银行渠道管理工作总结（精选多篇）

推荐第1篇：渠道管理 工作总结

渠道管理员工作总结

时光匆匆，如白驹过隙。2013年就快结束，回顾走过的这不平凡的一年，有硕果累累的喜悦，也有遇到困难和挫折时惆怅，有付出、有收获；有感悟、有心得。此岁末更新，特别将2013年的成败得失败作总结，以期望在新的一年，扬长避短，去劣取优，尽最大限度地发挥好个人能力，在自己的岗位上崭露新的锋芒，作出更大、更辉煌的业绩。现作如下总结：

一、授信车管理

我所管辖的片区（川南、川北、二区、三区）2013年全年（截止至12月10日）共发放授信车2447辆，截止到12月10日共回款2259 辆。回款率为92.32% 。其中：

一区川北共发放授信车521辆，回款465辆，回款率89.25% 一区川南共发放授信车450辆，回款421辆，回款率93.56% 二区云南共发放授信车202辆，回款177辆，回款率87.62% 三区共发放授信车1274辆，回款1196辆，回款率93.88%

二、对销售员及区域经理的工作监督

1.对各片区业务员和区域经理所进行的工作执行情况进行监督，监督、检查月度、季度活动情况。不定期要求回传门头、展场广宣品布置实物照片，对终端市场不定期的突击检查等。

2.对业务人员每月出差、报岗情况的考核。每天对业务人员报岗情况的登记、月末出差天数的统计汇总、按照规定进行考核，并将结果公示，每天GPS监控业务人员外出在岗情况，有异常情况及时通报。制作出差人员的GPS行程报告，作为费用报销参考。上述作为业务人员每月绩效工资考核参照之一，据实际情况进行打分，未达标准者扣发相关考核工资。

3.辅助完成日常的销售工作。处理销售环节上出现的问题，如价格折让调查、终端系统录入等。

4.整理“月进销存报表”要求各销商每月28日前回传表格传真件（加盖公章有效），每月15日制作授信车分析表，并对超期授信车下发处罚通知单。实时了解市场受新车最新动态。更好的管理授信车。

三、随时关注经销网络的变化情况。

这项工作的完成情况距离自己当初的目标差之千里。未完成的原因很多，但是这都不能成为未完成工作的借口。对待工作我们要有雷锋精神，要有钉子精神。所以，这项工作以早早的被我纳入明年的工作计划重点改进项目之中。

四、月度、季度、年度商务政策落实情况及活动的开展情况 1.根据商务政策及经销商的销售情况进行考核和奖惩。 2.活动期间对经销商的各项活动开展情况进行检查，不符合活动规定的经销商，渠道管理员下发市场处罚通知单。勒令其整改，整改不合格者向公司反馈情况，直至取消其享受活动的资格。

3.每季度末对各经销商的季度客户服务及信息反馈进行考核并进行备案、公示和通知，作为经销商季度奖励的依据。

五、市场调研和检查

本年度市场调研和检查主要的数据来源为业务人员及经销商回传。询问相关人员等。大部分为口头表述。所以这些数据的真实性有待考察证明。

基于以上原因，2014年此项工作将有针对性的改进，尽量安排出时间，多下市场，去了解市场上真实，可靠的信息。

六、总结

全年工作已接近尾声，这一年是一个熟悉工作的一年，通过今年的工作，为我以后的职场生活奠定了坚实的基础。现在已经找准了工作的方向，了解了渠道管理职位的重要性。所以在明年的工作要更加认真，细心，努力。2014年工作的方向要总结为以下几条：

1.市场信息收集：一定要多走，多看，多问。保证收集信息的准确性及时性。根据所收集信息制定相应车型的调整建议。

2.授信车管理：授信车信息跟踪，授信车型分析，针对市场的不同，投放适合市场的授信车型，满足市场需求。

3.经销商展场布置及政策执行情况监督：这其中包括广宣品的发放，市场车型的变化，促销活动的开展，政策的执行等等。

综上所述，对于明年的工作要调整心态，努力奋进，愿我与大运共成长！！加油！！

推荐第2篇：渠道管理工作总结

2007年电信渠道经营个人总结

作者：佚名 来源：不详 发布时间：2008-6-2 23:36:19 发布人：lsy1chj2wdh3 2007年电信渠道经营个人总结

回顾2007工作的种种经历，让我百感交集。在过去的一年中，我的成长和成绩是建立在与广大同仁的团结、努力、奋斗的基础上的，因此2007年是与大家一起团结、努力、奋斗的一年！

自李总发表《共建诚信，共铸和谐》的讲话以后，烟台分公司全体同仁发扬李总讲话精神，积极贯彻落实讲话内容，公司全体上下一心，齐力共进，决心在“大干四个月，争创销售佳绩”的最后冲刺中取得优异成绩。与此同时，涌现出不少的能手标兵，他们兢兢业业奋战在公司经营的最前沿，走在诚信经营的最前列，堪称“共建诚信，共创和谐”的典范。在这大好气氛的感染下，我深感自己肩上的重担和压力，我知道我要更高地要求自己。

自2004年8月加入联通公司，已有整整4个年头了。在这四年中，我深爱这个集体，深爱这个岗位，与广大同仁共事的每一天都是我学习的时刻，在此感谢在座各位。在这四年中，从未满足，我不断努力，我知道我不是最优秀的，但是我强烈愿望我是最优秀的，在公司领导的指点下，我发现了自己的不足，不断向前辈请教，这才有我今天微薄的成绩。

我的工作是渠道经营，我的工作目标是巩固既有客户，发展新客户。因此，常常我得去走访合作经营者，与他们协商，发展成为联通的新客户。我深知，我这个工作虽然是公司业务的一部分，但是关系到公司的“源头”，因此我决不能懈怠，失败了继续努力，成功了继续发展。

渠道外勤工作，的确不是一件轻松的工作，虽然不敢说艰苦，但是在拜访的阶段还是会遇到预想不到的挫败感。对于自己本职的工作，即使再累再苦，当然都应该义无反顾前进，不能有半点抱怨。我负责的区域，很多是市区的大卖场、合作厅、骨干专营店，这些重要的代理商时常给工作带来很大的压力，我知道只有代理商完全理解我们的政策，我们的工作才能顺利进行，因此我十分注重和代理商及时沟通公司政策，公司许多新政策，新规定，我都尽量第一时间传达到每一个代理商，如果哪个代理商对政策不明确，我可以上门进行讲解。

我这个工作，沟通非常重要，尤其和代理商的沟通更要耐心和细心。当然，和代理商沟通，光有耐心和细心是不够的，我们还得坚守自己的原则。有一次，我发现一家代理商在经营联通业务的同时还兼营其他通信运营商的产品。这种情况，公司规定是坚决不允许的。我知道这个问题不能马虎，在与代理商交涉时，他的态度非常不配合，咄咄逼人，百般刁难，还说：“我也不是光明正大的卖，你就假装没看见不就行了么？不都是为了多赚点钱么，都是好兄弟咱以后来日方长，多多关照嘛！”。我知道讲道理他肯定是听不进去的，对于他们来说，目标就是为了盈利，只要让他们感觉到利益所在，工作才能更好的做下去。因此向代理商讲解公司规定的同时，保证把他的合作厅纳入自己的重点维护用户中，在不违反公司规定得前提下尽可能多的为其提供便利条件。经过一下午的说服工作，最后这位代理商终于保证今后不再经营联通以外的业务了。在以后的走访中，我为其服务解决了一些问题，逐渐的建立起了良好的关系。

在2007年中，在各位的同仁支持下，我发展了6家卖场，3家合作厅和12家专营店，其中移动密集的重点区域有青年路世界风手机卖场、中星合作厅、海港路合作厅、西大街光发专营店。我希望在2008年通过我的努力，取得更大的成绩。

如果说我的种种努力得到了肯定，那肯定离不开公司的这个大家庭氛围，更离不开领导耐心的指导，以及广大同仁朋友的无私支持和帮助，如果没有这些，我将一事无成，我取得的成绩也是空中楼阁。因此，我觉得我拚搏努力的2007年，也是公司不断腾飞的一年，我们深信，通过大家互助协作，新的一年，我们会取得更辉煌的成绩。愿烟台联通公司更加兴旺！谢

推荐第3篇：银行渠道与科技部工作总结

坚定信念强化管理加快转型开拓渠道与科技部新航道——渠道与科技部2012年工作总结及2013年工作计划2012年，渠道与科技部在行领导的正确领导下，在兄弟科室的大力支持配合下,坚持以“强支行”战略为中心，全面贯彻落实上级行各项工作部署，围绕2012年工作计划，积极稳妥推进二类支行改革及网点规划建设工作，大力拓展电子渠道业务市场，不断加强服务能力提升，持续推进网点转型标准化流程向纵深发展，稳步实施科技工作建设，整体工作得到扎实推进。

一、2012年工作情况

（一）加快一类网点建设、二类支行改革的步伐，做好网点装修改造管理，打造建设质量达标网点。1.工作进展情况。按照《中国邮政储蓄银行山东省分行二类支行改革实施方案》的要求，截止到目前为止，**支行已于1月份开业；鹏泉支行于9月份开业；网点装修改造工作也顺利开展：里辛信贷营业室于5月份搬迁开业,杨庄信贷营业室也于12月份顺利搬迁开业。2.组织建设情况。按照省行《进一步做好二类支行改革相关工作的通知》要求，加强网点图纸和家具、店招、监控、空调等方案的审核，方案经过上报省行批准后，再进行施工。在实施网点建设中，严格执行招投标制度、预算管理制度、租赁合同、施工合同会签制度，明确对日常施工现场管理、质量检查等方面的相关要求，不定期在工程各关键点进行现场检查，强化过程控制，严格工程管理。

推荐第4篇：银行渠道营销

银行渠道营销

一、银行渠道的开拓

（一）银行的分类及特点

1．银行按性质分为国有银行、股份制银行、政策性银行。

国有银行网点众多，覆盖面非常广，机构设置比较复杂，部门众多，分行下设中心支行，中心支行再下设分理处和二级支行。股份制银行一般以城市中心区域和业务密集区域为主，

主，功能定位较全。

2．银行按等级分为总行、分行、支行、分理处。总行和分行的个人银行部是合作和接触的重点，合作营销往往要经过个人银行部批准。有个人银行部还下设贵宾理财中心，

的集中理财服务，在业务合作方面非常值得开发。

一般支行的个人银行业务

负责，证券经纪人在网点开拓中应该重点接触这位行长。

科长主管个人业务，合作中的影响仅次于分管行长。

接触大堂经理，他们对驻点人员的意见，

因此需要特别重视。

一般分理处的直接负责人只有一位，即分理处主任，他听取上级支行的意见的同时，也有一定的决策权。

（二）银行渠道的开发步骤

1．了解网点状况。

主要负责一些大的个人客户(包括银证合作业务往往会直接影响领导的看法，网点以支行为 )会有一位主管行长个人业务部证券经纪人还要对这家网证券经纪人在开发一个新网点之前，

点的状况应有了解，比如地理位置、周边环境、客户流量等。

2．联系个人银行部。一般情况下，由于有三方存管关系的铺垫和一些合作基础，证券经纪人开拓新网点可与分行个人银行部接触。

3．广布人脉，接触领导。证券经纪人去支行谈合作，最好直接接触到分管行长，分管行长的意见往往能起到决定作用，为了提高对方的信任，应在各家银行尽可能建立人脉关系，以备不时之需，当然有人引见更好。

4．强调公司优势。证券经纪人在和银行领导接触前，

公司的竞争优势，以作比较。

5．细化合作方案。证券经纪人拜访银行网点之前，

营销活动，将银行员工发展为公司客户，增加双方的熟悉程度。

（三）渠道开发过程中的注意事项

1．注意着装仪表。银行员

过程中，证券经纪人也应着职业装，以示尊敬，并给对方留下良好的第一印象。

2．小组拜访。如果是第一次陌生拜访，

人的小组进行拜访，团队协作可以增加成功的几率。另外，在沟通过程中，小组成员能够互相补充。

3．事先做好准备工作。

解该银行的基本情况和业务特点，找到相互业务的合作点。

4．在驻点中做好二次开发．

意多与银行职员进行交流和沟通，

多挖掘一些可以组织一些T的服装通常很正规，在和对方接触证券经纪人最好组成两三 多了 在银行驻点过程中，证券经纪人应注主动为他们做力所能及的事，争取 证券经纪人事先多搜集银行的资料，

参与银行的活动，树立良好的形象．积累人脉关系

二、银行客户的开发与服务

（一）银行客户的开发

1．分清新老股民，调整自身定位。证券经纪人在银行展业会遇到各种各样的准客户。准客户可能是刚人市的新手，也可能是十几年股龄的老股民。对于新股民，我们可以多谈理念，而对老股民，不妨以他们为师，多沟通，多交 流。另外，证券经纪人必须每日关注财经新闻，多听经济学家对当今经济形势 的评论，这样才有和客户交流的话题。

2．获得准客户联系方式，保持联系。

目的是得到他们的联系方式。因为初次见面，

所以并不会轻易把联系方式告知他人。证券经纪人最好能用自己的诚恳态度、专业形象、丰富的专业知识让准客户信服，或者证券经纪人可以考虑先为其提供信息并以此作为沟通的载体。

在得到准客户的联系方式后，证券经纪人要经常与其保持联系。研究显示，人会比较容易忘记三天前发生的事情。所以，证券经纪人需要在和准客户初次见面后的三天内与他

以首先发出一条短信进行提醒。若准客户不方便或不太愿意通过电话直接沟通，在初期也可以保持短信联系，

息或者问候。

3．了解准客户意向，耐心解释流程。

了初步的联系和信任后，要试探准客户的投资意向或需求，

准客户的戒心都比较重， (她)联系，而在联系之前可这样才能在网点与准客户初次交流的经常给准客户发一些市场信证券经纪人在与准客户建立

对症下药，增加促成的机会，并需要耐心地解释流程，打消准客户的疑虑。

（二）银行客户服务要点

1．充分提示投资风险，适时进行投资者教育。

2．了解客户使用电脑的水平，提供适当培训。

3．将最新资讯及时提供给客户。

4．关注市场变化，及时向客户提示风险。

（三）在银行驻点需要注意的问题

1．严禁与准客户

准客户(或客户

立的立场，协助平息**。

2．专业着装。

西装领带，女士职业套装，并佩带工牌

银行要求)

3．考勤。

坚持不懈，让银行职员感觉到证券经纪人址他们的长期合作伙伴。

4．宣传资料。

银行的产品联合印制，效果会更好一些。

三、银行渠道的维护

证券经纪人需要与银行网点保持良好的合作关系，这样就不会因为竞争对手的排挤而无法立足。

作关系的重要环节就是在业务方面能做到双赢。

()发生冲突。如果遇到客户与银行发生纠纷，要站在中证券经纪人在上班的时候都必须保持职业装，证券经纪人使川的宜传资料，)冲突。在银行网点，证券经纪人严禁与男士(如银行有特殊要求，则遵照并 如果可以配合该驻点证券经纪人保持与银行网点良好的合所以，证券经纪人要或客户 。 证券经纪人必须做到与该银行职员同一时间上下班，

思考在业务方面怎样才能做到双赢。

（一）银行渠道的日常维护方式

1．和银行主管、银行职员保持密切的沟通。

2．友好对待其他证券公司的驻点人员。

（二）银行渠道维护中的注意要点

券经纪人驻点，给对方以良好的第一印象。

过程，

人员流动大容易给对方造成缺乏合作诚意的感觉。

客户，

关系。

管数量、信用卡数量等

如果未能做到，事后也要及时给予解释，以取得对方的信任。5

纪人应将银行职员发展成客户，而且要提供特别的关注和服务。

四、银行渠道和非银行渠道的配合

（一）利用驻点银行周边社区发掘准客户

在小区内的银行来往的准客户基本上都是小区的住户，此类客户的活动场所比较固定。

一般应由业务比较熟悉、)，证券经纪人在能力范围内要尽量给予满足，还应该是优质的准客户。．新合作的优质网点，开拓能力强的证．最初合作阶段，驻点证券经纪人一定要稳定，相互熟悉也需要．证券经纪人尽可能吸引网点职员成为客户。银行职员一旦成为证券经纪人与之就可以有更多的接触机会，建立双方长期合作 ．在与银行合作的过程中，银行提出的一些合理要求(如三方存 ．银行职员除了是合作伙伴外，证券经 证券经纪人可依靠团队力量，进行小区的宣传

活动，尽快在该小区树立品牌形象。证券经纪人在该小区开发出第一批客户后，要与他们成为朋友，通过这客户的转介绍逐步覆盖整个小区。

（二）与银行理财始理一起去其他单位发掘准客户

与银行理财经理一起去其他单位发掘准客户，一方面可以借助银行的信誉优势，另一方面银行理财产品与证券公司产品可相互补充，扩大推广产品范围，达到互惠互利的目标，实现三赢。

（三）与银行职员联手营销

与银行合作进行小区、卖场客户集中营销。银行推销信用卡及相关理财产品，证券公司推广证券投资客户服务。

（四）与银行进行小型客户见面会，促进开发

证券经纪人可与银行一起举行小型投资交流会、财富讲座等，帮银行一起拓宽客户资源，发掘更多共同的准客户，从而加深双方合作。

推荐第5篇：渠道管理

企业管理人员在进行渠道设计之后，还必须对个别中间商进行选择、激励、评估和调整。① 选择渠道成员。总的来说，知名度高的、实力雄厚的生产者很容易找到适合的中间商；而知名度低的、新的、中小生产者较难找到适合的中间商。无论难易，生产者选择渠道成员应注意以下条件：能否接近企业的目标市场；地理位置是否有利；市场覆盖有多大；中间商对产品的销售对象和使用对象是否熟悉；中间商经营的商品大类中，是否有相互促进的产品或竞争产品；资金大小，信誉高低，营业历史的长短及经验是否丰富；拥有的业务设施，如交通运输、仓储条件、样品陈列设备等情况如何；从业人员的数量多少，素质的高低；销售能力和售后服务能力的强弱；管理能力和信息反馈能力的强弱。

② 激励渠道成员。生产者不仅要选择中间商，而且要经常激励中间商使之尽职。促使经销商进入渠道的因素和条件已经构成部分激励因素，但生产者要注意对中间商的批评，批评应设身处地为别人着想，而不仅从自己的观点出发。同时，生产者必须尽量避免激励过分，（如给中间商的条件过于优惠）和激励不足（如给中间商的条件过于苛刻）两种情况。

③ 评估渠道成员。生产者除了选择和激励渠道成员外，还必须定期地、客观地评估他们的绩效。如果某一渠道成员的绩效过分低于既定标准，则需找出主要原因，同时还应考虑可能的补救方法。当放弃或更换中间商将导致更坏的结果时，生产者只好容忍这种令人不满的局面；当不致出现更坏的结果时，生产者应要求工作成绩欠佳的中间商在一定时期内有所改进，否则就要取消它的资格。

