kpi考核方案范文（精选多篇）

推荐第1篇：采购KPI考核

采购考核KPI 采购部部门人员考核KPI共包含以下七个方面：

一、供应商管理：

二、采购质量管理：

三、采购价格管理：

四、新材料替代，新设备、新工艺推广：

五、计划管理：

六、信息收集与分析

七、其它

一、供应商管理：

（1）供应商开发：。按照供应商开发目标计划（见明细），按时间完成开发目标，新供应商连续供应三个月，按照供应商评价制度评价为B级以上，一次性给予200元奖励；未按时完成供应商开发计划，每个负激励50元，年度未完成开发计划的负激励200元。

（2）供应商评价：按照供应商评价管理制度，每月28日前完成当月实现供货的合格供方评价，少评价一个负激励30元。

（3）供应商档案：按照新供方开发程序对所有合格供应商建立档案库，每个档案包括企业营业执照、税务登记证、供方认证审核表---查验供方的营业执照、税务证及企业简介等资料，了解其生产能力、生产设备能力、产品检测手段和检测能力以及客户管理供货能力。产品采用的质量标准、质量管理状况、质量体系认证情况、技术条件及产品检验验证情况和过程质量控制等。供方样品检验合格单、型式试验报告、质量管理体系报告及按照国际环保要求或其他强制性要求的体系报告等。每人所分管的所有材料合格供应商要求全部建档，其中原材料要求必须提供企业标准、型式实验报告、样品检验合格报告。收集不齐全的，主要材料主要供应商出现一个扣50元，其它出现一个扣10-30元不等。对于每一个供应商以前提供资料发生变化的要及时充实到供应商档案中。对供应商档案动态补充及完整性考核，每半年考核一次，档案不断充实完整的每一个供应商加10元，最高加200元。反之，每一个供应商扣10元，最高扣200元。

二、采购质量管理：

（1）进货检验合格率98.5%：计算公式：进货检验合格率=进货合格批次/进货总批次，数据来源为品质部不合格报告和ERP进货统计数据，每低0.2%负激励50元。由于质量问题退货，从而影响生产或销售的每次对业务员负激励200元。

（2）需退货产品必须自进货到厂之日起15个工作日退出仓库，如特殊情况不能按时退货的需要提出申请，申请时须注明最后退货日期，否则每拖延一个工作日处罚责任人100元。

（3）质量协议签订率100%，能够实现标准品质部标准质量文本的按照质量文本签订，不能实现标准文本的必须在合同中体现质量协议条款，否则发现一个扣50元。 （4）质量问题的解决：每月要对质量问题反馈进行分析汇总通报，未按计划解决的每项扣100元。

三、采购价格管理：

（1）与供应商通过谈判议价降价的（因市场原因自然下降的除外）指的是市场变化不灵敏，长期稳定不降的材料；一次奖励100元。采购价格的比较是指综合采购成本的比较。包括运费、税率、结算方式和时间以及其他杂费等因素，最终折算成资金成本核算出相同标准的价格进行比较。

（2）为使采购的A类物资能与市场变化一致，要求业务人员适时关注采购物资的市场变化情况，在市场降价时能及时跟上调整材料价格。对于频繁采购长期供应A类物资的供应商要求一个季度对所采购的物资价格与市场做比较，最少有3家供应商做对比，并与现在供应商议价。按要求完成的，一次奖励50元；不符合要求的，一次扣50元。

（3）对于采购的备品配件等零星物资如果经发现相同品质的同种物资（可以明确判断出的）当前采购价格高于市场中其它供应商报价的20%，要求原业务负责人将损失从供应商处追讨回来，并且扣罚当事人100元；不能追讨回来的扣罚当事人高于市场价值总额的10%，不足100元的按100元扣罚。

四、新材料替代，新设备、新工艺推广： （1）业务员应广泛获取各地区各种材料的信息，与技术人员充分沟通，提供替代材料或低成本的、低等级的符合公司技术标准的材料。业务员对所分管的各种材料了解货源所在地，并且能全部提供样品，以便公司技术人员分析开发试验。替代成功后，按3个月的节约总额的5%予以奖励。

（2）新设备、新工艺推广：业务员有义务收集新设备、新工艺信息，并与技术、工艺、设备人员沟通，不断推出新设备新工艺从而间接降低成本，经公司验证能够采用的，由此降低的成本经其他部门测算后按照5%予以奖励。

五、采购计划管理

（1）按采购周期应按时到货而未到货的，一次扣200元。

（2）因生产或销售需要，紧急临时采购未按采购部门确定的预期到货的，一次扣100元。

（3）各部门所报采购计划，如出现在采购计划执行过程中漏报或错购每出现一次扣100元，由于错购造成对公司的损失由责任人自行承担（因提报部门所报型号不清造成的除外）。

六、信息收集与分析：

（1）每月25日采购员上交一份其第一负责的A、B类材料及其它大类物资（如钢材等）的市场分析报告。分析报告包含以下内容：a、上游原料的情况，下游客户的需求情况。b、影响市场价格的因素分析。c、现有供应商的价格情况，周边的市场情况。d、后市预测。每个月开会对上个月每个人所写的信息报告现场作出评价，有两项以上物资预测准确给予奖励50元。不能按时上交和明显敷衍了事的扣30元。对于价格比较稳定不是频繁发生变化的，月度报告不列入考核，但市场发生变化时能提前预测和反应出来的，奖励50元。

（2）获取竞争对手的采购信息，比较可靠的形成书面上报，关于主要竞争对手的信息上报一次奖励50元。

（3）对于所采购的物资如设备、关键常用配件等能提供行业供应市场、公司现状分析及采购策略等报告的，分析得真实可靠的，提供一份奖励100元。

七、其它

（1）客户投诉：客户投诉包括内部客户投诉和外部客户投诉，经落实属实的，发生一次投诉对相关责任人扣50元。 （3）合理化建议：每人每季度至少一项，否则扣100元。

（4）专业知识考核：关于材料知识及采购基础专业知识原则上一年考核两次（根据时时间间情况随机安排），考核结果与积分挂钩。得分在85分以上且前两名分别奖励200元、100元；得分在70分以下且排名末三位的分别扣200元、100元、50元。

供应公司 2009-02-04

推荐第2篇：仓储部KPI考核

1.成品收发准确率≥99.6%；

2.材料仓月收发差错≤5次；

3 成品库存准确率≥99.56%；

4.材料仓库存准确率根据

6、7月份盘点差异统计，预计9月达到83% ，10月达到87% ，11月达到88% ，12月达到90%, 2007年月准确率达到92%；

5.成品破损率≤0.35%；

6人员流动率≤9%；

备注： 成品准确率=月收发正确单数/月收发总单X100%

成品库存准确率=月盘点数量 /月账面总数量X100%

材料仓库存准确率=月盘点准确种类数量/月账面种类总数X100%

成品破损率=月发货破损单数 / 月发货总单数X100%

人员流动率= 月辞职、辞退人数/ 部门总人数X100%

推荐第3篇：行政考核KPI指数

企业行政人员的绩效考核KPI指数

企业实行绩效考核的真正目的，是改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的经营目标。如何有效地实施绩效考核，能否达到绩效考核的真正目的，是企业进行绩效考核时的重点，而行政人员的绩效考核，因其工作性质可量化因素较少而成为了企业绩效考核中的难点。企业中的行政管理人员的工作流程基本上属于公司核心业务流程以外的辅助流程，工作性质主要为支持、服务。其工作本身具有以下五大特点：第一：工作难以量化。行政人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要通过定性指标来判断，这就很难避免判断过程中的主观性。第二：工作内容往往为某项事件的过程，成果不显化。这将加大考核者对行政人员工作质量的判断难度。第三：临时性工作任务多，计划性不强。相对而言，在日常工作中，行政人员与本职工作相关的临时性工作任务较多，有些企业中某些行政岗位人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上。这将直接影响考核人对行政人员考核重点的关注。第四：行政部门内部存在着大量临时性的团队合作式工作。面对越来越激烈的市场竞争，精简人员、提高效率已成为企业加强内部管理的手段之一。这种情况下，行政部门越来越多地采用人员互为A、B角的工作方式，倡导并实行部门内部团队合作，在工作繁忙或临时追加工作时，往往会调动部门大部分甚至全部人员开展某项工作。这将增加考核者判断每个行政人员在团队工作中表现的难度。第五：需要协调横向、纵向的相关部门开展工作。工作本身需要做大量内外部协调，协调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至企业的业绩。因此对其工作质量的衡量可能会涉及多个考核者。如何对行政人员进行绩效考核？总结一下，应从以下几个方面进行：

一、分析行政人员分析行政人员分析行政人员分析行政人员的工作的工作的工作的工作，，，，确定行政绩效目标确定行政绩效目标确定行政绩效目标确定行政绩效目标对行政人员进行绩效考核，首先要对其工作进行分析：该岗位属于哪个部门？该岗位主要的工作内容是什么？胜任该岗位需要具备哪些知识和能力？对分析完行政人员的工作之后，再根据目标分解法结合实际工作制定该岗位的绩效目标。

二、确定行政人员的绩效指标及考核实施人员确定行政人员的绩效指标及考核实施人员确定行政人员的绩效指标及考核实施人员确定行政人员的绩效指标及考核实施人员在设计行政人员绩效考核的指标时首先要把握指标可控的原则，即被考核人可以通过调整自己的行为影响或改变考核指标的完成质量。其次，对工作过程的关注要比对工作结果的关注更强。第三，行政人员与本部门之外人员的工

作协调质量也是绩效考核必须考虑的内容。因此，行政人员的考核指标一般可以分为以下三类：

（一）、以岗位职责为出发点，设置重点工作任务考核指标。指标需简单明确，突出重点，不宜过多。工作任务完成的质量由被考核人的主管领导进行考核。

（二）、设置态度考核指标，主要对被考核人员工作积极性、工作责任心等方面进行评价。由被考核人员的主管领导进行考核。

（三）、设置周边协调部门评价指标，对被考核人员在沟通和协调中的响应及时性、服务质量、协作精神等进行评价。周边绩效指标由被考核人员的主要外部协调部门的人员进行考核。根据企业的具体情况，对以上三类指标赋予不同的权重，以突出考核的重点。通常，工作任务考核指标的权重应占到60%～70%。

三、选择行政人员绩效考核方法选择行政人员绩效考核方法选择行政人员绩效考核方法选择行政人员绩效考核方法

（一）、自我评估法。所有行政人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，自我评估是自己对自己一段工作结果的总结，让被考核者主动地对其自己的表现加以反省、评估，为自己的绩效作出评价。

（二）、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。由直接上级进行评估是考核员工绩效的传统方法，也是管理者常用的一种引导和监督员工行为的方法。选择有直接上级进行考核，是因为通常他们是最熟悉员工工作以及他们的工作状况和工作结果的人。在员工的直接上级独立地对员工评估后，一般还要由上级的上级对评估结果作出复核，这样有助于减少肤浅的或有偏见的评估结果。

（三）、横向考核：由主要外部协调部门的人员进行评价。由主要外部协调部门的人员进行评估能够获得更全面的信息。外部协调部门的人员对行政人员的服务精神、协调沟通能力、对外部需求的反应能力更能掌握最真实的资料。

四、确定行政人员绩效考核周期确定行政人员绩效考核周期确定行政人员绩效考核周期确定行政人员绩效考核周期考核周期设置的一个原则是要针对企业的不同实际情况来进行设置，不宜过长，也不宜过短。如果评价周期过长，一方面评价结果会带来严重的“近因效应”， 从而给评价带来误差，另一方面将使员工失去对绩效考核的关注，最终影响考核的效果，不利于员工绩效改善的目的。如果考核周期太短，一方面将导致考核成本的加大，最直接的影响是各部门的工作量加大，另一方面由于工作内容可能跨越考核周期，导致许多的工作表现无法进行评估。针对行政人员工作的特点，重点应该评

价工作的过程行为而非工作的结果，评价周期应该适当缩短，并采用随时监控的方式，记录业绩状况，该类人员的考核以月度考核为主。

五、行政人员的绩效沟通与辅导行政人员的绩效沟通与辅导行政人员的绩效沟通与辅导行政人员的绩效沟通与辅导在对行政人员绩效考核的过程中，要时时监控，根据需要安排一次或多次与行政人员面对面的交谈。反复的绩效沟通，能够使行政人员了解到主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；同时，主管也可以针对面谈中员工反映的问题和困难进行辅导，及时解决问题，不断提高工作绩效。

六、行政人员的绩效评估行政人员的绩效评估行政人员的绩效评估行政人员的绩效评估确定好绩效考核的指标，选择好绩效考核的方法之后，要对行政人员进行绩效评估。行政人员绩效考核的三个指标根据实际情况分别分配不同的权重，如工作任务考核指标比重可设为70%，态度考核指标可设为15%，周边协调部门评价指标可设为15%；而对于这三个指标可以根据KPI进一步确定考核要素同样分配相应的权重。如：工作任务考核指标可以包括工作效率（a%）、工作完成质量(b%)、工作强度(c%)等等；态度考核指标可以包括缺勤次数（d%）、精神状态（e%）等等；周边协调部门评价指标可包括服务质量（f%）、反应时间（g%）、沟通能力（h%）等等。

月底根据上级领导以及横向的考核结果（行政人员的自我评估报告可以不设置比重，作为上级领导时时掌握员工工作状况的材料。）来进行统计本月行政人员的总的考评成绩:

月总成绩=Sum[(x* a%+y* b%+z* c%)*70%+[(x* d%+y* e%)*15%+[(x* f%+y* g%+z* h%)*15%]年总成绩=Avg∑月总成绩

对于计算出来的年总成绩可以设置等级（总成绩均采取四舍五入取整数值）：

A级：91分以上B级：81-90分C级：71-80分D级：61-70分E级：60分以下

七、行政人员的绩效评估结果的应用行政人员的绩效评估结果的应用行政人员的绩效评估结果的应用行政人员的绩效评估结果的应用

绩效考核结果的应用可以有多个方面，主要包括改进工作绩效、薪酬奖金的分配、职务调整和是否继续留用、培训与再教育、员工职业生涯规划。

一般来说，为了增强报酬的激励效果，在员工的报酬体系中有一部分是与绩效挂钩的。行政管理人员工资可以采用以下工资结构：

月工资=固定工资+绩效工资

固定工资=岗位工资+职务工资+工龄工资+学历工资+„„（根据公司的薪酬体系设置）根据月度考核结果，采用以下分配方式：

等级 分值结果应用

A 91分以上 增发绩效工资（奖金）的20%,可考虑晋升B 81-90分 增发绩效工资的10%，可提供学习的机会C 71-80分 保持原绩效工资不变D 61-70分 扣除绩效工资的10%，加强培训E 60分以下 扣除绩效工资的20%，可考虑换岗或辞退年总收入=∑月总收入+年终奖金年度考核结果可以用来确定行政人员的年终奖金及制订下一年度的人力发展规划

推荐第4篇：KPI考核指标考核办法

KPI绩效考核作业指导书

XXXXXXXX有限公司

KPI绩效考核指标

作业指导书

2010年8月

KPI绩效考核作业指导书

前 言

关键业绩指标(Key Performance Indicator —KPI)体系是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。

为配合公司KPI绩效管理体系的建立，保证组织实际经营管理行为与公司的战略目标统一，确保财务类(主要目标)、管理指标、否决类指标考核定义解释规范准确，使绩效考核有据可依,特编制本作业指导书。

事业部KPI绩效考核周期为每月考核一次，职能部门每季度考核一次，年度考核总评。管理类指标（G）最终计算根据各考核期平均分计得，同类项目当年考核再次发生问题按该项目权重的150%扣分。否决类指标（K）当年发生一次即统计一次。

对事业部考核，由各指标归口管理职能部门负责考核，考核数据报人力资源部统计汇总后反馈至各部门，并按照《经营责任书》计算承包方代表和承包方工资总额。

对各职能部室考核，具体由公司绩效考核工作小组实施（公司相关领导、有关部门进行考核），考核数据由人力资源部统计汇总，并报公司相关分管领导和公司总裁审阅后，反馈至各部室，并按照考核标准计算各部门KPI绩效考核得分，与部门员工绩效工资挂钩。

KPI关键业绩指标中所涉及的定量指标，按照实际完成的业绩进行汇总统计；KPI关键业绩指标中所涉及的定性指标，结果低于计划指标的，按实际进行汇总统计，结果高于计划指标的，按完成计划的100%进行汇总统计。

一、财务类指标

1、税后利润指标完成率

指标解释：是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计指标，即实际税后利润完成数与利润考核指标数之比。月度税后利润指标考核的指标值是根据分解的月度计划，考核累计计划完成率。

数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际税后利润指标完成数进行统计考核，在报告期后8日内报送人力资源部。

计算公式：(报告期实际税后利润完成数÷报告期税后利润考核指标数)×100%。 统计口径：

1）当月利润指标完成率=(当月实际利润完成数÷当月利润指标考核)×100%。

2）月度累计税后利润指标完成率=(报告期实际利润完成数÷报告期利润指标考核)×100%。 3）年度税后利润指标完成率=(年度实际利润完成数÷年度利润指标考核)×100%。

2、主营销售收入（不含税）指标完成率

指标解释：是指反映和检查被考核部门主营销售收入考核指标完成情况的一种统计指标，通过这一指标的考核以达到检查和督促部门完成主营销售收入的一种考核方法，即实际完成主营销售收入数与主营销售收入考核指标数之比。

数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际销售收入完成数进行统计，在报告期后8日内报送人力资源部。

KPI绩效考核作业指导书

计算公式：(报告期实际主营销售收入完成数÷报告期主营销售收入考核指标数)×100%。

统计口径：

1）当月销售收入指标完成率=(当月实际销售收入数÷当月销售收入指标考核数)×100%。 2）月度累计主营销售收入指标完成率=(报告期实际主营销售收入数÷报告期主营销售收入指标考核数)×100%。

3）年度主营销售收入指标完成率=(年度主营销售收入数÷年度主营销售收入计划指标)×100%。

3、收款计划完成率（应收帐款降低率）

指标解释：是指反映和检查被考核部门收款计划完成情况的一种统计指标，通过这一指标的考核以达到检查和控制部门应收款的一种考核方法。月度收款计划是根据公司月度经营分析会议核定的被考核部门收款计划，对其收款计划完成率进行月度考核。正常应收账款按合同约定的收款期限进行考核；特殊合同按预算计划进行考核；计划外回收资金，分子、分母同时增加。上月未完成的应收账款，继续列入当月收款计划。年度收款计划完成率为各月平均值，年终对全年目标进行结算考核。

数据来源：由资产财务部定期对被考核部门实际收款计划情况进行统计、分析和考核，在报告期后8日内报送人力资源部。

计算公式：报告期（当月实际回收资金 ÷ 当月计划回收资金）÷ 收款计划完成率考核指标×100%。

统计口径：

1) 月度收款计划完成率=（当月实际回收资金 ÷ 当月计划回收资金）÷ 收款计划完成率考核指标×100%。

2) 年度应收账款控制率指标完成率= ∑ 月度收款计划完成率得分 / 12

4、现金净流量完成率（库存资金降低率）

指标解释：是指反映和检查营运资金流入和流出之差的一种统计指标，通过这一指标的考核以达到检查和督促部门现金净流量指标执行情况的一种考核方法。

数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的营运资金流入和流出实际情况与利润进行统计、分析在报告期后8日内报送人力资源部。

计算公式：（全年营运资金总流入 － 全年营运资金总流出）÷ 年度利润总额 × 100%。 统计口径：

年度现金净流量完成率 =（全年营运资金总流入 － 全年营运资金总流出）÷ 年度利润总额 × 100%。

5、费用预算计划控制率（应归于管理类指标！）

指标解释：是指通过对费用预算计划执行情况的计算，来达到检查和控制费用成本之目的一种统计方法，即实际费用支出与计划费用之比。

数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际支出情况与预算费用对比统计分析和考核，在报告期后8日内报送人力资源部。

计算公式：预算费用计划控制率=(报告期实际费用支出÷报告期计划费用额)×100%。 统计口径：计划外特批费用不列入考核范围。

1）当月费用预算计划控制率 = (当月费用预算计划数÷当月费用发生数)×100%。 2）月度累计费用预算计划控制率 = (累计费用预算计划数÷累计费用发生数)×100%。 3）年度费用预算计划控制率 = (年度费用预算计划数÷年度费用发生数)×100%。

KPI绩效考核作业指导书

二、管理类指标

备注说明：（衡量标准出现减分时，最多减分至本项目分值，即本项目未完成不得分）

1、财务预算及执行情况管理

指标解释：是指根据精细化管理要求，对被考核部门编制的财务预算计划的准确性和及时性进行评价，考核其财务预算计划完成执行情况的一种考核方法。

数据来源：由公司资产财务部负责对各事业部进行考核；企划投资部负责对资产财务部进行考核。各类考核数据在报告期后8日内报送人力资源部。

考核目的：通过这一指标的考核，加强精细化管理，确保财务预算计划的全面完成。 衡量标准：

1）在规定时限内未上报（提供）财务预算计划（财务预算资料），每次减 0.5分

1）在规定时限内未上报财务预算计划及执行情况每次，减 1.0分 2）财务预算计划（财务预算资料）每出现一处差错，减 0.5 分 2) 财务预算计划及执行情况每出现一处差错，减 0.5 分 3）未按时提供财务预算分析报告或分析不切合实际 减 1分 3) 未按时提供各种财务资料(财务部有明确要求的),减 2.0分 4）当月各类财务预算计划累计数完成率小于1，减 1-3分 （注：各类财务预算计划累计完成率= 税后利润完成率×50% +销售收入完成率 ×30%+收款计划完成率达标 ×20%）；当月各类财务预算计划累计数完成率大于等于1）

