析报告的内容 ⑴本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额； ⑵对差异额进行的分析；
⑶产生不利差异的原因、责任归属、改进措施，以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。
第二十七条 预算的冲突与裁决
1、在执行预算中各部门发生利益冲突，且自行协调无效时，应将有关事项报公司预算管理小组协调， 预算管理小组协调无效时，上报公司领导班子裁决；
2、公司领导班子做出裁决后，通过预算管理小组下达给相关部门；
3、裁决一经形成，各部门须无条件执行。第六章 预算考核评价
第二十八条
预算评价的目的
1、考核各部门的预算执行情况并与相应的激励约束机制挂钩，实施事后控制，增强预算管理过程的完整性和权威性。
2、分析各部门的预算执行结果以及预算管理系统的控制能力，为改进下一期预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议。
3、评价公司整体预算完成情况，分析公司财务状况和经营状况，及时发现和解决经营中的潜在问题，确定改进措施，明确下阶段的工作重点，确保预算的完成，或者必要时修正预算，以适应外部环境的变化。
预算评价的原则如下：
1、目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩。
2、激励原则： 预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合。
3、时效原则： 预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行。
4、例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。
5、分级考核原则：在责任清晰的基础上，依据业绩考核制度，坚持上级对下一级进行分级评价。
6、可控性原则：各责任主体以其责任范围为限，仅对其可以控制的预算执行差异负责。
7、评价原则：以预算内容为核心，进行财务部指标与非财务指标相结合的考核。
8、总体优化原则：预算考核要支持企业总目标，符合总体优化原则。第二十九条 预算考核评价的责任部门及职责
1、公司领导班子
⑴审议与预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。
⑵审批预算管理小组上报的预算差异分析报告，审议对相关责任部门的考核意见。
2、预算管理小组
⑴监控预算执行情况，组织进行预算差异分析，找出原因，落实责任归属，提出对预算执行的相关责任部门的考核意见，报公司领导班子审批。 ⑵将审批后的预算执行考核意见交综合部，由综合部根据公司绩效考核制度及相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行奖惩。
3、考核小组
⑴根据公司绩效考核制度及预算管理体系，设计有关预算考核的指标体系。 ⑵根据公司领导班子审批后的预算执行考核意见，对相关责任部门进行奖惩。
（3）根据公司实际情况、预算管理体系和相关制度规定，设计公司绩效考核制度。 （4）根据公司领导班子审批后的预算执行考核意见，对相关责任人员进行奖惩。 第三十条 预算考核评价的内容
1、对经营业绩进行评价。
2、对预算执行部门的评价。
3、对预算管理系统进行评价。第三十一条
预算考核评价的执行 每月8日前，预算管理小组将每月的预算执行考核意见交考核小组，由考核小组根据公司绩效考核制度规定，对相关责任部门、责任人进行考核。 预算的调整
第三十二条 预算调整的原则
1、预算一经批准，在公司内部即具有强制力，不得随意更改与调整；
2、当内外部环境向着劣势方向变化，影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补。只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请；
3、当内外部环境向着有利变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标可以加以提高，公司内部应主动积极提出调整申请，或董事会在与公司经营班子进行协商一致后，提出调整申请。