④调整销售渠道。根据实际情况、渠道成员的实绩，对渠道结构加以调整：增减渠道成员；增减销售渠道；变动分销系统。

推荐第6篇：渠道管理

直复营销与直销

摘要

直复营销是一种为了在任何地点产生可以度量的反应或达成交易而使用一种或几种广告媒体的相互作用的营销体系。它是个性化需求的产物，是传播个性化产品和服务的最佳渠道。直复营销主要包括电话营销、邮寄营销和网络营销等。直销是指在固定零售店铺以外的地方，由独立的营销人员以面对面的方式，通过讲解和示范方式将产品和服务直接介绍给消费者，进行消费品的行销。直销与直复营销间既有区别又有联系，我们以戴尔公司为例表现在企业中直销与直复营销的结合。

关键字

直复营销直销区别 联系 戴尔直销

正文

首先，直复营销作为一种相互作用的体系，特别强调直复营销者与目标顾客之间的“双向信息交流”，以克服传统市场营销中的“单向信息交流”方式的营销者与顾客之间无法沟通的致命弱点。 其次，直复营销活动的关键是为每个目标顾客提供直接向营销人员反应的渠道，企业可以凭借顾客反应找出不足，为下一次直复营销活动作好准备。第三，直复营销活动中，强调在任何时间、任何地点都可以实现企业与顾客的“信息双向交流”。第四，直复营销活动最重要的特性是直复营销活动的效果是可测定的。

直复营销主要特点有：.目标顾客选择更精确，强调与顾客的关系，激励顾客立即反应，营销战略的隐蔽性，关注顾客终生价值和长期沟通

直复营销形式主要有：直接邮寄营销： 营销人员把信函、样品或者广告直接寄给目标顾客的营销活动。目标顾客的名单可以租用、购买或者与无竞争关系的其他企业相互交换。目录营销：营销人员给目标顾客邮寄目录，或者备有目录随时供顾客索取。经营完整生产线的综合邮购商店使用这种方式比较多，如蒙哥马利·华德公司、西尔斯·罗巴克公司等。

3．电话营销：营销人员通过电话向目标顾客进行营销活动，现在许多消费者通过电话询问有关产品或服务的信息，并进行购买活动。

4．直接反应电视营销：营销人员通过在电视上介绍产品，或赞助某个推销商品的专题节目，开展营销活动。在我国，电视是最普及的媒体，电视频道也较多，许多企业已开始在电视上进行营销活动，如电视购物频道就是利用这种营销方式。

5．直接反应印刷媒介：直接反应印刷媒介通常是指在杂志、报纸和其他印刷媒介上做直接反应广告，鼓励目标成员通过电话或回函订购，从而达到提高销售的目的，并为顾客提供知识等服务。

6．直接反应广播;广播即可做为直接反应的主导媒体，也可以做为其他媒体配合，使顾客对广播进行反馈。随着广播行业的发展，广播电台的数量越来越多，专业性越来越全，有些电台甚至针对某个特别的或高度的细分小群体，为直复营销者寻求精确目标指向提供了机会。

7．网络营销：营销人员通过互联网、传真等电子通讯手段开展营销活动。书籍、服装电子产品等也普遍在网上做营销业务。除此之外，营销人员还利用报纸、杂志、广播电台等媒体进行营销活动。

直销就是生产商将产品或服务直接传递到最终消费者，而不经过中间商，代理商等经销商的销售模式，直销有3方面的要素：一是公众消费意识，二是一对一关系的建立与形成，三是现场展示与焦点促销。由于直销直接面对客户，减少了仓储面积并杜绝了呆帐，没有经销商和相应的库存带来的额外成本，因而可以保障公司及客户利益，加快成长步伐。 直销就是产品不通过各种商场、超市等传统的公众的销售渠道进行分销，而是直接由生产商或者经销商组织产品销售的一种营销手段.

直销的优点有第一，能过第一时间了解顾客的需求，了解市场动态，第二，在市场发生变化时，能够快速的对市场的变化作出积极的反应，第三，节约产品经过中间商的各种费用，第四，销售价格可以比其他渠道销售更低，更有竞争力，第五，可以开发出众多的喜欢向自己朋友介绍货物的忠实顾客，第六，生产商可以实现零库存销售，减少生产成本。同时也存在一些缺点，如，由于产品没有中间商的销售，产品需要更多地广告向消费者传达产品的信息，也增加了产品成本。其次，由于直销是无店铺的销售，导致消费者对生产商的信任度降低，售后服务也存在问题。在中国这是市场上还不是很适合完全的直销模式的运行。

直销与直复营销的区别与联系

在区别方面主要有以下几方面。首先，概念不同。直复营销是借助于一种或多种媒介作为手段，以在任何地点产生可度量的反应或产生交易的从而达到接触消费者的目标的互动营销体系。而是一种以大量销售人员直接面向终端消费者并促进成交的销售的形式。

其次，销售形式不同。直复营销与直销的最大区别在于：直复营销主要是借助各种精准的数据库、一对一的营销工具或手段，来达到营销的目的，主要表现形式为直邮等；直销是依靠直销员的庞大数量，将产品销售出去。

再次，直复营销是一门科学，它涵盖了数据库营销、一对一营销、电话销售等多个交叉领域，它不只是一个完整的销售模式，更是一种营销方法论。而直销主要是一种销售模式。

在联系方面，直销的分类中包括直复营销这种模式，直销的销售表现模式与直复营销的表现方式有一定的共同的地方，直销与直复营销都有目录营销，邮递营销，电视营销，电话营销，网络营销等。在企业采用的销售渠道中，直复营销与直销都是结合在一起的，如典型的直销公司戴尔公司，他的直销定购模式是很特别的，在它的销售模式中也有运用数据库直复营销以及网络营销等。

以典型的直销模式代表戴尔公司为例，来看直销与直复营销在企业中的结合与运用。戴尔的直销模式，成功在于它按单生产：戴尔根据顾客通过网站和电话下的订单来组装产品，这使顾客有充分的自由来选择自己喜欢的产品配置。公司则根据订单订购配件，无需同积大量配件，占用资金。直接与顾客建立联系：戴尔通过直销与顾客建立了直接联系，不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和成本，还可以更直接、更好地了解顾客的需求，并培养一个稳定的顾客群体。高效流程降低成本：戴尔通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理体系，大大降低了生产成本。主要是个性化定制模式，为每个顾客量身定制适合个人的个性化计算机，顾客可以在戴尔的网页上选择自己所要的型号，根据自己的喜好，填写定制单，戴尔公司将根据你的设计来专门制造计算机。这里这种直线订购模式就采用了直复营销中的网络营销，通过互联网双向沟通交流，实现顾客的在线交流。利用互联网在网页上设计专门网页吸引消费者注意。另外在戴尔的销售系统中运用的到两个非常重要的系统即(1)戴尔先进的电话中心服务系统。电话中心系统是效率最高、成本最省的商业手段和服务手段，功能强大的电话中心服务系统是采用直销模式的公司决胜法宝。戴尔的电话中心服务系统是以计算机技术与通信技术融合的技术应用为核心的第四代呼叫中心，主要包括6—1O个相关技术组件，如集成语音反馈系统、自动拨号、电话转换、智能电话导入等。这个电话中心可以实现咨询、销售、投诉、售后技术支持、查询等多种功能。帮助戴尔公司实现无库存生产、按定单设计、宽口径的直销渠道、快速反应的售后服务体系、高效合理的管理和激励体制等，成为戴尔进行市场竞争的法宝。

(2)戴尔强大的在线支持系统。戴尔的网上销售是其直接销售模式绝好的支持.也是这一模式精髓的延伸。通过网页，消费者可以在线评估多种计算机配置。即时获得报价信息和相关技术支持，在网上方便快捷的定购一个或多个计算机系统；戴尔公司则能通过该网页随时与顾客建立互动式的信息联系，了解顾客需求，接受咨询与订货，提供疑问诊断和技术支援。

基于互联网的交换技术和微软公司的操作系统，戴尔成功的将商业推向互联网商务发展方向，据统计，该网站的销售额占公司总收益的4o%一5O% 。对于多数企业来说，在线支持系统仅是一种信息媒介，而戴尔公司却将其用以支持直接营销，并创造了巨大商业价值。在上述的两个系统中，我们很容易发现戴尔的直销模式中与直复营销的结合是非常紧密，而两者之间的结合主要表现在网络营销及电话营销两方面，而这两方面正是直销非常重要的与顾客联系的工具，所以直销与支付营销是相辅相成的关系。

参考文献：我直销我致富直销员的丰富经验分销渠道管理

推荐第7篇：银行保险营销渠道

银行保险营销渠道

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3保险 陈晓迪

摘要：银行保险的产生和发展具有深刻的历史背景，是国际经济一体化和金融一体化大趋势下银行业和保险业深层合作的必然结果，也是应对日益激烈市场竞争的必然选择。从上世纪９０年代以来，各种新的信息技术创新在金融业中广泛应用，为金融业的发展提供了巨大动力和支持，银行保险也在这一阶段得到了迅猛的发展。在银行保险获得良好发展的背景下，怎样进一步对银行保险渠道的设置和开发进行研究，找出适合当前和今后一段时间我国银行保险渠道发展的方向，对我国银行保险将起到很好的指导作用

关键词：银行保险 销售渠道

一、银行保险营销渠道整合的理论分析

当前，金融混业经营的趋势已日趋明显，可以说，银行与保险公司的合作共赢乃至银行保险的产生和发展都是国际经济、金融大环境变化的必然结果。与此同时，银行保险之所以能够获得成功，还有其内在的规律性。协同理论是著名的战略管理专家Ａｎｓｏｆｆ在《公司战略》专著中提出的。其给出了“协同效应”的定义：“一种使公司的整体效益大于各部分组成部分总和的效应”，是“通过相互的合作而导致的２＋２＝５的效应”。任何一个系统都是由各个部分构成的整体，然而，一个系统所具有的功能却不是组成部分功能的简单叠加，往往是系统可以产生各个子系统相加不能完成的整合效应，这就是协同效应的体现。系统的协同效应体现在两个方面：一是由于不同个体的组合使某些个体中没有被充分利用的资源得到了更加充分的利用，即通过扩大了资源的使用范围而增加了整体的效能；二是由于不同个体的组合使个体之间实现了知识和技能的充分共享，从而提高了整体效能。银行保险的创新模式是基于银行业和保险业应对共同的市场竞争环境和日益多元化的客户需求而产生的，是银行和保险公司充分利用彼此的合作价值而对营销渠道进行的重新整合和优化，体现了银行渠道和保险公司渠道的协同效应。从银行保险渠道开展的角度来说，其建立和运行不是孤立的，应该将其放到银行保险业务发展的整个体系当中加以分析和研究才更加全面、完整。银行保险渠道的设置体现了银行与保险公司战略合作的要求，是完成银行与保险公司合作共赢的切实途径。随着经济、金融形势的变化，金融业的营销战略也相应发生了重大的变化，以往由产品销售为中心的营销方式已经逐步被以客户需求为中心的营销理念所取代。特别是新技术的创新和应用，为银行保险渠道的开展提供了广阔的发展空间。在此背景下，银行保险渠道的协同效应体现在以满足客户多元化需求为核心的战略目标过程当中，形成了一个以完成明确目标为核心的整体框架。具体关系如图１表示。

在银行保险渠道的内部协同效应中，信息共享指的是银行、保险公司在经济、金融及相关政策等宏观信息上的协同效应，除此之外，还包括银保之间在行业信息、市场信息和客户信息上的协同效应。银行与保险公司都是金融企业，具有相近的金融环境和客户背景，两者信息的共享有利于提供业务发展的协同性和效率。银行保险的深层合作可以充分发挥两者在管理系统和经验、广泛的分支机构、良好的品牌效应以及银行的资金账户等资源的协同和共享；银行保险融合后，拥有统一的营销目标和战略，可以在目标市场选择、产品开发、促销和人员管理等方面发挥协同效应；当银行保险实现渠道的整合后，银行保险的业务经营就有了明确的发展通道，也为实现银保合作提供了切实保障。

基于以上分析可以得出银行保险渠道的基本框架如图

如图２所示：银行雇员指的是银行网点、分支机构的一线员工，其通常办理柜台窗口业务，可以销售相对简单的银行保险产品；银行理财顾问是指在银行业务网点为提供综合性产品和

服务而设立的理财中心的工作人员，其业务素质和金融知识相对全面，可以为客户设计和销售综合化的银行保险产品；银行薪金代理人和保险公司专家顾问都属于银行保险直接营销渠道，两者的共同点都是领取薪金作为报酬，辅之以根据销售量而取得奖金，不同点是两者分属于与银行和与保险公司签署合同关系；在银行保险间接营销渠道中的职业代理人是经授权的全职销售人员，其通常作为独立的签约人，采用佣金制的方式销售银行保险产品；代理、经纪公司则是从事银行保险产品销售的法人实体，其优势在于业务经营的专业化和可以为客户提供较为全面、综合的保障计划；信用卡渠道是通过客户在刷卡消费的同时获得相应的保险保障，适合相对简单的意外保险等保障需求；消费信贷是针对财产，如住房、汽车等的消费过程所提供的信贷和相关保险保障需求。

二、我国银行保险营销渠道的现实选择

（一）我国银行保险营销渠道的选择标准银行保险的营销渠道有多种，而渠道的选择不可能是随意的，要深刻理解不同渠道的自身优势和特点，紧密结合不同时期的经营发展战略和客户需求以及各类产品的特征，制定行之有效的渠道发展策略。银行保险渠道的选择应注意以下几点：

１．以客户需求为导向。银行保险渠道设置的根本目的在于满足客户的需求，只有客户切实需要的产品和渠道才会有市场，企业的发展才会有保障。渠道的设置要与客户需求相匹配，按照客户多样化的需求，设置多元化的销售渠道，体现出服务的职业化、专业化和人性化，力求方便、快捷，注重实效。

２．渠道选择要考虑经营成本。渠道的选择只有使获得的收益大于成本才是现实可行的。企业发展的目的是为了获得利润，渠道的开发必须服务于企业的最终目标。有较好前景的渠道应当优先开发和应用、成本相对较小的渠道可以优先发展。总之，要将企业有限的资源运用在最佳的渠道设置上，按照循序渐进的原则逐步扩展营销渠道，取得经济效益。

３．渠道选择要结合企业经营战略。银行保险的发展模式并不是一陈不变的，要根据企业发展的不同阶段以及经济社会发展状况做出选择。只有在不同发展战略下配以恰当的营销渠道才能发挥最佳的经营效果结果和效益。

４．渠道选择要展示和维护企业形象和信誉。银行保险是金融企业，具有规模大、责任重、社会影响面广等特点。银行保险企业的健康、稳健经营对企业乃至社会发展都具有重要的意义。银行保险企业的形象和信誉是金融业整体形象的切实体现，树立良好的企业形象和信誉对社会诚信建设、国家经济建设和人民和谐生活都起着重要的示范和引导作用。

（二）我国银行保险营销渠道的现实选择按照国际银行保险的发展经验，根据不同发展阶段和状况银行保险可以分为分销协议、战略联盟、合资企业和金融集团四种模式。我国银行保险的发展还处于初级阶段，对银行柜面渠道的依赖程度还非常高，这一点在寿险领域表现得非常明显。因此，在加大原有柜面渠道建设的基础上，银保双方还应重点加强理财中心、网上银行、电话银行等新渠道的推广，在银行保险营销渠道的创新机制上下功夫。此外，还要进一步加强财产保险方面对于信贷渠道、国际业务渠道等的探索力度，可以通过信贷业务、国际结算业务等积极推动财险渠道的发展，通过相关产品覆盖这些业务的风险，发挥银行保险的保障和推动作用。

在继续加强理财型产品营销的基础上，银行保险必须加快推进保障型产品的销售步伐，加大银保双方联合开发产品的力度，不断优化产品形态、调整业务结构，促进产险和寿险产品、理财型和保障型产品的健康发展。要将产品销售与营销渠道开发紧密结合，充分挖掘不同渠道的特点和客户对保险消费的需求，以不同渠道实现对差异化保险产品的销售，满足客户多样化金融需求，提高银行保险业务的综合效益。要切实研究、总结银行保险渠道发展过程中不同渠道之间的协作模式和可能性，在减少渠道冲突的条件下不断促进各渠道间的支持和协作，发挥各自优势，取长补短，为建立全面、系统的银行保险渠道、更好的满足客户需求提

供制度和组织保障。

我国银行保险渠道发展模型可以表示如图３

银行保险的经营模式和销售渠道选择与一国的金融监管、文化因素及基础设施等条件相关。随着一体化程度的提高，经营模式变得更加紧密，渠道的选择也更加丰富。在上述银行保险渠道选择模型中，处于销售协议阶段时，银行与保险公司只是松散的经营模式，此时多是一家银行与多家保险公司签订销售协议，银行保险主要是围绕某一具体业务开展活动，通常只是限于产品的代理销售，银行只收取相应的手续费，相当于中间业务；当银行保险发展到高一级阶段时，其特征是选择恰当的合作伙伴通过业务的相互渗透、融合组成战略联盟。此时银行与保险公司的合作深度得到进一步发展，两者之间可以相互交流、共享一些客户资源信息，以促成业务更深层次的发展；当银行与保险公司为进入某一领域，以达到增强业务竞争能力时，可以采用建立合资公司的形式经营银行保险产品。此时双方在产品和客户方面拥有明确的相互所有权，能够进行相对长期的合作和发展。为了共同的利益，双方可以采用资源共享、信息互通的方法共同开发客户需求，促进业务发展；银行保险的最高模式是银行与保险公司真正融合、互为一体，也就实现了所谓的金融混业经营的局面。在金融服务集团的框架下，银行与保险公司共存共赢，达到了业务经营一体化，此时银保双方面对共同的客户资源，通过系统内的整合，设计开发综合性的金融产品，实现一站式的金融服务，满足客户多样化的金融需求。

银行保险的销售渠道与其不同阶段经营模式的匹配并不是固定不变的，通常的情况是渠道的复杂程度随着银保合作的紧密程度更加综合化。一般来说，银行保险在其发展的初级阶段要更多依赖于银行良好的信誉及其广泛的分支机构。此时如果开展间接渠道的代理人制度会增加银行保险营销体系的复杂性，引发道德风险和信誉危机。因此，在银保合作进入更高阶段，双方利益比较巩固，目标、组织体系较为一致的前提下开展代理人及代理、经纪人渠道比较有利。

参考文献： 舒新国编著：《银行保险销售》，经济学科出版社2011年版

邓杰伦编著：《银行销售原理﹠案例》，珠海出版社2004年版

叶伟春编著：《金融营销》，首都经济贸易大学出版社2009版

推荐第8篇：银行渠道经理工作计划

银行渠道经理工作计划

(一)服务管理，银行渠道经理工作计划。严格按照《中国工商银行服务工作规则》和《中国工商银行齐齐哈尔市分行大服务工作实施方案》的规定，协助网点负责人对本网点的优质服务情况进行管理和督导，及时纠正违反规范化服务标准的现象。www.daodoc.com免费提供