（注：各类财务预算计划累计完成率= 税后利润完成率×66.6% + 应收账款控制率完成率×20% + 存货控制率完成率 ×6.7% + 销售收入完成率 ×6.7% ）

5) 预算计划准确率在85%以下，减 1-3分

执行情况汇总准确率在95%以下，减 1-3分

2、技术质量管理

指标解释：是指根据各被考核部门技术质量管理特性，分别选定新产品项目立项及开发管理、内部质量管理体系运行管理、产品质量指标、质量成本管理等要求，对被考核部门新产品开发项目进程按照任务书要求进行考核检查；通过抽查统计分析，对被考核部门的产品质量进行考核的一种方法，以此反映新产品开发、项目管理水平和产品质量情况。

数据来源：由公司技术质量部负责对各事业部进行考核。各类考核数据在报告期后7日内报送人力资源部。

考核目的：通过这一指标的考核，加强对新产品开发项目的过程管理，确保新产品开发项目按时按质完成，技术管理资料规范整理入档，产品质量满足用户要求，各类体系持续正常运行。

衡量标准（根据各部门特性，提出不同的考核细则项目，具体细化考核项目见《经营责任书》“07年度各事业部KPI考核指标明细考核表”，减分最多不超过本项权重分值） 1） 未完成每1项新产品立项，减 1.0分

新产品开发进度脱期、每拖延10个工作日减 0.5分 新产品开发资料管理混乱，资料不齐全，减 2.0分 2） 专利申报离考核指标每缺 1 项，减 1.0分 3） 未完成1项著作登记考核指标，减 0.5分 4） 产品技术文件标准化程度抽查合格率低于考核标准，减 0.5分

KPI绩效考核作业指导书

5） 外部质量成本基础资料不全，减 1.0 分

未对外部质量成本进行分析研究，减1.0分；缺改进方案，减 0.5分 6） 内部质量成本基础资料不全，减 1.0 分

未对内部质量成本进行分析研究，减1.0分；缺改进方案，减 0.5分 7） 内审或者外审中出现1项严重不合格项，减 该项全部分 8） 在规定时限内未完成某产品技术合作和消化，减 1.0 分 9） 在规定时限内未完成某新产品销售，减 1.0分 10）整机一次交验合格率低于质量指标，减1-3分; 直通率低于考核标准，减 0.5-1分 11）内、外部顾客满意度抽样调查统计结果满意率低于90%，减 1.0分 12）政府监督机构抽查公司环保项目出现不合格项或整改项目，减 2.0分

3、某产品市场销售排名

指标解释：是指根据公司发展战略要求，对被考核部门的有关产品按照预定市场排名目标进行考核，反映公司产品在该市场中的地位而设立的一种考核方法。

数据来源：由公司市场部负责对各事业部进行考核。各类考核数据在报告期后7日内报送人力资源部。

考核目的：通过这一指标的考核，检验被考核的产品市场拓展能力和市场发展潜力，掌握该产品在市场竞争中处于的地位和作用，激励相关人员做大做强公司产品 。

衡量标准：（对相关竞争对手的销售收入情况跟踪调查后进行统计分析后作出排名。具体细化考核项目见《经营责任书》，减分最多不超过本项权重分值）

考核产品年度排名每低于1名减 1.0分

4、治安消防安全

4分

指标解释：是指根据公司《治安、消防、生产、交通安全目标责任书》要求，对被考核部门贯彻执行该《责任书》要求进行日常检查统计汇总的一种考核方法。

数据来源：由人力资源部对各部门日常考核检查以及相关部门检查结果反馈统计后进行考核，核数据在报告期后7日内完成。

考核目的：通过这一指标的考核，增强安全防范意识和措施，减少事故隐患，确保企业生产正常运转。

衡量标准：依据《2006年治安、消防、生产、交通安全目标责任考核细则》(以下简称《细则》)中未列入否决类指标考核内容及标准进行评价。

计算公式：

1）对照《细则》考核满分可得治安消防安全管理项目分 得本指标4分 2）对照《细则》考核未获满分，实际治安消防安全管理(Z)项目得分公式为：

Z =4分 -《细则》考核扣分× 50% Z ≥ 0

5、人力资源基础管理 3.0-3.5分

指标解释：是指根据公司绩效考核管理相关管理制度规定，对被考核部门在人力资源基础管理、推动绩效考核过程是否按照相关制度规范操作，薪酬分配管理上贯彻执行这些制度状况进行全面考核的一种方法。

数据来源：由人力资源部对各部门相关资料进行检查统计，在报告期后7日内完成。 考核目的：通过这一指标考核推动公司人力资源基础管理、KPI绩效考核体系的建立、运行，在核定的工资总额内做到薪酬分配与绩效考核挂钩，追求企业效益的最大化。

衡量标准：

KPI绩效考核作业指导书

1）按时建立、完善各岗位职责明确的职位说明书 本条要求 岗位设置及招用前未完成职位说明书编写，减 0.5分 老员工对岗位职责主要内容知晓度低于80%以下，减 0.5分 新员工对岗位职责主要内容知晓度低于100%以下，减 1.0分 职位说明书编写描述不清，不符合要求率5%以上，减 0.5分 2）理顺、完善员工劳动关系管理;新员工试用考核管理

本条要求 未做新员工试用期月度工作表现考核、新员工试用期满一周前未及时进行试用期考核的每 项减 0.5分 新员工试用考核资料不完整，减 0.5分 员工劳动合同的签订、续订及终止等未按相关规定办理的，每人次减 0.5分 关键岗位当年工作目标与公司、事业部战略目标脱钩不明确减 1 分 关键岗位员工对事业部和个人当年目标了解掌握低于90%以下减 1分 3）对本部门各岗位进行考核管理

本条要求

未按时制定关键岗位绩效考核KPI指标及细则，扣0.5分；实施运用有效率在80%以下的，酎情减 0.5-1 分

未按时制定其他岗位考核办法（细则）的；减 1 分

直线经理每季度与其下属未沟通交流过一次（以书面记录为准），减 1 分；员工对直线经理沟通满意度低于80%的 ，酎情减 0.5-1分

绩效考核过程资料登记、收集完整率低于95%以下的，酎情减 0.5-1分

4）落实员工培训工作

本条要求 未按要求组织制订本部门员工二年期培训需求计划，减 1分

未按要求配合好公司各项培训的组织、实施、登记、效果反馈工作，减 0.5分 5）薪酬管理规范，与绩效考核紧密挂钩。 本条要求

月度工资总额发放与部门绩效脱钩，工资总额每超过控制数 5%，减 1分 薪酬发放与绩效考核结果脱钩，减 1 分

计算公式：绩效考核管理=3.5考核期应收账款余额 ÷ 期初应收账款余额 × 100%。 存货资金控制率 = 100% - 考核期存货资金余额 ÷ 期初存货资金余额 × 100%。 衡量标准：

1）应收账款控制率大于等于5% 本条得6分

应收账款控制率大于等于4% ，小于5% 本条得4.5分

应收账款控制率大于等于3% ，小于4% 本条得3分

应收账款控制率大于等于2% ，小于3% 本条得2分

应收账款控制率大于等于1% ，小于2% 本条得1分

应收账款控制率小于1% 本条不得分 2）存货资金控制率大于等于5% 本条得6分

存货资金控制率大于等于4% ，小于5% 本条得4.5分

存货资金控制率大于等于3% ，小于4% 本条得3分

存货资金控制率大于等于2% ，小于3% 本条得2分

存货资金控制率大于等于1% ，小于2% 本条得1分

存货资金控制率小于1% 本条不得分

18、修订、完善财务管理制度 8分

指标解释：根据公司财务管理体系的调整变化，对被考核部门所修订、完善的财务管理制度的及时性，制度执行的有效性、可行性以及健全情况等进行考核的一种方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司财务体系的调整变化，对被考核部门所要求的在规定时间内应修订、完善的《资金管理制度》、《预算管理制度》、《会计核算制度》等内控制度完成情况进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

1）7月底前修订完成《预算管理制度》 本条得2分 7月底前未修订完成《预算管理制度》 本条不得分

2）8月底前修订完成《资金管理制度》 本条得2分 8月底前未修订完成《资金管理制度》 本条不得分 3）12月20日前修订完成《会计核算制度》 本条得2分

12月20日前未修订完成《会计核算制度》 本条不得分 4）现有财务管理制度覆盖面符合公司财务管理要求，制度化管理有效 本条得2分

在财务管理上缺乏相应制度作保证或现有制度存在较多问题 本条不得分

19、为经营单位提供财务数据和分析报告 4分

指标解释：根据现有财务集中管理模式，实施内部精细化管理，各经营单位在经营决策和经营活动过程中都需要被考核部门提供有效的财务数据和财务分析报告，这就需要被考核部门为经营单位提供的财务数据和分析报告及时、完整、准确。这一考核指标是对被考核部门所提供的财务数据和分析报告满足经营单位需求情况进行考核评价的一种方法。

数据来源：由人力资源部向经营单位发放、收集不记名考核意见评价表，经汇总后报公司总裁和分管领导分析后进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

被考核部门能及时、准确、完整将财务数据和分析报告送各事业部领导 本条得4分

KPI绩效考核作业指导书

经营单位要求被考核部门提供有关财务数据或分析报告而迟迟未能提供，每次减 1分

被考核部门提供的财务数据不完整、数据混乱有差错，每一经营单位举出实例减 1分

21、建立公司法律保护体系 8分

指标解释：是根据集团公司关于加强企业法律保护意识，建立健全企业法律保护体系的要求，对被考核部门所建立的企业法律保护体系运作情况进行考核的一种方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导根据企业法律体系运作情况及取得的实际效果进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

1）在规定时间内建立了比较齐全、具有可操作性的企业法律体系运作模式 本条得6分

在规定时间内未建立起公司法律体系，每延期10个工作日，减 1分

建立的公司法律体系不完整，在运作执行过程中出现一些问题，减 2分

建立的公司法律体系不完整，在运作执行过程中出现较多问题，减 4分 2）查找公司在运作过程中存在的问题，提出对策，降低和控制风险 本条得2分

针对公司管理上和运作过程中存在的易导致法律纠纷问题而未提出防范措施，减 2分

22、建立有效的内部协调运行模式 8分

指标解释：是对被考核部门所建立的内部协调运行模式和协调解决各类问题能力等进行考核评价的一种方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门建立的内部协调运行模式发挥处理协调解决各类问题的有效性进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

1）建立了切实可行的内部协调运作流程，方便各部门快速解决问题 本条得2分

内部协调运作流程缺乏或运行时操作性和效率比较差 本条不得分

2） 主动协调解决生产、经营和管理中出现的各种问题，并及时反馈处理解决方案

本条得6分

对需要处理协调解决的问题推委不落实，无反馈意见，每出现一次减 1分

对需要上级领导支持协调解决的问题不及时上报领导，影响工作，每出现一次减 1分

协调解决的问题存在明显失误，当事人提出疑义后经主管领导确认属实，每次减 1分

23、汇总分析投资子公司（不包含合并报表中体现的公司）经营管理信息 6分

指标解释：是对被考核部门负责管理的投资子公司经营情况的信息掌握和汇总分析的明锐性与有效性进行考核评价的一种方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导根据考核目标值要求，对被考核部门提供的投资子公司经营管理信息和分析资料等进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

1） 建立对投资子公司经营管理信息收集汇总相关制度和措施，实施运作正常 本条得2分 投资管理信息收集汇总的相关制度和措施在实施运作中存在问题，减 1分

对投资子公司经营管理信息收集汇总缺乏相关制度和措施作保证，

2） 每半年收集整理重要子公司经营管理信息和分析报告一次以上 本条得4分

根据规定应上报的重要子公司经营管理信息和分析报告，每缺一份减 2份

提供的重要子公司经营管理汇总信息和分析报告存在较大差错，每次减 1分

24、规范正确披露信息 6分

KPI绩效考核作业指导书

指标解释：根据证监会对上市公司规范披露公司信息的有关规定，对被考核部门在执行规范披露公司信息和加强内部信息披露管理工作进行考核评价的一种方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导根据证监会和证券管理机构对我公司信息公布和披露的评价，以及报告、领会证券会精神情况进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

1）建立公司规范披露信息管理流程，及时传递证监会等管理机构精神 本条得2分

公司对外信息披露管理无流程作保障，减 2分 公司对外信息披露管理流程存在缺陷，易形成差错或不规范，减 1分 证监会等管理机构精神未能领会后上报至相关领导落实，减 2分 2）及时、正确、规范公布公司信息，得到证监会等管理机构认可 本条得4分

因本部门工作上失误造成未在规定时间内发布公司信息，每拖延一天减 1分

因本部门工作上失误造成信息披露差错，每次减 2分 公司信息披露不规范而受到证监会等管理机构点名批评，减 4分

25、规范运作，清理各类投资子公司 6分

指标解释：根据集团公司对今年本公司提出的清理投资子公司数量上的考核要求，对被考核部门在考核期内，通过规范运作完成清理投资子公司数量情况进行考核评价的一种方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门清理各类投资子公司情况进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

1）按照规范运作要求，完成清理各类投资子公司二家以上(上海时代和江西我司), 得4分

完成清理各类投资子公司数低于二家 本条不得分 2）三月底前配合深圳凌云提出上海友通经营改善方案, 本条得2条

三月底前未配合深圳凌云提出上海友通经营改善方案 本条不得分

26、强化内部审计管理 4分

指标解释：是对被考核部门在健全内部审计管理制度方面和强化企业内部审计管理及重大项目分析评估的作用发挥进行考核的一种方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司对被考核部门在内部审计工作中的要求和作用的发挥情况进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

建立了比较完善的内部审计管理制度，对审核的重大项目和财务资料能发现问题

本条得4分

内部审计管理制度不齐全，审计职能作用发挥不明显，减 2分

对审计的重大项目未能作出分析评估，每次减 2分

对审核的财务资料未能发现、提出问题，经外审后由外审机构提出处罚，每次减 2分

27、申报新产品项目获取研发经费 30分

指标解释：是对被考核部门根据公司新产品发展规划，利用好公司新产品项目做好沟通与宣传，获取政府机构研发经费情况所进行的一种考核方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门从政府机构获取研发经费数额情况进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

KPI绩效考核作业指导书

利用各种资源进行有效沟通和宣传，年度从政府机构获取研发经费500万元以上

本条得30分

获取研发资金高于500万元，每增加3万元，加 1分

年度从政府机构获取研发资金低于500万元，每缺3万元，减 1分

28、新产品项目的立项与管理 4分

指标解释：根据公司新产品发展规划和各事业部申报的新产品立项计划，对被考核部门督促、落实、支持与配合事业部完成新产品立项任务和进度管理所进行的一种考核方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门新产品项目管理的基础资料和完成的立项项目数情况进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

1） 定期与各事业部进行新产品项目立项沟通，帮助事业部完成新产品立项，立项12项以上

本条得3分

未能提供与各事业部定期进行新产品立项沟通的详细资料，减 1分 事业部立项遇到困难需要支持配合时未能及时指导帮助，每次减 1分 新产品立项低于考核指标12项，每缺一项减 0.5分

2）及时跟踪、掌握新产品立项项目实施进度，推进立项项目的按期完成 本条得1分

对新产品立项项目实施进度不了解，每出现一次减 1分 因本部门管理不严，致使新产品立项项目完成进度脱期，减 1分

29、控制降低质量成本 4分

指标解释：是对被考核部门控制降低质量成本的管理措施和实际取得的效果进行考核的一种方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门实施质量成本管理的成效考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

1）制订降低质量成本措施和办法，指导、帮助事业部建立基础资料 本条得2分

在推进质量成本管理过程中缺少可行的措施和办法，减 2分 事业部对质量成本管理基础资料收集整理汇总的方法和要求不清楚，减 1分

2）建立质量成本统计与分析检查制度，掌握质量成本第一手资料 本条得2分

未定期对要求建立质量成本统计资料的部门进行检查、考核，每缺一部门减 1分

未掌握公司主要产品质量成本主要支出情况，每项产品减 0.5分

30、保持质量体系的有效运行 4分

指标解释：是对被考核部门负责管理的质量体系的运行与持续改进，外审检查结果等进行考核的一种方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司质量体系运行与外审结果考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

公司质量体系按标准有效运行，外审无严重不合格项 本条得4分

公司质量体系运行存在一些问题，外审有1项严重不合格，减 2分 公司质量体系运行存在问题，外审有2项以上严重不合格，减 4分

31、产品管理显效 4分

KPI绩效考核作业指导书

指标解释：是对被考核部门在产品管理过程中，辅导帮助各事业部产品达到市场准入要求和产品抽检合格率等情况所进行考核的一种方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司产品质量管理效果考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

1)公司全部产品达到市场准入要求，重要、重大产品抽检合格率100% 本条得3分 部分公司产品未达到市场准入要求，每一项产品未达到准入要求减 2分 重要、重大产品抽检合格率低于100%，每次抽查出现一个产品合格率低于100%，减 2分 2) X月份前完成产品条形码 本条得1分 X月份前未完成产品条形码， 本条不得分

32、降低采购、外协成本 12分

指标解释：按照公司采购集中管理新模式，对被考核部门降低采购和外协成本目标值完成情况进行考核的一种方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导根据采购部门提供的原始数据和财务票据的抽查核对进行考核。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降5%及以上 本条得12分

剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降4.5%及以上至5.0%以下 本条得11分

剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降4.0%及以上至4.5%以下 本条得10分

剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降3.5%及以上至3.0%以下 本条得9分

剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降3.0%及以上至3.5%%以下 本条得8分

剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降2.5%及以上至3.0%%以下 本条得6分

剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降2.0%及以上至2.5%%以下 本条得4分

剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降1.5%及以上至2.0%%以下 本条得2分

剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降1.5%%以下 本条不得分

34、对重要合格供应商和外协单位进行考核认证 8分

指标解释：为了规范重要合格供应商和外协单位的选择，控制原材料采购和零部件外协加工质量，降低成本，通过对合格供应商、外协单位进行考核认证，选择合适的重要合格供应商和外协单位，保证生产正常进行和产品质量的稳定可靠。是对被考核单位完成重要合格供应商考核工作任务和质量进行的考核一种方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门提供的重要合格供应商、外协单位考核认证结果进行考核。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

1） 根据采购需求情况，制订年度全部重要合格供应商和外协单位考核认证计划

本条得2分

年度全部重要合格供应商和外协单位考核认证无计划 本条不得分 2）完成各阶段重要合格供应商和外协单位考核认证计划 本条得6分

规定时间内未按计划完成重要合格供应商和外协单位考核认证，每缺一家减 3分

35、制订采购管理相关管理制度和采购流程 8分

指标解释：是对被考核部门建立、健全的采购管理制度和监督控制机制，理顺采购流程，提高采购运行速度而建立起来的考核一种方法。

KPI绩效考核作业指导书

数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门提供的采购管理制度和采购流程运行实际效果进行考核。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

1）5月底前建立、健全采购各类管理制度，做到采购运作有章可依 本条得6分

5月底前尚未建立、公布采购管理制度，减 4分 采购管理制度不齐全，执行过程无章可依，减 2分 采购监督控制机制有漏洞，易出现工作上的失误和犯错行为，减 2分

2）5月底前完成公司采购流程，明确采购信息传递方式和要求 本条得2分 5月底前尚未建立采购流程，减 2分

采购流程不够完整，职责划分不够清晰，减 1分

36、建立采购管理信息化系统

10分

指标解释：根据公司管理信息化要求，对被考核部门配合软件公司建立、健全的采购管理信息化系统资料的正确性、及时性和有效性进行考核的一种方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司信息化管理系统提供的采购管理制度和采购流程运行实际效果进行考核。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

1) 公司信息化系统中采购管理信息满足采购与生产、经营间正常衔接 本条得3分公司信息化系统中采购管理信息不完善，生产与供应信息交互存在缺陷，减 2分 公司信息化系统中采购管理信息存在较多问题，无法满足生产与供应间衔接

本条不得分 2) 采购管理信息完整、准确、及时、安全输入到公司信息化系统中 本条得5分

在规定时限内未及时将采购管理信息输入公司信息化系统中，每发现一次减 1分 输入的采购管理信息内容不完整，影响正常工作，每次减 1分 输入的采购管理信息有原则性差错，造成决策错误或影响工作质量，每次减 2分

37、降低库存资金 6分

指标解释：根据公司现有采购集中管理新模式，要求被考核部门加强库存资金管理，控制和防范风险，通过有效管理手段，将库存资金压低至最小限度。是对被考核部门年初降低库存资金目标所进行考核的一种方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门负责管理的库存资金占用情况进行考核。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 5 %及以上 本条得4分

考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 4 %及以上, 5 %以内 本条得3分

考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 3 %及以上, 4 %以内 本条得2分

考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 2 %及以上, 3 %以内 本条得1分 考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 2 %以内 本条不得分

38、采购物资供应及时率

6分

指标解释：是对被考核部门根据事业部生产和经营需要，在限定资金范围内，及时为物资请购部门提供齐套物资情况所进行考核的一种方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门所提供的采购清单完成执行情况汇总统计表和抽查核对原始凭证进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

KPI绩效考核作业指导书

统计口径：以可交付生产部门生产加工的齐套物资或交用户单独使用的物资作为统计单元。同一加工程序所需物资未齐套，均列为未及时供应统计。在资金状况未保证的情况下，发生采购物资延误则不列入统计范围。