预算调整的条件如下： 当有下列情况之一发生，且有明确证据表明预算目标和现实情形有重大差异，严重影响预算的执行时，可按规定的程序申请进行预算的调整：
1、董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划；
2、公司领导班子追加（或缩减）任务；
3、市场形势发生重大变化，需要调整相应预算；
4、国家相关政策发生重大变化；
5、生产条件发生重大变化；
6、发生不可抗力的事件；
7、董事会或者公司领导班子认为应该调整的其他事项。第三十三条
预算调整权限
1、公司预算的调整权属于公司董事会和公司领导班子；
2、董事会对涉及公司年度经营目标的调整具有决定权；
3、公司领导班子在保证公司年度经营总目标不变的情况下，对月度、季度预算及年度预算项目的内部结构调整具有决定权。第三十四条
预算调整方式
1、由上而下的预算调整。当内外部环境发生明显变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明预算目标和现实情形差异重大时，董事会通过与公司经营班子协商一致后，可以在预算年度内进行公司经营目标的调整，同时下达预算调整要求，并最终确认预算调整方案。
2、由下而上的预算调整。在预算执行过程中，当内外部环境发生明显变化，且符合上述预算调整条件时，预算小组、各部门可以向公司领导班子提出预算调整申请。
3、预算调整申请必须包括：
⑴导致无法实现预算的原因，并附相关文件（如市场价格变动情况说明、相关政策变化情况说明、变更前后的经营计划、公司下达追加或缩减任务、项目可行性建议书等）； ⑵已经采取的其他弥补措施和效果； ⑶调整内容；
⑷调整后的预算方案。
第三十五条
预算调整的程序
1、预算调整申请部门填写预算调整申请表，提交预算执行分析报告，说明调整内容及原因，交公司主管领导审批；
2、预算调整申请部门将主管领导签字同意的预算调整申请表上交公司预算管理小组；
3、公司预算管理小组对预算调整申请表及相关报告进行审查并签署意见，将同意上报的预算调整申请表及相关报告报公司领导班子审批；
4、对于重大调整（调整条件为：调整金额超过预算的10%的属于重大调整），公司领导班子须将调整申请及审批意见提交董事会进行审批；
5、董事会或公司领导班子批准预算调整后，下达给公司预算小组；
6、公司预算管理小组留存预算调整申请表，并根据审批意见，编写“预算调整通知书”，并将调整预算目标下达给相关责任中心。附 则 第三十六条 本制度由预算管理小组负责解释说明。 第三十七条 本制度自公布之日起实施。
第19篇：浅谈企业预算目标的制定
浅谈企业预算目标的制定
全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。全面预算是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。在遵循企业战略目标的前提下概括了企业的战略目标及达成战略目标的可行步骤。
因此，预算不是孤立存在的，而是落实计划的需要，预算的制定必须紧密结合其所要落实的具体任务的要求及其上层次的计划和目标。预算目标可作为预算编制的指导目标，通过预算目标的下达，指标化、数字化、明确的表达了企业年度的经营目标，实际为各级责任主体预算编制指引了方向。企业年度预算目标按一定预算周期分解到各级责任主体，构成了各级责任主体的预算目标责任书，该责任书将作为标准来衡量责任主体所编制的预算。在无特殊情况，一般各级责任主体的预算目标责任不会给予调整。
预算目标在全面预算管理中作用：
一、保证战略实施作用：预算目标可作为预算编制的指导目标，通过预算目标的下达，指标化、数字化、明确的表达了战略目标，实际为各级责任主体预算编制指引了方向。
企业年度预算目标按一定预算周期分解到各级责任主体，构成了各级责任主体的预算目标责任书，该责任书将作为标准来衡量责任主体所编制的预算。保证了企业战略在各责任主体得到贯彻与实施。
二、平衡不同职能部门战略作用：预算编制过程中，通过对所编制预算进行分析，特别是对预算目标模拟达成情况分析，可以评价不同职能部门战略合理性与所编制预算的合理性。在预算的审核、平衡过程中，一般会将总体战略和总体预算目标作为平衡点，通过调整相关职能部门战略和预算，使所编制预算满足总体战略和预算目标的要求。