(二)迎送客户。热情、文明地对进出网点的客户迎来送往，从客户进门时起，大堂经理应主动迎接客户，询问客户需求，对客户进行相应的业务引导。

(三)业务咨询。热情、诚恳、耐心、准确地解答客户的业务咨询。

(四)差别服务。识别高、低端客户，为优质客户提供贵宾服务，为一般客户提供基础服务。

(五)产品推介。根据客户需求，主动客观地向客户推介、营销我行先进、方便、快捷的金融产品和交易方式、方法，为其当好理财参谋。

(六)低柜服务。有条件的营业网点依据个人客户提供的有关证明资料，办理个人客户的冻结、解冻和挂失、解挂等非现金业务。

(七)收集信息。利用大堂服务阵地，广泛收集市场信息和客户信息，充分挖掘重点客户资源，记录重点客户服务信息，用适当的方式与重点客户建立长期稳定的关系。

(八)调解争议。快速妥善地处理客户提出的批评性意见，避免客户与柜员发生直接争执，化解矛盾，减少客户投诉。对客户意见和有效投诉的处理结果在规定时间内及时回复。

(九)维持秩序。保持整洁的卫生环境;负责对网点的标识、利率牌、宣传牌、告示牌、机具、意见簿、宣传资料、便民设施等整齐摆放和维护;维持正常的营业秩序，提醒客户遵守“一米线”，根据柜面客户排队现象，及时进行疏导，减少客户等候时间;密切关注营业场所动态，发现异常情况及时报告，维护银行和客户的资金及人身安全。

(十)工作要求。大堂经理必须站立接待客户(可坐下与客户谈业务)，做到眼勤、口勤、手勤、腿勤，穿梭服务于客户之间;要记载好工作日志(履行基本职责情况)和客户资源信息簿(重点客户情况);因故请假，各行应安排称职人员顶替，不得空岗。

(十一) 定期报告。定期归纳分析市场信息、客户信息、客户需求及客户对本网点产品营销、优质服务等方面的意见，提出改进的建议，以书面形式每月向主管行长和网点负责人报告一次(遇重大问题随时报告)。对大堂经理反映的问题，行领导和网点负责人应及时研究，并采取有针对性的措施加以解决。

【扩展阅读篇】

工作总结格式一般分为：标题、主送机关、正文、署名四部分。

(1)标题。一般是根据工作总结的中心内容、目的要求、总结方向来定。同一事物因工作总结的方向——侧重点不同其标题也就不同。工作总结标题有单标题，也有双标题。字迹要醒目。单标题就是只有一个题目，如《我省干部选任制度改革的一次成功尝试》。一般说，工作总结的标题由工作总结的单位名称、工作总结的时间、工作总结的内容或种类三部分组成。如“××市化工厂1995年度生产工作总结”“××市××研究所1995年度工作总结”也可以省略其中一部分，如：“三季度工作总结”，省略了单位名称，工作计划《银行渠道经理工作计划》。 毛泽东的《关于打退第二次反共高潮的总结》，其标题不仅省略了总结的单位名称，也省略了时限。双标题就是分正副标题。正标题往往是揭示主题——即所需工作总结提炼的东西，副标题往往指明工作总结的内容、单位、时间等。例如：辛勤拼搏结硕果——××县氮肥厂一九九五年工作总结——

(2)前言。即写在前面的话，工作总结起始的段落。其作用在于用简炼的文字概括交代工作总结的问题;或者说明所要总结的问题、时间、地点、背景、事情的大致经过;或者将工作总结的中心内容：主要经验、成绩与效果等作概括的提示;或者将工作的过程、基本情况、突出的成绩作简洁的介绍。其目的在于让读者对工作总结的全貌有一个概括的了解、为阅读、理解全篇打下基础。

(3)正文。正文是工作总结的主体，一篇工作总结是否抓住了事情的本质，实事求是地反映出了成绩与问题，科学地总结出了经验与教训，文章是否中心突出，重点明确、阐述透彻、逻辑性强、使人信，全赖于主体部分的写作水平与质量。因此，一定要花大力气把立体部分的材料安排好、写好。正文的基本内容是做法和体会、成绩和缺点、经验和教训。

1)成绩和经验这是工作总结的目的，是正文的关键部分，这部分材料如何安排很重要，一般写法有二。一是写出做法，成绩之后再写经验。即表述成绩、做法之后从分析成功的原因、主客观条件中得出经验教益。二是写做法、成绩的同时写出经验，“寓经验于做法之中”。也有在做法，成绩之后用“心得体会”的方式来介绍经验，这实际是前一种写法。成绩和经验是工作总结的中心和重点，是构成工作总结正文的支柱。所谓成绩是工作实践过程中所得到的物质成果和精神成果。所谓经验是指在工作中取得的优良成绩和成功的原因。在工作总结中，成绩表现为物质成果，一般运用一些准确的数字表现出来。精神成果则要用前后对比的典型事例来说明思想觉悟的提高和精神境界的高尚，使精神成果在工作总结中看得见、摸得着，才有感染力和说明力。

2)存在的问题和教训一般放在成绩与经验之后写。存在的问题虽不在每一篇工作总结中都写，但思想上一定要有个正确的认识。每篇工作总结都要坚持辩论法，坚持一分为二的两点论，既看到成绩又看到存在的问题，分清主流和枝节。这样才能发扬成绩、纠正错误，虚心谨慎，继续前进。

写存在的问题与教训要中肯、恰当、实事求是。

(4)结尾一般写今后努力的方向，或者写今后的打算。这部分要精炼、简洁。

(5)署名和日期。署名写在结尾的右下方，在署名下边写上工作总结的年、月、日，如为突出单位，把单位名称写在标题下边，则结尾只落上日期即可。

简而言之：

总结，就是把某一时期已经做过的工作，进行一次全面系统的总检查、总评价，进行一次具体的总分析、总研究;也就是看看取得了哪些成绩，存在哪些缺点和不足，有什么经验、提高。 那么，工作总结怎么写?个人工作总结的格式是怎样的?详情请看下文解析。

(一)基本情况

1.总结必须有情况的概述和叙述，有的比较简单，有的比较详细。这部分内容主要是对工作的主客观条件、有利和不利条件以及工作的环境和基础等进行分析。

2.成绩和缺点。这是总结的中心。总结的目的就是要肯定成绩，找出缺点。成绩有哪些，有多大，表现在哪些方面，是怎样取得的;缺点有多少，表现在哪些方面，是什么性质的，怎样产生的，都应讲清楚。

3.经验和教训。做过一件事，总会有经验和教训。为便于今后的工作，须对以往工作的经验和教训进行分析、研究、概括、集中，并上升到理论的高度来认识。

今后的打算。根据今后的工作任务和要求，吸取前一时期工作的经验和教训，明确努力方向，提出改进措施等。具体可以参考部分工作总结范文。

(二)写好总结需要注意的问题

1.一定要实事求是，成绩不夸大，缺点不缩小，更不能弄虚作假。这是分析、得出教训的基础。

2.条理要清楚。总结是写给人看的，条理不清，人们就看不下去，即使看了也不知其所以然，这样就达不到总结的目的。

3.要剪裁得体，详略适宜。材料有本质的，有现象的;有重要的，有次要的，写作时要去芜存精。总结中的问题要有主次、详略之分，该详的要详，该略的要略。另外，在结尾处也可以附上下一步个人工作计划。

推荐第9篇：电子银行渠道整合

电子银行渠道整合及应用创新探究

新技术、新应用、新终端不断涌现，通过电子银行渠道整合，提高各个电子渠道协同作战和业务运营管理能力，开拓新渠道、新业务，满足客户需求，是信息化银行业务发展的重要举措。

子银行渠道包括网上银行、手机银行、电话银行、电视银行、短信银行、ATM、POS、多应用终端、电子邮件、二维码、QQ、微信、微博和第三方电子支付等。目前，银行业务管理模式将实现向虚拟化管理模式的转型，业务经营范围将更加广泛，更加依赖于信息科技，工商银行、招商银行等商业银行电子银行业务量已占全行总业务量的70％以上。国内机构测算数据表明，营业网点的单笔交易成本3.06元，而电子银行的单笔交易成本是ATMO.83元，网上银行0.49元，大大降低了商业银行运营成本。正如2011年工商银行董事长姜建清在《十年磨一剑》一文中谈到，工商银行电子银行业务量占全部业务量的比重超过60％，相当于17000个物理网点、17万个柜员办理的业务量，

等于再造了一个“虚拟”的工商银行。

因此，在互联网时代，做好电子银行渠道整合，建立电子渠道信息交互的高速公路，充分发挥各个电子渠道的优势，对提高银行客户服务能力、业务创新能力和经营管理水平意义重大。

一、电子银行渠道整合的重要性

1．有利于提高软件应用的开发效率

近年来，基于智能手机、平板电脑等智能终端，以及基于微博、微信、QQ等电子渠道的金融新应用层出不穷。银行内部有关电子银行业务的需求不断增多且变化快，功能要求也越来越多，涉及不同系统应用的范围跨度增大，造成系统频繁升级。渠道整合就是建立统一的电子渠道信息统一管理平台，把分散在各个应用系统中的应用信息整合在一起，统一规划、统一设计、统一使用管理，从而解决电子渠道应用系统之间互联、信息共享和数据整合程度相对薄弱，无法有效地实现跨渠道数据共享，减少不同渠道之间重复开发问题，提高电子渠道应用开发效率。

2．有利于提高信息系统运营的稳定性

电子银行渠道整合后，通过整合优化系统功能，减少系统升级和数据变更次数。在渠道整合平台上建立统一应用管理机制，把新的产品及优化功能包放置在渠道整合平台上，由各个电子渠道自动下载更新，减少技术人员后台操作

次数，从而提高信息系统运营的稳定性。

3．有利于建立新型客户服务与营销体系

电子银行渠道整合应用，可以改变各个电子渠道相互关联性差的问题，充分发挥和挖掘各渠道优势，将不同功能布置在合适的渠道上，不同渠道、不同功能组合形成不同产品，实现产品功能灵活方便组合、快速配置上线，实现全行电子渠道业务营销的集中管理，建立“网点+电子渠道+客户经理”全行流程一体化的客户服务营销体系。同时，充分发挥互联网活力，建立客户与电子银行间的互动关系，让银行了解客户的个性化需求与消费偏好，将更多的信息定制到客户专属的页面之中，从而提高客户的满意度和忠诚度。

4．有利于提高客户体验和满意度

客户在使用电子银行自助服务遇到问题时，只能通过屏幕提示，得知自己判断处理。因此，电子渠道业务信息提示含义清楚、能准确表达当时操作的内容及状态，显得尤为重要。电子银行渠道整合后，可以设计统

一、规范、标准的电子渠道操作流程和信息提示数据字典，由各个电子渠道调用，从而为客户提供详细、清晰的信息提示，给予客

户良好的体验。

5．有利于提高业务操作标准化模式

通过对电子渠道业务操作流程和运营模式的整合，建立电子渠道统一管理、统一接入、统一认证平台，消除各个电子渠道之间应用信息差异，形成统一的业务操作和客户服务标准，呈献给客户统一的CIS和同类业务操作的一致性。便于建立标准化制度、业务流程等电子银行运营管理体系，实现组织、职能、业务各个环节紧密结合，从而提高电子银行各个渠道的协同作战能力、提高工作效率，减少资源浪费，提升客户服务质量，帮助公司建立良好的企业形

象和产品品牌的统一管理。

6．有利于提高业务营运管理水平

电子渠道整合不仅是技术整合，也实现了电子渠道的业务整合，如客户身份统一认证。客户只要到柜面注册一次就可以全部开通电子渠道，建立统一的电子渠道收费体系；总分行可以从机构或部门、产品、渠道、客户等维度设置不同的收费标准和营销活动时间等；通过实施风险集中监控，可以及时发现可疑交易，提高电子渠道风险防范能力等，同时结合CRM客户关系管理应用，实现客户分级管理，提高了业务操作管理的灵活性、针对性、时效性和运营

管理效率。

7．有利于电子渠道业务创新

电子银行渠道整合后，可以高效地对电子银行交易数据进行分析、挖掘，针对不同的电子渠道、客户群体，设计不同的产品、推出不同的营销计划，可以实现不同产品的组合、业务操作流程的优化，提高资源利用率和营销效益。目前，银行中高端客户对电子银行和自助机具的使用率已超过了50％，而且电子银行和自助机具的使用正在加快从中高端客户向所有客户群体渗透，并将逐步取代传统的金融交易方式，客户的交易习惯正在发生深刻的变化，这为银行电子银行业务的发展创新创造了广阔的市场空间。

二、电子银行渠道整合建设规划

电子银行渠道整合建设规划包括科技目标、业务目标、建设原则、总体框架和系统功能五部分。

1．科技目标

科技目标是指技术先进、性能优良、稳定可靠、维护方便、系统安全性高，软件功能开发模块化、配置化，需求可以实现快速开发上线，实现多渠道统一接入、资源和流程统一调度、产品统一发布和安全统一管理，减少运营成本。 2．业务目标

业务目标是指多渠道机构和人员统一认证，业务整合、流程整合，产品统一管理和发布，统一客户标识与体验，操作方便简洁；整合客户信息、自动识别客户身份，实现多渠道客户互动；集中交易风险监控；统一客户管理，实现产品的交叉销售；体现产品创新思想，提供差异化、安全的银行服务；产品管理配置化，收费标准灵活化，安全认

证多样化，客户服务温馨化。

3．建设原则

建设原则是指遵照统

一、简捷、安全的建设原则。统一原则包括信息统

一、流程统

一、平台统

一、管理统

一、菜单统

一、客服统一。简捷原则包括操作简捷、签约简捷、流程简捷、管理简捷。安全原则包括用户识别可靠、交易风险可控、业务运营可管理、业务风险可识别。

4．总体框架

电子银行渠道整合建设规划的总体框架如图1所示。

电子银行渠道整合及应用创新探究图1.jpg

5．系统功能

电子渠道整合平台基本功能各行归类和称呼有所不同，通常分为用户管理、产品管理、渠道管理、签约管理、限额管理、积分管理、费率管理、信息管理、营销管理、实时监控、参数管理、报表管理等功能模块。

三、电子银行渠道整合应用举例

电子渠道整合前，如果业务部门想通过网银、手机银行、电话银行及ATM、POS等不同渠道实施产品销售计划和优惠活动等，需要各渠道分别设置或技术人员后台配置参数或修改程序来完成，有的因信息系统功能不具备，导致产品和优惠计划无法实现，渠道整合后这些问题得到解决，可以纳入后台由总行参数管理部门集中统一管理。

1．定制不同渠道销售计划

总分行业务部门根据业务营销需要，针对不同的渠道、不同的顾客，要在不同的时间段内有针对性地设置产品销售计划，实现差异化营销策略(如表1所示)。

电子银行渠道整合及应用创新探究表1.jpg

2．统一收费管理

总行业务部门按照政策要求和本行业务发展及定价机制需要，随时通过参数系统针对不同机构、不同渠道、不同客户、不同收费项目，灵活制定各个电子渠道客户交易结算收费标准(如表2所示)。

电子银行渠道整合及应用创新探究表2.jpg

总之，由于新技术、新应用、新终端不断涌现，通过电子银行渠道整合，提高各个电子渠道协同作战能力，提高业务运营管理能力，不断因客户而变、开拓新渠道、新业务，满足客户需求，是信息化银行业务发展的重要举措。

电子银行渠道整合实践

1电子银行渠道整合平台的架构

南昌银行电子银行渠道整合平台总体架构如图1所示。新一代电子银行系统由以下部分组成：UI展现层、应用服务系统、后台管理系统、通讯路由系统、批处理系统、交易风险监控系统、客户信息系统（ECIF）、营销管理系统。

UI展现层：该层负责电子银行的UI展示，实现业务逻辑与UI展示的完全分离，与应用服务层的通讯采用URL/JSON/XML方式；

应用服务系统：应用服务系统是电子银行的核心，主要负责业务逻辑的处理；包含的模块主要有：个人网银模块、企业网银模块、商户版网银模块、网上支付模块、银企直联模块、手机银行模块等等；通讯路由系统：通讯路由系统负责与核心系统和其它外围系统的通讯交互，与新老核心的通讯切换都在这一层实现；

后台管理系统：后台管理系统实现行内对新一代电子银行系统的管理功能：签约管理、业务参数管理、权限管理、机构管理、操作员管理、系统管理；

批量运行系统：批量运行系统是新一代电子银行系统的批处理平台；交易风险监控系统：

交易风险监控系统负责对网上银行、手机银行、微信银行、ATM、POS等电子银行渠道及柜面、信用卡等系统交易进行系统监控和业务监控； 客户信息系统（ECIF）：客户信息系统（ECIF）统一管理行内所有客户信息。打通原本与核心系统、信贷系统、理财系统、网银系统等各自分散管理的客户信息；实现客户基本资料、客户资产、负债、信誉等信息的统一管理；营销管理系统：营销管理系统实现南昌银行对客户的差异化营销、交叉营销等。南昌银行通过中秋猜谜、世界杯猜球、情人节送花等一系列组合营销，以最小的成本，博得了客户活跃度的极大提升。

2电子银行渠道整合平台的体系创新

（1）整合电子银行客户体系：南昌银行电子银行渠道整合平台对电子银行客户信息进行整合，客户使用同一套登录账号和密码可同时获取网上银行、微信银行、手机银行等系统提供的服务，更方便快捷地进行电子银行业务办理，

真正实现以客户为主体为客户提供服务。

（2）整合电子银行渠道：南昌银行电子银行渠道整合平台支持全面的渠道接入方式，将各种电子渠道如网上银行、手机银行、微信银行等进行交易流程梳理、整合，共享同一套客户信息体系，多个电子渠道共享同一套业务逻辑后台服务程序。同时电子银行渠道整合过程中遵照统

一、简捷、安全的建设原则。

（3）整合电子银行安全管理：南昌银行电子银行渠道整合平台安全管理方面，采用多种安全限额交叉控制、多重安全认证方式并行使用、对源代码安全进行严格评估等方式对电子银行交易安全进行统一把控。针对全行电子银行业务风险管理分散的情况，2014年南昌银行启动了全渠道交易风险监控系统建设，通过数据建模、客户行为分析等技术手段，7X24小时对存在风险的客户交易进行监控。

（4）模块化功能发布体系：南昌银行电子银行渠道整合平台采用OSGI技术，可动态地安装、卸载、启动和停止应用程序中的不同模块，支持服务的热插拨和热发布。各功能模块，可独立开发、部署以及维护，各功能模块之间完全解耦合，系统具有良好性能扩展能力，可随业务量的增长而方便地扩展。在服务器架设方面。