衡量标准：

在资金限定范围内，采购物资供应及时率大于95%及以上

本条得6分

在资金限定范围内，采购物资供应及时率大于93%及以上，小于95%

本条得4分 在资金限定范围内，采购物资供应及时率大于91%及以上，小于93%

本条得2分 在资金限定范围内，采购物资供应及时率大于90%及以上，小于91%

本条得1分 在资金限定范围内，采购物资供应及时率小于90%

本条不得分

39、搭建公司各地办事处

14分

指标解释：是根据公司搭建统一市场平台的管理要求，对被考核部门在规定时限内，通过有效管理和运作，各地办事处有效运作数量情况所进行的一种考核方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导对公司被考核部门创建、保持的办事处数量进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

统计口径：办事处有效运作的标准是指办事处收入与支出保持在赢利水平，并且销售收入达到公司预期目标70%以上。

衡量标准：

公司办事处有效运作达到8家及以上

本条得14分

公司办事处有效运作达到7家

本条得12分

公司办事处有效运作达到6家

本条得10分

公司办事处有效运作达到5家

本条得8分

公司办事处有效运作达到4家

本条得6分 公司办事处有效运作达到3家

本条得4分

公司办事处有效运作达到2家

本条得2分

公司办事处有效运作仅为1家或无

本条不得分

40、建立市场管理运作体系

8分

指标解释：是根据公司搭建统一市场平台的管理要求，对被考核部门在规定时限内建立的市场管理运作体系所进行的一种考核方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导对公司被考核部门建立的市场管理运作体系进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

1）6月底前完成市场管理体系方案并通过执行

本条得5分

市场管理运作体系方案提交通过，每脱期10天，减

1分

2）市场管理运作体系在市场运作中起到规范、防范风险、增进相互配合作用

本条得3分

市场管理运作体系存在缺陷，实施时有些矛盾或无法找到依据，减

1分

市场管理运作体系存在较多问题，缺少防范风险和促进合作约束制度

2分

41、拟订各地办事处考核目标和考核办法

6分

指标解释：是对被考核部门归口管理的各地办事处在制订考核目标和考核办法方面所做工作进行的一种考核方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导对公司被考核部门拟订的各地办事处考核目标和考核办法所起到的促进作用进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

21

KPI绩效考核作业指导书

衡量标准：

1）5月底前完成各地办事处考核目标和考核办法 本条得3分

各地办事处考核目标和考核办法未在5月底前完成，每脱期10天，减 1分 2）各地办事处考核目标和考核办法有激励作用，销售人员热情高涨有压力

本条得3分

各地办事处考核目标过高或过低，难以激励销售人员斗志，每一办事处有问题减

1分

办事处考核办法缺乏合理性和激励作用，影响销售人员积极性，减

2分

42、售后服务体系运作正常

10分

指标解释：是对被考核部门归口管理的售后服务体系运作情况及满足用户售后服务需求，提高公司服务品牌上所做工作进行的一种考核方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门负责管理的售后服务体系处理解决问题能力效果进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

准确反映、落实用户售后服务和保修需求，用户重复投诉小于等于10次

本条得10分 售后服务体系提供的售后服务和保修需求不完整，每发现1次减

1分

售后服务体系提供的售后服务和保修需求不准确，每发现1次减

1分

用户重复投诉大于10次，每增加一次减

1分

43、合同管理规范

14分

指标解释：合同的规范管理，是企业防范和控制风险的重要手段。合同管理规范指标是对被考核部门负责的合同管理过程和资料的审核、保存进行规范性考核的一种方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门合同评审的及时性、资料归档的标准化和合同管理的有效性进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

1）根据合同签署时间要求,及时组织评审,确保合同的严密性,资料完整齐全,

本条得8分 组织合同评审不及时，影响合同的进一步商谈和签订，每次减

2分

合同评审后未发现原则性错误，致使公司利益受损，每次减

4分 合同归档资料不符合体系管理要求，体系复审发现问题，每次减

2分 2)合同返回归档及时，并有一定的汇总、分析，

本条得4分 合同返回归档不及时，每脱期5天，减

1分

44、分析研究市场

4分

指标解释：是对被考核部门分析研究市场能力、掌握市场动态，为各经营部门提供市场第一手资料状况所进行的一种考核方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门发布的市场分析报告进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

掌握市场发展方向，定期准确发布有关产品市场信息和调研报告

本条得4分 对市场分析研究不力，未定期发布市场信息和调研报告，减

2分 对市场分析研究不力，分析研究资料不全面或不够准确，减

1分 未掌握市场第一手资料，发布的信息对市场发展方向判断失误，减

1分

45、创建市级文明单位

16分

指标解释：是对被考核部门在创建市级文明单位活动中，对其组织落实各部门开展创建活 22

KPI绩效考核作业指导书

动、指导帮助各部门建立文建基础资料达到创建要求情况所进行的一种考核方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导根据创建市级文明单位自查和上级单位考核检查结果进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

1）创建市级文明单位实施步骤清晰，布置落实的创建工作符合要求

本条得4分

创建市级文明单位实施步骤与申报检查脱节，难以达到考核要求，减

2分

布置落实的创建工作不系统，造成基层创建工作返工、重复进行，减

3分

未掌握创建市级文明单位要求，布置落实的创建工作不符合申报要求，减

5分 2）创建市级文明单位宣传督促见效，检查考核严格

本条得4分

创建市级文明单位宣传工作未深入，员工知晓度低于100%，减

3分

创建市级文明单位检查督促不严，部分基层未跟上创建工作步伐

2分

检查考核原始登记记录不及时，反映不全，

3）创建市级文明单位文建基础资料达到上级考核申报要求

本条得8分

创建市级文明单位文建基础资料未达到申报要求，整改补充后通过减

5分

创建市级文明单位文建基础资料不符合申报要求，申报失败

本条不得分

46、三级以上干部廉正教育达到要求

4分

指标解释：是对被考核部门在落实干部廉正教育和建立相应制度与措施的实际效果所进行的一种考核方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门组织的教育活动和公司干部遵章守纪情况进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

1）新聘干部上岗三个月之内，组织上岗后廉正教育谈话

本条得2分

新聘干部上岗三个月之后，仍未组织上岗后廉正教育谈话，减

2分

2) 考核期内未发现干部违法违纪事件

本条得2分

考核期内发现干部违法违纪事件

本条不得分

47、修订支部达标规划，基层党建上台阶

8分

指标解释：是对被考核部门推进公司党建工作不断创新和发挥基层党组织战斗堡垒作用所取得的成效进行考核的一种方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司党支部在达标创优活动中所取得的成绩进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

1）修订公司党支部达标规划，明确党支部达标和先进的具体要求

本条得2分

党支部达标和先进的考核细则难以掌握，缺乏基层支部认可

本条不得分

2）在职党支部全部达标

本条得4分

部分党支部未达标，每一支部未达标，减

2分

3）1/3以上党支部达到先进党支部标准

本条得2分

仅有1/3以下党支部达到先进党支部标准

本条不得分

48、主动了解掌握基层思想动态

8分

指标解释：公司高层领导了解掌握基层员工思想动态和关心热点是企业改革、经营顺利开展的必要条件，也是发现公司经营管理中存在主要问题的重要手段。主动了解掌握基层思想动态这一指标是对被考核部门深入基层了解情况，收集汇总员工思想动态是否准确所进行的一种 23

KPI绩效考核作业指导书

考核方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门提供的《基层意见汇总》时限和质量进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

1）定期深入基层了解基层意见，按季向公司主要领导提供《基层意见汇总》 本条得3分

未能按期深入基层了解情况，提供《基层意见汇总》脱期 本条不得分

2）向公司主要领导提供的《基层意见汇总》反映员工真实意见，抓住重点 本条得5分

提供的《基层意见汇总》信息量比较少，减 2分

提供的《基层意见汇总》未能反映当前员工关心热点和真实想法，减 3分

提供的《基层意见汇总》反映情况杂乱，汇总重点不突出，减 2分

49、及时处理来电来访

8分

指标解释：是对被考核部门负责处理的有关党员、干部勤政廉正方面的意见及时处理、调查、汇报和最终调查处理意见和反馈等过程所进行的一种考核方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导根据来电、来访处理工作效率进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

1）反映（投诉）人来电来访反映（投诉）情况时作好全面细致的询问和记录

本条得3分

对反映（投诉）人来电来访反映（投诉）情况了解、记录不全面，造成重复询问了解

每次减

2分

对反映（投诉）人来电来访反映（投诉）情况明显存在失实或认识偏见，未予以解释或帮助做思想工作

每次减

1分

2）反映（投诉）人来电来访反映（投诉）情况，3个工作日内落实到职责人处理

本条得3分

受理反映（投诉）人来电来访反映（投诉）情况，超过3个工作日处理，每脱期1天

减

1分

3）对反映（投诉）人来电来访反映（投诉）重大问题及时向主管领导汇报

本条得2分

对反映（投诉）人来电来访反映（投诉）重大问题未在当天向主管领导汇报得

本条不得分

50、激发团员青年热情

8分

指标解释：是对被考核部门共青团工作和青年工作在集团级评比中取得的成绩进行考核评价的一种方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导根据涌现出来的先进团组织和个人、青年人在企业中发挥的作用进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

1）评选年度涌现集团级先进个人和集体各一名

本条得3分

评选年度局级团组织先进集体未评上，减

2分

评选年度局级团员先进个人未评上，减

1分

2）公司年度评选优秀员工中团员、青年比重超过 40 %以上

本条得3分

公司年度评选优秀员工中团员、青年比重未达到规定比率，每少1人减

1分

3）推荐优秀团员、青年列为入党积极分子人数，年度≥8人

本条得2分

51、完成献血和计划生育考核指标

14分

24

KPI绩效考核作业指导书

指标解释：是对被考核部门根据有关部门下达的考核要求，组织落实完成献血、计划生育考核指标完成情况所进行的一种考核方法。献血和计划生育指标作为企业创建市级文明单位必要条件，必须全面完成。

数据来源：由公司总裁和分管领导根据献血和计划生育指标完成情况进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

1）有效组织各部门参加体检，完成献血考核指标

本条得7分

组织落实工作不力，未完成献血考核指标

本条不得分

2）宣传落实计划生育政策，完成计划生育考核指标

本条得7分

计划生育宣传督促监控不力，未完成计划生育考核指标

本条不得分

52、组织开展劳动竞赛、班组学习、合理化建议

12分

指标解释：是对被考核部门组织落实各级工会结合生产经营需要，开展劳动竞赛活动所进行的一种考核方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门提供的各级工会组织开展劳动竞赛活动汇总统计表和相关原始记录等进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

1）公司各级工会开展劳动竞赛数比率大于80%

本条得8分

公司各级工会开展劳动竞赛数比率不到80%，每缺一部门，减

2分

2）检查、督促各级工会组织结合生产经营开展劳动竞赛，掌握各部门开展情况

本条得4分

未能及时掌握了解、提供各部门开展劳动竞赛情况，减

2分

未定期检查、督促各部门结合生产经营落实开展劳动竞赛活动，减

2分

53、正确维护权利，做好员工思想工作

10分

指标解释：当员工认为自身利益受到侵害或出现思想问题前往被考核部门进行投诉时，被考核部门作为维护员工利益的代表，应根据有关政策正确维护好员工正当利益。这一考核指标是对被考核部门及时处理解决问题和掌握政策水平情况所进行的一种考核方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门提供的有关原始记录和了解掌握的情况等进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

1）处理员工投诉不超过5个工作日

本条得3分

员工投诉处理不及时，超过5个工作日，每超一天减

1分

2）帮助员工准确维护权利，协调好劳资双方关系

本条得3分

对员工提出的正当维权要求未给予支持和帮助，与行政沟通未解决问题

本条不得分

3）正确理解和掌握有关政策，做好员工思想工作

本条得4分

在处理解决员工投诉时，把握政策不准，解释、表态出错，每次减

2分

对员工提出的不合理要求未通过细致耐心的政策宣传和思想工作解决问题，

每次减

2分

54、关心员工生活和发展，提高满意度

8分

指标解释：是对被考核部门在关心员工生活和发展，增加企业凝聚力，提高员工对企业满意度等方面所做工作进行的一种考核方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门提供的有关“五必访”制度执行情况记 25

KPI绩效考核作业指导书

录、组织专题培训活动登记和员工对工会工作的满意度情况进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

1）关心员工生活和困难，执行“五必访”制度100%

本条得4分

对员工生活和困难关心欠缺，执行“五必访”制度≥95%

本条得3分

对员工生活和困难关心欠缺，执行“五必访”制度≥90%

本条得2分 对员工生活和困难关心欠缺，执行“五必访”制度≥85%

本条得1分 对员工生活和困难关心不到位，执行“五必访”制度＜85%

本条不得分 2）关心各群体员工职业发展和业余生活情趣，组织各种专题培训≥3次

本条得2分

关心各群体员工职业发展和业余生活情趣，组织各种专题培训2次

本条得2分

关心各群体员工职业发展和业余生活情趣，组织各种专题培训1次

本条得1分

关心各群体员工职业发展和业余生活情趣不够，未组织各种专题培训

本条不得分

3）员工对工会关心和帮助感到满意，抽样问卷满意率达到≥80%

本条得2分

员工对工会关心和帮助感到满意，抽样问卷满意率达到≥70%

本条得2分

员工对工会关心和帮助感到满意，抽样问卷满意率达到≥60%

本条得1分

员工对工会关心和帮助感到满意程度不够，抽样问卷满意率＜60%

本条不得分

55、有效利用资源多形式开展文体活动

8分

指标解释：是对被考核部门在有限的资金范围内，根据员工对群体文化体育活动的需求而开展的有益比赛活动情况进行考核的一种方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门提供的开展活动记录和员工参与情况进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

1）年度开展各类群体文化体育比赛活动≥3次

本条得5分

年度开展各类群体文化体育比赛活动2次

本条得3分 年度开展各类群体文化体育比赛活动1次

本条得1分 年度未开展各类群体文化体育比赛活动

不得分

2）开展的各类群体文化体育比赛活动员工参与数≥180人次

本条得3分

开展的各类群体文化体育比赛活动员工参与数≥150人次

本条得2分

开展的各类群体文化体育比赛活动员工参与数≥120人次

本条得1分

开展的各类群体文化体育比赛活动员工参与数＜120人次

本条不得分

56、附加考核指标 10分

指标解释：是指公司为了达成一定管理目标和管理要求而要求相关部门给予配合支持，作为新列入（或一次性列入）被考核部门考核范围，附加考核指标的设定与考核方法由公司办公会议或专题会议提出，经公司人力资源部确认的一种考核方法。

数据来源：由公司相关管理部门根据管理细则和检查结果进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

报告期达到附加考核指标要求，可以获得加分，没有完成附加考核指标，根据考核细则要求，扣减此项目加分，最多可减到总分10分。

26

KPI绩效考核作业指导书

四、内部管理指标

1、流程化管理（按参与考核部门提供相应工作中存在的问题事实为依据汇总评价）

5分

指标解释：是对被考核部门根据公司流程化管理要求，考核其管理流程的清晰性、操作的可行性、执行过程的规范性的一种方法。

数据来源：由各经营部门根据被考核部门制订的各类管理流程和执行情况进行考核评价，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

1）制订的各类管理流程清晰，具备较好的可行性和合理性

本条得3分

制订的管理流程难以理解执行，少部分流程存在难以理解执行减

1分 制订的管理流程难以理解执行，较多部分流程存在难以理解执行减

2分 制订的管理流程难以理解执行，绝大部分流程存在难以理解执行

本条不得分

制订的管理流程明显存在不合理性，提出修改建议后仍不予以改进

本条不得分

2）按照管理流程规范处理完成各项管理工作

本条得2分

未按照相关管理流程处理解决相应工作，每次减

1分

2、工作效率（按参与考核部门提供相应工作中存在的问题事实为依据汇总评价）

8分

指标解释：按管理流程加快办事速度，提高工作效率，杜绝拖拉作风是公司集中管理后必须达到的要求。工作效率这一指标是对被考核部门日常处理解决各类事务体现出来的效率进行考核的一种方法。

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KPI绩效考核作业指导书

数据来源：由各经营部门根据被考核部门在处理解决各类问题时反映出来的工作效率情况进行考核评价，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

1）高效率处理完成各项工作，办事不拖拉

本条得6分

工作效率较低，办事速度缓慢、拖拉，每出现低效率、拖拉作风一次减

2分

工作效率低下，办事速度拖拉严重，影响后续工作开展，每次减

4分 工作效率很差，需要落实完成的工作较长时间未完成而影响全局工作

本条不得分

2） 解决问题预先设计完备的应急措施，处理应急事件果断快速有效 本条得2分

预先未落实应急措施，遇到应急事件不能迅速采取有效措施 本条不得分

3、配合响应支持度（按参与考核部门打分汇总平均分统计）

3分

指标解释：是对被考核部门当相关部门需要配合支持工作时所表现出来的响应支持程度进行考核的一种方法。

数据来源：由各经营部门根据被考核部门在日常工作中相互配合支持情况进行考核评价，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

为各部门提供优质服务，当其他部门需要配合支持时能及时全力以赴提供支持帮助

本条得3分

当其他部门需要配合支持时，有时在配合支持上不及时，每次减

1分

当其他部门需要配合支持时，有时在配合支持上敷衍、推脱，每次减

2分

处理问题以我为中心，不愿配合支持其他部门解决问题和困难

本条不得分

4、处理解决问题能力（按参与考核部门打分汇总平均分统计）

4分

指标解释：是对被考核部门根据国家有关政策与制度，利用好各种资源，发挥专业技能，对其处理解决各类问题能力进行考核的一种方法。

数据来源：由各经营部门根据被考核部门在处理解决各类问题能力进行考核评价，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

掌握较高的专业技能，能处理解决各种疑难问题

本条得4分

掌握较好的专业技能，能处理解决各类一般问题

本条得3分

专业技术义务水平不够，应该能处理解决的问题未完成，每次减

2分

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KPI绩效考核作业指导书

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推荐第5篇：招聘专员KPI考核

招聘的效率、求职者质量、人员到位周期等进行量化的考核

KPI:定量方面1.应聘比(指导线是单个职位符合招聘资格应聘人员数为1:50);2.复试比;3.正常转正比;5.岗位工作业绩贡献(转正后第一.第二季度跟进);

招聘制度完整性、规范性；招聘人员的数量；招聘人员的质量；人力资源需求调查；招聘成本控制；招聘职位到职所需的平均天数；招聘渠道畅通；求职人员档案资料管理水平；职位说明书编制完整性和及时性；事务性工作完成率。

招聘制度完整性、规范性

20％

招聘人员的数量

15％

参加初试人员的数量

招聘人员的质量

15％

新员工试用效果

人力资源需求调查

10％

及时性、全面性

招聘成本控制

5％

招聘职位到职所需的平均天数

10％

小于等于的天数

招聘渠道畅通

10％

渠道建设与维护频率和质量

求职人员档案资料管理水平

人力资源部经理

职位说明书编制完整性和及时性

10％

事务性工作完成率

5％

培训需求预测的准确性确保对最大限度地满足培训需求培训需求预测与实际培训差别不高于____%

培训工作计划的完成率确保公司年度或短期培训工作计划制定的成效逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项数/计划的工作总项数比例不小于____%

岗位培训标准的合理性提升岗位培训的质量 岗位培训标准与岗位对员工实际要求差距过大的条款数不超过____条

岗前、岗位、应知应会培训的有效性确保各项培训工作达到预期效果培训结果不合格的员工数量不超过____位

培训评估工作的及时性提高培训管理水平培训结束后未及时组织培训评估调查并提交培训总结的次数不超过___次

配合培训工作的力度保证培训工作按计划完成因配合不力而遭到培训老师投诉的次数不超过____次，或为[否决性指标]

计划、总结等材料起草的及时性保证计划、总结、交流材料等重要文字材料及时报送计划、总结、交流材料等重要文字材料未及时起草、报送的次数不超过___次

职业生涯方案设计的实用性保证人才梯队的建立，促进员工个人的发展员工职业生涯计划未付诸实施的次数不超过____次

成本控制率=1—(本期实际培训费用支出—计划培训费用支出)\\本期计划培训费用

推荐第6篇：微信KPI考核

微信KPI考核

（下面考核指标基于10000粉，如没有以上粉丝量无法确切考核）

有效到达率90%，打开率60%，阅读率30%，用户活动参与率10%，推广期间用户复合增长率5%，链接点击率20%。

1. 有效到达率就是用户接收到你推送的信息并收到提醒。

影响到达率的会有如下两个因素。

一，用户选择拒绝接收公众号的信息。熟练使用微信并且反感营销信息的用户，他们会在关注之后选择拒绝接收信息，待想起的时候，或者朋友圈有人再推荐该公众号的信息之后再去查看。随着越来越多的用户熟悉使用微信，这种用户会越来越多。

二，微信用户的活跃度。据公开信息显示，微信的用户量已经逼近7亿，日均活跃用户高达3亿。那就意味着，至少还有一部分不是每天都登陆微信的，只有这部分用户登陆了微信收到你推送的信息提醒才算是有效到达。

2.打开率

就是用户在接收到微信公众号推送的信息后，打开来看的比例。打开率达到60%才算合格。因为这可以推断出，运营者的推送时间是否正确，有无做过对用户的可接受的接收信息时间的调查并作调整。不同消费频次、不同属性产品的微信用户活跃度是不一样的，这需要在公众号有一定量的订阅用户后，要对用户的可接受信息推送时间做仔细调查，并根据这个结果来选择最多用户选择的时段推送。