三、过程监控作用：预算执行过程中，通过对预算实际发生进行分析，可进行预算目标达成情况差异分析，通过差异分析，可随时发现执行过程中的问题，并通过对问题的根源分析，及时进行调整。
那么，如何制定预算目标呢？我们知道，预算是一种特殊的计划，是用数字来表示预期结果的报告书。因此，预算目标的制定与企业计划的制定有着不可分割的联系，而且随着企业战略管理思想的发展，从战略角度出发，制定企业战略发展计划进行战略决策并在此基础上与日常管理结合逐步细化已在实践广泛运用，因此，预算目标的制定必然受到企业战略决策的影响，战略决策决定了战略成本的控制也决定了预算目标的制定，当然预算控制过程也对战略决策产生影响。所以我们制定预算目标应从企业战略开始，通过战略决策逐步深入细化，以实现企业战略发展。
一、预算目标的确定的第一步应是确定企业的总体战略。战略是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要。确定企业总体战略过程实际上就是通过对企业生存环境的分析、竞争对手分析、企业资源和能力分析，明确企业的竞争优势，从而确定采用什么样的策略进行市场竞争；为形成和保持所设定的竞争地位企业应如何妥善配置有限的资源，使其发挥出最大的效力等。企业通常采取的战略有成本领先战略、差异化经营战略和聚焦战略。不同的战略决定了企业的市场开发计划、成本控制方法等，而这一切都将在企业的预算目标中得到体现。如确定成本领先战略的企业必然关注如何控制成本开支，谋求比竞争对手较低的总成本向整个市场提供产品或服务以吸引广大顾客；不断寻求在不牺牲可接受的质量和关键特色的前提下努力降低成本和高效率低成本的营销运作。通常在预算目标中关心如何通过投资预算获得产品规模效益，降低产品的单位成本；控制生产要素的价格，以降低成本。
总体战略方案一般是由企业高层管理者确定。这时预算管理委员会作为预算管理的组织协调机构应根据相关信息，包括竞争环境分析资料、目前和以往的财务状况、通过对价值链分析和成本动因分析得出的战略成本实际情况、产品生命周期、企业目标等，综合权衡，提出战略发展意见，企业高层领导协商后进行选择确定。
二、预算目标的确定的第二步是确定企业的具体战略（职能层战略）。即各职能部门如研究开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门为实现总体战略所制定的工作目标和行动策略。以成本领先战略企业为例，成本领先战略企业目标是为了确保本企业在竞争中成本比竞争对手低，因此在制定人力资源战略时必须考虑企业员工的劳动熟练程度和员工素质的高低，人力资源战略一个重要目的就是提高员工劳动熟练程度和员工素质，对于人力资源预算目标的影响就是增加对现有员工岗位培训开支提高工作效率、减少不熟练员工以降低人工成本；研究开发部门的战略不可能是丰富产品花色、品种，而是如何开发大众化、有利于标准化大规模生产的产品，在预算目标中予以体现。
这时，应由预算管理委员会组织协调相关责任部门，首先应明确各类预算制定的责任部门，一般这些责任部门就是今后预算控制的责任部门；其次要求各责任部门整理相关数据，包括各项历史数据、行业标准数据、先进水平数据等；接下来应是结合总体战略分析现状，寻找差距；最后制定各责任部门的战略目标，从而为预算目标的确定打下基础。
三、预算目标的确定的第三步是确定企业的具体预算目标。当企业确定总体和具体战略后，需要过确定预算目标体系对企业战略目标进行更精确的、量化的描述。在预算目标指标体系中，基本指标作为指标体系中的核心指标，是企业经营目标和发展战略的具体体现。营业利润、营业利润率和营业利润净现金率等均能反映经营效益，而营业利润净现金率作为现金流量指标，能进一步反映财务效益的质量。辅助指标包括边际贡献、资产周转率和成本费用收益率等，是基本指标的内容在经营活动过程中的延伸。基本指标和辅助指标规范地反映了企业的经营效益和规模，成为预算目标指标体系的主体。修正指标包括主要商品的市场占有率和剩余收益等。在基本指标和辅助指标的基础上，为突出企业经营和预算管理工作，修正指标是对战略关键因素的补充，是对影响基本指标的客观因素的校正。预算管理委员会应和相关责任部门明确相关预算目标：
1、在销售和市场预算中应明确：销售目标，包括数量和价格、广告和宣传费控制目标、销售费用占收入比率目标、市场占有率、客户满意率；
