电力企业全面预算管理
浅议
执笔人：王国良
全面预算管理作为现代企业的一个管理工具，能够做到明确整个公司、部门、科室班组乃至基层员工的预算目标，起到调动全体员工的工作积极主动性，加强内部控 制，提高管理效率，提升企业竞争的作用。全面预算管理没有一个能够被借鉴的统一模式，其实施必须考虑不同行业的特征和企业管理文化的特点，因势利导逐步深 入。本文就在电力企业实施全面预算管理的一些咨询经验，来谈谈在电力企业开展全面预算管理的一些体会。本文重点是与大家共同商讨在电力企业内，全面预算管 理如何寻找到适合的切入点，从而帮助电力企业更有效的提升管理水平和经济效益。
电力企业属于资本密集型、知识密集型、设备密集型、管理密集型的连续生产流程性企业。与其他行业相比，电力行业的销售模式、生产运行、维护维修、安全环保等方面都受大量国家与行业法规的直接监管。这些特征都决定了电力企业生产运行方式与大规模制造生产型企业有着本质不同。
首先电力企业的产能、成本结构不是从投产运行后才确定，而是在电厂招投标、厂址选择、工程设计、筹集资金、设备采购、施工建设阶段已经基本确定。
其次电力企业虽然属于高度计划性的单位，但是实际生产运行更注重对生产的实时监控和调节，生产一线员工对于生产过程具有绝对的控制权。评价一线员工的工作 业绩时，不能通过实际运行结果与预算计划值进行简单对比来判断生产运行质量。就目前我国电力企业管理水平来看，对于一线班组业绩的评价，往往是通过评价不 同班组之间经济技术小指标比较来衡量。再次电力企业是连续生产的流程性企业，不同专业、岗位对于最终的生产结果影响程度很难确切衡量，团队建设（目前在我国电力企业被称为“班组建设”）在电力企业中起着不可忽略的作用。
最后电力效益企业受燃料价格波动，电力市场需求不确定因素影响，使得利润目标往往难以准确预计。
正因为电力行业具有上述的特征，使得许多电力企业公司级的关键指标（包括财务指标和非财务指标）无法直接进行分解，落实到基层的部门和员工。在制造企业中 成本倒推法、标准成本法等有效的成本管理工具，在电力企业的主要生产部门无法得到成功实施。电力企业对于全面预算的重要性缺乏认同感。本文认为全面预算管 理在我国电力企业中所面临的困境，是由于电力企业对于全面预算管理的错误认识所导致。目前电力企业的预算管理模式沿袭了大批量生产的制造行业预算管理模 式，过多的将电力企业的预算管理局限于静态的财务指标，预算变为现有生产管理水平下财务资源的争夺。
那么全面预算管理在电力企业成功实施的突破点究竟在哪里？如何在电力企业中有效实施全面预算管理，本文从以下方面阐述看法。
一、收入（在电力企业中可以直接表述为售电量）的提高对于电力企业提升盈利能力的作用最为显著，但是从可控性角度出发，本文认为为了确保电力企业利润目标的实现，应从降低整个企业综合成本的角度来思考如何开展全面预算管理才是可行的。因 为电力企业收入提升的保证取决于设备容量和设备可靠性水平提高，同时也不可忽略电力企业在当地电力市场上的影响能力。目前电力销售规则依旧是行政控制型， 非市场因素占据统治地位，电力企业额外售电量的获得往往是通过一些潜规则来实现的。对售电量指标年初可以确定一个当年的预算考核指标，但在实际考核时，本 文认为应参考当地电力市场实际需求情况和电厂售电量在当地市场中所占比例，才能对当年的实际售电量作出比较客观的评价。