3.阅读率

就是指用户在接收到信息后，点击进去阅读图文信息的比例。阅读率上，30%可以算合格了。决定用户会否阅读信息的因素有标题、头条配图和概要。这个指标有助于考核运营人员或代运营公司的用户维系能力、用户洞察能力和内容营销能力，在标题拟定、概要提炼和配图选择上是否参考了用户调查的统计结果，是否参考了与用户日常沟通中搜集到的反馈意见，是否策划了用户真正感兴趣的内容，概要是否把正文内容做了恰如其分或巧妙的提炼呈现。

4. 用户活动参与率

10%才算合格。这就很好理解啦，例如公众号现在有一万订阅用户，那策划的活动有1000个以上用户参与才算合格。这个指标可以看出，活动策划的内容是否对用户具有吸引力，有10%以上的用户参与才算合格。怎么统计呢?可以在活动规则上设置，参与活动的规则是发送“活动”，在实时消息里搜索“活动”的结果数量就是用户的参与数量，偏差很低。这也可以间接判断出，代运营公司和运营人员是不是给公众号灌了僵尸粉。

5.增长率

活动期间用户复合增长率5%算合格。在用户基数比较小的时候，公众号的用户是来自微信以外的综合推广手段的，例如微博、自有官网、QQ空间、腾讯微博、百度贴吧、新浪微群、豆瓣、人人网、本地论坛、垂直论坛、微信导航。这是用来判断运营人员推广微信号是否有效，并引导用户关注微信的。比较见效的推广手段是在上述社区空间上放一段优质内容，在内容下方告知用户想知道更多优质内容可以关注微信号。

6.链接点击率

链接点击20%以上为合格。链接点击率也是用来考核内容运营能力和用户把握能力的。对企业品牌公众号来说，正文内容300-500字为宜，不能太长。用户为什么要在阅读后还要点击阅读原文进去看?这就看正文给用户什么样的价值承诺和点击引导。公众号的底部可以添加网址链接，给对应网站带去点击流量。

以上是基于微信的KPI考核，基础是粉丝，如没有大量粉丝，前期活动主要围绕吸粉及提高阅读量作为短期考核，借助大V平台可短时间具备高阅读量，但铁粉必须是产品的体验用户也就是到店吸粉，这种粉才是真正的品牌微信用户。

推荐第7篇：化妆品KPI考核细则(PMC)

供应链计划部KPI考核补充细则（PMC）

扣分项：

1.每月生产计划和包材计划延迟一天扣1分。

2.每月生产计划和包材计划没有按要求完成一次扣1分。

3.《销售渠道备货计划及下单确认表》没及时要回、或者不完善扣0.5分。

4.没按时回复客服缺货信息一次扣1分。

5.没有及时回复加工厂欠包材信息一次扣1分

6.没按时排生产周排程表一次扣1分。

7.生产总进度表：错误一次最低扣0.5分，没有及时录入一次扣1分。

8.政策性产品进度表：错误一次最低扣0.5分，没有及时完成一次扣1分

9.新产品进度表：错误一次最低扣0.5分，没有及时完成一次扣1分

10.申购单：错误一次最低扣0.5分，没有及时录入一次扣1分。

11.政策性产品和新产品没有及时下单导致延迟交货一天扣1分。

12.加工厂的的库存表没有及时传回来一次扣0.5分

13.渠道事务在自己权限范围内没有处理的事情一次扣1分，处理后需要别人二次处理的扣2分。

14.信息数据传递不到位或不及时扣1分，（如相关单据或数据表格没有及时给到相关的岗位）

15.其他部门或其他个人投诉：最低一次扣1分。

16.沟通不畅导致重复工作：一次扣1分（不管什么原因）

17.周计划及周总结没按时完成一次扣1分。

18.没有按时完成上级交派的任务且无正当理由一次扣1分。

19.工作沟通时态度不好（令人感到不适）一次扣1分。

20.工作衔接时，不积极配合他人工作（包括有意无意的拖延、搪塞、拒绝等）一次扣1分。加分项：

1.季度内无单据、表格数据错误加2分

2.及时发现其他人的错误或问题加1分。

3.积极帮助别人的工作一次加1分

4.季度内无其他部门或其他人员投诉加1分

5.自己负责的份内工作无需别人支援，能全部保质保量完成加2分

6.提出合理化建议一次加0.5分，合理化建议被采纳加2分。合理化建议被采纳且给公司或部门带来利益加5分。

7.培训新员工加1分，被培训的新员工能在一个内胜任工作加3分。

8.遇到问题积极主动找相关责任人沟通加1分，如能及时解决加2分。

9.上级交办的任务能保质保量完成加2分

10.除自己份内工作外，另完成份外工作每项次加2分。

说明：

以上KPI考核补充细则的扣分和加分项如与《季度考核目标表》重复的以本细则为准。本细则的扣分和加分从《季度考核目标表》的总分中增减。

推荐第8篇：化妆品有限公司KPI考核流程图

雅倩公司 KPI 考核流程图 流程图 设定 KPI 计划 附件一 权责人员或单位 被考核员工 上级直接主管 相关表单 月度工作计划表(KPI-001) 转 入 KPI 考核表 提交人 评会 上级直接主管 部门负责人 人评会 月度工作计划表(KPI-001) 目标责任中心 KPI 个人考核表 (KPI-002) 人力资源/行 政部 KPI 小组 存档 人力资源/行政部 KPI 小组 月度工作计划表(KPI-001) 目标责任中心 KPI 个人考核表 (KPI-002) 主管人员综合能力表现考核表 (KPI-003-1) 非主管人员综合能力表现考核 表(KPI-003-2) 自评 被考核员工 核定 上级直接主管 部门负责人 人评会 月度工作计划表(KPI-001) 目 标 责 任 中 心 KPI 个 人 考 核 表 (KPI-002)主管人员综合能力表 现考核表(KPI-003-1) 汇总考核 结果 人力资源/行政 部 KPI 小组 月度工作计划表(KPI-001) 目 标 责 任 中 心 KPI 个 人 考 核 表 (KPI-002)主管人员综合能力表 现考核表(KPI-003-1) 非主管人员综合能力表现考核表 (KPI-003-2) 部门月份考绩汇总表(KPI-007) 计算薪资 人力资源/行 政部薪酬处 部门月份考绩汇总表(KPI-007)

推荐第9篇：工厂KPI量化考核体系

工厂KPI量化考核体系

针对现状：

2运营管理过程中，KPI意识有待提升

2工厂运营管理各岗位尽管有绩效考核指标，但没有明确的、量化的KPI，更没有将KPI分解到个人 2各指标设置不合理，团队考核与个人考核未合理结合

2整个工厂运营管理团队工作目标性和一致性不够

2员工的潜能和积极性不能激发，激励机制不完善

咨询内容：

2培训KPI意识和KPI量化考核体系建立的方法步骤

2辅导企业设计工厂运营KPI（QCDS）指标

2运用BSC等建立或优化构建合理的工厂级、部门级、员工级三级KPI分解系统

项目收益：

2建立起工厂可长久适用的KPI量化考核规则

2建立一套可视化的业绩考评葡萄图

2建立部门级KPI量化考核表现矩阵

2构建起合理的工厂级、部门级、员工级三级KPI分解系统，使整个管理层工作方向一致合理量化的评估方法，有效激励员工达到工厂目标

生产员工岗位培训体系建立

针对现状：

根据有关数据统计，近年来制造业一线员工离职率高达35%以上，熟练工人频繁流失必然给企业带来品质不稳定、生产效率降低、生产安全问题频繁出现等系列问题。

工厂有没有有效而完备的一线员工岗位培训体系，将决定了一线员工的整体素质，决定企业对高离职率的应对能力和生产线和稳定性，然而我们调研过的绝大部分企业却普遍没有完备有效的一线员工岗位培训体系，大多面临以下的问题：

2培训模式就是师傅带徒弟，员工操作一人一个样

2培训周期长，效率低，员工离职了新人还没有培训出来

2培训效果不好，刚刚培训过的员工又出问题了

2岗位培训工作耗费了大量时间、精力却事倍功半，出现问题后基层主管常抱怨“培训不到位” 2员工接受培训缺乏主动性，不愿意学习更多岗位技能

2多能工培养不够用，员工请假时主管不能自如安排替补岗操作

2生产线需要的岗位培训很多，每个岗位培训都想抓，但主管精力有限，到底安排哪些岗位的培训感到无从下手

咨询内容：

2实施员工岗位培训体系建立的培训（六大模块），使制造业生产相关的各部门经理及人力资源部经理清楚了解员工岗位培训体系建立的步骤与方法。

2帮助并指导企业进行员工岗位划分,建立通用培训教材和员工岗位技能培训教材

2建立员工岗位分级机制,打通员工职业发展通道，有效激励一线员工的工作积极性

2建立员工100%上岗认证体系，量化评估培训效果

2建立完整系统的所有员工的培训档案

2建立可视化的员工培训矩阵，理性产生培训需求

项目收益：

2岗位划分清晰，对所有岗位进行了科学、理性、量化的级别划分，为员工职业发展打开通道，从而留住员工

2编制工厂员工通用培训教材和所有岗位培训教材，实现操作标准化

2100%的上岗认证，量化评估培训结果和操作的熟练度，大幅提高培训效果和员工操作水平2员工岗位胜任度提升，大批多能工出现，交叉岗整体覆盖率达30%以上

2跨车间调动协作取得重大成果，车间之间人员调动率15%，满足人员跨车间调动需求

2针对所有员工，每个人建立了完整、清晰的员工培训档案

2可视化培训矩阵的建立，将多能工状况及整个团队岗位掌握状况量化、可视化表达

2依据可视化的培训矩阵，每月可制定出量化、专业而理性的月度培训需求计划

2固化形成生产员工岗位培训流程体系，缩短培训周期50%

推荐第10篇：技术部个人KPI考核指标

技术部个人KPI考核指标

根据技术部员工的具体工作制定以下考核指标

1.项目投标阶段，配合销售部招标工作，提供相应的图纸、资料等；比重：10%

2.中标后，准备相应的技术协议及安装布置图；比重：10%

3.生产任务下达后，绘制图纸、生产计划表、包装方案、入库清单、用户手册等；考核指标为：出图时间及出错率；比重：60%

4.项目进行过程中，及时处理加工、制造及装配与遇到的问题，并做好记录工作；比重：10%

5.部门领导安排的其他工作；比重：10%

第11篇：公司各部门KPI考核指标

下面是本人制订的公司各部门 KPI 考核指标，只是针对部门而不是个人，具体到岗位，需要由部门指标进行再次分解，给大家做个参考吧！并非很专业。希望能对正在做绩效考核的朋友有所借鉴意义。这个指标我已经在本公司成功的运行 了一年，感觉还是不错的! 2008 年度各部门绩效考核 KPI 指标内容 部门 考核项目 考核指标 指标定义 权重 指标值 测评工具 数据来源 据监督或提供部门 人力资源部 产能 550 万/月（1650 万/季度） 目标产值挂件 450 万/月（1350 万/季度） ， 10 ≥100% 完成率=季度实际完成产值÷ 季度目标产值 月产值报表 财务部 篮子：100 万/月（300 万/季度） 人员招聘及时率 在规定的时间内，及时提供合适岗位人才并组织面试 30 ≥95% 到位率=季度到位人数÷ 经批准的季度需求人数 入职名单 各部门 质量 员工流失率控制 10% 该季度实际离职人数（一周内除外）占该季度平均总人数的比率 30 ≤10％ 流动率=离职数÷ 总人数 离职名单 各部门 培训计划达成率 依据公司的年度培训计划分解到每季度培训计划的完成 10 ≥90% 达成率=季度实际完成次数÷ 年度分解到季度的培训计划次数 培训计划 各部门 成本 办公用品费用控制率 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 ≤2％ 控制率=季度申请总额÷ 季度领用金额 办公用品申请领用表 人力资源部 招聘、培训成本 控制在年度招聘与培训费用预算内 5 ≤3％ 控制率=季度的实际费用汇总÷ 部门年度预算总额 月费用总计表 财务部 现场管理 安全（治安、消防、盗窃检查） 每月 2 次检查消防器材及安全情况 5 ≥100% 统计检查累计次数 检查通报 人力资源部 5S 管理 每月检查曝光次数 5 ≤1% 达成率=部门曝光次数÷ 每月公司检查次数 检查通报 人力资源部 产能 550 万/月（1650 万/季度） 目标产值挂件 450 万/月（1350 万/季度） ，篮子：100 万/月（300 万/季度） 10 ≥100% 完成率=季度实际完成产值÷ 季度目标产值 月产值报表 财务部 采购及时率 接到《采购申请单》后，并按双方确认的交期内交货 25 ≥98% 达成率=未达成交期次数÷ 申请总次数 采购汇总表 生产部、财务部 质量 来料一次合格率 主要原材料一次验收的合格比率 25 ≥85% 合格率=来料一次合格批数÷ 来料总批数 检验记录 品保部 退货处理及时率 采购不合格品必须在一周内退回供应商 20 ≥95% 及时率=及时退货批数÷ 不合格批总数 仓库统计报表 财务部 成本 办公用品费用控制率 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 ≤2％ 控制率=季度申请总额÷ 季度领用金额 办公用品申请领用表 人力资源部 采

购成本 不超过计划内采购费用总额的 5% 10 ≤5％ 控制率：计划外采购费用总额÷ 采购总额 采购汇总表 财务部 现场管理 5S 管理 每月检查曝光次数 5 ≤1% 达成率=部门曝光次数÷ 每月公司检查次数 检查通报 人力资源部 生产部 产量 550 万/月（1650 万/季度） 目标产值挂件 450 万/月（1350 万/季度） ，篮子：100 万/月（300 万/季度） 30 ≥100% 完成率=季度实际完成产值÷ 季度目标产值 月产值报表 财务部 质量 订单交期达成率 指订单规定完成的交付期 30 ≥90% 达成率=完成订单数÷ 总订单数 出货记录表 出口部 客诉控制率 投诉的次数 10 ≤3％ 控制率=当月客诉次数÷ 该月订单总数 客诉汇总表 出口部、品保部 产品一次合格率 成品入库一次合格率 10 ≥100% 合格率=成品入库合格批次÷ 成品入库总批次 检验记录 品保部 成本 库存下降率 每季度降低采购需求总额 5 ≥3％ 下降率=月申请采购额÷ 月订单实际需求额 生产采购申请计划 采购 办公用品费用控制率 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 ≤2％ 控制率=季度申请总额÷ 季度领用金额 办公用品申请领用表 人力资源部 现场管理 安全 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 5 ≤1% 统计累计次数 安全事故汇总表 人力资源部 5S 管理 每月检查曝光次数 5 ≤1% 达成率=部门曝光次数÷ 每月公司检查次数 检查通报 人力资源部 研发工程部 产能 550 万/月（1650 万/季度） 目标产值挂件 450 万/月（1350 万/季度） ，篮子：100 万/月（300 万/季度） 30 ≥100% 完成率=季度实际完成产值÷ 季度目标产值 月产值报表 财务部 公司新品样品开发达成率 按时完成公司提出的新品开发计划 20 ≥100% 达成率=实际完成数÷ 计划数 新品评审记录表 出口部 客户新品样品开发及时率 按时完成出口部提高的客户新品开发 20 ≥100% 及时率=实际完成数÷ 客户需求总数 新品寄样记录 出口部 质量 样品一次性合格率 客户确认的送样合格数（因客户更改数据而修改的除外） 10 ≥98％ 合格率=送样确认合格数÷ 总送样次数 寄样记录表 出口部 工艺文件完成及时率 技术部确认后 3 天内完成 10 ≥98% 及时率=完成份数÷ 实际需要份数 发放记录表 技术部、各车间、生产部 现场工艺技术支持率 生产现场出现的技术问题，必须在在内给予解决 10 ≥98% 支持率=解决时间÷ 生产提出时间 生产技术故障记录表 各车间、生产部 工装夹具制作及时率 指新品正式在公司各车间试产，技术部提前准备好相关工序的工装夹具 10 ≥99% 支持率=实际完成数÷ 需要的总数 技术资料（包图纸、BOM）制作准确率 生产线使用的工艺图纸及 BOM 制作的准确性

第12篇：工作态度的KPI考核标准

工作态度的KPI考核标准

企业管理咨询培训简介：

工作态度的KPI考核标准 员工工作态度考核标准

考核内容内容

权重

评分标准

是否认真完成任务40%

是否对工作提出合理化建议

30%

是否及时准确向上级汇报30%

90 ~ 100

充满工作热情，积极主动，能够出色的完成工作任务；对于工作中的困难，善于解决，灵活处理，为企业创造良好的社会效益和经济效益；具有高度的团队协作意识；认真、自觉遵守公司的各项管理制度；具有良好的职业操守和综合素质。热心关注部门的工作状态和发展；主动协助部门负责人开展工作；对部门工作经常性的提出建设性意见和建议；热心帮助其他同事；以部门的荣誉和业绩为己任，表现出优秀的组织性和集体荣誉感。积极主动的向部门领导汇报工作，使部门领导能够及时、准确的掌握部门的工作动态。

80 ~ 90

热爱本职工作，能够很好的完成工作任务；对于工作中的困难，能够认真面对，设法解决和处理，积极为企业创造效益；具有

较好的团队协作意识；自觉遵守公司的各项管理制度；具有良好的职业操守和综合素质。能够关注部门的工作状态和发展；主动协助部门负责人开展工作；对部门工作能够主动提出建设性意见和建议；能够帮助其他同事；比较注重部门的荣誉和业绩；表现出良好的组织性和集体荣誉感。能够及时向部门领导汇报工作，使部门领导能够比较准确的掌握部门的工作动态。

70 ~80

工作中具有一定的热情，能够完成工作任务目标；对于工作中的困难，基本作到能够认真面对；在指导下，能够解决主要问题；有团队协作意识；能够遵守公司的各项管理制度；具有相应的职业操守和综合素质。能够关注部门的工作状态和发展；能够协助部门负责人开展工作；对部门工作有时可以提出意见和良性建议；能够与其他同事进行工作合作；对部门的荣誉和业绩表示关心；具有基本的组织性和集体荣誉感。能够按时向部门领导进行工作汇报，汇报内容基本准确、客观；有时需要督促；

60~70

工作中缺乏热情主动；在督促指导下，基本能达到工作任务要求；对于工作中的困难，没有作到认真面对或认识不足；在督促指导下，能够解决部分问题困难；缺少团队协作意识或意识不足；尚且能够遵守公司的各项管理制度；职业操守和综合素质水平欠缺。

对部门的工作状态和发展关注不足；对部门负责人开展的工作被动服从；对部门工作有时可以提出意见，但没有良性建议；基本能够和其他同事合作，但合作的效果欠佳；对部门的荣誉和业绩关心不足；组织性和集体荣誉感欠缺。 过部门领导提示或督促，才进行工作汇报。

在汇报内容的准确性和客观性上有待提高。

60分以下

工作中没有热情或热情度很低；在督促指导下，仍然不能达到工作任务的基本要求；对于工作中的困难，采用回避或逃避的态度；在督促指导下，仍然不能解决问题困难；团队协作意识较差；勉强能够遵守公司的各项管理制度；职业操守和综合素质水平严重欠缺。只注重个人利益，对部门的工作漠不关心；对部门负责人开展的工作被动服从，甚至拒绝服从；对工作也提不出有意义的意见、建议，采取得过且过的态度；很难和其他同事进行工作合作，难甚至拒绝合作；缺少部门荣誉感；组织观念很差。经过部门领导督促，仍然很难进行工作汇报，在汇报内容的上含混不清，使部门领导不能准确掌握真实情况。 单项否决设定

0分

不能完成基本任务，工作被动，得过且过，对问题避重就轻，故意隐瞒，甚至推卸责任的。 只顾个人，不管他人，无视部门或企业的利益或形象，一意孤行，任意妄为，给部门或公司带来重大损失的。 拒绝向上级进行工作汇报的。

主要从：积极性、协作性、责任心、纪律性等方面进行考核

干部工作态度考核标准

主要从：主动性、协调性、责任心、表率能力等方面进行考核 考核内容内容 权重

评分标准

是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施50%

是否勇于承担责任30%

是否注重自我培训和对员工的培训20%

90 ~ 100

充满工作热情，积极主动；非常关注公司长期的发展方向及长期目标的实施；日常工作中，积极配合公司的战略目标而进行本部门工作内容的重心调整；具有强烈的责任心；经常主动与其他部门进行有效的沟通、协作；率领部门有效的开展工作；对于困难，积极寻求切实可行的解决办法，并在落实中依据具体情况不断调整；对于工作中的失误或过失，不回避、不袒护、不推卸，勇于承担责任；自觉从企业角度出发，维护企业利益；有优秀的奉献精神。非常注重自身的学习和提高，并有效的运用到工作中；经常对员工进行帮助、培训，使部门整体工作能力得到提高，具有优秀的表率作用。 80 ~ 90

有工作热情，积极主动；经常关注公司长期的发展方向及长期目标的实施；日常工作中，能够主动配合公司的战略目标而进行本部门工作内容的重心调整；具有较高的责任心；能够与其他部门进行有效的沟通、协作；能够率领部门有效的开展工作；对于困难，能够寻求相对适合的解决办法，并在落实中进行相应的调整；对于工作中的失误或过失，不回避、不袒护、不推卸，能够承担责任；经常从企业角度出发，维护企业利益；有良好的奉献精神。比较注重自身的学习和提高，并运用到工作中；对员工业务水平、专业知识等提供较好的支持，使部门工作改善；具有良好的表率作用。