第一篇

一、商业银行电子银行业务的特点

（一）提供便利快捷的服务

传统银行业务必须到柜台办理，给客户带来了极大的不便。电子银行可以在任何地点、任何时间、任何方式为客户所使用，使客户不受时间和场地的限制，便于客户进行理财、转账和购物等。

（二）极大降低运营成本

客户可以按照操作流程自己完成业务，完全不需要银行人员参与。这样与传统的柜台业务相比，电子银行的业务自动化运行成本和处理成本将极大的降低，从而提高了银行的盈利能力。

（三）存在较高的安全风险

电子银行业务是凭借着通信技术和计算机技术进行自主运行。任何人都可以进入银行网页，一旦有病毒入侵，将会给客户和银行带来极大的损失和恶劣的后果。银行必须建立完善的体系加强对电子银行业务交易和自动化服务设备的监督，防止病毒入侵，为客户营造安全的交易环境。

二、中小商业银行电子银行业务发展的总体现状

近年来，我国中小商业银行电子银行业务发展已经取得了相当大的进展和成就，在网上银行业务、电话银行业务、手机银行业务、其它银行业务都有所发展，特别是网上银行业务发展更加迅速。但是，中小商业银行电子银行业务发展层次较低，不同商业银行的电子银行业务发展的层次差异明显，电子银行业务发展层次很低，发展潜力巨大。中小商业商业银行电子银行业务发展受到制约，其自身存在一定的问题。

三、中小商业银行电子银行业务发展存在的问题

（一）战略管理理念缺乏

在开展电子银行业务时，大部分中小商业银行的领导是以“人有我有”为原则，没有对市场进行充分的调研和分析客户需求，就盲目地购买和配置电子银行业务所需的硬件软件等设备。其次，中小商业银行更多地依赖信息技术管理人员来创新业务，而科技部门对具体业务的操作特点和发展趋势了解的甚少，从而没有从战略性角度来规划电子

银行业务。

（二）品牌营销力度不够

由于缺乏专业的营销团队，大部分中小商业银行只会采取简单的、层次低的宣传广告来推介自己电子银行业务，根本无法达到产品营销的效果，更谈不上形成品牌效应。陈旧的营销手段和措施导致潜在客户无法了解创新业务，严

重阻碍了电子银行业务的发展。

（三）落后的开发产品理念

国外的商业银行是以客户为主的产品开发理念，以客户的需求为原则，给客户提供满意的服务。我国的中小商业银行是以自我为中心，向外提供业务，而不管客户的需求是否达到了满足。大部分提供的电子银行业务差异很小，没有自己的文化底蕴和地域特色，无法满足客户个性化需求。

（四）相关人才短缺

人才是影响商业银行电子银行业务发展的决定性因素。电子银行业务发展需要复合型人才，既要有金融专业知识，又要具备计算机网络技术。这种复合型人才在中小商业银行中短缺更加明显，严重地制约了电子银行业务的发展。

四、中小商业银行电子银行业务发展的对策

（一）战略管理理念对策

中小商业银行必须要对规划费用加大投入。在开展电子银行业务时，要对电子银行业务进行准确战略定位。商业银行领导者只有通过市场调研之后，对客户的需要有了充分的认识和了解，再结合自身现有的资源，才能准确地作出战略定位。只有这样，电子银行业务才能长远、健康、可持续发展。

（二）品牌营销对策

营销对促进电子银行业务迅速发展具有核心的作用。商业银行应该通过多样化的宣传手段多角度、全方位的介绍电子银行产品及服务。商业银行开展的电子银行业务不可能使所有的客户满意，所以在营销前要定位目标客户，重点对其实施满意营销战略。在产品宣传过程中，要重视品牌的宣传，实施品牌战略，以提高电子银行业务的知名度和

客户的认知度。

（三）开发产品对策

商业银行开发的电子银行产品只有让客户满意，适应客户的需求才能被客户所购买和消费。在开发产品时，商业银行应当转变传统的产品开发模式，要以客户需求为中心，对目标客户进行细分，采取差异化的产品开发战略，以满

足不同层次客户的个性化需求。

（四）人才短缺对策

电子银行业务是一项牵涉多个业务部门的综合性业务，对操作人员的专业胜任能力要求自然要高。针对人才短缺的问题，商业银行可以从以下三个方面采取措施。第一，商业银行要以业务需要为导向，招聘合格的人才，特别要把既有金融专业知识，又具备计算机技能的复合型人才招聘进来。第二，加大对职工的培训力度，使员工具备的知识不断地更新，以提高员工的业务技能和素质。在培训过程中，要注意发现有潜力的员工，一旦发现，要对其重点培训，使其成为复合型人才，为银行所用。第三，建立完善、合理、科学的激励机制。对电子银行业务的创新作出努力的员工给予奖励和肯定，对那些不思进取的员工给予批评和惩罚，这样能充分调到员工的创作性和积极性，有利

于电子银行业务的高效发展。

第二篇

一、农业银行电子银行业务发展概况

（一）网上银行的发展现状。

农业银行从最初单纯在网站上向客户推介产品，到现在利用网上银行形成集账户管理、投资理财、公用事业缴费、电子商务和营销服务等功能为一体的综合金融服务平台，与传统物理渠道网点相比，网上银行的发展势头可谓迅猛，网银交易规模大幅增长，带来的中间业务收入也迅速上升。

（二）电话银行的发展现状。

电话银行是借助于公共电话网络，使客户通过电话同银行进行金融交易的电子银行业务，自1992年出现至今，农业银行的电话银行从信息查询平台逐步发展成为一个业务办理平台，不仅能为客户提供账户查询，还能为其提供转账、信用卡还款等业务，此外，农行还借助电话银行推出了一些特色服务，比如可以利用电话银行进行网上订购产

品的转账付款。

（三）手机银行的发展现状。

农业银行从2005年开始，加速手机银行业务的研发与探索，在短短的几年时间里，手机银行已经发展成为农行另一个重要的在线金融交易平台，在这个平台上，客户可以进行包括账户查询、个人理财、信用卡管理、公共服务、在线消费等多种业务。除了服务内容的优化丰富，手机银行的渠道建设也在不断拓展更新中，苏州分行更是自助研发了金穗领航系统，可以提供苏州大市范围内网点和自助银行信息查询及网点排队等候情况等。而他行在手机银行二维码支付以及微信客服的成功探索也为农行手机银行的发展提供了新空间。

（四）自助银行的发展现状。

自2003年银联组建实现了ATM跨行交易以来，农行自助银行迅速发展，借助技术的革新，自助银行业务逐步从单一向多样化、复杂化发展，近年来，自助银行更是具有拟人化的发展趋势。2011年，农行推出了全新的自助发卡机，只需要两三分钟自助发卡机就可以办理出一张新申请的银行卡，2012年，农行推出了全新的“远程智能柜员机”，能够通过实时协同技术实现客户与银行职员的远程交流，实现包括办理借记卡、理财、缴费等在内的自助交易，突破了银行营业时间的限制，为客户提供了最大程度的便利性和自由度。

（五）农业银行电子银行业务发展瓶颈。

一是对电子银行定位不准确，仅将电子银行作为传统物理渠道的有益补充，在成本和收益的考量下，以传统产品的迁移和同步化为电子银行发展的主要选择。二是管理体制不顺畅，主要体现在管理机构残缺不全、部门协调不够紧密、基层网点的电子渠道管理能力弱、营销合力不强、业务流程繁琐、工作效率较低等。三是营销机制不健全，电子银行发展缺乏科学的经营绩效机制和整体经营机制，品牌营销的意识尚未形成，对电子银行产品的市场推广力度不足，对电子银行业务存在“重开通、轻维护、弱反馈”的现象，员工缺乏对电子银行的基本了解，营销电子银行的主观能动性和积极性不够。四是人才队伍建设脱节，创新源动力不足。目前的农业银行缺乏专门的电子银行人才引进计划、培养机制和选拔程序，在管理上分管分用技术人员与营销人员，专业而全面的电子银行人才匮乏，电子银行创新动力不足，创新数量有限，与其他银行提供电子银行产品同质性很高。五是电子银行风险防控机制尚未构建，农行内部缺乏电子银行的操作规程的统一标准和流程设置，不同部门之间的权限制约不清晰，技术保障力量薄

弱也使数据安全承受潜在威胁。

二、加快电子银行业务发展的策略

（一）重视电子银行业务发展，加强电子银行品

品牌建设。首先，在发展理念上从“以产品为中心”向“以客户为中心”转变，以客户需求为导向，简化业务流程，为客户提供个性化、综合化、一站式的金融服务。以存量客户的需求信息为基础，凭借合理的预测，超前开发，保持产品的领先性。其次，整合不同渠道电子银行信息及服务，实现农行内部电子银行各渠道的整体联通，吸引更多客户体验农行电子银行业务的优越性，增加品牌影响力。此外，充分利用电子银行信息网络的特性，加强与其他金融同业合作，为客户提供更加便捷、多样的金融服务。再次，加大电子银行的创新力度。电子银行具有强大的业务覆盖能力，几乎能囊括现有所有的银行业务，农行应当充分利用电子银行的这一优势，加快现有非电子银行业务，包括中间业务和表外业务的电子渠道化，扩大电子银行的业务覆盖面。同时，借助技术的发展，加速新业务的研发推广以及既有业务的优化升级。此外，加强同电子商务企业合作，为客户提供更多创新的增值服务。最后，加大电子银行业务宣传，树立“金e顺”品牌形象。电子银行作为一项新兴的金融服务方式，基于保守的观念，有相当一部分客户对新兴的电子银行持不信任态度，对于这部分客户，要不厌其烦地向其宣传电子银行业务及其优越性，让“金e顺”品牌形象被广泛接受。而对那些习惯使用电子银行的客户，则要强化客户体验与反馈，根据需求改善电子银行服务，让“金e顺”品牌深入人心。

（二）构建电子银行人才队伍，健全营销考核机制。

一方面，引进一批懂技术、懂金融、懂营销的专业人才充实到电子银行管理岗位及业务营销岗位。另一方面要强化员工意识，加强员工培训，尤其对一线员工要系统性开展电子银行业务知识、创新产品、信息技术基础、营销策略等知识的培训，提高其营销以及维护电子银行的技能。要加大电子银行拓展力度，将电子银行客户规模纳入营销考核之中，引导员工采取主动营销、一体化营销、联动营销进一步扩大农行电子银行客户规模，例如对新开卡、新开户等进行网银、手机银行等业务的联动营销。在考核指标的设计上向电子银行渠道产品倾斜，使其权重高于柜台渠道产品。要提高自助设备管理水平，建立自助设备运营考核标准。在交易量较大以及规模较大的网点要加大自助设备投入，大堂人员要加强对自助设备的引导使用，同时，加快自助设备的更新换代，提高设备运营效率。在居民素质相对较高的城市区域和高教区域，建设更多的离行式自助银行，并按照一定的标准考核重组。最后，加快客户体验的建设，除了专门体验中心的建立，每一个基层网点都要开展客户电子银行体验工作，将电子银行客户体验落实到具体考核指标中，加强潜在客户对电子银行的了解。

（三）加强电子银行维护，提高电子银行使用率。

一方面要建立起电子银行的维护与反馈机制，针对电子银行睡眠户，积极开展激活活动，对于个人客户，可以利用客服进行电话回访、电话指导、电话答疑等；对于企业客户，可由客户经理对其进行推介，上门进行首次使用的辅导，并负责后期的维护。另一方面，强化电子银行渠道成本优势，利用成本优势，实行有竞争的网上银行产品价格策略，增强电子银行渠道产品销售的竞争力和吸引力。可对网银销售的某些产品实行手续费优惠，鼓励客户使用网银渠道进行交易。客户目前通过农行网银购买基金享受手续费4折的优惠，可以在此基础上拓展电子银行渠道优惠

种类，加大优惠力度。

第三篇

一、风险防范面临新情况

（1）法律风险

电子银行业务还处于飞速发展时期，各种业务模式正在推出并变化，与此同时产生了各种法律规范上的盲点，由于电子银行业务依托于信息技术而非传统物理凭证，一旦发生纠纷，举证与认证存在困难。

（2）声誉风险

以微博、视频分享网站、各大论坛为代表的新媒体传播途径，改变了媒体传播的空间与时间，热点话题可以在短时间内积聚起超乎想象的民众关注度，给银行业应对声誉风险，特别是突发声誉事件的能力提出了极高的要求。

二、渠道扩展亟需新途径

信息技术时代的银行突破了传统的经营和服务模式，依托网上银行、自助银行、电话银行、短信银行等新的服务途径为客户提供超越时空的“AAA”式服务，即在任何时候、任何地方以任何方式为客户提供每年365天、天天24小时的全天候金融服务。若实现“AAA”的服务模式，一要做到紧盯技术进步、社会发展带来的新服务模式、新业务平台，在朝阳行业成熟之前就进入，善于把握住瞬间机会；二要强化与非银行业的合作联营，未来社会分工必然越来越细，即使作为国有大型商业银行，也不能实现全能包干，随时、迅速、有效的业务分包、环节分包、技术分包

将成为市场扩张的有力杠杆。

三、产品研发适应新形势

随着电子讯息技术的发展，金融服务面临两极化趋势：标准化和个性化，即一方面以更低的价格大批量提供标准化的传统金融服务，这种标准化服务成本的降低不同于工业经济时代，不再是生产成本递减而产生的供给规模效益，而是因为边际成本为零而出现的需求规模效益；另一方面，在深入分析客户信息的基础上为客户提供差异化、乃至定制化的服务，重点是在理财和咨询业务，由客户参与金融产品设计等各方面。新形势下，银行的产品研发在顺应这两种趋势的同时，还需要建立品牌体系，将纷繁复杂的电子银行产品规整到一个或几个品牌之下，做大、做强、做出名，因为在信息时代，效果最显著的营销将必然是致力于迎合客户基于自身需要的主动搜索，显著的例子就是谷歌、百度的搜索排名，“搜索营销”成功的关键无外乎服务品牌的建设。

四、客户战略融入新思维

传统银行关注少数重点客户群体，这种客户战略的理论基础是管理学的“28法则”，即20%的客户，贡献了80%的利润，但这一法则在信息经济时代将面临挑战。网络经济，“98”规律成为新的法则，即只要流量足够，98%的客户都是贡献利润的，在传统经济中不起眼的利基市场，通过网络的整合与放大，已经超越单一的大市场，所以，网络时代，必须认识到“来的都是客”，如何细分与整合利基市场将是电子银行经营者要考虑的新的重要问题。在网络经济中，存在着“70-20-10”的说法，即市场占有率第一的企业市场份额70%，第二名占20%，第三名占10%，将远远不同于今天同业竞争胶着的状况，“战场无亚军”，不做同业领头羊，就意味着竞争惨败。争抢市场占有率首位，仅仅依靠狭隘的理解“三大一高”战略必然是难以实现，必须要对这一战略的内涵做出更为广阔的理解，即大网络也是大城市，大群体也是大市场，大流量也是大行业，高点击率也是高端客户。

五、部门协作提出新要求

无论是各种风险的新挑战，还是产品、渠道、客户的新变化，都要求着商业银行的组织与管理模式实现新变革，以满足新竞争的要求。当前，我行部门银行的结构还很牢固，在应对现有业务时已显现弊端，当然更是远远达不到信息化时代电子银行的流程要求。信息经济时代，每个业务部门的主战场都将在电子银行渠道，不可能再依靠电子银行部门掌管一切，双边记账的激励模式只能是产品推广时期的阶段性措施，成熟的电子银行产品营销、管理、考核势必要由各业务部门负责。电子银行部门未来的职责将是新产品引入与技术服务，作为一只特种大队使用，而不是全能的野战部队。而各业务部门务必要对各自业务旗下电子银行产品负起责来，因为业务还是各自的业务，只不过是业务的渠道由物理的改为了电子的。同时，各业务部门之间还需要密切的整合联动，成熟的电子产品都具有技术整合、产品整合的特点，电子银行也不例外，在同一个电子银行品牌旗下，必定要包含各种门类的产品以满足客户的不同需求，特别是针对客户的差异化、定制化产品，显然离不开各部门的通力配合与协调。总而言之，电子银行是整个现有的银行搬到了电子媒介上去，而不是某几个部门搬到了电子媒介上去。

六、结语

面对新挑战，更是面临着新机遇，敏锐的银行业者必须认识到电子银行的战略地位，把握信息时代的脉搏，引领中

国银行业转型发展的潮流。

透过综合金融服务SDK解构智慧银行

华瑞银行首发综合金融服务SDK产品——“极限”，该产品是国内首款聚合账户、支付、投资、融资、客服、数据等能力于一体的综合化金融服务特色产品。通过综合金融服务SDK，将银行网点开到App中，其实质是一种共享金融服务的开放模式。它可以简单快速地植入各企业的应用APP中，通过提供一揽子综合化金融服务的模式，让企业应用APP一次拥有多种金融服务属性，提供全面专业的金融服务产品与方案，打造全新银企合作生态新模式。 综合金融服务SDK产品的实质是一种开放金融服务模式（图1），强调两点。一是极致开放，相较传统金融服务的开放模式，该产品是一种融合了多个API功能接口、串联了API接口间逻辑关系、设计了业务流程页面的整体对外服务软件包，可以让企业通过简单的6行代码即可完成金融服务的对接，在SDK初始化配置过程中，完成SDK文件的引入及App权限的添加。通过引入主类、初始化服务、创建句柄、验证开发者、一键登录和调用金融服务六个步骤即可完成对接，实现了最大化的服务开放和最小化的接入成本，同时保证了客户信息与资金安全。二是完美聚合，区别于市场上越来越多的纵深金融聚合服务，综合金融服务SDK的聚合能力强调横向能力的扩展与集成，追求聚合能力的覆盖广度。为企业提供一揽子综合化金融服务的模式，给予企业简单化、最优选的产品与服务，减少企业选择服务过程中的摩擦成本。同时，在企业可接受的成本下，通过将银企对接过程中的包括API接口对接、业务流程与逻辑设计、页面交互及体验等过程集成在SDK产品中，简化和降低了银企合作的流程和成本，更为不具备技术实力的小微企业提供了对接银行金融服务的可能。

观察互联网金融市场，我们发现很多大型互联网机构、传统银行都在围绕某一个细分领域进行市场博弈，如互联网支付、理财资管、网络借贷等，产品形式丰富，价格竞争激烈。与此同时，在市场博弈的灰色地带和夹层中，也出现了利用技术红利，标榜“科技金融”口号，通过整合大型企业所提供的金融服务资源，以优化客户体验为商业模式的产品。如何在野蛮生长的市场环境中开辟一条特色之路，尤其是作为银行类型的金融机构，受限于强监管要求及市场竞争下的生存需要，我们在互联网化发展战略上进行了反复多次的深度思考与实战推演，最终形成了以1+1+N智慧银行架构为指导的线上经营主体发展模式。从基础金融能力建设到互联网化产品的推出，耗时不到一年半，这在传统金融机构，甚至是互联网企业也是一个另人惊叹的速度。剖析线上经营主体的商业模式，可以理解为如下图