二、针对电力企业特点，本文建议实施全面预算管理前，应先建立一套能反映电力企业经营运行状态的指标体系。有 了这样一套指标体系后，就可以全方位展示电力企业基本状况，同时也可以通过这套指标体系与其他电力企业进行对标寻找差距。对于一直强调平稳运行的电力企 业，只有先找到差距才能突破现有管理理念的束缚，预算管理的目标、计划、执行监控、评价与不断提高改进的理念才能在电力企业中找到立足点。对于对标企业的 选取，本文建议可以选择国内具有相同或类似机组、自动化水平相近的企业，而非国际先进发电企业。这样对标的结果才能对电力企业就更具现实性，也更容易发现 电力企业问题所在。
公 司层面的指标体系建立应该以电力企业的战略为出发点，但是对于单个电力企业往往无法提出一个真正意义上的战略定位。因此本文建议这套指标可以是从关键业绩 指标出发或从利益相关者角度出发来建立。以下罗列了一些电力企业公司级评价指标：供电（发电）标准煤耗率；厂用电率；售电量；机组可靠性指标；安全生产指 标；利润总额；销售利润率；产品单位成本；资产负债率等。对于上述所列非财务类经济技术指标，可以直接作为电厂级考核指标。同时这些厂级生产经济指标可以 进一步分解到各机组，作为以机组为单元的考核指标。
三、建立了电力企业整体评价指标后，就可以对这些指标进行分解，并进行相应的预算编制工作，这一阶段同时也是将各项预算目标分解落实到具体职能单元的过程。
对于管理费用、财务费用、制造费用中的日常费用项目，其分解、编制、落实责任的过程与一般企业没有差异。
对 于生产性指标（包括生产成本）的分解与落实则要区分对待。因为有些生产类预算指标是无法进行数量化分解落实到各岗位，例如煤耗、厂用电率、等效可用系数 （小时）。当这些公司层面的经济技术指标转化为班组层面的生产小指标时，由于目前大多数电厂的现代化水平局限，使得这二套指标之间不存在严谨的科学函数关 系。运行小指标的选取与确定，与各电厂的技术水平、设备性能、管理者素质等因素息息相关，不存在一个标准的电厂小指标体系。其 他一些生产预算指标，例如维修、维护、更新改造费用虽可量化分解，但具体发生时需要在成本和质量间进行舍取，对这些预算指标可以有一个历史平均值作为比较 基础，但不能简单确定一个数值，然后要求相关人员进行强行控制执行。本文认为更有效的方式是在分析维护维修费用支出时，应结合设备完好率指标、安全指标、维修返工率等情况，注重维修计划的合理性，对维修执行过程进行有效监控，对维修结果进行及时反馈和分析。对于技改项目则应该注重投资回报估算，而非仅仅要 求预算数值的准确率。根据本文咨询经验，全面预算管理往往是从财务入手，但是要持续的开展和深入，必须得到技术管理部门的大力支持，在全面预算开展之初首 先是让电力企业技术管理人员明白全面预算管理的意义，这需要反复的沟通和宣传培训。只有技术管理人员认同了全面预算管理的意义，调动了他们的积极性，全面 预算管理才能在企业中真正开花结果。
四、由于电厂以安全生产作为其核心，因此财务对于生产的精细化核算的程度相对较低。对 于咨询公司而言财务预算审批流程和成本核算还是有相当的工作可做。从节约成本的角度来分析，对于一个处于长期平稳运行的电力企业，财务审批控制和成本核算 制度对于成本的节约并不能起到立竿见影的作用。但是完整的这些内控制度可以预防不应有的浪费发生，同时可以量化成本责任人的成本金额，事实上对成本发生控 制起到了威慑和监督的作用。
五、在电力企业中往往被认为是不可改变的成本现状，但确实存在可以节约的潜力。全面预算管理在确定预算目标，明确工作重点，改善企业绩效水平的时候应特别关注一下几方面：
1、提高资产利用效率：
（1）通过灵活的融资手段降低财务成本支出。电力企业的一个特征就是高负债，大宗采购现金支出和销售收入现金收入往往会存在时间上脱节。因此充分利用电力企业在金融机构和供应商的信誉，可以采取灵活的融资手段延迟现金流出，降低财务费用。