70 ~80

有一定的工作热情；比较关注公司长期的发展方向及长期目标的实施中与本部门相关的内容；日常工作中，能够配合公司的战略目标而进行本部门工作内容的相应调整；具有一定的责任心；必要时，能够与其他部门进行沟通、协作；在公司领导的督导下，能够率领部门有效的开展工作；对于困难，能够寻求相对适合的解决办法，并加以落实；对于工作中的失误或过失，能够承担主要责任；可以从企业角度出发，维护企业利益；有一定的奉献精神。一定的自身学习提高，并部分运用到工作中；对员工业务水平、专业知识等提供一定的帮助，使部门工作正常进行；具有一定的表率作用。

60~70 仅关注公司长期的发展方向及长期目标的实施中与本部门相关的内容；日常工作中，能够根据公司领导的要求，进行本部门工作内容的调整；具有必需的部门工作责任心；与其他部门进行沟通、协作中比较被动；在公司领导的督导下，能够率领部门开展工作；对于困难，需要公司领导的帮助，才能够得到解决，落实中常需要上级指导；对于工作中的失误或过失，能够承担其中一部分责任；基本做到从企业角度出发，维护企业部分利益。自身学习有待进一步提高，需要切实运用到工作中；对员工业务水平、专业知识等提供的帮助有限或缺少；缺少表率作用的体现。

60分以下

对公司长期的发展方向及长期目标的实施反应迟钝；日常工作中，本部门工作内容的调整与公司发展方向和长期目标存在较大的差异；工作责任心欠佳，常需要公司领导的提醒；与其他部门进行沟通、协作中比较困难；在公司领导的督导下，仍然不能率领部

门开展工作；对于困难，在公司领导的帮助，勉强能够得到解决，落实中常需要上级指导；对于工作中的失误或过失，回避、推卸主要责任；基本做到从企业角度出发，维护企业部分利益。自身学习迫切需要提高，实际运用效果很差；缺少对员工业务水平、专业知识等的帮助和支持；表率作用的体现没有体现。 单项否决设定

0分

根本不关注公司长期的发展方向及长期目标的实施情况，工作被动服从严重，得过且过的。只顾个人，不管他人，无视企业的利益或形象，任意妄为，对问题避重就轻，故意隐瞒，甚至回避、推卸责任。对员工不闻不问，不顾及员工的发展和需要的。

转自:世界咨询师－全球最大的管理咨询培训行业门户网站

第13篇：中小学教师考核KPI软件

睿博士中小学教师考核KPI软件介绍：

一、系统概述

系统是根据国家有关政策，针对学校推行教师绩效管理、绩效评价、绩效工资而开发的专业应用软件。系统有我的办公桌、荣誉档案、绩效管理、系统管理等功能；系统工具还能够为学校管理决策提供真实参考数据，在引导教师正确认识自我、完善自我，正确评价自我、发展自我，促进教师个人专业发展等方面有重要作用；能够充分调动广大教职员工的积极性和责任心；能够公正合理、科学规范、全面真实的反应教师的工作态度、能力和绩效，对全面提高学校的综合管理水平提供具有重要的辅助作用。

此外系统提供强大的自动统计和手工评分的功能，方便快速地统计教师各项指标得分情况从而进行汇总分析。

二、功能模块概述

系统主要模块由一级和二级模块和其他一些小模块组成。

2.1我的办公桌，包括校内通知、待办事务、考勤中心等功能模块

2.2荣誉档案，包括个人荣誉、学生荣誉、学校荣誉、荣誉审核等功能模块

2.3绩效管理，包括绩效查询、绩效考核、绩效方案管理、评价类型管理等功能模块

2.4系统管理，包括部门设置、职务设置、考勤设置、荣誉设置、用户管理、角色设置、常用链接等功能模块

三、系统要求

3.1成熟性与发展性的统一

系统采用当前主流的系统架构技术，技术先进并趋于成熟的，既保证当前系统的高可靠性，又适应未来技术的发展，满足多业务发展的要求。本着“实用、适用、好用”的原则，着重强调整个系统的连接性、应用的实用性，整体布局的合理性。

3.2先进性与实用性的统一

技术必须具有先进性和前瞻性，同时也要坚持实用的原则，在满足性能价格比的前提下，坚持选用符合标准的，先进成熟的产品和开发平台。

3.3可扩展性

系统的技术方案能将现有各种资源和应用系统有效地集成在一起，系统的结构合理，有良好的可扩展性。由于IT领域技术发展十分迅速，应用环境、系统硬件及系统软件都会不可避

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第14篇：某公司KPI绩效考核方案

KPI绩效考核方案

一、目的

1、客观、公正的评价员工的工作业绩、工作能力和工作表现，肯定和体现员工的价值；

2、帮助公司与部门、员工之间建立一个有效的沟通机制，增进员工之间的交流和理解；

3、提高员工的工作热情、工作积极性，主动、高效的完成工作；

4、使员工个人目标、部门目标与公司发展战略相一致，促使组织和员工共同发展；

5、为员工的晋升、降职、岗位调整以及薪酬调整等提供可靠的依据；

6、使公司、部门各项制度等能够贯彻执行。

二、关键词解释

1、绩效计划：绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。由部门主管领导、部门经理与员工对工作目标和工作内容进行讨论并形成一致意见。如有调整，双方需进行沟通确认。

2、评估指标：是指从那些方面对工作产出进行衡量或评估。

3、评估标准：是用来衡量工作目标和工作内容完成情况的描述和规定。

三、适用范围

1、市场/销售

4、生产

7、其他

2、人事行政

5、管理

3、财务

6、研究开发

三、考核的原则

1、实行逐级考核原则：逐级管理、逐级负责、逐级考核，下属的工作好坏由其直接上级评定。

2、公平性原则：员工的工作目标等考核内容，考核人应在考核期初予以明确。

3、客观性原则：对被考核者的任何评价要求都应有事实依据，避免主观臆断和个人感情色彩。

4、双向沟通原则：每次考核时，考核者与被考核都应按工作目标等考核内容开诚布公地进行双向沟通交流，考核结果要及时反馈给被考核者。

5、常规性原则：绩效管理是各级管理者例行的日常工作职责，对下属员工作出正确评价，帮助下属改善工作业绩是管理者的重要工作内容。

6、公开性原则：员工要知道自己的详细考评结果。

四、KPI（关键绩效指标法）绩效考核的分析

1、KPI定义：把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键业绩指标的英文Key Performance

Indicator缩写为KPI，以下均简称为KPI。

2、季度KPI绩效考核：是指下一季度首月1日—7日对上一季度的绩效进行考核，由直接上级就下属上季度工作目标完成和工作表现情况进行的KPI考核。

3、年终KPI考核：是指人事行政部门根据被考核者在本年度内的奖惩记录情况，给予综合评价，并统计、汇总各季度KPI考核的得分后，得出被考评者本年度绩效考核的最终得分。

五、KPI关键绩效指标法实施方法及目标的制定

（一）考核的类型、周期与标准

1、绩效考核分为：季度KPI绩效考核、年度KPI绩效考核，其中每季度一次的KPI考核评估是基础。

2、考核周期：

1）未转正员工：每月1次，以每月1日～7日为1个周期；

2）已转正员工：每季度1次；第一季度为1月1日-3月31日，第二季度为4月1日-6月30日，第三季度为7月1日-9月30日，第四季度为10月1日-12月31日。

3、考核实施时间：

1）未转正员工：每月1日—7日；

2）已转正人员：下一季度首月1日—7日对上一季度的绩效进行考核。

4、考核标准的制定：人事行政部协助各部门主管根据各（类）岗位的特点拟定考核标准，并根据公司整体环境的变化及岗位职责的调整及时更新考核标准。各部门主管可参考附表

（一）《各部门KPI量表》相关指标进行指定部门考核指标。

5、主管评价：每个实施考核的季度次月1日由各部门主管组织对直接下属的工作绩效、工作行为态度进行评价。

6、上级审核：由被考核者间接主管对沟通评价结果进行审核，如发现问题与被考核者绩效存在差异时需重新进行评价。

（二）关键指标的制定

1、各部门主管应根据部门岗位特征以及工作由被考核人根据上级目标填写《KPI绩效考核表》，一式三份，由考核人、直接上级和人事行政部各执一份。

2、个人岗位目标制定的原则及要点

（1）目标尽可能具体、结果可评估，尽可能量化（如时间、日期、金额、数量分等），综合目标可用阶段或期限表示；

（2）任务量适度，即经过努力能够达到；

（3）可对比，同一岗位、不同的人有可比性，体现公平； （4）挑战性，目标需要努力才能达到；

（5）必须促进工作的改善；

（6）上级目标必须在下级目标之前制定，上下级目标保持一致性，避免目标重复或断层。

3、个人岗位目标制定的步骤：

（1）上级向下级说明自己每季度的目标； （2）上级请下级设立自己的重点目标； （3）上级要求下级设定各自的目标管理计划书； （4）检查下级目标管理计划书；

（5）与下级谈话，决定其目标（此工作必须在每季度第一个月的7日前完成）。

4、目标内容：每项目标应尽量包括数量目标、质量目标、时限目标。

（二）目标执行

1、目标执行过程中应注意的事项：目标监督人应充分授权，及时跟进并提供帮助和指导；目标执行人应主动汇报。

2、目标执行中的问题处理：列出可能出现的问题，并提出相应的解决办法。

（三）目标完成情况评估

1、评估步骤：

（1） 员工先作自我评估，在《目标管理计划考核表》“自评”栏如实填报工作目标完成情况，对每项目标完成情况进行小结，在每季度第一个月的7日前完成上一季度MBO考核交直接上司。

（2） 直接上司根据被考核人的“自评”，结合“增加任务情况”、“规章制度及工作目标执行结果”，结合人事行政部门的“处罚记录”进行评分。

（3） 直接上司与员工直接谈话沟通后，确定员工上季度MBO考核评估结果。

2、评估要点：包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面，皆应有细则，由考核人与被考核人依据MBO工作目标表确定。

3、评分办法：

（1） 工作目标完成情况考分满分80分，占考核总分的60%； （2） “增加任务情况”考核满分5分，占考核总分的10%；

（3）“规章制度及工作目标执行结果”考分满分5分，占考核总分的10%； （4）“工作目标完成质量”考分满分10分，占考核总分的20%；

（5）将考核总得分对应《MBO绩效考核等级及系数标准》，被考核人的考核总得分对应的等级和等级系数即为被考核人的季度MBO考核结果。

六、考核成绩等级评定标准

1、绩效考核等级

考核经果分为A、B、C、D级，详见（表一）：

季度考核时，考核期间员工有下列情况，核定考核等级如下：

（1）季度考核累积请假时间在10天（含）以上者，考核等级不得为A级。 （2）受行政处分未取消，考核等级不得为B等级以上。

2、考核结果与员工绩效工资挂钩，按考核结果每季度发放。（1）绩效工资系数（A、B、C、D）见（表二）；

（2）员工实得绩效工资=员工本人月绩效工资×绩效考核等级系数；

（3）考核结果为“差级”、“较差极”的员工，由被考核者的直接上级与被考核者一起分析原因，制定业绩改进提高计划，进行跟踪。两个季度绩效考核等级为“差极”的，应立即予以辞退。 考核成绩等级表：（表一） 考核成绩等级

绩效表现

考核成绩

判断基准

该类员工的工作业绩长期对公司有突出的贡献，他们被公优秀级（A） 认为榜样；一贯制定并完成挑战性的工作目标；按时、保质100－90

保量的完成各项工作。

超过考核标准

该类员工的工作业绩能够达到对其的期望值；具备完成所

一般级（B）

交办的全部职责的能力；工作质、量兼顾。

89－70

达到考核标准

该类员工的工作业绩和价值观方面相对较差；在完成制定

较差级（C） 69－60

的工作目标时需要严格的指导；工作能力和效率需要提高。 达不到

考核标准

该类员工的业绩远远不及他人，需要过多监督和不断指正；

差级（D） 虽然经反复的解释和指导，仍未达到最低的工作要求。他们59分以下

必须在近期内显著提高绩效。

远达不到考核标准

备注：员工评定为A、C、D级时，其评估人应同时向人事行政部提供书面报告，阐述评定理由。

七、考核流程

1、每个考核季度前被评估人制订下个考核季度工作计划，工作计划须与评估人沟通并经其认可后交人事行政部备案，被评估人应自存一份。

2、每个考核季度后7个工作日内，被评估人与评估人共同完成《绩效考核评价表》、《目标管理计划考核表》，交人事行政部备案。

3、人事行政部在3个工作日内根据整体绩效考核情况出具绩效考核分数报告，呈报各部门主管、副总和总经理，并将绩效考核分数贴放公布栏中。

4、财务部负责统计并发放绩效考核工资。

八、考核工资计算

1、每月绩效工资实得额=基本工资×40%×考核工资系数；

2、每季度绩效考核总分排名：第一名：奖励100元，第二名：50元，第三名：30元。

3、考核工资系数表： （表二）

等级 A B

九、绩效考核的申诉和监督

1、季度MBO绩效考核和年度MBO考核均给被考核员工一个申诉期，以示公平、公正。

2、员工对考核结果持有异议的，可在二天内填写《绩效考核申诉表》向人事行政部门申诉，人事行政部要及时进行复核，并负责将复核结果通知申诉人。

3、人事行政部在接到员工申诉的3日内对员工的申诉进行解释或处理，调查情况和处理意见记录于《绩效考核申诉表》，人事行政部必须将员工申诉的处理结果反馈给申诉员工。

3、没有申诉的结果作为最后的考核结果，已申诉的以复核结果为最后考核结果。对考核人的监督和要求：

1、被考核者期望着自己的工作能够得到承认，考核者必须根据日常工作中察和记录到的具体事实作出评价。

2、被考核者期望得到公正的待遇，考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。

3、不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。

4、公司对考核者寄以厚望并充分信赖，考核者应该依据自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长避短的指导教育。

5、如果目标考核人对下属的MBO监管不力，以及考评有失公正、公平，公司将根据情节轻重给予相应的处罚。

十、绩效管理的责任分工

1、各部门和人员在绩效管理中的责任： （1）人力资源部的责任

1人力资源部负责调整和修改绩效管理办法；

2按照规定组织实施绩效考核，对实施过程中的问题进行解释和协调； 3受理员工的申诉；

4建立员工的绩效考核档案，对员工绩效考核结果进行总结、汇总和归档； 5将总结、汇总结果，提交部门主管领导、部门经理和财务部。

绩效工资系数

1.3 1.0 等级 C D 绩效工资系数

0.8 0

（2）部门主管领导责任

1客观、公正对部门经理的工作表现做出评价； 2对员工绩效考核结果进行核准，并签字确认；

3在整个绩效考核周期内，对部门经理的工作进行指导和监督。 （3）部门经理责任

1客观、公正对部门员工的业绩和行为能力进行评估； 2根据绩效考核结果对员工进行反馈面谈，提出绩效改进意见； 3坚持绩效考核周期内与员工的沟通交流； 4对员工的工作表现进行记录，为评估提供依据； 5组织部门的例会，收集整理员工的工作总结和回报。 （4）部门其他员工责任

1认真填写“季度员工自我评估表”和“年度员工自我评估表” 2客观、公正对部门其他员工的行为能力进行评估。 （5）财务部责任

1核准员工年度业绩评估结果，并签字确认；

2根据员工绩效考核结果调整季度绩效工资和发放年终奖金。 十

一、解释和生效

1、本制度的修订、废止由人力资源部和部门主管领导协商进行，修订、废止意见应告知并征求部门员工意见。

2、本制度的最终解释权在公司领导。

3、本制度从发布之日起生效。

第15篇：KPI关健绩效目标考核

绩效考核制度(KPI关健绩效目标考核)

1、目的 为加强和提升员工工作绩效和公司运营绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，特制定本制度。

2、范围 本制度适用于公司注塑中心所有班组长以上员工。

3、职责

3、1企管办为本制度的归口部门，负责本制度的制定与推行。

3、2总经办、财务部、生产部等职能部门为本制度的辅助推行部门，负责本制度关健绩效指标（KPI）的收集整理和提报。

3、3注塑中心副总、董事长负责本制度的审核和批准，有本制度的最终解释权。

4、内容 本制度包括对员工德、能、勤、绩四方面考核，根据SMART原则，关健绩效指标（KPI）粗分为三部分：5S考核、目标达成考核、人事考核，并根据功能别和职位别不同进行分解和赋予不同权重。

4、1现场5S考核

4、

1、1考核内容：见附表1

4、

1、2考核实施：由注塑中心协同企管办和总经办根据考核内容定期稽查，每周公布一次数据，月统计结果汇总分数于次月5日前提报企管办。

4、2目标达成考核

4、

2、1考核内容：关健绩效指标（KPI）

4、

2、

1、1产品一次交验合格率：品管部按不同等级标准的成品统计，每周统计一次合格率的具体数据并公布，按月平均值计算的产品一次交验合格率于次月5日前提报企管办；

4、

2、

1、2废品率：车间统计员根据每日各车间班组提报的废滞品处理单和班组交接单，统计各车间班组废品率，日报于次日9：00前提报生产部和品管部，周报于次周一下午14：00前提报生产部和品管部，月报于次月5日前提报企管办；

4、

2、

1、3来料检验达成率：品管部IQC在接到仓库开具送检单后半个工作日内完成来料的检验工作并开具检验报告，仓库确认检验时间，品管统计每周与仓库核对来料检验达成情况填写周报于次周一下午14：00前提报品管部长，月报经品管部长签字后于次月5日前提报企管办；

4、

2、

1、4试模样品检验达成率：接确认单后2小时内做好确认工作，试模组确认检验时间，品管部月报试模组确认后于次月5日前提报企管办；

4、

2、

1、5品质异常处理达成率：出现品质异常后，需及时予以处理，具体时间以与生产部协商为准，出现逾期未处理或处理不妥善情况，由生产部门开具异常反馈单报注塑中心副总解决。品管部统计每月品质异常数据，生产部统计每月品质异常反馈单数，于次月5日前提报企管办；

4、

2、

1、6顾客质量投诉率：以销货退回或返工单数为准，品管部每月将数据汇总于次月5日前提报企管办；

4、

2、

1、7顾诉处理达成率：品管部每月将当月顾诉处理报告汇总于次月5日前提报企管办；

4、

2、

1、8交货达成率：计划部以顾客交期为准，如出现异常更改以更改后的订单执行日期为准（需经顾客确认）；生产部门以生产计划调度日期为准，如出现异常更改生产计划以更改后的生产计划调度日期为准；数据由跟单员每月汇总于次月5日前提报企管办；

4、

2、

1、9计划排单准确率：以计划部生产计划安排与生产调度科计划排单执行情况差异为准，计划部每月将数据汇总于次月5日前提报企管办；

4、

2、

1、10产品定额达成率：生产统计每日按车间班组生产情况统计产品定额达成数据，日报于次日9：00前提报生产部和计划部，周报于次周一下午14：00前提报生产部和计划部，月报经计划部、生产部审核后于次月5日前提报企管办；

4、

2、

1、11原材料利用率：部门原材料利用率由仓库依财务部门要求按时提报数据为准；车间与班组原材料利用率由生产部统计提报数据为准；仓库与生产统计将相关数据于次月5日前提报企管办；

4、

2、

1、12安全事故达成率：车间主任每周向生产部长提报各班组安全事故发生情况，生产统计按月将数据汇总于次月5日前提报企管办；

4、

2、

1、13标准时间达成率（调机、试模、修模等）：以生产调度科制定编排的标准时间为准，生产调度科将数据汇总于次月5日前提报企管办；

4、

2、

1、14返修率（试模、修模等）：车间主任每日向生产部提报返修数据，车间统计将数据按月汇总于次月5日前提报企管办；

4、

2、

1、15设备保养维修计划达成率：设备技术科需按时监控完成设备保养维修计划，并分配班组与设备组之间的保养维修任务，生产部长随时抽检达成情况，将数据按月汇总于次月5日前提报企管办；