示（图2）。

简单来说，线上经营主体商业模式的核心即“通过综合金融服务SDK，将网点开到App 中”。该商业模式，在服务能力方面，基于银行机构的前中后台产品、运营、风控等各方面能力作为支撑，满足传统金融机构下设网点的各项要求，提供全面专业的金融服务产品与方案。在组织架构方面，包含了客户经理、产品经理、技术经理等各项职能角色，这些角色设置在银行与合作企业之间，基于产品的融合性，各个角色虚实结合、互为交叉，形成一种创新式的组织架构。同时，与传统金融机构类似，在经营考核方面，我们也将根据合作方为银行带来的客户数、交易量、营业收入和净利润等进行效益考核与评估，并根据考核结果进行企业分润，依据评估结果进行合作考量，类似于传统金融机构总分行之间的绩效考核方式，此模式提高了企业合作的积极性，扩大了银行的业务发展规模。

与传统银行自建生态的触网方式不同，线上经营主体商业模式是借助外部生态力量，以融合场景的方式借船出海，互惠共赢，强化各自专业领域优势，共建生态。综合金融服务SDK产品的设计之初，即已明确强调华瑞不建设生态，我们只为生态搭建桥梁，只做金融机构该做的事，发挥金融在实体经济中的“血管”作用，将资金“养分”更好地

输送到社会生态中。

回溯来看，线上经营主体商业模式及综合金融服务SDK产品的基础是1+1+N智慧银行的顶层架构设计。其第一步是打造安全稳固的基础金融服务能力，包括核心银行、总账、信贷、理财、反洗钱、监管报送等一整套传统银行服务能力的建造。第二步是结合互联网化发展趋势，打造面向互联网的金融与非金融服务能力，包括用户中心、在线支付平台、在线融资平台、在线投资平台的建设，以满足有支付、投资和融资需求的客户，可以全线上、一站式、快速便捷地获得服务。第三步是在基础金融服务能力打磨完善、互联网化能力建设成熟的前提下，通过金融开放平台，输出金融服务能力，并通过与不同生态伙伴的合作，融入客户日常真实的生产生活场景，让客户随时、随处、随身

地享受在线金融服务。

图3 1+1+N智慧银行架构建设路线图

从1+1+N智慧银行架构建设路线图（图3）可以看出，最底层的基础金融服务能力是根本，夯实基础是向上发力的必要条件。但作为一家新型民营银行，上海华瑞银行仅依赖传统银行构建模式打造基础金融能力不符合互联网环境下的快节奏，只有抓紧时间，并行建设才能谋得生存之地。即一方面加强基础金融服务能力建设，一方面构建符合互联网化趋势的产品与模式。互联网平台及开放平台即是互联网银行架构的精妙探索，也是1+1+N智慧银行架构体

系的精髓。

与传统银行以系统改造升级完成互联网化的方式不同，只有整体架构以互联网为设计理念，通过互联网平台的对接，将传统金融服务的产品与流程转换成具备移动化、场景化、小金额、大客户量、简单流程、高效响应等特点的互联网产品与流程，再进一步通过开放平台以综合金融服务SDK的产品模式，将互联网化的金融服务能力开放至外部生态中，才能实现从底层能力到上层能力的逐层创新与开放。

深度解析“互联网平台”层，其实质是围绕账户核心建设用户中心，以及满足存贷汇为核心金融服务的在线支付、在线投资、在线融资中心的三大平台建设。账户在银行经营管理的重要性、互联网金融模式的创新延展性、以及金融行业竞争的主导性等方面都起到关键作用，它是连接机构与客户的直接纽带。构建新形势下综合性、体验型、移动化、融合型为特征的生态型账户体系，以带动从经营模式、客户营销、产品升级、风险定价等方面的全面升级，

是各家银行占领未来市场的关键发力点。

所谓生态型账户体系，强调的是横向区别于合作机构和渠道客户，差异化提供不同特征的账户。面向渠道客户，提供功能丰富、使用便捷、体验好且安全可靠的账户体系，根据客户的不同渠道、场景、状态、需求，提供适宜的账户及安全保障方式。面向合作机构，则追求账户对接灵活、资金托管标准、安全稳健且可定制化的合作模式。纵向区别于面向外部市场环境或是面向内部部门合作的不同，反映在账户体系设计上，对外强调账户层的创新性、参数化和应变能力，以更好更快地融入日新月异的生态场景中。对内注重账户层结构的灵活性、适应力、成本及量化标准，以更好地对接相对稳定的基础金融服务，为支持行内经营管理提供数据支持（图4）。而生态型账户体系的承载

要靠用户中心的规划与建设。

图4 生态型账户体系

支付作为所有商业行为中的最基础一环，基本涉猎了互联网生产、生活的方方面面，渗透程度高。作为企业或个人，选择一种支付结算的方式或渠道往往看重的是其通道覆盖度、资金安全性、价格竞争力及支付体验是否良好等多方面因素。在移动互联网时代，人们对支付场景“无带出感”的体验要求越来越高，普遍追求简单便捷且安全的支付方式。建设在线支付平台需要满足以上因素，不断探索引入移动支付、生物识别、区块链等技术。同时，维护好银行金融机构的资金安全口碑，在安全基础上实现支付体验最优化。

信贷是金融的核心，风控是信贷的基石。而互联网借贷不仅仅是将传统借贷模式搬到线上，更重要的是需要通过大数据风控、智能反欺诈、自动化审贷及贷后流程，在降低金融机构运营成本且风险可控的前提下，将信贷渗透至传

统借贷模式无法触达的长尾客户中去。

在线融资平台的建设需要重点关注大数据、人工智能、机器学习等新型技术的引入，加强贷款流程与风控模型的优化与打磨，逐步形成互联网借贷市场的核心竞争力。

在线投资平台将重点构建满足不同金融产品的产品管理平台，支持参数化、组件式、工作流方式的产品配置与管理，并引入智能投顾、资产证券化平台等新型模式，提供快速、优选的资产与资金对接通道，实现最佳流动性管理与最

优产品选择。

最后，“金融开放平台”层是输出互联网化金融能力的管道，综合金融服务SDK产品聚合了互联网化的金融能力，以最优方式开放至银行外部生态。开放平台的管道作用要求其设计上更加灵活、兼容性更强、适配性更高。同时，未来大流量的对接、多渠道的接入，为平台性能、开放安全提出了更高要求。后续，如何引入云服务技术，是需要

进一步思考的课题。

目前，以账户为核心，综合金融服务SDK产品融入了“存贷汇”基础金融核心能力，下一步将围绕客户真实需求、结合市场需要，聚合包括企业现金管理、资金存管、供应链金融、财务顾问等更多金融能力，使更多小微企业、普通大众享受到更高层级、更为专业的金融服务。

刘斐娜：新金融下的银行电子渠道创新

互联网金融的横空出世促使银行加快了与互联网的拥抱步伐，面对风起云涌的互联网金融新产品，银行也应奋起直追，勇敢举起互联网金融创新大旗，成为新金融的弄潮儿。

传统行业很多都已经在这个互联网的时代开始自我审视进行自我颠覆，这是顺应时代的步伐进行的改革创新，可是具有很大的风险和挑战，颠覆不好很有可能颠倒，因此紧跟时代步伐，敢于挑战和创新，找到一条能够发展的道路才是企业能够健康持续发展下去的根本。我们欣喜的看到银行在互联网金融的创新道路上做着艰辛卓绝的努力，探索着新业务，尝试着新产品。有把营业厅开到网上做网上营业厅的，有直接利用网络做银行的直销银行，有把银行开到微信上的微信银行，有在传统网上银行的基础上进行翻新升级的。在这些创新的过程中，互联网思维起了主导作用，银行开始借鉴互联网企业的优势在客户体验、平台开放、入口抢占及大数据等方面着手下功夫。未来银行将会在哪些电子渠道创新上大展拳脚，又会借助哪些创新来迎接未来更加严峻的竞争呢。

本固枝荣—传统电子渠道巩固提升

各家银行传统渠道已经有了像网上银行、手机银行等的电子渠道，在这些传统的电子渠道上进行业务重组和流程改造，以客户需求为中心，让客户能够顺畅的参与到产品功能的评判和开发中来，增强客户的兜售参与感，通过客户的参与不断丰富产品，快速设计出贴近客户需求的产品。

首先，要做传统渠道的丰富，利用新入口建立更多的电子渠道，丰富渠道的产品功能。

其次提升客户体验度，降低进入渠道的门槛。以往的传统电子渠道是以银行产品为中心，将银行的产品建立成一个个独立的平台，让客户去登录，这种情况下，客户首先要先到银行柜台开通这个平台，然后登录平台，然后找到所需要的产品或功能，这种操作对客户来讲具有一定的专业性，甚至是需要培训才能正确操作。

虽然各家银行都在强调客户体验，可是一个个独立平台的建立反而是增加了客户进入的门槛难度，客户必须先

开通渠道才能看到产品。

银行在丰富传统电子渠道产品的同时应当充分考虑电子渠道平台的开放性，将业务功能以扁平化的方式呈现，并且考虑开放产品功能，将产品功能前移，让客户先看到产品再去签约使用

最后，要建立各渠道间的协同。传统电子渠道该建立的都建立了，最重要的着力点就是各渠道之间的协同，将一个个独立的平台打通，给客户提供统一客户体验的大平台，使各平台渠道之间能够实现完全的同步、能够相互关联、形成互补。所谓同步，就是客户在任意一个渠道做过的交易在其它渠道同步记录，在客户登录另一个渠道的时候能够方便的调出其在另外一个渠道做交易时留下的记录。比如：客户用PC机、用手机、用平板电脑等介质登录不同的渠道，其所看到的东西应该一致，所有渠道的客户数据实现同步性。所谓相互关联，就是各个渠道虽然看似独立，但对一家银行来讲其各个渠道的产品应该相互关联，保持客户体验的一致性。所谓互补，就是各个渠道在注册、登录、认证、交易的过程中相互补充，比如：在某一个渠道做过的认证到另一渠道同样适用，实现交叉认证；或者在一个渠道做交易时需要到另一个渠道进行认证，增加安全性。

海纳百川—开放渠道平台

银行建立起的各渠道相对比较封闭，对客户而言门槛较高，对银行而言需要极高的成本去推广获客，银行要考虑的是解决渠道的入口和流量问题，实现互联网的获客。

首先，需要银行将渠道去掉门槛，拆墙透绿，将现有的渠道开放出来，通过开放的场景将原本神秘的银行产品和功能让客户可以轻松看到并能够通过新媒体快速的分享出去。比如：网上银行和手机银行实现产品和功能的无门槛完全开放，每一个互联网用户都可以轻松地看到并了解到银行的所有产品，其实就是将网上银行原本这样一个高大上的主题公园改造成一个不收费的平民公园，每一个人都可以不用买票进入到公园里面，需要参与公园里面的娱乐项目时再注册花钱购买。这方面，北京银行(601169,股吧)已经尝鲜推出了在线银行，就是这样一个概念。

其次，银行应考虑将自己的平台开放给第三方公司，或者对接第三方的平台，通过自己的渠道去实现更多的产品和功能。在这样一种分享开放的氛围里，实现大家的共赢，带来更丰富的产品和更强的获客能力。比如：将理财平台开放，让客户可以通过第三方平台看到银行的理财产品。对接第三方的缴费平台，丰富本行的缴费品种，从而吸引更多的客户群，满足更多客户的需求。

开疆辟土—拓展新渠道入口

银行单靠自身势力在创新和拓展新业务方面要想有突破性的发展，往往需要很长时间，花费巨大的人力财力。因此近几年很多银行开始借助第三方公司拓展自己的新渠道，将自己产品遍地开花，迅速获得客户入口。像中信银行(601998,股吧)与银联商务开始合作，中信银行获取银联商务商户的消费信息，北京银行与小米公司签署移动互联网金融全面合作协议，广发银行与阿里巴巴集团签署了展开全面深度的战略合作协议，双方将在快捷支付、联名卡、中小企业金融合作等多领域展开全面深入的合作，这些都是银行在尝试借助第三方的力量拓展新渠道入口。

与第三方公司的合作，让银行能够在短时间内借助其优势打造出自己的特色优势。第一，与第三方支付公司进行战略合作，比如：获取客户在其处的交易数据，进行潜在客户挖掘，将第三方支付公司客户进行转化。第二，与互联网公司的合作，可以借助其网络销售锁定客户群，与银行的产品进行绑定销售或共享平台信息。第三，与新兴的第三方产品合作，获取更多的发展空间，利用第三方的品牌和口碑搭上顺风车，带动银行整体业务发展。

深耕细作—大数据的充分应用

大数据运营是银行渠道建设、产品创新和市场营销的基础设施，所以大数据应该是未来银行的核心资产。基于大数据的产品研发和营销体系优化，在拥有了相关数据资源之后，银行可以通过大数据分析寻找更能打动客户的产品设计和个性化的精准营销方式，以此来优化自身的产品，并提升营销资源的配置效率。

数据挖掘的目的是要分析出最贴近客户的需求，设计出客户最需要的产品，因此数据挖掘对应的是与客户接触的各渠道的营销，也就是说将银行电子渠道由一个单纯的业务实现性的渠道转变成以营销为主的渠道，在客户办理业务前、业务中、业务后通过数据挖掘到客户可能潜在的需求，根据不同的需求推送不同的营销方案，实现全渠道全产品的交叉或绑定营销。银行在做这种针对性的个性化营销时，可以根据客户个人的情况，将一些产品服务的链接通过短信或微信带给客户，让客户可以轻松的去选择更多的衍生产品。比如：客户缴费，可以问客户是否需要代扣；客户转大额资金，可以问客户是否需要买高收益的理财产品；客户每月定期转账，可以问客户是否需要贷款或分期付款。

互联网大发展的时代，银行要保持对互联网的敏锐嗅觉，未来一定还会有更多的应用和渠道出现，渠道的创新大多会以“开放”和“多元化”为主导。银行紧跟时代的变化，将产品及时出现在新的渠道上，以积极的态度去迎接来自互联网的挑战，在渠道创新的道路上开创一片新天地。

中信银行MBS整合了银行和软件厂商两方面的优势，银行提供完善的产品体系，软件厂商提供系统完善和售后服务、支持个性化升级等技术服务，不但能够实现与银行产品服务的快速对接，还可以体现企业在资金预算、结算和内部财务控制等方面的管理需求，既可以为集团企业提供传统的现金管理服务，还能作为全面的企业内部资金管理系统，为企业提供多银行账户管理，资金结算划拨，计划预算管控和资金流量分析四大业务平台。

通过多银行账户管理平台，企业可以自由设定和维护所有银行账户，并按照组织架构、开户银行或其他方式来定义账户结构，能够实时查询本级和下级单位在各银行的资金余额和交易状况，所有信息按层级分别显示，余额自动汇总，整体资金情况一目了然。通过资金结算划拨平台，企业能够通过统一的系统直接针对各家银行账户发送交易指令，各银行完成转账汇款操作后，及时反馈交易信息，系统自动对账，并生成余额调节表。另外，通过与ERP的无缝集成，还可以联动记账，生成财务凭证。通过计划预算管控平台建立全面的资金计划管理体系，设定资金计划的审批流程和控制方式。资金计划可进行汇总，分层级显示，方便集团企业对成员机构资金计划的查看和分析，并根据计划执行情况，进行风险考核和风险防范。企业可以通过资金流量分析平台，结合收支计划和当前的资金存量计算下一周期的资金盈缺，方便企业进行资金管理的考核及决策依据，形成一个事前计划、事中控制、事后分析的资金管理体系。

推荐第10篇：银行管理工作总结

工作总结

2012年，是国家十二五的关键之年，也是哈密地区‚‘煤’飞‘色’舞、‘风’‘光’无限‛的大建设之年。这一年本人在哈密分行石油支行营业部担任网点经理职务，在行党委及支行领导的关怀指导下，在各位同事的大力帮助下，个人工作能力和思想政治素质得到了很大的提高。在工作中认真、积极、严谨、肯干，能较好、准确地履行工作职责，有效地完成全年各项工作任务。现就本人一年来的工作思想情况总结汇报如下：

一、思想政治教育网点团队建设方面

（一）思想政治方面

2012年，面对国内外复杂多变的政治经济形势，本人能够紧紧围绕在行党委以及支行党支部周围，以前辈先烈的理论实践及邓小平理论、‚三个代表‛重要思想以及科学发展观为理论指导，通过不断的理论学习、工作实践和刻苦努力，非常幸运的从一名入党积极分子成长为一名预备党员，平时本人能够时时处处以一名共产党员的标准要求自己，恪尽职守，严于律己，以集体利益为重，凡事从大局出发，在工作中起到带头作用。平时积极和领导沟通，定期不定期汇报本人工作生活中存在的问题和迷惑，及时根据领导的要求和建议进行学习和改进。

（二）网点团队建设方面 石油支行营业部是一个年轻的团队，平均年龄不及28岁，其中最近三年入行的新员工占网点员工一半以上。他们大多数知识渊博、富有激情、思想新潮，但同时对人生、工作和生活充满着无数的叛逆、抵触和怀疑；他们既对未来充满憧憬、心怀理想，又畏惧挫折、内心悲观。面对这种情况，本人积极想办法、找思路，以网点基本工作主线为抓手，探索尝试网点员工队伍的梯次化建设和管理。通过明确岗位职责、理顺工作关系、界定责任范围、规范业务流程，并建立高效的事前防范、事中快速响应、事后评估的网点管理机制，为网点高效开展业务提供了有效的保证，取得了较好效果，全年网点员工工作、生活、思想状态良好，无一名员工离职。主要措施如下：

第一，为每位新员工指派业务师傅、营销师傅，在网点倡导‚三人行，必有我师焉‛的理念，实行我行‚传帮带‛的优良传统，营造不耻下问、热爱学习、勤奋工作、积极营销的良好氛围。

第二，以业务素质、营销业绩、个人能力、绩效管理等科学考核为基础，通过在网点建立以客户经理、业务顾问、高级柜员、普通柜员以及外汇、公积金特色岗位的竞争上岗制度设计，引导员工形成你带我学、你追我赶的工作环境。同时强调分工明确、责任到人、团队协作、相互补位的管理理念。在网点组建业务核算团队、客户服务团队、产品营销团队，各团队人员相互穿插，同时又注重分工不同、职责不同。形成以服务中高端客户为主的个人理财中心、以服务大众客户为主的一楼综合大厅以及以对公业务为主的对公服务区域等网点区域化，实行精细化、专业化管理。

第三，以业务技能的培训、比赛为抓手，促进员工在个人能力、业务技能得到提高。同时通过业务比拼，让新员工认识到自己的不足，要求新员工在工作之初就打好扎实的业务功底，为后期业务处理、产品营销及个人职业生涯的发展等奠定基础。