2、在生产和制作预算中应根据标准工时产出明确：单位产品成本目标、产品毁损率或合格率目标、安全生产目标、新产品创新目标等；
3、在人力资源预算中明确：员工每工时标准产出、职工素质提高相关目标等；
4、在财务预算中应明确：财务效果指标和财务效率指标，前者用以表示各责任中心的经营成果，如经济增加值（EVA）、利润总额、息税前利润（EBIT）、营业收入、营业现金净流量、成本费用等指标；后者用以表示财务资源投入与产出的比率，通常可通过盈利能力、营运能力、偿债能力和增长能力等指标加以反映，如净资产收益率（ROE）、总资产报酬率（ROA）、投资报酬率（ROI）、销售（营业）利润率等指标；
四、预算目标的确定的第四步是确定企业的具体预算方案，并在此基础上对各责任部门预算目标进行平衡。
各责任部门由于惯性或部门利益，所编制的预算常常与总体预算目标不完全一致；另外，由于企业总体资源是有限的，不可能同时满足所有需求，需要对各责任部门的需求根据轻重缓急程度予以平衡和调整。因此预算管理委员会因根据实际情况，对各责任部门预算进行调整，以满足企业总体战略目标的实现。
调整后的预算将是各责任部门制定具体政策和程序的依据，也是管理层对各责任部门进行绩效考核的依据，同时也是管理层进行控制以确保企业战略实现的根据。
第20篇：浅析企业全面预算管理体系建设
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浅析企业全面预算管理体系建设
浅析企业全面预算管理体系建设
摘要：基于系统论的角度而言，全面预算管理体系是一个由部门结构及预算管理制度构成的有机整体，其体现出一定的复杂性。科学的全面预算管理可以实现对企业各项开支与项目的全过程控制，对降低企业成本、提高企业综合竞争力有着重要的现实意义。本文就结合笔者在企业的工作实践，谈谈企业全面预算管理体系的建设。
关键词：企业；全面预算管理；体系建设
中图分类号：C29文献标识码： A 文章编号：
一、全面预算管理的主要内容
可以说全面预算管理是一个有机的、系统的综合体系，其包括一系列的预算，其主要内容包括以下几个方面：首先进行业务预算，业务预算的主要作用是对企业在特定时期内可能形成现金收付的营业活动做出预算，其主要内容又包括营业预算、生产预算、产品成本与制造成本预算、采购预算以及间接费用预算等多个方面；其次进行资本预算，严格说来它也属于业务预算的范畴，但是由于其体现出非常态的、一次性的、长期性的特征，因此将其与常态的业务预算划分开来，需要进行资本预算的项目包括固定资产投资、权益性资本投资、债券投资以及研发费用等；再次进行筹资预算，其主要作用是对企业在特定预算期内需要新借入的长短期借款、需发行的债券、原用借款及债券还本付息等内容进行预算，具体内容包括相关的资金需求决策、债券发行审批资料、期初借款余额以及利率等；最后一项需要进行财务预算，其主要作用是对企业在预算期内现金收支、经营成果以及其它涉及到财务管理等方面的活动进行预算，具体有现金预算、预计资产负债表以及预计损益表等。
二、建设企业全面预算管理体系
（一）建立完善的全面预算管理组织体系
要保证全面预算管理体系的执行效果，就必须建立一个科学的、权责分明的组织，通常该组织成员包括企业的董事长、总经理、总会
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计师等担任要职的高层主管及企业各部门主要负责人，组织的主要职责包括审核预算管理的相关政策与文件，对利润目标的合理性与科学性进行审定，制定预算编制的主要程序与基本原则，审查各预算部门的预算草案等。公司要具备完善的预算控制组织体系，要将公司所有部门纳入全面预算执行体系中，所有部门负责人均为进行全面预算体系编制的关键成员，其不仅要全面了解公司大的经营目标，还要对公司的实现现状进行全面分析。在该执行体系中的各个机构、部门要加强交流，对上述预算委员会所制定的全面预算方案做系统性了解，预算方案不仅要包含公司的战略目标，还要融入企业的经营理念，将全面预算的标准、具体环节均予以明确，深入了解部门对预算体系所产生的重要影响。所有预算部门在进行预算草案的编订时，要基于公司预算的整体战略方针、短期经营目标并结合部门自身的具体现状来进行，且预算草案要经过预算管理办公室进行审核。具体而言，该组织机构包括以下部门：全面预算管理委员会、管理工作小组、管理办公室、考评办公室以及各个预算责任部门等。以某公司为例，其预算管理组织部门架构如下图1所示：