4、

2、

1、16物料控制达成率：计划部将呆滞料品及生产用料控制情况的相关数据按月汇总于次月5日前提报企管办；

4、

2、

1、17采购控制达成率：计划部将采购用料控制及交期时间达成情况的相关数据按月汇总于次月5日前提报企管办；

4、

2、

1、18异常及时反馈率：各部门、车间、班组在有异常发生时需及时提报上级或相关部门；

4、

2、

1、19数据准确率（仓帐、统计）：仓帐数据由计划部和财务部稽核，统计数据由计划部和生产部稽核，按月汇总于次月5日前提报企管办；

4、

2、

1、20提报时间达成率（仓帐、统计）：仓帐数据提报时间由计划部和财务部稽核，统计数据提报时间由计划部和生产部稽核，计划部统一按月汇总于次月5日前提报企管办；

4、

2、

1、21外发纸箱回收率：仓库将纸箱回收出入库数据提报计划部核对外发纸箱的月回收率，于次月5日前提报企管办；

4、

2、

1、22收发料准确率：由计划部和生产车间稽核，计划部统一按月汇总于次月5日前提报企管办；

4、

2、

1、23工艺标准收发及时率：依车间及品管部信息反馈统计数据，由品管部按月汇总于次月5日前提报企管办；

4、

2、

1、24交办事项达成率：依会议跟踪调查表及部门联络单由总经办统计跟进，按月汇总于次月5日前提报企管办；

4、

2、

1、25统计项目达成率：由总经办及财务部定期稽核生产统计的相关统计项目达成情况，按月汇总于次月5日前提报企管办；

4、

2、

1、26工资核算准确率：依财务部及车间员工信息反馈由财务部统计，于次月5日前提报企管办；

4、

2、

1、27工资核算时间达成率：依财务部按工资核算时间达成统计，于次月5日前提报企管办；

4、

2、

1、28文件收发准确率：依各相关部门文件收发信息反馈由生产部统计，按月汇总于次月5日前提报企管办；

4、

2、

1、29文件收发时间达成率：依各相关部门文件收发限1个工作日计，由生产部统计按月汇总于次月5日前提报企管办；

4、

2、

1、30首件确认达成率：依生产部相关车间确认记录进行统计，由生产部统计按月汇总于次月5日前提报企管办；

4、

2、

1、31巡检达成率：依相关巡检记录表进行统计核对巡检时间、印章及抽查产品标识，由品管部统计按月汇总于次月5日前提报企管办；

4、

2、

1、32最终检验达成率：依品管部相关终检记录表或检验报告进行统计核对，由品管部统计按月汇总于次月5日前提报企管办；

4、

2、

1、33来料废品率：依生产车间退料单（来料不合格）为准由车间统计，按月汇总于次月5日前提报企管办。

4、3人事考核

4、

3、1考勤：保卫组统计当月员工考勤数据于次月3日前交总经办审核后，由 总经办于次月5日前提报企管办；

4、

3、2奖惩：总经办统计当月员工奖惩数据于次月5日前提报企管办；

4、

3、3人事绩效：各功能、职能部门主管于每月10日收到企管办的考核表后， 依考核表人事考核评价项目初核分数，12日前初核完毕交上级部门复核分数，上级部门复核完毕后于14日前交企管办。

5、考核方法

5、1绩效奖金： 奖金占比 部级 科级 主任级 班组级 文员 公司 450元 350元 300元 200元 75元 个人 450元 350元 300元 200元 75元 合计 900元 700元 600元 400元 150元

5、2考核评分：共分为A、B、C、D、E五类： 评级 分值 部级（元） 科级 主任级 班组级 文员 A 90-100 900×（90-100%） 700×（90-100%） 600×（90-100%） 400×（90-100%） 150×（90-100%） B 80-90 900×（80-90%） 700×（80-90%） 600×（80-90%） 400×（80-90%） 150×（80-90%） C 70-80 900×（70-80%） 700×（70-80%） 600×（70-80%） 400×（70-80%） 150×（70-80%） D 60-70 900×（60-70%） 700×（60-70%） 600×（60-70%） 400×（60-70%） 150×（60-70%） E 60以下 900×（0-60%） 700×（0-60%） 600×（0-60%） 400×（0-60%） 150×（0-60%） 备注：

1、连续三次为\"A\"，也就是90分以上者，将视情况给予其加薪或升迁。

2、连续三次为\"E\"，也就是60分以下者，将视情况给予其减薪、降级或予以辞退。

5、3考核时间

5、

3、1相关部门于每月5日前将统计数据交企管办；

5、

3、2企管办于每月10日前将数据汇总填表交一级部门审核；

5、

3、3一级部门于每月12日前审核完毕交二级部门批准；

5、

3、4二级部门于每月14日前批准完毕交企管办通报归档。

5、4绩效考核面谈：绩效考核结束后，应由直接上级安排对下属的绩效考核面谈。绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并由被评者加注意见，报总经办备案。

第16篇：考核办法KPI考核360度考评分析

员工绩效考评管理办法

第一章 总 则

第一条 为全面了解，评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。

第二章 考核范围

第二条 凡公司全体员工均需考核，适用本办法。

第三章 考核原则

第三条 通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。

第四条 使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。

第五条 考核目的，考核对象，考核时间，考核指标体系，考核形式相匹配。

第六条 以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合。定性与定量考核相结合。

第四章 考核目的

第七条 各类考核目的：

1.获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核；

2.获得确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核；

3.获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。

第五章 考核时间

第八条 公司定期考核，可分为月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤为主。

第九条 公司为特别事件可以举行不定期专项考核。

第六章 考核内容

第十条 公司考核员工的内容见公司员工考评表，共有4大类18个指标组成考核指标体系。

第十一条 公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核对象，目标应有调整（各公司依据自身企业特点，生成各类权重表）。

第七章 考核形式和办法

第十二条 各类考核形式有：

1.上级评议；

2.同级同事评议；

3.自我鉴定；

4.下级评议；

5.外部客户评议。

各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。

第十三条 考核形式简化为三类： 即普通员工，部门经理，公司领导的评议。

第十四条 各类考核办法有：

1.查询记录法：对员工工作记录档案，文件，出勤情况进行整理统计；

2.书面报告法： 部门，员工提供总结报告；

3.重大事件法。

所有考核办法最终反映在考核表上。

第八章 考核程序

第十五条 人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的，对象，方式以及考核进度安排。

第十六条 考核对象准备自我总结，其他有关的各级主管，下级员工准备考评意见。

第十七条 各考评人的意见，评语汇总到人事部。根据公司要求，该意见可与或不与考评对象见面。

第十八条 人事部依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，统计出考评对象的总分。

第十九条 该总分在1～100分之间，依此可划分优，良，好，中等，一般，差等定性评语。

第二十条 人事部之考核结果首先与考评对象见面，征求员工对考核的意见，并需其签写书写意见，然后请其主管过目签字。

第二十一条 考核结果分存入人事部，员工档案，考核对象部门。

第二十二条 考核之后，还需征求考核对象的意见：

1.个人工作表现与相似岗位人员比较；

2.需要改善的方面；

3.岗位计划与具体措施，未来6个月至1年的工作目标；

4.对公司发展的建议。

第九章 特殊考核

第二十三条 试用考核。

1.对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；

2.对试用优秀者，可推荐提前转正；

3.该项考核主办为试用员工部门经理，并会同人事部考核定案。

第二十四条 后进员工考核。

1.对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见；

2.对留职察看期的后进员工表现，作出考核决定；

3.该项考核主办为后进员工主管，并会同人事部共同考核定案。

第二十五条 个案考核。

1.对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚；

2.该项考核主办为员工主管和人事部；

3.该项考核可使用专案报告形式。

第二十六条 调配考核。

1.人事部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见；

2.人事部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考；

3.该项考核主办为员工部门之经理。

第二十七条 离职考核。

1.员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核；

2.该项考核须在员工离职前完成；

3.公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见；

4.该项考核由人事部主办，并需部门主管协办。

第十章 考核结果及效力

第二十八条考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。

第二十九条 考核结果具有的效力：

1.决定员工职位升降的主要依据；

2.与员工工资奖金挂钩；

3.与福利（住房，培训，休假）等待遇相关；

4.决定对员工的奖励与惩罚；

5.决定对员工的解聘。

第十一章 附 则

第三十条本办法由人事部解释，补充，经公司总经理办公会议通过后颁布生效。

战略绩效管理的工具——平衡计分卡

平衡计分卡BSC的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，

之所以称之为“平衡计分卡”，主要因为它是通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充“平衡”，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。以下是对平衡计分卡的四个角度的简单阐述：

财务角度：我们怎样满足股东？企业经营的直接目的和结果是创造价值，利润始终是企业所追求的最终目标。我集团公司的指标如：利润额、开发成本等。

客户角度：客户如何看我们？如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。 具体如：新客户开发、客户满意度等指标。

内部流程角度：我们必须擅长什么？我们企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足。内部流程角度应该从以上方面着手，制定考核指标。如：技术管理、质量管理等指标。

学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？企业的成长与员工的能力素质和企业竞争力的提高息息相关，而从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。如：绩效管理推动、人员培训、技术队伍建设等指标。

这四个指标间存在的相互驱动的因果关系如下：财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证；而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度；要满足客户，就必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率；提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与发展。也就是说这四个方面构成一个循环，从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。可以说它们基本囊括了一般企业在发展中的几个关键因素。

通过以上阐述我们可以发现，企业在运用平衡计分卡思想制定考核指标时，应先确定企业战略和目标，然后再确定衡量指标。

客户与流程角度的关键成功因素关系最为密切。能力的关键成功因素是对其他三个角度目标的综合分析而得来的。财务方面关键成功因素则是标准的财务汇报指标。

设定当年、两年后和四年后的绩效目标。这些目标是基于对多个因素的分析：客户基数，市场大小，品牌资产净值，创新能力、达到世界级绩效的要求。

各经营单位四个角度的绩效指标的例子如下：

* 财务市场份额，客户调查排名，重复订单，和客户投诉

* 流程领导能力，每位员工培训天数，参与质量改进小组工作

经营单位的这些绩效指标通常源于高层组织常见的六个驱动指标：赢利收入增长，愉悦客户，满足员工，优异运作，组织发展和IT支持。这六个因素分别从四个角度驱动绩效改进。

中小企业如何建立起KPI绩效考核系统

"企业关键业绩指标（KPI- Key Proce Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。

一、KPI体系的建立

首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。

然后，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。接着，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

二、KPI与绩效管理

管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI，因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联，但是它应该对部门KPI有所贡献。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标。

三、KPI绩效考核的难点分析

绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。

我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在需进行价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这样，一方面，评价的结果会比较公平；另一方面，员工的绩效改进也已达到较高水平，员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。

四、通过绩效面谈，建立考评伙伴关系

KPI强调用工作结果来证实工作能力，通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明其实际能力，在企业管理过程中，要求任职者具有一定能力的目的，实质上是期望任职者有预期的工作表现，能达到预定的工作目标。能达到目标的能力才是真实有效的，才是对企业有价值的。如果用一次考试或一次测试来评估能力，这就偏离了目的，使员工花费大量时间和精力去研究应付考评或测试的方法与技巧，有的更是不择手段地去弄虚作假，而不为了提高能力和改进绩效，KPI标准的考评则采用取证的方式，从具体的工作结果中收集员工达到业绩标准的证据，或者找出与业绩标准的差距，这是一种非常客观、公正、有效的办法。

如何制作一份kpi绩效考核表

Key Performance Indicators 关键业绩指标

在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。

其主要内容包括：

一）劳动力数量指标的统计。

A．按工作岗位分劳动力指标的统计。

1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工作）

2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员；

3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员；

4．管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员；

5．工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员；

KPI考核的三大内容：

月度工作计划考核表——一个月只需7天，日常管理工作就轻松完成；

员工综合素质能力考核表——有助于主管权威的树立；

知识管理防错提醒单——避免员工重复犯错。

设立KPI管理目标的最有效技巧——SMART法则；

KPI绩效管理的精髓——20/80原则的活用，抓大放小；

员工的考核指标该定多高？——目标值=基准值+勉强值；

考核指标不易量化的职位如何考核？——掌握5个关键词QCDMS任何职位的考核不再是难题；

员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识？—恳谈的艺术；

企业导入KPI失败的原因——老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有奖到心动、扣到心痛；

绩效考核指标与员工收入该如何挂钩——工资的40%与绩效考核挂钩。

6．服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员；

7．其他人员：以上六类以外的人员。

B．员工数量指标的统计。

1．期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。

2．平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为：

月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数 或：月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2 季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3

年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12 或：=（年内各季平均人数之和）÷4

备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权平均数计算。

C．员工人数变动指标的统计

1． 企业员工人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数

2． 员工变动指标：员工变动指标（%）=（报告期员工人数÷基期员工人数）×100% D．员工素质指标的统计

1． 员工文化素质统计：平均文化程度指标= ∑（实际培训时间×参加培训人数）/参加培训累计人数（人次）之和

E．劳动时间利用指标的统计

5 劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通常以"工日"、"工时"等单位表示。为了准确计算劳 动时间，用图剖析劳动时间的构成：

企业劳动时间剖析图：

1．出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为：

出勤率（%）= 出勤工日（工时）÷制度工日（工时）×100%

2．出勤工日（工时）利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。计算公式：

出勤工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）÷数出勤工日（工时）数×100% 3．制度工日（工时）利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为：

制度工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷制度工日（工时）数×100% 4．加班加点比重指标和强度指标

（1）加班加点比重指标（%）= 加班加点工时数÷实际工作工时数×100% （2）加班加点强度指标（%）= 加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100% 二）劳动生产率指标的统计

劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系的经济指标，是衡量和评价企业经济效果的 重要指标。劳动生产率有二种基本表现形式：

劳动生产率（正指标）= 产品产量/劳动消耗量；

劳动生产率（逆指标）= 劳动消耗量/产品产量；

劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量（或标准实物产量）、劳动产量（定额工时产量）、价值量（总产量、增 加值勤）等表示：劳动量可用人数时间表示。 其计算公式为：

1． 工人实物劳动生产率= 报告期产品生产量÷报告期工业生产工人（包括学徒）平均人数

2． 实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人灵敏

3． 员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）÷报告期全部职工平均人数（人）

或：报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数

三）劳动报酬指标的统计

劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。包括：职工工资总额和本企业其他从业人员劳动报酬两部分。其中主要是职工工资总额。

A． 工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。主要应由六个部分组成。

1．计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。

2．计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标准计件工资和计件超额工资。

3．奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。

4． 津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。

5． 加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。

B．平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。其计算公式为：

平均工资（元/人）= 工资总额（元）÷职工平均人数（人）

备注：平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围（全部职工、管理人员、营销人员、部门主管人员、工程技术待分类统计）计算， 也可以按不同的时间范围（月、季、年）计算。采取何种方法进行统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。

360度绩效考评

360度绩效考评：也叫全方位绩效考评，是由被考评人的上级、同级、下级、本人或考评专家担任考评者，从各个角度对被考评者进行全方位评价的一种绩效考核方法。考评的内容涉及到被考评人的管理绩效、专业绩效、业务绩效、工作态度和能力等方面，考评结束后，人力资源部门通过预先制定的反馈程序，将整理出的考评结果反馈给本人，从而达到改变行为，提高被考评人工作绩效的目的。

360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。360度反馈评价在国内也被称为360度考核。

评价目的：360度反馈评价的主要目的，应该是服务于员工的发展，而不是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或绩效考核等。当360度反馈评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果。当360度反馈评价的主要目的是进行行政管理，服务于员工的提升、工资确定等时，评价者就会考虑到个人利益得失，所做的评价相对来说难以客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性。因此，当公司把360度反馈评价用于对员工的行政管理时，一方面可能会使得评价结果不可靠，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价；另一方面，被评价者很有可能会质疑评价结果，造成公司人际关系紧张。究竟是把360度反馈评价用于员工的发展，还是对员工的行政管理，当然取决于公司的高层管理人员。但是我们建议，尽量把360度反馈评价用于员工的发展。尤其是当把360度反馈评价用于管理人员的发展时，其投资收益比是相当可观的。同时，如果公司内部员工的互相信任程度比较低，最好不要引进360度反馈评价对个体员工进行评价；也许公司可以考虑引进360度反馈评价对公司的组织文化、组织气氛进行评价，以帮助提高内部员工的信任程度。

问卷设计：360度反馈评价一般采用问卷法。问卷的形式分为两种。一种是给评价者提供5分等级，或者7分等级的量表（称之为等级量表），让评价者选择相应的分值；另一种是让评价者写出自己的评价意见（称之为开放式问题）。二者也可以综合采用。从问卷的内容来看，可以是与被评价者的工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的行为，或者二者的综合。目前，市场上常见的360度反馈评价问卷都采用等级量表的形式。

操作过程：

① 准备阶段

准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。

② 评估阶段

组建360度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计360度反馈问卷。

实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。

统计并报告结果。在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有重要的一点，要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以3～5人为底限；如果某类评估者（如下级）少于3人的话，则必须归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。

企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。

③ 反馈和辅导阶段

向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据经验，在第一次实施360度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。

360度绩效考核优缺点：

① 360度绩效反馈法优点：

打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。

一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。

可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。

防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。

较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。

360度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。

② 360度绩效反馈法的不足在于：

考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。

成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。

考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。

360度绩效反馈法应用须注意的问题：

① 正确看待360度绩效反馈法的价值

就其目前的发展阶段来说，360度绩效反馈法的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。其价值主要包括两个方面：可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划；可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发起他们积极向上的动力。简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。

② 高层领导的支持

360度绩效反馈涉及组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施360度绩效反馈只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。

③ 企业的稳定性

实施360度绩效反馈的组织应该有一定的稳定性。因为事实上，这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时采用360度反馈很可能加重这种体验，从而导致负面的影响。360度反馈对能力发展的作用也就无法体现。

④ 建立信任

通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。因此，刚开始实施360度绩效反馈时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。

⑤ 建立长期的人员能力发展计划

在将360度绩效反馈应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模型，唯其如此，才可能对现有管理层的领导能力作出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作，实际上，360度绩效反馈只是一种评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容，是360度绩效反馈技术能否在企业中起到效果的决定因素之一。许多企业往往忽视建立长期的人员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事；需要不断地提高，不断地发展完善。因此，在完成360度绩效反馈之后，必须与受评者一起探讨有关他的能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题。

第17篇：汽车4S店销售经理KPI考核

第一，最基本的原则是，考核的指标必须是可以操作的，它包含了这几个方面的内容：1， 可以实现的（经过努力，所以是有挑战性的） ，2，指标应该是可以衡量的（不要不好衡量， 如太虚的东西；也不要衡量的弹性太大，不同的人判断的差别太大，最好能数字化，所以还 需要考虑对数字的统计和分析问题） 。 第二，第二基本的原则是，指标应该是系统的。它应该能承上启下。说得简单点，员工 的考核指标应该与公司的目标和计划结合，比如销售额，我们都有任务，千斤重担一起担， 人人有指标。作为销售顾问（实际上是否就是最基层的业务员呢？）那么销售额的指标是肯 定要有的。关键是什么时期多少，这就要结合企业的具体情况了。 第三，指标应该是全面的。这个全面，指的是针对岗位而言的。因为对岗位的要求可以 有主要方向，但一定不能单一化，因为这样会导致片面的问题，很不健康。比如销售员，除 了业绩的指标（时期的）以外，过失上的指标是应该有的，除此之外，如果企业对他还有更 广的职能需求，都应该有指标，要把虚的分解、转换成可操作的。如果是管理者，那么指标 的范围应该更大了， 他还应该有对员工培养、员工流失、成熟员工教育等各方面的管理指标。 如果企业在当期有特殊的战略任务或项目任务，那么涉及到该岗位的内容，都需要有指标。 第四，指标应该是细化的。细化到可理解并且可操作的程度，细化到无法更细的程度。 第五，指标应该是合适的，有关的。无关的指标不要硬套上去。直接的责任和间接的责 任要区分对待，同样要细化、要可操作。不可操作的干脆不要。实际上对基层而言不可操作 的指标通常在管理层是可操作的——就是说，指标要对应。 第六，指标应该是关键的，前面我们没有说关键，应为各成一个要点，这里补充，不关 键的指标浪费过多的管理精力。当然，什么是关键的，要根据岗位的工作特点、考评成本和 企业对岗位的期望而定。上面说的企业，如果你的企业是人治的，那么指的就是掌握实际管 理权的老板。 销售人员的工资结构 作为销售人员，无论是属于哪个行业哪个公司，他们的工资结构都是一样的，一块是销售人 员的基本工资,这一块通常都是固定的，具体数字因公司本身的情况和所处的城市消费水平而别；另一块是奖金或者提成，这一部分是浮动的，之所以要浮动，是为了给予销售人员以 充分的激励，最大程度地发挥销售人员的积极能动性，在为公司创造最大效益的同时，也为 个人也获得比较高的回报。 因此，对于销售人员来说，最有价值的就是浮动工资这一块，销售人员看重的也是这一块。 浮动工资的表现形式多样， 包括奖金、提成等， 奖金又可分为月度奖金、季度奖金、年终奖， 以下我们把浮动工资统称为奖金。奖金不仅对于销售人员意义非凡，对于公司同样如此，科 学地计算并管理销售销售人员的奖金， 既能调动销售人员的积极性， 又能使销售人员的行为 尽可能的符合公司的利益。为此，不同行业不同公司纷纷引入了 KPI 考核制度，把销售人员 的奖金跟一系列的 KPI 指标挂钩，销售人员要想拿到高的奖金，必须尽可能多地完成各项 KPI 指标。由此可见，如何科学合理的设定销售人员的 KPI 指标，使这些指标要既能充分调 动销售人员的积极性， 鼓励他们多创业绩并使有能力的销售人员能够拿到更高的薪水， 又能 对销售人员的行为作出指引，使之符合公司的战略、计划以及利益，成为了整个 KPI 考核制 度的核心，也成为了能否科学管理销售人员奖金并能否充分调动销售人员积极性的关键。 也许有人会说，既然是销售人员的 KPI 考核，所谓的 KPI 指标不就是销量吗？诚然，销量是 销售人员 KPI 考核指标最重要和最基础的一项指标，但不是全部，随着现代企业的发展和人 力资源制度的不断完善，销售人员的 KPI 考核指标也不断丰富和完善。 与销量挂钩 销量，这是销售人员