第四，以活动带团队、以业务促营销、以责任促发展。平时倡导员工积极参与网点、支行以及分行的各类活动，形成网点一家人的良好团队氛围，同时通过定期理会为员工梳理短、中、长期的个人、团队和网点的发展目标，并配以不同的制度约束和合理激励，使网点团队的凝聚力、战斗力不断加强。并通过精湛的业务技能、优质的客户服务和员工高度的企业责任感促进个人、团队和网点共同发展。

第五，关心员工生活，关注员工动态，帮助员工解决家庭生活工作中存在的各种困难，使员工有归属感。平时对员工家中各类红白喜事进行参与慰问，对家庭有困难的新老员工在网点的权限内给予解决，并及时向支行领导汇报。对老员工尊敬有加，对新员工进行悉心的谈话和交流。

二、业务经营情况和工作创新 本人根据分行年初的工作会议精神，以及两大事业部的具体业务发展目标和考核制度，及时安排网点各岗位、团队的任务目标。通过网点全体员工的共同努力，取得了一定的成绩，也存在诸多不足，具体情况如下：

（一）业务经营概况

1、存款方面

2、中间业务收入方面

（二）工作方法思路

1、业务经营方面

按照网点绩效考核办法，将各项任务指标根据团队属性和员工岗位进行合理分配，充分利用计算机技术对任务指标按周、天进行精细化的核算、统计、通报和管理。其次召集主要由客户经理、业务顾问组成的营销团队研究对策、营销思路，一方面让大家形成统一的行动标准，另一方面让大家积极参与业务营销方面的政策研究制定，促进员工主人翁精神和加强责任感。最后对经营效果进行后期的管理、分析和研究，对不适合的地方召集会议进行修正，对部分落后的员工进行业务指导并加以鼓励。

2、市场竞争方面

昆仑银行网点和支行营业部背靠背，无形中容易造成了两个银行直面的短兵相交，形成恶性竞争。本人在支行领导的指导下，通过和员工的论证讨论，最终实施绕过和昆行有直接冲突的拉存款、买理财等单纯的产品竞争，引导员工第一要树立信心；第二要从‚人无我有、人有我新、人新我奇‛的思路出发，通过我行服务网络、产品种类、核算效率、服务质量和专业水平等方面展开有序的竞争。最终员工信心增加了，客户满意度提高了，存款上升了、产品发展了，同时和昆行保持了融洽的相处。

3、网点效率方面

在注重效率、讲究速度的今天，银行排队已经成为客户‚伤不起‛的心痛。本人通过加强员工业务技能的持续培训和考核，以网点理财中心、低柜区、高柜区、对公区域、自助区域以及电子银行区为基础，通过大堂经理热情、专业、快速的引导分流，在石油网点撤并、客户数量增多的前提下，客户等候时间大幅下降，客户体验持续提高。

三、内控管理和优质服务

（一）风险防范和核算管理

全年内控管理以及风险防范等工作紧紧围绕年初工作会议精神制定的‚力争全年不发生重大差错，把一般性差错降到最低‛的工作会议精神。网点去年未发生案件，其中第三季度网点实现了零差错。具体措施是：第一，通过网点团队建设的专业化分工和业务核算的考核政策，以我行积分管理为依据，严格执行业务核算差错的考核。并组织员工学习《中国建设银行员工禁止从业规定》及《二十四条禁止性规定》等我行相关制度规定，构筑以会计主管、业务柜员为基础的核算力量和以业务主管、客户经理、业务顾问等为主的风险管控主体，在全年风险防范和核算管理方面取得的较好的效果。第二，持续通过每日晨会合规一讲、每周的网点例会以及每月的风险例会，进行员工会计核算和风险防范方面的通报、分析和管理。第三，及时组织员工对新业务、新规定进行学习，并对学习内容结合柜面操作组织员工进行讨论和演练，做到新知识的早掌握、早熟练、早应用。第四，不定期组织员工进行业务技能培训和比赛，让员工提高业务技能，最大程度减少操作风险。

（二）优质服务方面主要措施

网点以我行优质服务相关的标准为指引，积极落实分行客户优质服务的相关政策，全年未发生一笔有效投诉，并得到了区域内客户的一致好评以及获得了自治区银行业协会2012年‚金牌服务网点‛称号。具体措施：第

一、制定网点优质服务管理指引，结合网点二代转型以及向党工作站的建设，以柜面‚7+7‛服务为标准，通过网点向党标兵的优质服务规范化、专业化的约束和引导，让全体员工都以标兵的标准要求自己。第

二、利用智能叫号管理系统及时通报、分析和管理业务处理时间长的柜员，提高网点的业务办理速度，同时利用网点各业务分区的资源，合理疏导客户，发挥网点资源的最大效能，最大程度提高客户体验和感受。第

三、利用自治区银行业协会百家金牌服务网点建设的有利时机，积极参与并结合其相关要求对网点优质服务的软硬件进行改进和升级，最终我网点荣获了‚百家金牌网点服务‛称号，其中一名员工被评为‚金牌服务明星‛。第四，利用休假、出差等外出机会走访其他金融机构优质服务方面的好做法，结合区域特点积极探索和改进网点的优质服务。

四、存在的不足和需要改进的方向

2012年本人的各位领导的关心和指导下，在各位同事的帮助下，在各个方面都取得了很大的进步，但仍存在很多不足，主要有：

（一）党性修养方面有所不足，尤其是平时主要学习专业业务知识，对党的理论学习时间较少。

（二）工作方面执行力不足，对政策、制度以及相关规定的学习把握不够。

（三）管理方法和管理能力还有待进一步加强。

（四）业务学习、市场研究和客户分析等方面比较欠缺。

五、新一年、新岗位上的工作思路

‚路漫漫其修远兮，吾将上下而求索‛。新的一年，新的岗位，我将继续发扬自己不畏困难、刻苦钻研、锐意进取、踏实肯干、团结协作的工作作风，克服一切自身困难，加强学习，以热情、积极、认真、严谨、负责的态度对待我的领导，我的同事，我的工作。

六、总结

总之，在2012年里，有努力，有收获，有成功，也有不足和失败。以上就是我的工作总结，有不足之处请批评指正。

第11篇：银行渠道与科技部工作总结和工作思路

2008年工作总结和2009年工作思路渠道与科技部2008年3月20日随着市分行的正式成立，XX邮储已逐步按照商业银行的模式开展经营，渠道与科技部作为设新成立的部门，在工作职责和人员定编等方面还处于磨合期，各项工作还处摸索阶段，在网点选址、ATM布放、新业务支撑、奥运服务和安全保障等方面开展了一些工作，总结如下：

一、营业网点建设方面：随着市分行和县支行的组建完备，邮储银行自营网点能力不足，布局不合理得以充分显现。上半年根据行领导的要求，渠道与科技部结合XX市分行一类网点现状，在XX城区新建楼盘以及部分地段进行实地调查，初步选定了六处可作为营业用房的店面，据此编写了通姜支行、西坝口支行迁址并购置营业用户、中嘉国际装饰城新增营业网点的可性行报告，上报省公司审批。同时在县(市)支行网点建设方面，组织协调县(市)支行有关部门进行网点的选址工作，并形成可行性报告上报省公司，在行领导和省行相关部门的沟通协调下，最终省公司同意了**市牌楼支行的租赁迁址建设方案，目前该网点主体装修已接近完工，2009年年初可重新开业。下半年根据集团公司、总行和省行关于邮储银行重点骨干网点建设相关通知要求精神，积极落实选址和网点建设的前期准备工作，初步确定了2009年上半年全区3个原址扩建、5个迁址重建和2个新增支行营业部的网点建设计划。

第12篇：图书渠道管理

改革开放以来，我国图书发行渠道不断拓展。渠道内的竞争与冲突日益突出。不同于以往的渠道环境也将很多棘手的问题摆在了渠道管理者的面前。面对新环境中出现的新问题，我们只有不断地更新观念，调整管理方法，才能为渠道的健康发展保驾护航。下面就当前渠道管理中面临的一些问题及解决方法阐述一些个人认识。

一、当前图书发行渠道管理中存在的问题

1.客户管理混乱。现实中，很多出版企业普遍缺乏完备的客户管理体系，客户的开发与管理缺乏宏观控制，在客户的开发与管理上给予片区经理的权限过大。这种做法看似合理，但对一个出版企业来讲，实则是埋下了隐患。片区之间的竞争将加剧渠道的冲突，同时一旦某一地区业务员跳槽，整个渠道可能会陷入混乱。最后整个市场将是一盘散沙，毫无战斗力可言，何谈出版企业的整体竞争力。

2.渠道成员选择盲目。在分销商的选择上，有些出版企业没有明确的选取标准，只是业务员凭感觉选择，如果感觉错了往往会出现图书发出去而收不回书款的现象，损失惨重。

3.书款回收难。由于没有认真考核分销商的信誉，出版企业对渠道分销商的盲目开发并疏于管理，造成渠道间、渠道内恶性竞争不断，结果各分销商都频现财务危机，重伤下场，收款出现问题。还有一些业务员为广撒网，在发书方面毫无控制，造成图书在分销商处大量积压，书款回收艰难，每年都形成大笔的呆坏账。

4.渠道冲突严重。许多出版企业为了能让自己的图书更快地推向市场，在各地区选择尽可能多的批发商进行快速分销，这种做法常常会出现同一地区的批零商之间的激烈竞争，再加上出版企业对这些批零商实行优厚的销售返点政策，使得批零商在互相竞争的同时，竞相压价，恶性竞争严重。同时不同地区的相互串货现象也比较普遍，有的甚至引发激烈的矛盾冲突。这些冲突不仅浪费了大量的行业资源，也使有限的行业利润急剧下降。总的来看，渠道冲突产生的原因是复杂的、多样的，既有宏观方面的因素，也有微观方面的因素。销售返点或奖励是出版企业促进销售、提高市场占有率的常用措施，但使用不当却为渠道的管理带来了许多麻烦。书店为了扩大销量，获得更多的返点，而以进价或低于进价的价格销售出版企业的产品，这也给出版企业的品牌形象造成了一定的冲击。

5.渠道管理效率低、成本大。由于对渠道的选择与管理存在认识上的不足，加上图书营销渠道结构复杂，渠道内部冲突现象大量存在，内耗上升，使得渠道管理成本上升，销售队伍臃肿且效率低下。图书营销渠道管理的失控严重制约了出版企业的发展，削弱了其竞争力。

6.现行奖励办法缺乏全局观。为扩大销售，各出版企业几乎都制定了一定的销售奖励政策，而这些政策普遍缺乏全局观，这就可能致使大户会越来越大，而小户则会越来越小甚至被吞并或关门倒闭，有的出版企业可能会因此而受制于渠道，丧失主动权。目前各社的奖励办法多以量来作为重要的衡量指标，即量小就没有返点或是返点很少，量越大，能拿到的返点越多。一些大户返点后的折扣甚至要比一般的客户还要低几个折扣，就形成了不公平竞争，结果就是小户只能关门歇业或者直接卖盗版。从一定程度上说，出版企业用不当的奖励政策帮助了少数分销商完成对市场的垄断，然而当出版市场上发行商形成垄断时，出版企业

的好日子也就算到了尽头。

二、解决方案

针对以上问题，特从以下6 个方面提出了解决方案。

1.制定并规范渠道成员选择的原则及标准

(1) 渠道成员选择的原则。对每一位渠道成员的选择都应该从服务出版企业战略目标角度出发，选择最能满足出版企业要求的成员。因此出版企业必须在众多的分销商选择中，保持清醒的头脑，掌握好选择的原则。

①经济性原则。出版企业发展要在实现社会效益的基础上有效降低成本，实现经济效益的最大化。对于出版企业来讲，与一个拥有成熟市场网络的分销商合作无疑可以使自己的产品迅速占领市场，但如若需要巨额的成本来维系的话，就会得不偿失，所以在选择渠道成员时，一定要衡量收益率，慎重选择。

②适合性原则。任何一个出版企业在选择渠道成员时，都要考虑渠道成员的经营方向、业态、模式、管理能力、销售能力等是否符合本出版企业的发展需要。

③发展性原则。选择成员时，不仅要结合自身和渠道成员的现状是否相适合，我们更要从长远考虑渠道是不是适合出版企业的渠道战略，会不会背离出版企业的长远规划等。所以对成员的选择不要仅仅看到眼前，更要从战略的高度选择那些和本出版企业战略规划相一致或基本一致的分销商。

④可控性原则。出版企业所选择的渠道成员一定要对出版企业有强烈的品牌认同感，理解并遵守出版企业的相关政策。渠道成员作为独立的经济实体，他们往往只关注自己的利益最大化，即使是以牺牲整个渠道的利益也在所不惜，这是传统分销渠道的通病。如果我们无法在一定程度上把控分销商的行为，最终损害的将是出版企业的利益。所以在选择渠道成员时，一定要遵循可控性的原则，可以从品牌、全局、服务、利益、客户关系等方面来进行控制。

(2) 渠道成员选择的标准。图书分销渠道的形式多种多样，分销商的类别也多种多样，不同的分销渠道，不同的分销商，各自的性能和特征也大相径庭。因此，对出版企业而言，如何选择分销渠道，如何选择中间商等必须明确所选渠道成员应符合什么样的标准。一般来讲，在选择渠道成员时除综合考虑出版企业自身的因素、图书产品因素以及所处市场环境外，还应对选择对象的以下几个方面进行重点考察。

①理念。作为渠道成员，他能否认同出版企业的经营理念，和出版企业有没有共同的利益，对出版企业的产品的了解程度，对销售前景的信心如何，有没有主动服务的意识等。②实力。理念契合后还要考察作为渠道的分销商是否具备相应的实力。如资金实力、市场覆盖能力等。

③管理。先看看他对自己书店或公司的管理情况，对发展中可能遇到的问题有无解决能力等。

④声誉，也称为商誉，是一个企业立足商场经营之本、发展之本。

2.着力解决渠道冲突，协调渠道发展

由于渠道成员利益的不一致而产生恶性竞争、串货现象等，如果任由其发展，对出版企业的长短期发展都是极为不利的。因此出版企业应设法解决渠道间的矛盾冲突，协调渠道关系，促进其健康发展。那么出版企业作为渠道的管理者如何解决渠道成员间的冲突呢？可以从以下几方面着手：(1) 出版企业要认真做好选题开发，力争为发行中间商提供源源不断的适销对路的图书产品。(2) 合理分配产销利润，保证渠道成员都有合理水平的赢利。(3) 通过合同或协议等形式，对渠道行为提供保障与制约。(4) 加强领导，发挥领袖作用。作为出版企业应该发挥领袖的作用，制定奖惩办法，震慑一切破坏渠道行为，减少冲突的可能性。同时如果渠道中出了问题，不能逃避，要快速表态并及时解决冲突，展现渠道管理者的领袖风范。(5) 大力促进渠道成员间的合作，让各渠道成员都能建立集体意识共同抵御外部威胁。

(6) 定期举办渠道成员大会表彰先进，交流学习，协调矛盾，减少冲突。(7) 建立调解与仲裁机制。

3.通过制度完善和加强对分销商的管理

(1) 从全局角度严密制定激励机制。在维护市场有序发展的基础上，透过各种方式鼓励、扶持重点客户发展。充分认识到在一定程度上给予渠道成员的激励与扶持对于提高成员对渠道的忠诚度的作用，藉此让他们更加积极分销本社图书产品，共创双赢。

①返点激励。对于那些销量较大、回款及时、信用度较高的分销商给予适当的销售返点，加大对分销商的利润刺激。但要本着有利于市场健康发展的原则，绝不能破坏出版企业的整体销售政策。在激励的过程中要把握激励的程度，必须避免出现激励过分与激励不足两种情况。这样做既有利于激励分销商的销售热情也可以在一定程度上避免一味为追求返点而对出版企业的长远发展造成不利影响。

②促销支持。对于主动进行促销活动的分销商，应该在智力、财力、物力、人力上给予大力的支持。

③培训。可以定期或不定期地为分销商开展专业培训，提高其专业知识，增强分销商的销售欲望。

④肯定成绩，赋予荣誉。定期举办全国范围的发行工作会议并对各方面工作都完成比较好的分销商进行公开表彰，同时在媒体上积极宣传他们。通过每年一次的集会可以加强渠道成员的集体感、归属感。这么做不但可以鼓励获奖者更上一层楼，还可以激励、鼓舞渠道内的其他成员斗志，推动渠道共同进步。

(2) 对分销商的发货控制及管理。为了防止部分分销商恶意破坏市场、减少囤积和串货行为，每遇到超乎寻常的订量时，都要从分销商销售能力、地区销售潜量、竞争情况、信誉情况等方面认真审核，综合考虑。

(3) 对客户进行分类管理。此前要先加强对分销商的评价工作，增加对分销商的认识，注重考察他们的发展潜力。对客户进行分类管理有利于明确重点，把更多的精力放在创造绝大部分效益的重点客户身上。明确了客户的类别后，我们就可在销售政策、激励措施的制定与日常关系的处理上有的放矢。

(4) 及时收回到期书款，加强在途书款的监控，最大限度地避免回款风险。要做到这一点的关键是在选择分销商前充分了解该分销商的实力、信誉等状况。

4.建立垂直分销渠道

所谓垂直分销渠道是指以所有权、契约或其他方式为纽带紧密联系在一起的出版企业、批发商和零售商构成的一种渠道形式。它是一种实行专业化管理和集中计划的组织网络，它是一个企业联合体，或者是一个渠道成员拥有其他成员的产权，或者是一种契约关系，或者一个成员拥有相当实力，其他成员愿意与之合作。一般有3 种形式，分别为产权式垂直分销渠道，支配式垂直分销渠道，契约式垂直分销渠道。传统的分销渠道因为各渠道中间商都是有着各自利益追求的相对独立的经济体，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，渠道间的竞争与冲突是无法避免的。但是通过建立垂直分销渠道就可以有效解决这一问题。垂直分销渠道可以最大限度统一渠道利益，消除渠道矛盾，避免传统分销渠道之间的内耗，以达到共同发展，共享发展成果的目的。

5.实现全渠道的信息对接，实现联网办公

通过信息的有效集成为客户提供全方位的高效服务，提升服务质量。这样不但有利于出版企业以顾客为中心的市场营销理念的实现，还有利于渠道管理者加强销售终端控制，实时监控渠道行为，适时调整渠道管理策略。

6.渠道管理者要高瞻远瞩

出版企业是渠道的管理者，同时也是渠道的一员，这种特殊的身份要求出版企业要最大限度地照顾到渠道整体的和谐发展，不能一味地追求企业自身利益。

第13篇：渠道管理复习资料

名词解释：

1、营销渠道：指产品从制造者手中转至消费者手中所经过的各个中间商连接起来形成的通道，它由位于起点的生产者和位于终点的消费者（包括组织市场的用户）以及位于两者之间的各类中间商组成。