图1：某公司全面预算管理组织架构图
（二）构建财务预算指标体系
具体而言，财务预算管理指标体系包括三大模块，即基本指标、补助指标以及修正指标，其中基本指标包括营业利润、营业利润净现金率、营业收入等；补助指标主要包括不良资产处理率、成本费用收益率以及资产周转率等；修正指标主要包括市场占有率以及预算准确率等。除财务指标外，还要将非财务指标纳入其中，包括员工总量指标、质量环保类指标、人力资源稳定性指标等等。在确定财务预算指标体系过程中，可以采用杠杆法、因素分析法或者平衡计分卡法等科学方法，不断扩大预算指标的影响力。下面以销售指标与融资指标为例进行分析：首先规划销售量，该指标是参照集团下发指标来确定的，比如集团下发2012年需完成的销售任务为S1，而市场目标对2012年的销售要求设为S2，则2012年的销售任务、利润目标规划值表达
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如下式：
S2012≥S1且S2012≥S2
再比如进行最大融资量与公司资本结构的设计，首先假设公司可以从外部获取最大融资量，公司上市前仅采用负债性筹资的方法进行外部筹资，由于上市公司资产负债率要控制在70%以内，因此可得以下关系：
公司外部借款数∝公司的资产负债率；公司的资产负债率≤70%
2012年公司可从外部获得的最大资金量=2012年末总资产
（A2012）×70%-2011年末总负债（D2011）=A2012×70%-D2011
（三）加强重点环节的预算控制
具体而言，需要进行重点控制的预算环节包括以下几个方面：
首先对业务流进行全面监控。从某种程度而言，组织的有效性是决定企业预算控制效果好坏的主要因素，因此可以通过组织控制的方法来实现业务流的监控，即进行组织机构、组织分工以及责任制度方面的预算控制。企业在不同的发展阶段要采取不同的预算控制方法，以保证预算控制效果。预算初期的控制要点为授权控制，即业务处理过程中要求预算执行人员要获取相应的授权，批准后才能进行；预算执行中期则要做好预算审核控制，可以查询会计核算信息系统，分析相关业务费用报销凭证与资金拨付等情况，做好事中控制。
其次做好资金流的监控。可以说资金流是公司业务发展的具体反应，因此要加强对资金流的预算监控，将资金结算中心的集权作用充分发挥出来，实时监控集团资金的使用情况与划转情况。当然，对每个责任部门而言，可能在执行预算过程中，均会提出“自身执行业务具有一定的特殊性，而预算管理刚性过强无法做到彻底执行”的问题，因此这也成为不坚持预算目标的借口，相应的经营业务、财务收支管理也体现出一定的随意性。所以要严格按照既定程序进行预算调整，以保证预算目标的权威性与预算效果。
（四）制定科学的预算管理考核制度
很多企业由于决策者对全面预算管理的重视程度不高，所以对预算体系执行情况的监督与考核也不够规范、不够严格，无法做到对预算管理的动态监控，没有将预算执行效果与员工利益、绩效考核结合
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起来的意识，因此很多时候虽然企业在宣传全面预算管理时耗费了大量的人力物量，但是却收效甚微，预算执行无法与事后分析、绩效考核等监督管理机制有机的结合起来，相应的预算管理过程中所产生的数据也未能及时提供给决策者。因此，要建设一个科学、合理、适用、可操作性强的绩效考评与监督管理机制，企业要与自身实际情况相结合，采用定性与定量相结合的方法，把预算体系执行情况纳入到企业全体人员的考核管理体系中来，将其与企业员工的薪资福利挂钩，引起各级员工对全面预算管理体系的重视，有助于企业全面预算管理工作的顺利开展，促进企业的健康和谐发展。
三、结语
总之，对企业而言，全面预算管理有着重要的现实意义，上文笔者结合自身在企业的工作实践，参考前人的研究成果，提出建设企业全面预算管理体系的建议，从建立组织体系、建立财务预算指标体系、加强重点环节的预算控制以及制定科学的预算管理考核制度等几个方面进行讨论，希望可以为今后企业构建全面预算管理体系提供可以参考的理论依据。
参考文献
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