KPI 考核最基本和最原始的的指标，无论哪个行业哪个公司，凡是对销 售人员的 KPI 考核指标里面都有这么一条， 公司在期初的时候给销售人员设定一个销量指标， 期末考核就根据期末销量完成的多少来对销售人员进行考核， 完成的越高则反映销售人员表 现越好，销售人员相应与之挂钩的奖金拿的也就越多。一般说来，与销量挂钩的 KPI 指标包 括“数量指标”和“金额指标”，有些公司习惯用数量指标来衡量，比如件、箱、吨、台等等， 而另外一些比较习惯用金额来衡量比如元或者美金等； 与利润挂钩 在原来对销售人员只设定销量指标考核的公司发现， 只对销售人员考核销量出现了很多问题， 比如销售人员为了完成销量指标，大力推销那些价格低同时也是低毛利甚至不赚钱的产品， 因为这些产品有价格竞争力， 推销起来比较容易而且市场需求比较大， 销售人员很容易完成 任务。这样往往造成销售人员的销量是完成了，也拿到了相应的高工资，但是公司有可能是 不赚钱甚至亏损的， 这样下去是不利于公司的持续经营的。 比如某啤酒公司给某区域的销售 人员下达了月 10000 箱的销量指标， 该啤酒公司的产品包括毛利率最高的纯生啤酒、毛利率 一般的普通啤酒和毛利率很低主要用来打击竞争对手的超爽啤酒， 结果一个月下来， 该区域 完成了 12000 箱，其中低毛利的超爽啤酒就占了 10000 多箱，占整体销量的 90%以上。单从 总销量上来说， 该区域可以说是超额完成了公司的指标， 该区域的销售人员也普遍拿到了很 高的奖金， 但是公司的财务人员月底一核算， 由于该占该区域整体销量 90%以上的是低毛利 的超爽啤酒，因此除掉经销商的毛利、运输费、促销费、销售人员的工资，公司在该区域是 亏损的！后来该公司决定改革，该区域的销售任务仍然是 10000 台没有变，但是把任务细分 到了产品种类上，10000 台任务里面含 2000 箱高毛利的纯生啤酒，6000 箱一般利润的普通 啤酒，2000 箱低毛利的超爽啤酒，这样销售人员不光要完成 10000 台的总任务，还必须的 完成一定数量较高毛利的产品，这两项指标如果有一项不达标则销售人员拿不到 100%的奖 金或者提成就会相应的减少， 这样驱使销售人员在完成总体销量的同时也去努力推销公司的 高毛利产品，为公司多创造利润。 再比如某汽车销售公司， 一开始公司给销售人员只下达了销量指标， 这样导致销售人员为了 完成销售车辆台数， 总是按照公司的底价跟客户成交， 销售人员的业绩是完成了但公司的利 润一般，后来公司改革，销售人员不仅要完成销售台数，还要完成一定的利润指标，规定销 售人员一个月必须达到多少的利润，超过利润之外的才能提成，改革以后，销售人员不仅努 力的完成了销售台数， 还纷纷都争取以用户所能接受的最高价格成交， 公司的利润从而也大 幅提高，实现了良性循环。 一般说来，与利润挂钩的 KP 指标包括“毛利”、“回款”、“高端产品比重”等； 与其他销售指标挂钩 无论是销量还是利润，其实都是从销售的角度来设定 KPI 指标，除了销量和利润以外，为对 销售人员的工作做出指引以及完善对渠道的管理， 很多公司在销量和利润的基础上再细分出 其他更多的 KPI 指标来对销售人员的工作做出一个全面科学的评估。这些指标包括“新开客 户数”指标，用来督促销售人员多开发新客户。“活跃客户数”指标，用来督促销售人员管理 好现有的客户， 保持与客户的一定成交率； “渠道管理”、“是否有窜货”、“价格管理”等指标， 用来督促销售人员加强对渠道的管理，使渠道运作顺畅。 与市场表现挂钩 很多公司也对销售人员设定了销量和利润的 KPI 指标考核，但发现即使这样，还是存在一些 问题，因为无论是销量还是利润，都是属于销售的范畴，销售人员主观认为只要完成这些销 售指标就万事大吉了， 导致销售人员为完成销量指标通常会不择手段， 比如采取一些短期行 为，从而

有意或无意的忽略了公司品牌和产品在市场的表现。比如很多公司就发现，虽然有 些销售人员的每个月销量指标完成很好， 利润也不差， 但是市场上几乎看不到该公司的产品， 因为产品全部压在经销商的仓库； 终端上也很少看到该公司产品曝光， 因为业务员很少拜访 终端客户； 公司拨的促销费用也全部销售人员折算成了返利用于对经销商的压货； 该公司产 品在当地的市场份额不断萎缩等等。 针对这种情况， 一些国际性的大公司完善了对销售人员 的 KPI 考核指标，不仅设定销量和利润指标，还加入了市场的表现。比如可口可乐公司在针 对销售人员考核的 KPI 指标里面就设定了“终端生动化表现”、“促销活动执行”等市场指标， 从而使得销售人员在完成销售指标的同时，也去主动关心公司产品在市场上的表现，这样， 销售人员执行好了促销、陈列等市场任务，反过来又推动了销量的增长，从而使可口可乐的 销量呈良性增长的态势。再比如诺基亚公司，在为销售人员设定销售指标的同时，还设定了 市场份额指标， 公司专门聘请第三方调查公司进行市场占有率的调查， 如果销售人员完成了 销售指标，但是市场份额在掉的话，同样是不合格的。总之，市场和销售是互为补充，相互 促进的关系，在考核销售人员的 KPI 指标中加入市场的因素，使销售人员在关注销售指标的 同时主动去承担市场的职能，有利于整个市场健康发展； 与管理能力挂钩 作为一名销售管理人员，他们的 KPI 考核不仅要设定销售和市场的指标，还应该跟他的管理 表现挂钩， 因为销售管理人员的职责不仅是要完成销量和市场指标， 还应该承担管理的职能 以及为公司不断培养人才。 一名合格的销售管理人员除了能做销量以外， 还应该能够管理好 整个团队，调动整个团队的积极性。针对销售管理人员的 KPI 指标一般包括：“是否有下属 投诉”、“团队人员流失率”、“是否发生客户重大投诉”、“是否为公司培养人才”等等；比如某 公司给该公司某区域销售经理设定的年度人才流失率为不超过 10%， 如果超过这个数字， 则 意味着该区域经理年度奖金的减少或者擢升机会的丧失， 这就引导该区域销售经理在做好销 售的同时，多点关心下属，培养下属团队意识和归宿感，尽可能的减少员工的流失率，因为 每一位员工都是公司的财富。 从单一指标向多个指标发展 现代企业对销售人员的考核，应经都不再是设定唯一 KPI 的指标，而是设定多个指标，涵盖 销售、市场、管理等多个方面，从而对销售人员进行全面综合的评价，为企业发现和培养综 合性的人才。比如可口可乐公司对普通销售代表的 KPI 考核包括： 指标 销量 终端生动化 某新产品铺货率 活跃客户数 灌装产品完成率 比例 60% 10% 10% 10% 10% 从上表我们可以看到，可口可乐公司对该业务员的考核设定了 5 个 KPI 指标包括销量、终端 生动化、某新产品的铺货率、活跃客户数、灌装产品完成率，其中，销量和活跃客户数是属 于销售指标， 终端生动化和新产品的铺货率属于市场指标， 而灌装产品完成率是属于利润指 标，可见，可口可乐对业务员考核的 KPI 里面涵盖了销售、市场、利润等多个方面，是也比 较科学的 KPI 指标体系。 从静态指标向动态指标发展 现代企业对销售人员设定的 KPI 考核指标也不是一成不变的， 而是根据企业经营发展的需要 以及外部环境的变化来不断进行调整的，而且，调整的不仅是指标本身，还包括他们在这个 考核指标体系里面的比重。比如某企业处于市场导入阶段，销量不大，公司更多的希望销售 人员能做好一些基础工作，比如新开客户数、铺货率、生动化等等，各指标的比例如下： 指标 新开客户数目 终端铺货率 生动化 销量 比例 30% 30% 20% 20% 当该企业的产品发展了了成熟阶段以后， 企业这个时候更多的希望销售人员能实现销量的最 大化并尽快回笼资金， 这个时候企业对销售人员的考核指标里面更多的

是销量、回款、利润、渠道管理等销售指标，这个时候对销售人员的 KPI 考核就变成了如下表： 指标 销量 利润 市场表现 渠道管理 比例 50% 30% 10% 10% 对比这两个指标表我们可以看出，企业在不同的时期不同的环境下，针对销售人员的 KPI 指 标是经常变换的，变换的不仅包括指标本身，还包括它们之间的比例。 从指标向指引发展 一个科学的 KPI 考核体系不仅仅是一系列的指标，更是一个工作指引，引导销售人员如何去 计划和开展他的工作， 引导销售人员用全局的思想去耕耘公司分配给他的那块市场， 引导公 司 HR 或者高层对销售人员进行一个科学、公正、客观的评价，引导销售人员根据公司和外 部的环境不断调整自己工作的侧重点， 从而使销售人员的行为时刻跟公司的发展以及管理层 思路保持一致。

第18篇：电商工作人员KPI考核(电商人员绩效考核)

运营部非主管人员部分：

4.1 网店运营专员

A.PV量：即一个独立访问IP在24小时内访问网店页面的数量，一个独立访客重复访问一个页面只计算一次PV；该数值可以反映网店的整体表现水平，包括页面视觉体验、页面间关联度水平、商品吸引度等，是提升下单转换率、成交额、客单价的重要基础量化指标。

B.PV量/UV量：即人均访问页面量；该比例数值可以更直观的反映出网店的顾客粘度，商品款式是否吸引人，价格合理程度、商品类别可选性强、商品的页面表现是否细致到位。

C.成交人数：即实际发生购买的人数。

D.订单转换率：即成交人数/UV；该数值是双向考核指标，一方面可以考核运营人员对于网店运营的整体水平，一方面可以侧面佐证推广部门通过网络推广所带来的独立访客的质量水平。

E.成交额GMV：网店单位时间内的销售额，以客户最终付款为定义标准。是目标管理的最核心KPI指标。

F.平均停留时长：反映顾客粘度的重要指标，该数值可以反映网店的页面布局、内容、商品丰富度、栏目导航等方面的状况。

G.客单价：即每独立访客在一次购物时的成交额，平均客单价计算公式为：成交金额/成交人数；商品组合状况、商品详情页关联状况、促销活动、商品价格对该指标有直接影响。

4.2.推广专员

A．UV：即网店独立访客数量（以一台终端电脑访问为基准，不以IP为基准），可以最直接的反映工作人员通过网络推广帮助网店获取的顾客数量。

B．到达率：计算公式为，页面到达次数/广告展现次数；可以直接反映广告投放的获取用户效果（此用户为广义用户），从而反映广告投放的曝光水平、投放渠道的准确性；还可侧面反映广告内容的合理性。

C．跳出率：即进入单页面后并未做二次跳转动作的UV访客占单页面总UV访客的数量比例。跳出率高通常表示进入网店的访问者对于网店不具针对性，推广路径不准确，访客质量不高。该值是考核推广人员对于能否获取有效UV的关键评定值。

D．UV平均获取成本：单位费用投入结构/单位UV量，即获取一个UV所投入的费用成本。该值可以评定推广费用的投入水平。

E．订单转换ROI：计算公式为，单位费用投入结构/订单量，即每获取一个订单所花费的成本；成本越低，说明推广人员对于费用的使用有效性越高 F．新增UV量：即单位时间内新增加的顾客比例，新用户比例越高对于订单量增加及成交额增加越有利。

4.3 活动策划专员

A.平均点击率（点击次数/UV量）:即每单位UV点击活动页面的次数，点击率越高，说明活动的受欢迎度越高，该值可以考评活动的整体策划水平及活动关键点表现水平。

B.活动订单比例:活动期间内，日均促销活动订单占日均总订单数量的比例，该值可以反映出促销活动对于增加订单量的贡献作用。

C.活动成交额比例：活动期间内，日均活动订单成交额占日均订单成交额的比例，该比例若低于B活动订单比例，则说明活动订单的客单价低，活动对销售额及利润的贡献偏低。该值可以评估策划人员促销策略的核心贡献度。

D.活动订单转换率: 即活动期间内的促销活动成交人数/访问活动页面UV量；在活动期内该比例若高于网店的日均订单转换率，则说明该活动对于网店运营有积极的推动作用。

E.ROI（成交额/活动投入成本）:ROI系数越高，说明费用利用率越高，该值考核对于活动费用的控制情况。

客服部非主管人员部分：

4.4在线客服专员

A.及时响应时间：顾客咨询时，客服人员的响应时间，原则上不超过30秒。回复客人的UV数不超过5个；该值考核客服人员的反应速度及服务质量。

B.服务态度：主要针对违规用语进行考核。原则上每月出现的违规用语不能超过5次。

C.差评次数：由于服务态度问题，而造成的顾客差评。

D.咨询转换率：计算公式为：当月成功付款的UV数/当月接待的总UV数X100%；转换率越高，说明客服人员对于订单转换率的贡献越大。 E.成交额转换率：计算公式为：当月个人成交金额 / 当月客服部平均成交金额 X 100%；转换率越高，客服人员对于成交额贡献越大。

F.退货率：计算公式为：退单量/咨询转换单量；由于客服人员在解答咨询问题时，对产品及服务描述不清而造成的顾客收货后退单情况。（以顾客接货后开始计算）

G.换货率：计算公式为：换单量/咨询转换单量；由于客服人员在解答咨询问题时，对产品及服务描述不清而造成的顾客收货后要求换单情况。（以顾客接货后开始计算）

H.

I.退款率：计算公式为：退款UV量/接待的付款UV总量；由于客服人员未能准确的向顾客传递缺货、断码、物流等硬性信息，而造成的顾客在付款后要求退款的情况。

平面设计部非主管人员部分：

4.5平面设计人员

A．设计及时率：以设计项目分配设计时间为基准，考核设计人员工作效率

B．设计通过率：以设计项目的通过比例为基准，考核设计人员的工作质量

C．设计日志：每天设计的页面及图片，整理成日志备份，附加设计文档，作为考核设计人员工作量的重要指标。

D．计划达成率：以设计人员计划设计稿件的实际完成情况为基准，考核设计人员的实际工作饱和度情况；

第19篇：人力资源部KPI

人力资源绩效考核指标——KPI

序指标类号 型 内部营6 运类

考核目标 具体指标 指标说明

书面化的制度和流程所占的百分比

数据来源 指标定义/计算公式 (已书面化的制度和流程/需要书面化的制度和流程)*100%

考核周期

范围 权重

制度建设

制度和流程的书面化比率

需要书面化的制度和流程数量

员工工资7

薪酬管理

出错次数

员工绩效

8绩效管理计划的按

时完成率

员工绩效

9考核申诉

处理及时性

招聘空缺

10

招聘管理职位所需

的平均天数

1

1人员编制

控制率

员工四险

福利保险一金办理1

2管理

的及时性

和计算出错率

公司员工

1

3培训管理 培训完成

率

1

4员工对培

训的满意

(错误发放的工资次数/发员工工资发放

放的工资次数)*100%

的出错人次数

工资发放记

/发放的

录

(错误发放的人数工资人数)*100%

及时完成的业绩计划数量占绩效考核的

应完成的业绩

记录及绩考(按时完成的绩效考核数/

计划总数的比核计划

绩效考核总数)*100%

例

及时处理的绩效考核申述占申述记录 (按时完成的考核申诉/考

申述总数

核申诉的总数)*100%

当年所有空缺职位招聘平均招聘记录

空缺职位总数/招聘空缺职

时间

位所用的总天数

公司人员编制工作记录及的控制适度

实际人数/计划编制人

人员计划

(

数)*100%

(错误办理的福利次数/办

员工四险一金员工福利记理的福利次数)*100% 办理的及时性录和福利保(错误办理的人数/办理的

和计算出错率 险缴纳记录

工资人数)*100%

(按时完成的人数/应办理

的总人数)*100%

公司员工培训

计划的按时完培训记录

成情况

(按时完成的培训数量/培训计划总量)*100%

员工对培训的培训评估记对员工进行培训满意度调

满意度 录 查的算术平均值

度

员工劳动合同

员工劳动合同签订时间－按规定签订时间

劳动合同

1

5员工管理

签订、变更、

续订和终止的工作记录及时性

的管理(未签订劳动合同的员工/

应签订劳动合同的员工)*100%

员工入、离

职手续的员工入、离职

员工实际办理入/离职时间

－员工应按规定办理入/离

16

办理

公司内部

17

日常基础档案的完

工作

整性及数据更新的及时性

学习发

员工流失

18 展类

员工流失

率

19

劳动生产人均运营

率

收入

部门内部部门内部20

管理

员工的满

意度

21员工培训 部门培训完成率

部门员工

22

培训参加

率

手续办理的及工作记录

时性

职时间

公司内部档案工作记录、

的完整性及数档案记录及(已归档人数/应归档人

据更新的及时内部资料记数)*100%

性

录

自动离职员工人员流动报(离职人数/平均人的数量

表

数)*100%

当年公司的全

部运营收入与财务报表及全年员工平均人员统计表(全年运营收入/全年平均

人数之比

人数)*100% 年度

员工对该部门的工作氛围、下属员工用对员工进行满意度调查的

领导风格等的满意度评价

算术平均值

满意程度

部门的培训完培训记录

(部门培训实际完成情况/计划完成量)*100%

成情况

部门内部员工参加培训的情培训记录/培(实际参加培训数量/应参

况

训出勤记录加培训总量)*100%

第20篇：KPI 学习心得

KPI(Key Performance Indicator=关键业绩指标或关机性能指标)， 又称“关键业绩指标”，是企业绩效考核的方法之一，其特点是考核指标围绕“关键成果”领域进行选取，EMBA、CEO必读12篇及MBA等常见企业管理教育均对KPI考核法的应用及其特点有所介绍。

企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。

KPI法标准比较鲜明，易于做出评估。其缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当地注意。

KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

企业KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础进行衡量。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则[1]。SMART是5个英文单词首字母的缩写： ·S：具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。 ·M：可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。 ·A：可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。

·R：相关性（Relevant），是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。 ·T：时限（Time-based），注重完成绩效指标的特定期限。

关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。最常见的关键业绩指标有三种：

1.效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；（业务指标） 2.营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；（投入与活跃度） 3.组织类指标，如满意度水平、服务效率等。（服务水平、交流水平、客户满意度）

1.上山型岗位

上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的销售指标，这些主流业绩指标允许占权重达到40%以上。上山型岗位的责任比技能与解决问题的能力重要，如公司总裁、销售经理、负责生产的职位等等。 上山型岗位KPI指标选取顺序为：（1）业绩生产类指标、（2）能力指标、（3）职能类指标。

2.平路型岗位

平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过30%以上。平路型岗位的技能与解决问题能力要求与职责并重，平分秋色，如会计、人事等职位

平路型岗位KPI指标选取顺序为：（1）职责/职能类指标、（2）胜任力指标、（3）工作业绩指标。

3.下山型岗位

下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。如会计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等要求。下山型岗位的职责不及技能与解决问题能力重要，如科研开发、市场分析职位等

研发类下山型岗位指标还具备一个特色，即存在流程性指标，工作存在先后顺序，每月工作重点不同，指标及目标值变动较大。 下山型岗位KPI指标选取顺序为：（1）胜任力指标、（2）业绩产出指标、（3）职能职责类指标。此类顺序更多为针对研发型下山型岗位。

操作流程

确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下： 1.确定业务重点

明确企业的战略目标，并在会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点(企业价值评估的重点)。再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关KPI(即企业级KPI)。 2.分解出部门级KPI 各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素指标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现其工作流程，以便确定评价指标体系。

3.分解出个人的KPI 各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些指标就是员工考核的要素和依据。

这种对KPI体系的建立和测评本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。 4.设定评价标准

一般来说，KPI指标表明是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准是在各个指标上分别应该达到什么水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 5.审核关键绩效指标

比如，审核这样的一些问题：

（1）多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？ （2）这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？ （3）跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。 审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 6要点与原则

要点与原则

绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。

善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。 KPI 设计的总体思想与基本原则

1.成本业绩评价时期（ 19 世纪初－ 20 世纪初） · 简单成本业绩评价阶段 · 较复杂成本业绩评价阶段 · 标准成本业绩评价阶段

2.财务业绩评价时期（约 20 世纪初－ 20 世纪 90 年代） · 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 · 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 · 以财务指标为主的业绩评价阶段

3.企业业绩评价指标体系创新时期（ 20 世纪 90 年代） · 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的 · 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价

· 指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要 · 综合平衡计分卡

指标

选取关键绩效指标的出发点，不在于指标本身，而在于指标背后所代表的管理指向。当前中国企业的普遍特点是，管理基础尚不成熟，发展战略尚不清晰；在此阶段，应当从企业现实管理需要出发，区分不同的管理指向，选取相应的指标。我们发现，适用于中国企业的常见指标，通常有如下三类：

1.发展性指标：基于企业战略发展的关键绩效指标。根据企业的战略规划，分析支撑企业战略的关键成功因素或结果领域，据此设计发展性的关键绩效指标。发展性指标的作用在于，以更为清晰和量化的标准，阐述企业的战略意图，指明企业经营的方向与重点。发展性指标与企业战略密切相关，而企业战略是一个动态发展和不断诠释的过程；因此，发展性指标的评价标准在于，指标是否紧跟企业战略的变化，是否对有效支撑企业战略的实现。严谨的战略分析、及时的合理调整，这是确保发展性指标效度的关键。

2.改善性指标：基于企业经营改善的关键绩效指标。中国的很多企业，在运营管理中存在一些“短板”，有很大的改善空间。这些短板虽与企业战略无直接关系，但如不及时抬升，会制约企业战略的实现。比如，某企业奉行“产品领先战略”，产品推向市场的速度很快，但由于技术支持和服务跟不上，导致客户抱怨和流失。因此，企业必须针对自身短板，阶段性地重点加以改善。具体选取改善性指标时，可以从指标的波动性程度切入，通过与外部标杆企业数据进行对照分析，发现那些波动性大、差距也大的指标。