2、分销渠道战略设计：是指对关系企业生存与发展的基本分销模式、目标与管理原则的决策。其基本要求是：适应变化的市场环境，以最低总成本传递重要的消费者信息，达成最大限度的顾客满意。

3、分销渠道设计：指为了实现分销目标，对各种备选渠道结构进行评估和选择，从而开发新型的销售渠道或改进现有营销渠道的过程。

4、零售：商品经营者或生产者把商品卖给个人消费者或社会团体消费者的交易活动

5、零售商：是指将商品直接销售给最终消费者的中间商，是相对于生产者和批发商而言的，处于商品流通的最终阶段。

6、连锁经营：由同一公司所有，统一经营管理，包括两个或两个以上的分店，这些分店经营类似的商品大类，实行集中采购和销售，还可能有相似的建筑风格和标志。从经营方面看，连锁经营意味着通过标准化的技术和多店铺的扩张方式发展。

7、特许经营：指特许授予人与特许被授予人之间通过协议授予受许人使用特许人已经开发出的品牌、商号、经营技术、经营规模的权利。

8、批发：专门从事大宗商品交易的商业活动

9、批发商：批发商是指向生产企业购进产品，然后转售给零售商、产业用户或各种非营利组织，不直接服务于个人消费者的商业机构，位于商品流通的中间环节。

10、代理商：代理商与批发商的本质区别在于代理商对商品没有所有权，它们不经营商品，而只是代表买方寻找卖方，或代表卖方寻找买方。代理商是独立自主经营的企业，不是代理企业的雇员，由于没有独立投资，其在商品分销过程中不承担经营风险，赚取的也不是经营利润。

11、渠道成员是独立并且追求个体利益最大化的经济组织。通过制造商、批发商、零售商和其他对成功的分销起重要作用的专业公司的合作而形成的渠道可以看做是一个关系系统。

12、渠道成员选择是在渠道设计完成之后，渠道管理者所要完成的渠道组织智能。

13、渠道领导是指一个渠道成员为了控制营销渠道运行的各个方面，而影响其他成员之营销政策和策略的活动。

14、渠道领袖是指在一条营销渠道中发挥领导作用的企业或组织

15、渠道权力是指渠道成员得到其他成员为其做事的一种力量。

16、组织管理沟通是指社会组织及其管理者为了实现组织目标，在履行管理职能‘实现管理职能的过程中，通过信号，媒介和渠道，有目的地交流观点、信息和情感的行为过程。

17、渠道冲突：描述这样一种状态即一个渠道成员正在阻挠和干扰其实现自己的目标或有效运作，或者一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种会上海、威胁其利益或以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动。

18、渠道控制：是一个渠道成员对另一个渠道成员的行为与决策变量成功施加影响的过程

19、渠道绩效评估：指厂商通过系统化的手段或措施对其营销渠道系统的效率和效果进行客观的考核和评价的活动过程。

简答：

1.分销渠道的结构及其特点？

一、松散型渠道（渠道成员之间彼此都是独立的所有者）

1.个人消费者市场的常见渠道类型：直接渠道（生产厂家直接与消费者接触）间接渠道（生产厂家和消费者之间并不直接接触，而是存在不同层次的中间机构）

2.产业用户市场的常见渠道类型：直接渠道（生产商----产业用户，当产品单位价值较高，需要大量谈判并要求较强的专业技能时）间接渠道（生产商---分销商----产业用户，生产商----代理商---产业用户，生产商----代理商---分销商---产业用户。

二、紧密型渠道

1.垂直渠道系统：公司型系统常常是通过前向一体化或后向一体化形成的所有权统一的渠道系统。合约型系统除了包括批发商和零售商为了谋求规模经济和增强讨价还价能力而通过合约形成的系统之外，还包括特许经营安排。管理型系统的形成源于某个渠道成员的规模或影响力，而不是所有权。

2.水平渠道系统(指两个或两个以上企业横向联合而形成的渠道系统)

3.渠道伙伴关系（指渠道成员之间通过协议或程序，加强相互之间的合作，以缩短执行渠道功能时所需的时间和成本，更好的为消费者服务）

2.分销渠道战略设计的程序包括哪些方面？

第一步，分析渠道环境。这一步的核心是对目前企业分销渠道的状况、市场覆盖面及其对公司绩效的影响、面临的挑战等有一个清醒地认识和准确地把握。

第二步，建立渠道目标。这一步的核心是将渠道功能的预期具体化。依据对不同服务产出水平的需求来识别细分市场，再决定服务于什么细分市场何在各种情况下都能应用最好的渠道。

第三步，渠道战略模式的选择。这一步的核心是确认公司经过什么渠道到达消费者。每种渠道都有各自的优势和劣势。一个渠道选择方案有三方面的要素确定:中间商的类型，所需的中间商数目，每个渠道成员的条件及其相互责任。并且从经济性，可控制性和适应性这三种标准来进行评估。

第四步，渠道战略模型的实施。这一步的核心是将渠道战略方案具体化。依据战略方案和战略重点，提出更具体的数量和时间方案。

3.对渠道进行评估的标准有哪些？

经济标准。每一种渠道模式都会产生不同水平的销售量和销售成本。因此生产企业需要考虑的第一个问题是，使用企业自己的推销队伍带来的销售量大还是借助分销机构带来的销售量大。企业在进行产品分销模式选择时，必须考虑企业自销和利用分销机构销售的利弊得失。另一个问题是，比较分销成本问题。分销成本的高低是与销售量的大小密切相关的。如果实际销售量低于上述销售量水平，则利用分销机构比较有利，而当实际销售量高于上述销售量水平时，利用企业自身销售人员及机构更为有利。

控制标准。生产企业在选择分销模式时，要考虑如何对分销机构施以控制的问题。控制程度标准，主要考虑衡量分销机构成员之间的纵向、横向经济关系及分销机构成员稳定性等具体因素。

适应性标准。在一种分销网络模式运行的有效期限内，生产者还必须根据变化了的环境适时进行其他网络模式的选择。现实约束是需要考虑的另一个重要方面，法律限制，文化限制和历史沿传的营销方式，都是应当认真评估的重要约束条件。

制定实施计划方案。战略实施计划就是将战略方案具体化，依据战略方案和战略重点，规定出任务的轻重缓急和时机，进一步明确工作量和期限，并考虑由谁来执行战略计划，在执行战略计划过程中必须做些什么，怎样才能顺利完成战略计划要求的工作。在明确战略实施需要做哪些事情的基础上，还要求企业各层次的管理者都应对企业内部组织进行全面地考虑，在企业总体经营战略的指导下，提出支持企业战略实施的项目方案，编制出方案的成本预算，制定出执行方案的详细工作程序。

4、简述零售商的主要特点。

零售业是国民经济中的一个大行业，从业人数众多，零售销售额占国民生产总值的比重很大，

社会商品零售总额是国家制定宏观经济政策的重要参考指标和依据。

零售商的服务对象是最终消费者，因而其分布受一国的人口数量、人口地理分布、市场分布状况的影响较大。

零售商的主要业务活动是把商品直接卖给最终消费者，由于最终消费者的购买时间、购买习惯又受传统风俗习惯的影响，因此，零售商的业务活动具有明显的时间性和季节性。 需求者（这里指最终消费者）对零售商的职业道德、商业信誉、文明经商等预期较高。 零售业态也存在生命周期现像。

5、目前有哪些主要的零售业态？分类的依据是什么？

按所有权关系划分，零售商有独立零售商和连锁零售商。

按零售经营业态划分，通常将零售商分成经营实体商店的零售商和不经营实体商店的无门市零售商两类。（分类依据：按企业的经营战略组合分类，如商店的选址、商品组合价位、购物环境、服务等）

②主要的零售业态：

实体零售店分为食品类和非食品类两大类。非食品类→百货公司、折扣百货店、专业商店；食品类→便利店、超级市场、批发俱乐部；无店铺零售→上门推销、自动售货机、直复营销（电话营销、电视营销、互联网营销）

6、补充（老师没要求）

①连锁经营的类型：按照所有权构成不同→正规连锁、自愿连锁、特许连锁。按照业态形式不同→零售业的连锁经营、饮食业的连锁经营、服务业的连锁经营。按照分布区域划分→全国性连锁和区域性连锁②连锁经营的特征：组织联合化、经营统一化、作业专门化、管理规范化。

7、企业选择渠道成员应该考虑哪些因素？请举例说明。

1）中间商综合实力的大小：中间商开业时间的长短；中间商的发展历程及经营表现；中间商的资金力量和财务状况；中间商的综合服务能力；中间商的产品销售及市场推广能力的强弱；中间商经营机制的好坏和管理水平

2）中间商的预期合作程度：战略目标及经营理念的一致性；中间商的合作精神及企业文化

3）中间商的市场及产品覆盖面：中间商的地理位置；中间商的经营范围和业态；中间商经营的产品结构；中间商的专业知识

4）中间商的信誉：中间商的资金信用度；中间商的业界美誉度

8、企业如何确定渠道成员

1.评分法：就是对拟选择作为合作伙伴的中间商，分别就其所具备商品分销的各项能力和条件进行打分评价，同时根据不同因素对分销渠道功能建设的重要程度分别赋予一定的权数，然后计算每个中间商的总加权得分，从中选择得分较高者。

2.销售量分析法：是通过实地考察候选中间商的顾客流量和销售情况，并分析其近年来销售额水平及变化趋势，在此基础上，对有关分销售实际能够承担的分销能力（尤其是可能达到的销售量水平）进行估计和评价，据此选择最佳候选人的方法

3.销售费用分析法（1）总销售费用比较法：在分析有关候选人的合作态度，营销战略，市场声誉，顾客流量，销售记录的记录上，估算各个候选人作为分销渠道成员在执行分销功能过程中的销售费用，然后选择费用最低的中间商。（2）单位商品（单位销售量）销售费用比较法：销售费用一定是，销量越多，则单位商品的销售费用越低，渠道成员的效率就越高，因此在评价有关中间商的优劣时则要把销售量和销售费用两个因素联系起来综合评价。就是将中间商的预期总销售费用与该中间商能够实现的商品销售量之比值，即单位商品销售费用做比较，选出比值最低者作为渠道成员。（3）费用效率分析法：以销售业绩和销售费用的比值作为评价依据来选择最佳中间商。费用效率=某分销商的总销售额\\该分销商的总销售费用

9、渠道权力有哪些？权力战略呢？它们之间有什么关系？

渠道战略分为：（1）奖赏权，是指渠道成员在另一个成员完成特定工作任务后能给予某种有价值的东西的能力。（2）胁迫权，是指渠道成员在另一个成员没有很好的完成合作任务时，威胁撤回某种资源或终止合作的权利。（3）专家权，是指某一渠道成员由于具有某种其他成员所不具有的专业知识而产生的对其他成员的影响力。（4）感召权，是指渠道成员由于在渠道中拥有的较好的地位、增高的声望或其他资源而对其他渠道成员产生的吸引力，导致其获得其他渠道成员的尊重和认同。（5）法定权，是指渠道成员让对方感到有责任和义务按自己的要求去做而产生的影响力。

权力战略的分类：（1）威胁战略，当制造商在与经销商沟通过程中明确告知或暗示如果经销商不按自己意愿行事，它将会受到惩罚时，制造商就是在运用威胁策略。（2）许诺战略，制造商承诺如果经销商按其意愿行事，则会给经销商提供特定的奖励。（3）法律战略，它指基于正式的法律契约，制造商要求经销商按其意愿行事，这种意愿已经有清楚明晰的法律基础，双方认为是一个公平的协议（4）信息交换战略，制造商边界人员就整体商业和运作程序与经销商相关人员进行分享和讨论，让其在观念上认识到实现自身利益最大化的最优途径，从而实现改变经销商态度或行为的目的（5）建议战略，制造商边界人员表达需要经销商改变某种行为或决策的建议（6）请求战略，制造商边界人员简单的要求经销商按照自己的意愿执行某种任务，但没有暗示任何依从或不依从的正面的或负面的结果。

10、渠道控制的方法主要有哪些？

1）利用品牌控制渠道客户，通过品牌给渠道客户带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而增加渠道控制的有效性2）利用长期战略和愿景控制渠道客户，企业要不断把自己的长远规划和愿景向渠道客户阐述，使他们对未来有一定憧憬3）利用利益对渠道客户进行控制，每一个渠道客户都要以一定的利益作为保障，尤其是短期利益，厂家必须给渠道客户一定的利益空间，要保持合适的“度”4）利用厂家服务控制渠道客户，企业可以通过对渠道客户的培训与咨询来达到管理与控制渠道客户的目的5）利用终端控制渠道客户，企业在数据库的基础上开展针对终端的拜访和举行直达终端的各项活动，增强与渠道客户的谈判能力，更有效的控制渠道6）利用激励淘汰机制控制渠道客户7）利用价格控制渠道客户8）利用产品线控制渠道客户即控制渠道成员经营的产品线的深度和宽度9）利用所有权控制渠道客户

11、渠道冲突的类型？如何解决渠道冲突？

1）按渠道冲突产生的主体分：水平渠道冲突，垂直渠道冲突，不同渠道间的冲突2）按渠道冲突的不同表现程度分：潜在型冲突，可察觉的冲突，公开的冲突

解决方法：1）渠道成员的选择上要求进行严格的评估和审核2）在管理上要设立完善的沟通及预警系统，及时了解和反馈渠道成员之间的动态和信息，争取在冲突未发生之前予以控制3）在战略上要建立共同愿景和发展目标4）应鼓励冲突双方进行自我协商调解5）由第三方如制造商，其他中间商、仲裁机构出面调解和仲裁6）退出，冲突成员退出该营销渠道

12、如何选择分销商即批发商？

批发商：指向生产企业购进产品，然后转售给零售商、产业用户或各种非营利组织，不直接服务于个人消费者的商业机构，位于商品流通的中间环节

1）考虑其业务范围的地理分布区域与企业目标销售区域是否一致2）考虑其所经营商品的范围及其顾客群是否与本企业产品的目标顾客群一致3）考虑其市场营销能力4）考虑其掌握和反馈市场信息的能力5）考虑其合作精神及能力

13、为什么说渠道逐渐成为企业的竞争优势？

企业的竞争优势：指企业在产出规模、组织结构、劳动效率、品牌、产品质量、信誉、新产品开发以及管理和营销技术等方面所具有的各种有利条件

原因：1）随着科学技术的发展，企业之间的产品、服务等差异化逐渐缩小，价格优势已经

不在2）渠道在建设的过程中，成本高，技术也不易被模仿，竞争对手想要超越有很大难度，合理的渠道建设有利于降低企业的成本，扩大企业的知名度，占领更多市场份额。

14、影响渠道演化与创新的环境因素：经济环境的变迁（市场的结构、消费者的消费特征和购买力、物价以及对物质资源的投资水平等因素）社会和文化环境的变迁（消费者的生活态度、方式影响着他们收集信息、选择产品与服务购物的方式）技术环境的变化（营销渠道的差异化竞争加剧、零售机构的生命周期缩短、政治法律环境的变化）

15、渠道创新：1渠道创新的信号：最终用户不满意、存在许多可供利用的分销渠道、渠道费用持续上升、现有分销商不胜任、客户关系管理方法落后2渠道创新的障碍：机遇很难发现、企业内部因素、渠道决策受感情因素左右3营销渠道的发展趋势：渠道结构扁平化、营销渠道一体化、营销渠道系统大型化、综合化、世界一体化大型零售商的地位加强、营销渠道电子化、渠道重心由批发向终端市场转移、渠道成员关系由交易型向伙伴型转化（联合促销、提供专门产品、信息共享、培训）

第14篇：销售渠道管理

销售渠道管理

1.消费品销售渠道类型中传统且具有普遍性的模式是哪种？零售商将获得的顾客资料深入分析形成了顾客

需求信息，并反馈给制造商，这体现了销售渠道的哪种功能？P15

传统渠道。研究

2.节日商品“买三赠一”活动，伴随实物流出境的还有促销流还是支付流？P16

促销流

3.销售渠道成员主要包括哪些组成部分？其各自承担哪些功能？P17

销售渠道的成员主要包括：制造商、中间商、终端用户（消费者或使用者）和辅助性成员。

4.什么叫选择渠道成员形象匹配的原则？

一个渠道成员的形象必然代表着厂商的企业形象。对于拥有卓越品牌的厂商来说，尤其要重视对渠道成员形象的考虑。通常情况下，知名厂商总是与资金实力雄厚、商誉好的渠道成员结为合作伙伴或战略合作伙伴。P145

5.什么是宏观环境？人口环境包括哪些要素？P29

宏观环境是指那些给企业造成市场机会和环境威胁的主要社会力量，包括人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治和法津环境以及社会文化环境。

人口环境包括：1.人口数量2.人口结构

6.什么叫密集型渠道，它适合饮料商品的销售需要吗？珠宝商品呢？快速消费品选择密集型渠道进行分销，

密集型渠道在进行渠道控制时应注重什么？

密集型渠道，要求制造商有更多的中间商来分销商品，进行对于渠道成员的选择就很难施加严格控制。P49适合饮料商品的销售需要。不适合珠宝商。

密集型渠道在进行渠道控制时应注重：控制渠道长度和减少分销成本。P50

7.独立经营权，提成奖励等渠道控制方法属于哪种手段的控制？什么叫利用强制性权力进行控制？ 属于激励手段进行渠道控制。P51

强制性权力控制，是最直接最明确的控制方式，所有控制力均通过实施禁令或惩罚措施来实现。P50

8.销售渠道成员选择分为哪几个步骤？在进行渠道成员选择之前，决策者需要在那几个方面参考选择标

准？P43P44

销售渠道成员选择的步骤

1.确定渠道成员选择的标准

2.确定潜在渠道成员名单

3.评价选择渠道成员

4.吸引获得渠道成员

渠道成员选对阶段需要参考的标准主要集中在三个方面：

（1） 渠道成员的全作意向。

（2） 渠道成员自身的能力。

（3） 渠道风险

9.间断生产的特点是什么？连续生产的特点是什么？P57

间断生产的特点是批量小、单位成本高、库存风险低、占用资金少

连续生产的特点是生产批量大、单位成本低、库存风险高、占用资金多。

10.在批发商分类中，最主要的批发商是哪类？直接面向渠道终端消费者又不向其它中间商转售属于哪类渠

道成员？P59

最主要的批发商是：经销商

制造商的分分销机构

11.批发商分为哪几类？其包括哪些主要功能？P59P60

批发商大致可分为三类：经销批发商、代理批发商以及制造商的分销机构。

批发商的主要功能有：（1）销售与促销。（2）商品采购与搭配。（3）批量分销。（4）存储服务。（5）运输。

（6）融资。（7）风险承担。（8）信息交流。（9）管理咨询服务。（10）调节产销关系。

12.某超市每天推出一定量打折商品吸引顾客采取的是什么战略？促销战略

13.竞争特性概念？中间商特性概念？P127

企业的竞争特性：企业的渠道设计要受到竞争者所使用的渠道的影响，但有时竞争者所使用的销售渠道反而是需要避免使用的。

中间商特性：不用的中间商实力、特点不同，诸如广告、运输、储存、信用、训练人员、送货频率导尿管方面具有不同特点，这些因素将影响制造商对销售渠道的选择。

14.什么叫特许渠道分销？P113

是指企业和经销商合作建立一个具有“排他”性质的学生渠道，经销商只能经营该企业提供的产品或者服务。

15.关系营销的基本模式中有哪些要点？实施关系营销的具体策略有哪些？P80P81

关系营销的基本模式有三个核心：

（1） 关系营销的中心——顾客忠诚。

（2） 关系营销的构成——梯度推进

（3） 关系营销的模式——作用方程。

实施关系营销的具体策略：

1.建立关系营销的管理部门

2.频繁营销规划

3.发展与合作伙伴、顾客的个人联系

4.个性化的营销计划

5.推出管理

16.什么叫关系营销本质特征中的双赢特征？双向沟通特征？

双赢特征，即关系营销旨在通过合作增加关系各方的利益，而不是通过损害其中一方或多方的利益来增加其他各方的利益。

双向沟通：在关系营销中，沟通应该是双向而非单向的。只有广泛的信息交流和信息共享，才可能使企业赢得各个利益相关者的支持与合作。而这一点的具体实现依赖沟通机制的建立和信息技术的帮助。