（2）盘活现有非生产型资产。对于电力企业由于地理位置或者是历史遗留问题，往往会
存在企业办社会或者存在与主业不相关的投资。因此有必要进行主辅分离，并将有限的资源收回，集中精力发展主业。
（3）建立一套严格的大额项目投资管理流程。许多电力企业每年都从收入中提取一定比例的改造基金，如何使用好这些资金，对于企业长期发展有着重要的意义。
* 发电企业应制定全公司范围的投资优化战略，建立起一套与公司的总体战略目标一致的投资项目筛选标准来对各个资本项目进行优先排序。
* 对于单个投资优先项目，发电企业应通过系统的方法在项目的成本、效益和时间上发掘改进机会，尽量减少资金投入。
* 对于选定并完成设计的方案，抓好项目的实施是资本项目管理的又一关键步骤。要做好这一步，应在实施前制定好职责明确、时间节点清晰的实施计划，重视包括业绩评估在内的流程监控，并尽可能培养一职多能的人才以使实施队伍精炼强干。
* 发电企业还应定期对投资项目的业绩进行回顾、评估以及时总结经验、纠正偏差，并通过对责任相关的人员的嘉奖和惩罚激发管理人员对资本管理的重视，达到不断改进资本管理的目的。
2、加强燃料管理，减少运输储存损耗
对于火电企业而言，燃料是最大的一项现金成本，尤其是目前燃料成本高涨，其他所有成本所占比重不断下降时，优化燃料管理的重要性也就不言自明了。
* 降低运输损耗。运输损耗可以通过与供应商、运输商签订协议返还一定的奖励方式来减少运输损失。
* 减少卸货损耗。要求加强卸货的控制和监督检查。
* 减少存储损耗。加强电厂内部计量和改善存储保管条件。
* 对于燃料品质进行控制，可以通过优质煤和低成本煤的灵活切换或混合达到对电力市场和燃料市场商机的最佳平衡，从而使得利润最大化。
3、非燃料采购采购管理
非燃料采购主要是生产材料、设备的购买。降低这部分成本可以从内部和外部二方面入手：
从 电厂内部角度来分析，许多电厂都备有庞大的备品备件库。这些存货量合理性的解释来源于行业颁布的非强制性规范。但是在将这些存货分类后，就可以发现这些备 品备件具有以下一些特征。大量市场上可以立即获得的通用设备或材料有着相当大的库存；双机备份的设备有大量的备用件；一些特殊设备装置在电厂所属的整个集 团或同类型电厂都备有相同的备份量。在对存货进行这种粗略的分析后，仅从定性角度就可以基本估计出存货是否过多。
从 外部角度来分析，发电企业应加强对供应商的管理，通过扩大招标范围引入竞争机制，对供应商进行系统的筛选和定期评估，并对其实行透明的、以业绩为导向的奖 惩制度，从而在降低交易成本的同时保证交货速度和产品质量达到所需要求。另一方面，发电企业还可以灵活利用采购数量、供货付款方式与供应商签订最有力的合 同条款，从而达到降低交易成本的目的。比如，发电企业可以将多个电厂的采购量集中起来，通过采购量的优势赢得优惠的合同价格和良好的服务；或者要求供应商 快速响应能力；甚至可以要求供货商在企业内先行预留一定量的货物，待实际使用后再结算。
4、提高维护效能和效率；减少直接维护成本（如维护所需配件、资金、人力）；降低停工带来的间接损失。
优化维护的目的是为了减少故障给发电企业带来的损失，而这种损失是多重的。首先，故障导致增加了直接维修成本和维修劳动力成本。其次，故障导致了更大的间接停工损失。停工所带来的间接损失只需通过简单的计算，就可以清楚的量化收益的潜在减少。
目前降低维护成本的一个可行方法是在电厂内保留部分日常维修项目，其他维修则进行
外包。这样数个电厂可以充分利用一只专业化维修队伍，来达到降低维护人工成本的目的。以上是本文对于电力企业如何实施全面预算管理的一些经验介绍。