3.监控性指标：基于企业经营保障的关键绩效指标。

还有一类指标，如安全指数、质量指数等。其最大的特点是，只能保持，不能恶化。若加以“改善”，对企业运营起不到重要的推动作用；若发生“恶化”，则必定严重损害企业的运营。从本质上说，这类指标对现实工作牵引性不强，更像是一种“高压线”。通常采用扣分的方式，即维持现状属合格，出现“恶化”事件则扣分。

优点

（1）目标明确，有利于公司战略目标的实现

KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。 （2）提出了客户价值理念

KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。

（3）有利于组织利益与个人利益达成一致 策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。 缺点

（1）KPI指标比较难界定

KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，是很难界定的。 （2）KPI会使考核者误入机械的考核方式

过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。 （3）KPI并不是针对所有岗位都适用 特征

KPI是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般有如下特征：

1.具有系统性

KPI是一个系统。公司、部门、班组有各自独立的KPI，但是必须由公司远景、战略、整体效益展开，而且是层层分解、层层关联、层层支持。 2.可控与可管理性

绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。 3.价值牵引和导向性

下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服务的，内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上。

特征

KPI是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般有如下特征：

1.具有系统性

KPI是一个系统。公司、部门、班组有各自独立的KPI，但是必须由公司远景、战略、整体效益展开，而且是层层分解、层层关联、层层支持。 2.可控与可管理性

绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。 3.价值牵引和导向性

下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服务的，内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上。

2.分分必争，企业价值观沦陷。

KPI考核蕴含的是一种绩效管理思想，而非一种绩效算分工具，同时，KPI考核的成功实施也需要完善的信息管理系统作为支撑。遗憾的是，很多国内企业不去花心思完善自身的信息采集方式，修正不同岗位的关键绩效指标，却一味地追求考核指标的面面俱到以及数量化与准确化。试问，这种打分方法除了主观臆断之外，还有多少科学成分在里面? 在以“分数”定命运的企业里，员工必然会调整自己的为人处事方式，他们会花费相当多的时间和精力来研究考核分数的来龙去脉，当然也会为一分之差而与管理者争个面红耳赤。长此以往，分数取代工作成为企业管理的主题，企业价值观沦陷成为必然。 3.人际关系紧张，核心人才外流。

在价值观颠倒的企业里，人际关系变得非常微妙，八面玲珑的和事老开始走俏。一般来说，努力做事的人是不善于“精心做人”的。对于工作能力比较强的核心技术人员来说，特定的性格决定了他们“精心做人”的能力非常弱。尽管他们平时工作比较卖力，但在“算分”运动中未必能够讨得高分。 作为掌握核心技术的员工，最痛苦的事莫过于不被领导赏识和认可，看着与个人贡献不对等的考核分数，弃暗投明成为他们脱离苦海的最佳选择。

KPI考核难点

1.战略目标的缺失 2.管理基础的差异

3.人力资源管理能力的薄弱 4.中庸之道的思维习惯 5.内敛的传统风格 考核关键点

1.各职责部门要将KPI考核作为部门管理的基础性工作进一步落实。

根据公司对部门考核的工作要求，首先要求本部门先对KPI考核进行自评，目的在于强化管理者的责任意识，了解并掌握本部业绩情况并加以改善。 2.考核流程与职责待进一步明确。

人力资源部在考核工作上，所担任的是一个组织、辅导并督促改善的角色。职责部门是考核的主体实施单位。

3.将KPI考核切实落实到每个人的工作改善与业绩提高上。

公司每月中旬召开KPI考核工作会议，通报各部门在上月KPI考核情况，目的在于让管理者更清楚地了解业绩情况。

考核标准

KPI指标的考核标准可以以下几个方面来确定： 1.公司的战略及部门目标 2.公司的历史数据 3.公司现有的资源

4.第四，同行业标准数据 5.公司的现状

6.公司客户的要求[2] 考核公平性

所谓公平是指在公司内部或外部从事同类业务或管理工作在运用KPI考核时的机会均等。不公平是指要么没有为被考核者设置同一起跑线，导致参与者机会不均等，要么是考核结果让参与者感觉或认为差距太大，无法接受，或者有的人努力了或有业绩了但KPI考核结果却不好，而不努力或没业绩的人KPI考核结果却很好，这样的不公平最容易导致KPI考核失效，严重的会冲击公司业绩导向的核心文化，打击做事人的积极性，有能力的人才留不住，最终导致公司竞争力的下降。所以说公平是被考核者最为关注的问题，也是KPI考核中的核心问题，往往也是实际工作中考核方最容易忽视的问题。

有意思的是，实际工作中大家最为关注的却往往是结果公平，即喜欢追求大家都差不多。也许参与者大多受传统文化的影响，特别关注结果公平，且极端化为绝对的平均主义，所谓“均贫富”，“苟富贵，勿相忘”。而这恰恰是KPI考核最为忌讳的，因为平均主义是以牺牲效率为前提的，大锅饭的结果是没饭吃，对此我们有过太多的教训。为此，KPI考核方必须牢记，公平一定是指起点公平，要为参与者设计机会均等的起跑线，要承认参与者能力的差异，真正调动能人的积极性，让庸人在竞争中淘汰出局，只有这样公司才能留住有用人才，且社会上的有用人才才会向往和加盟公司，公司才会增强竞争力。 同样道理，目 前中国社会现实也有一个起点公平还是结果公平的问题，改革开放30多年来，我们实现了让一部分人先富起来，但也导致了收入差距的扩大，如何看待？现 在有一种不好的倾向，就是一味地宣传平均主义，追求绝对的平均，动不动拿富人开刀，有些媒体甚至鼓动社会的仇富心理，翻版“打土豪，分田地”的绝对平均主义，这是典型的结果公平。其代价是能人不安，创业精神下降，企业家地位下降，富人纷纷移民，财富大量流失。起点公平反而被严重忽视，市场经济改革停滞不前，社会公平机制不但没有进步，反而不同程度的弱化，特权和腐败更加恶劣。这些现象产生的原因尽管有很多，但与起点公平被忽视，机会均等被剥夺有很大的关系。

不注重起点公平，一定会产生特权行为，在起跑线上就会有人偷跑，社会资源就会向特权阶层或既得利益阶层倾斜，高考就会变形，农村孩子就会比城里孩子上大学难，或者即便考上了也读不起，民营企业就会越来越难，因为一开始就输了，起跑线就不同。 在处理结果不公平、差距过大时，相对平衡是必要的，但绝对不能重回绝对平均主义的老路，更应该关注如何让结果的不公平回到起点的公平。举例来说，西方社会普遍征收的遗产税就是让结果不公平回到起点公平的最好典型，在西方社会都会征收很重的遗产税，税率最高可达70%，例如日本税务局规定，凡留下4亿日元遗产者，都须交60%的税金，而超过20亿日元者，则要交税70%.一般遗产大都不是现金，其后代为了继承遗产就必须交遗产税，而税必须是现金，这样他就要变卖遗产，也许变卖实物遗产的现金还不足交税，反而欠一笔债。这样其后代就要认真考虑继承遗产的问题了，前辈也要考虑是否要留下大量遗产。所以西方富人往往要大量捐赠，甚至裸捐，遗产税就是一个重要原因。遗产税的调节机制是为了富人的后代重新回到起跑线，回到起点公平，从而推动社会的生产力。

可见公司的KPI考核有公平问题，社会也有公平问题，也有起点公平和结果公平问题，显然都应追求起点公平才是真正的公平，才会创造机会，才会人才辈出，公司才会有竞争力，社会才会有进步。[3]

会有明确指令的落实，增加了执行力的方式，但是也会造成员工缺乏创造力

设计思路

1.运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系 其主要流程有：

（a）根据职责分工的，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的； （b）根据岗位业务标准，定义成功的关键因素；

（c）确定关键绩效指标，绩效标准与实际因素的关系； （d）关键绩效指标的分解。

2.有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化

如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行去量化，逻辑上也说不通，不对其进行量化，情理上同样也说不过去。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。 3.运用PDCA循环逐步完善和落实 其主要流程有：

（a）关键绩效指标设计由专业人员设计； （b）设计稿上报公司经理层领导审议；

（c）根据公司经理层领导的意见，进行修订； （d）将修订稿交各职能部门讨论； （e）将讨论意见集中，再订正； （f）上报批准、下发。

其中（b)-（e）项，实际工作中会有几个来回的。 4.关键绩效指标考核的支持环境

有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想达到真正的目的，还取决于企业是有关键绩效指标考核的支持环境。建立了这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。

（a）以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化来。

（b）各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术性支撑作用。

（c）重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。

（d）绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度越紧，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。

方案制订

1.做好实施KPI考核前的宣传和教育工作，使公司员工认识到KPI考核实施的必要性、重要性、紧迫性。

2.采取有效的激励措施，承诺公司将从年利润中拿出X%作为KPI考核的奖金，KPI考核跟员工的直接利益挂钩。

3.统一KPI指标的制定原理为，把公司的年度经营目标分摊到各个部门形成部门考核目标和部门考核指标，把部门考核指标再分解、细化到部门的各个岗位。

4.采取打分制度，由企管部每月考核执行。部门或个人的考核基础分数为100分，没有按时完成一项指标就扣X分，超额完成一项指标就加X分，加满为止。

5.采取公平、公正、公开的考核制度，部门KPI指标的定义要与责任部门主管沟通确定，双方均无异议时，部门主管要签字确认。同时，任何加分、扣分、奖罚情况都要得到当事人的确认。

6.每个月盘点KPI考核实施的效果，同时不断修正考核指标的不足。同时定期公布各部门的KPI完成情况，通过KPI考核最大化的反映员工的工作绩效。

7.从长远来说，通过KPI考核的实施，规范员工的工作习惯，使KPI考核的观念固化在员工脑中。 KPI再改善

1.对不同的人员进行各有侧重的绩效管理观念的灌输。人们通常把KPI当成了一项任务去完成，而不是把它当成一种提升个人工作绩效和企业管理水平的方法，没有变成一种自觉自愿的行为。为了保证企业顺利推进绩效考核工作，企业的上上下下必须转变观念、明晰角色、各就各位。对企业高层而言，一个企业的绩效管理体系能否获得成功，关键就看高层是否有决心、有魄力去大力推进。对企业中层而言，需要努力转换他们的观念，让他们理解“磨刀不误砍柴工”的道理，有效的绩效管理可以有针对性的提升下属的能力，能够立竿见影的提升部门的业绩，从而“利己利人”。对基层员工而言，通过绩效考核和面谈沟通，自己可以及时了解自己的工作在哪些方面做得不够好，还可以如何改进等等，从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高，员工和企业都将从此受益。

2.绩效的沟通、反馈与改进。只做考核而不将结果反馈给员工，考核便失去它应有的功能和作用。

反馈的主要方式就是绩效沟通，因为只有通过绩效沟通，才可能让被考核者了解自身绩效，找到工作的不足之处及改进的方法，端正工作态度，同时通过各种可利用的措施使其工作能力与绩效大幅提高，使其工作目标与本部门相一致，并加强团队与合作精神。缺乏有效的双向沟通的绩效管理，很难真正的达到目的。 3.绩效考核结果的运用。

KPI绩效考核首先要与分配制度相分离，建立以任职资格为基础、变单项奖罚为基于KPI 的全面绩效评价体系，再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制度等体现对员工的激励。变负向激励为正向引导，不断提升员工的工作能力和工作绩效水平，共同实现企业的战略目标。 关键点

1.公司的组织架构是否稳定合理及功能是否明确。这个是最前提，一个公司组织的确定顺序一般为先确定经营战略，依此确立为达到该战略须建立哪些功能区块，在依确定的区块确立细部部门，依部门确立职位，这样一级一级往下确定。若一个组织不稳定，对细分公司短长期战略目标也好，对KPI项目选取也好都有不小的负面冲击。这是组织稳定性的问题，另外得注意组织架构合理性的问题，须检视哪些功能区块已经不符合公司经营战略，可以裁掉的，哪些是可以合并，哪些是可以重组的，哪些是可以减少的，需检视到职位别及职位上个人别。 2.公司是否有明确的战略目标。

比如近一年内目标是什么，近两年目标是什么，三至五年内目标又是什么，这些要非常清晰合理，如果公司确立不了三至五年中期目标，在建立KPI绩效管理体系时至少应明确近两年的短期目标。若确定了公司级的战略目标，依现行的组织架构一级一级确定下级单位的分目标（延伸出的问题是：如何确保公司级的战略目标被下级单位有效地承接，承接不好，就会出现：下级目标达成为100%，而公司级的目标达成却只有70%的怪事）。 3.是否有KPI项目数据支持与处理系统。 财务数据如营业目标达成率、净利达成率、库存目标达成率、废品损失金额、新客户贡献度、生产力、用人费用率等等项目是否有明确的来源，非财务数据如IQC一次合格率QC一次合格率QA一次合格率等品质相关项目数据来源，还有订单交期达成率生产效率等项目数据来源。另外，就人力资源部的项目数据来源举例一说：人力资源的功能职责及每年的计划项目战略，经过一定程序分析筛选得出部门级KPI项目有用人费用率，招聘达成率策略性人员留任率人员离职率薪资发放及时率平均培训人时年度训练计划达成率等项目（各项目的定义及计算公式略），这些项目有些是财务数据须财务定期提供，有些是本部门须提供的，关键点在于各部门是否有定期做数据统计报表。若没有，就成问题，KPI项目架构得再合理，由于没有数据支持系统得不到数据就分析不了各项目的达成情况。

4.就是得合理架构各级部门的KPI项目（定义，公式，数据来源，提报单位）体系。

一个企业的KPI项目体系分为几个层级：公司级，下面部门级，再下面职位级，三都之间应是相互关联的，下级单位的KPI项目应有效承接上级单位的KPI项目。确定顺序为首先确定公司级的整体目标，然后确定厂级或部门级的。公司级的战略目标项目应纳入公司级的KPI项目中进行管理，并做好项目目标分解，分解到哪个部门该部门就应纳入其KPI项目中并确认目标值。

除公司的战略项目就纳入KPI管理中外，各部门的关键成功因素项目也应纳入KPI项目中进行管理。

5.合理确定KPI项目的目标值。

不要太低，太低了没有挑战性，也不能太高，太高了达不到对部门或人员缺乏激励性，望而未及不好。上面的公司级的战略项目目标，如A企业08年的营业目标为40亿人民币，则公司级KPI项目：营业额之目标值就可定为40亿人民币，但该项目须向下有效分解，比较A厂承担20亿，B厂承担10亿，C厂承担10亿，这样三个厂级KPI项目中就必须把营业额项目纳入进来，目标值则分别为20亿、10亿、10亿人民币；有些项目可能不是公司的战略项目没有目标，但可能是年度预算项目，比如库存金额这个一般都有对此做预算，就可依年度预算额业定目标值，再如年度用人费用等等。 KPI最终目标

使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。 18部门KPI设计

设计步骤

绩效考核的最终目的是通过战略目标的层层分解，实现战略传导，引导部门和员工实现企业目标，所以，绩效考核指标必须与企业愿景和企业战略紧密联系，将企业目标分解到部门目标，再分解到岗位目标。 指标分类

部门绩效指标根据公司关键成功因素和部门职责确定，结合公司重点业务领域分析，由上级领导和部门负责人共同确定部门的关键绩效指标。 关键绩效指标主要分为两类：业绩指标和行为指标。业绩指标是对部门经营效果或履职情况的综合评价，是重点业务领域的关键指标，业绩指标可量化，属于定量性的指标。业绩指标根据部门的业务重点和工作性质，运用平衡计分卡、鱼骨图分析法等确定部门相关的要素目标。

行为指标是影响部门管理效果和基本职能的因素。行为指标侧重于管理行为的过程控制，行为指标为定性指标。业绩指标和行为指标相结合的方法，最大优势是指标体系能够较完整反映评价对象的全貌。 考核内容 依据部门职责不同建立KPI体系的方式，强调从部门承担责任的角度对企业目标进行分解。业务部门是承担公司生产任务的部门，绩效指标体系以财务经营指标为主；管理部门则以行为指标为主，侧重管理职能的履行情况。KPI指标只选择对公司价值有关键贡献的领域，并且指标的考核方向上不能重复。不同的部门会根据具体的职能确定其具体的绩效指标和考核标准，体现部门的差异性。 运用

运用KPI法设计部门和岗位绩效考评指标需要经过4个步骤。 第一步：

列出部门和岗位的工作产出由于KPI要体现绩效对组织目标的增值，是针对对企业目标起到增值作用的工作产出设定的，因此要想设定部门和岗位KPI首先要确定各部门、岗位的工作产出。确定工作产出的基本原则主要有： （1）结果优先原则：一般来说，定义工作产出首先要考虑最终的工作结果，对于有些工作，如果最终结果难以确定，就采用过程中的关键行为。

（2）增值产出原则：工作产出必须与企业目标相一致，在企业的价值链上能够对企业年度KPI及业务重点产生直接或间接的增值。

（3）客户导向原则：在确定部门和岗位工作产出时，要考虑谁是他们的内外部客户，明确他们的要求和期望。

企业可以利用客户关系图来确定部门及岗位的工作产出。客户关系图就是通过图示的方式表现一个部门或岗位对部门内外、企业内外客户的工作产出。在客户关系图中，我们可以看到一个部门或岗位为哪些内外客户提供工作产出，将部门或岗位的绩效与企业内外其他个体和团队联系起来，增强每个员工的客户服务意识。通过客户关系图我们能更加清晰地看到员工对企业的贡献以及对每个客户提供的工作产出分别是什么。这种直观的方式能使企业更全面地了解部门和岗位的工作产出，不易产生大的遗漏。客户关系图示例如图2.在列出各个部门和岗位的工作产出后，必须为各项工作产出设置相应的权重，在设置权重时主要考虑各指标所代表的工作内容对整个部门目标实现的贡献程度，再考虑在各指标间进行平衡，这样既能避免主次不分，又能避免过分突出某一项工作而顾此失彼。企业在确定部门工作产出权重时，可以采用经验判断法，经由分管部门领导、部门主管及人力资源部讨论确定。岗位工作产出权重可以由部门和人力资源管理部门参与讨论决定。 第二步：

建立部门和岗位KPI建立部门和岗位KPI时应在遵循上述建立企业级KPI原则的基础上，回答下列问题：

（1）通常在评估该部门或岗位工作产出时，我们关心什么？（数量、质量、时限、成本） （2）我们怎样衡量这些工作产出？（数量、质量、时限和成本）

（3）是不是存在可以追踪的数量或百分比？如果存在这样的数量指标，就把它们列出来。 （4）如果没有数量化的指标来评估工作产出，那谁可以评估工作结果完成得好不好？能否描述一下工作成果完成得好是什么样的状态？有哪些关键的衡量因素？

回答出上述问题后，基本上就可以得出该部门或岗位的KPI了。部门和岗位KPI一般应比较稳定，所以企业应对其KPI进行规范定义，对每一KPI建立“KPI定义指标表”，包括指标名称、指标定义、计算公式、相关说明、数据收集、数据核对、统计周期等。“KPI定义指标表”用来帮助被考评者接受和理解并全面透视KPI存在的价值和意义。

部门或岗位的KPI设计完之后，企业要根据各项绩效指标在工作目标中的“重要性”为各项考评指标划分权重。各项权重最高的不要超过40%，最低的尽量不要少于5%。 第三步： 设定考评标准企业在设计KPI的考评标准时，往往结合目标管理的思想，综合考虑企业所选择的标杆、绩效计划中的目标、企业的历史经验数据等因素，利用等级描述法/关键事件法/百分比率法或非此即彼法来描述考评标准。考评标准应该在管理者和员工双方沟通协调、充分讨论和分析的基础上制定出来。企业绩效考评标准的设计应满足以下条件：（1）要支撑企业战略目标的实现、满足企业的竞争需求；（2）应对员工具有激励性；（3）必须是公开的，并且十分明确；（4）要与企业的资源能力、岗位职责、员工个人能力相适应；（5）是基于工作制定的，具有一定的稳定性和可操作性。 第四步：

审核KPI企业确定了工作产出，设计出KPI之后，还应以KPI的设计原则为依据，对得到的KPI进行审核和筛选，以确保它们能够全面、客观地反映被评估对象的工作绩效，有效支撑企业战略目标。审核KPI主要从以下几个方面进行：（1）工作产出是否为最终产品，是否和企业的战略相一致？（2）KPI是否容易被员工理解，是否方便控制？ （3）不同的评估者对同一个绩效指标进行评估，是否能取得一致的结果？（4）这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？（5）是否从客户的角度来界定KPI？（6）跟踪和监控这些KPI是否可以操作，指标数据来源是否方便，是否方便员工计算？（7）在制定目标时，是否留下了超越目标的空间？ （8）和其他指标是否优势匹配，能否共同指引员工的工作业绩？ 完成了上述四个步骤，就可以得出部门或岗位完整的KPI体系。[4] 19KPI操作流程

1.确定业务重点

明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。 2.分解出部门级KPI 《老板》杂志表示各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。 3.分解出个人的KPI 各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。 4.设定评价标准

一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 5.审核关键绩效指标

审核主要是为了确保关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。

例：审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。

【KPI体系用什么工具系统来实施？】 KPI体系实施的最大难点在于用什么工具系统来实现？在传统的管理领域中，大多采用EXCEL来实现。其缺点是手工操作容易出错，而且工作量大。亦因传统的KPI体系实施是采用EXCEL模式，往往具有即时数据性的KPI管理与考核成为事后的数据统计模式。在当代科技高速发展中，现已经有专业的KPI绩效管理系统可实现数据全自动化处理。

《kpi考核方案范文.doc》

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