17.什么叫退出管理？退出管理应按照哪些步骤进行？P83

指顾客不再购买企业的产品和服务，终止与企业的业务关系。

步骤：（1）测定顾客流失率；（2）找出顾客流失的原因；（3）测算流失顾客造成的利润损失；（4）制定留住顾客的措施。

18.销售渠道的设计需遵循哪些原则？影响渠道设计的因素有哪些？P125P126

遵循原则：

1、尽量接近终端

2、扩大市场覆盖面，提高市场覆盖率

3、建立先动者优势

4、平衡利益、关系管理

5、提升投资效率

6、保证灵活性

因素：

1、目标市场特性

2、产品特性

3、中间商特性

4、竞争特性

5、企业特性

6、环境特性

19.什么叫宽渠道网络分销？什么叫单一渠道分销？P111

宽渠道网络分销强调在一个销售渠道网络里有不同的渠道成员参与，他们各有分工，之间有竞争也有合作。 单一渠道分销是指企业在一个商业辖区内只和一个专业的经销商合作来为顾客提供产品和服务。

20.渠道设计影响因素中的产品特性因素是什么？企业因素是什么？行为因素是什么？

产品特性影响渠道设计的因素主要包括：

1、产品的易毁性或易腐性。

2、产品价值。

3、产品的体积与重量。

4、产品的技术性。

企业因素：

1、企业的实力。

2、产品组合。

3、渠道经验。

4、营销政策。

5、企业的管理能力。P132 行为因素：主要在于购买量、购买额度、消费的季节性和习惯性等消费特征。P133

21.吸引和获得销售渠道成员可以采取哪些措施？评估销售渠道的方法有哪些？P150P1

53措施：

1、优秀且有盈利潜力的产品

2、广告和促销支持

3、管理支持

4、公平交易和友好合作关系 评估方法：

1、销售量评估法

2、加权评分法

3、销售成本评估法

22.确定潜在渠道成员名单的途径有哪几种？企业分析咨询机构的调研报告选择渠道成员的途径是行业与商

业途径还是网络途径？顾客反馈和经销商资讯途径所指什么？P143

途径：

1、企业自已的销售机构

2、顾客反馈和经销商咨询

3、行业与商衣途径

4、广告

5、网络途径

6、其他；行业与商业途径；

制造商企业可以对目标和潜在顾客进行正式或非正式的市场调研，以便获取渠道终端对于渠道中间商的评价。

23.销售渠道冲突的含义是什么？销售渠道冲突有哪几种类型？P176

销售渠道冲突，是指销售渠道中某成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身目标，进而发生的种种矛盾和纠纷。

分类：

1、水平渠道冲突

2、垂直渠道冲突

3、多渠道冲突

24.选择销售渠道成员的策略有哪几种？分阶段选择策略，参照选择策略分别适合什么情形？P151

选择销售渠道成员的策略：

1、分阶段选择策略（适合那些刚进入某行业不久或刚进入某一个区域市场的企业）

2、参照选择策略（适用于市场的进攻者）

25.什么叫评估渠道成员的总销售成本比较法和单位商品销售成本的比较法？P154

总销售成本比较法：在分析有关经销商合作态度、销售战略、市场声誉、顾客流量、销售记录的基础上，估算各个候选人作为销售渠道成员在执行分销功能过程中的销售成本。

单位商品销售成本比较法：把销售量与销售成本两个因素联系起来综合评价，将经销商的预期总销售成本与该经销商能够实现的商品销售量之比值，即单位销售成本比较。

26.销售渠道整合的作用有哪些？请列举销售渠道整合的方法，并说明。P222P223

销售渠道整合的作用：

1、有利于实现渠道的整体优化

2、优势互补，形成互动联盟

3、渠道整合有利于高效沟通，减少渠道冲突

销售渠道整合的方法：

1、渠道扁平化，优化供应链，减少供应链中不增值的环节

2、经营和通路管理的重心下移

3、渠道品牌化

4、渠道集成

27.怎么理解销售渠道绩效评估的复杂性？销售渠道绩效评估分为哪几个步骤？P200P201

销售渠道绩效评估的复杂性主要表现在：

1、宏观层面和微观层面的差异。

2、多渠道系统使渠道绩效评估变得更复杂。

销售渠道绩效评估一般分为四个步骤：明确企业总销售目标、设计一组渠道绩效评估指标，确定渠道绩效评估的主要指标，识别差距，制定渠道行为规划。

28.销售渠道激励方法中直接的经济性激励指什么？政策性激励指什么？P163

直接的经济性激励指制造商对经销商实施各种费用补贴和实物奖励，以换取它们的支持和合作。 政策性激励：

1、经销专营权奖励

2、返利奖励

3、价格折扣

4、贷款政策

29.企业规定经销商每进10件产品送1件产品，是否属于返利奖励手段？在产品成长期激励的重点是什么？

P169

30.在销售渠道激励的方法中什么叫广告补贴？P163

制造商为了促销产品经常进行广告活动。这些广告活动有很大一部分是通过经销商的渠道和利用经销商的资源来实现的，因此制造商有必要对经销商给予一定数量的补贴。另外一种补贴的情况下，产品推广初期制造商迫切希望打开市场，而经销商由于受资源限制无法开展大规模的广告宣传活动，制造商为了实现产品对市场的快速渗透，不惜拿出一部分财政资源来帮助这些自已无力进行大规模广告推广的经销商。

31.什么叫垂直渠道冲突？什么叫水平渠道冲突？渠道成员目标不一致的原因，产生的冲突包含哪些方面？

P177

垂直渠道冲突指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突

水平渠道冲突指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。

原因：渠道成员中的每一个成员都会有自己独特的、从自己利益角度出发的经营目标，这种目标尝尝有与其

他成员不一致的地方。

产生的冲突包含：制造商与经销商在财务目标、市场覆盖和产品组合目标等方面都可能存在差异。P179

32.什么叫恶性窜货？P189

恶性窜货是指为获取非正常利润，经销商蓄意向自己辖区以外的市场倾销产品的行为。

33.什么叫销售利润率？市场促销费包括哪些费用？P206

所谓销售利润率，就是指渠道系统当期利润与当期销售收入之间的比率。

市场促销费主要包括宣传海报、产品介绍等的印刷费、赠品费、展览费、促销人员劳务费。

34.在进行渠道财务评估时，什么叫直接产品利润法？在进行行销渠道财务分析时，产品成本是如何定义的？

P208

直接产品利润法是一种会计核算方法，用来检验每一件产品对零售商的总利润的贡献。它是按单个的存活单元，把毛利作净成本和利润分摊。

将产品分摊的制造费用，加上产品直接成本，为产品成本。

某产品成本=∑成本动因成本+直接成本

35.某厂商在对渠道成员进行绩效评估时，重点进行的铺货管理评估与库存管理评估属于管理评估还是销售

评估？P211

管理评估

36.专卖店或特许店作为产品的展示中心促进销售，这属于渠道品牌化战略还是渠道一体化战略？ 渠道品牌化战略。P223

37.渠道整合过程中，传统渠道与新兴渠道结合充分利用各自优势，这种做法属于渠道集成还是渠道扁平化？

P223

渠道集成

38.渠道联盟方式中联营公司是怎样组成的？渠道战略联盟的各种形式中最高级的是会员制还是联营公司？

P227

联营公司是渠道战略联盟形式中最高级的一种。这种形式是指双方通过法律程序而建立新的联合经营公司，双方共同出资、共同经营、共同管理，谋求优势资源的互补结合，创造更好的竞争力。一般来说，只有当渠道成员之间的合作发展到较高水平时，才会建立联营公司。

联营公司

39.物流西关合理化，资金投向的转变属于资金标志还是库存标志？将库存特资分为三类进行分级管理的方

法是EOQ库存管理还是ABC管理？P243 P250

资金标志；ABC管理

40.销售渠道的成员包括哪些？销售渠道动作管理的任务包括哪些？

销售渠道的成员主要包括：制造商、中间商、终端用户（消费者或使用者）和辅助性成员。P17

销售渠道动作管理的任务包括：1）对渠道中权利的管理，对渠道成员的激励、控制。2）对渠道合中作、冲突的管理。3）对企业销售组合与渠道关系的管理。4）渠道绩效评估P21

41.影响企业销售系统的微观环境有哪几种？P34？

企业本身、销售渠道成员、竞争者、市场以及公众。

42.渠道控制有哪些特点？P48

渠道控制特点：

1、渠道控制的目的区别于普通控制

2、控制对象的相互性

3、渠道控制是市场控制机制与制度控制机制的集合

4、渠道控制的基础是平等原则

43.渠道成员选择的标准是什么？渠道成员若想成为渠道领袖应采取哪些策略？P44

渠道成员选择的标准：

1、渠道成员的全作意向

2、渠道成员自身的能力

3、渠道风险

44.有限功能的批发商包括哪几种？代理批发商呢？

45.影响者关系营销策略有哪些？顾客市场关系营销策略又有哪些？P90

影响者关系营销策略：（1）树立正面积极的企业形象；（2）与政府建立良好的关系；（3）与社区建立良好的关系。

顾客市场关系营销策略：

1、客户关系管理

2、后营销理论

3、接触计划

4、频繁市场营销理论

5、顾客忠诚计划

46.销售渠道战略有哪些特征？销售渠道战略的实施是最大限度满足消费者需求和期望，因些企业对消费者

而言需要注重什么？P101

销售渠道战略特征：

1、销售渠道战略给出的是宽泛的、粗线条的、抽象的方针和政策，而不是具体、细致的实施措施和精确的执行计划。

2、销售渠道战略是面向未来的。

3、销售渠道战略作为市场营销战略的一个有机组成部分，需要与营销战略中的其他战略积极配合，并为其他战略的执行提供渠道支撑。

主要注重：（1）为消费者提供空间上的便利；（2）减少消费者的等待时间；（3）满足消费者的信息需求；（4）为消费者提供售后服务。P105

47.影响渠道设计的市场因素有哪些？企业特性在渠道设计中扮演重要角色主要体现在哪些方面？P126P127 影响渠道设计的市场因素：

1、目标市场特性

2、产品特性

3、中间商特性

4、竞争特性

5、企业特性

6、环境特性

企业特性在渠道设计中扮演重要角色主要体现在：

1、企业的实力

2、产品组合

3、渠道经验

4、营销政策

5、企业的管理能力。

48.企业在选择销售渠道成员时应遵循哪些原则？P145

1.适合目标市场的原则

2.形象匹配的原则

3.提升效率的原则

4.互利互惠的原则

49.制造商要说服经销商加入自已的销售渠道常采取哪些吸引措施？P150

1.优秀且有盈利潜力的商品

2.广告和促销支持

3.管理支持

4.公平交易和友好合作关系

50.渠道整合能强化渠道竞争能力，其作用主要有利于哪些方面？P222

有利于实现渠道的整体优化；优势互补，形成互动联盟；有利于高效沟通，减少渠道冲突

51.企业联盟建立并维持下去，要求联盟同时具备哪些条件？P226

5.各方在营销资源上或能力上有互补的地方。

6.各方都有满足对方需求的能力。

7.假如联盟后各方必须实现共赢。

8.各方共同构筑高的退出壁垒。

案例：

52.结合P234页案例回答下列问题：

① 第一配送中心为何不用于生鲜食品配送？销售渠道中物流管理应涵盖哪些方面的内容？

物流管理主要涵盖三个方面的内容：

1、对物流活动诸要素的管理，包括运输、储存、配送等环节的管理；

2、对物流系统诸要素的管理即对其中人力、财力、物力、设备、方法和信息等六大要素的管理；

3、对物流活动中具体职能的管理，主要包括物流计划、质量、技术、经济等职能的管理等。P241

② 对销售渠道结构进行调整过程中，应注意评估的影响渠道结构的因素有哪些？

③ 沃尔玛在渠道重新设计阶段针对物流建立第三种配送中心，这种方法的使用条件如何？

结合第十三章销售渠道中的物流管理 第三节244页1.自建配送中心知识点

53.阅读P185案例，回答下述问题。

1.通过案例信息详细说明戴尔公司的市场是如何细分的，戴尔公司为什么对消费者市场如此重视？并划分不同的客户群体？

2.通过市场细分，戴尔公司获得了哪些好外？戴尔公司销售渠道属于哪种渠道模式？

制造商—销费者 的直接渠道模式

3.结合个人消费的需求特征，简要论述戴尔公司直销模式的优点。

减少中间环节从而达到降低运营成本

54.渠道关系营销案例（参教P94案例）回答下述问题“

5.简述主关系营销概念，企业对消费者市场进行关系营销的核心是什么？

关系营销，是以系统的理论为指导思想，将企业置于社会经济大环境之中来考察企业的市场营销活动。P77 核心：

1、关系营销的中心—顾客忠诚；

2、关系营销的构成—梯度推进；

3、关系营销的模式—作用方程。P80

6.结合波特五力模型，分析案例中的销售策略。

结合教材第五章销售渠道中的关系营销 第三节销售渠道中的关系管理P84页知识点

7.结合波特五案例中和关系营销特点，分析案例中的研发策略。

8.简要分析案例中是如何进行顾客市场关系管理的。

55.案例：

一厂家初期依赖一两个产品将企业做大，有一批和企业一同发展的忠诚度很高的经销商，后来企业不断开发新品种，产品组合越来越丰富，本以为可赚很多钱，结果不尽人意，赚钱的还是老产品，可赚钱的新产品却赚不了钱，回顾原因，是单一产品的销售渠道模式在新产品增多的情况下没有改变。

回答下述问题：

1.企业在新产品投放时，即可选择已有的销售渠道，也可设计新的销售渠道，你认为哪种方式好，并

述理由。

2.企业在推出新产品时，还是选择了跟随多年的经销商，企业是基于哪些方面考虑的。

3.简要分析新产品销售情况不佳的原因。（提示：从选择渠道成员原则的角度分析）

4.如果你是企业老总，需为新产品选择新的经销商，除提供优质产品外，还会采用哪些措施吸引并获

取新的渠道成员？

第15篇：消费渠道管理

一消费者的种类有哪些？影响消费者购买行为的因素有哪些？一消费者的种类有

（一）从消费者购买态度与要求区分：1习惯型2理智型3经济型4冲动型5感情型6疑虑型7不定型

（二）从消费者在购买现场的情感反应区分：1沉着型2温顺型3健谈型4反应型5激动型二影响消费者购买行为的因素有：1政治因素2经济因素3文化因素4社会因素5个人因素

二、顾客市场中的关系营销策略有哪些？实施消费渠道关系营销的策略有哪些？1树立以顾客为中心的经营理念2了解顾客的需要，提高顾客满意度3科学地进行顾客关系管理4关系管理

三、简述关系营销概念，企业对消费者市场进行关系营销的核心是什么？所谓关系营销，是把营销活动看成是一个企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构及其他公众发生互动作用的过程，其核心是建立和发展与这些公众的良好关系。核心是留住顾客。

四、第三方物流的作用是什么？1提高服务水平2提高效率3集中精力4提高经济效益五渠道设计的目标有哪些？渠道成员一般有哪几类？渠道系统有哪几种？销售渠道目标是指建立的渠道究竟如何配合企业的其他战略以在竞争中取得先机，主要涉及以下三步：1目标市场的选择2满足目标市场3分析政治、经济和行业的环境 渠道成员包括1制造商2中间商3终端客户4辅助性成员渠道系统主要包含三类：垂直渠道系统、水平渠道系统和复合渠道系统 六设计销售渠道时需要考虑哪些产品特性？产品特性影响渠道设计的因素主要包括

1、产品的易毁性或易腐性

2、产品价值

3、产品的体积与重量

4、产品的技术性七企业在制定渠道战略、进行渠道成员选择过程中，需要考查渠道成员的哪些能力？渠道成员自身因素：

1、销售能力。中间商的销售能力主要分为两大方面：一是布货能力；二是促销能力。

2、产品情况。制造商会对中间商经营的产品进行一系列的评价。

3、经济实力

4、区位情况

5、组织管理能力

6、历史经验

7、声誉八什么是顾客价值？企业主要从哪几个方面考查顾客价值？顾客价值就是指产品或服务向顾客提供的效用多少以及顾客从中感受到的满足程度，而顾客满意度是顾客价值的集中反映。优异的顾客价值是能够在顾客心中造就与众不同的驱动力，使顾客成为忠诚顾客、终身顾客。

1、产品价值

2、服务价值

3、人员价值

4、形象价值九获得顾客忠诚的要点有哪些？

一、企业要分析顾客需求，七个因素及其相互间的关系：

1、欲望

2、感知绩效

3、期望

4、欲望一致

5、期望一致

6、属性满意

7、信息满意

二、期望和欲望与感知绩效的差异水平是发生满意感的来源。

三、维系住顾客。十结合销售渠道激励理论，企业对零售商的激励方法有哪些？

1、直接经济性激励

2、政策性激励

3、服务性激励。十一销售渠道整合的步骤？

1、市场调查

2、SWOT分析

3、市场定位和经营战略

4、制定针对性的营销策略

5、品牌规划与低成本企业整合营销传播战略

6、制定竞争性的区域市场推广战略

7、招商规划和策略、经销商的管理

8、营销团队建设及管理

9、营销预算与年度营销实施计划。十二销售渠道整合的作用？

1、有利于实现渠道的整体优化

2、优劣互补，形成互动联盟

3、渠道整合有利于高效沟通，减少渠道冲突。十三销售渠道设计的原则是什么？配送中心的种类有哪些？

1、畅通高效原则是渠道选择的首要原则

2、覆盖适度的原则

3、稳定可控的原则

4、市场导向原则

5、协调平衡原则

6、精耕细作原则

7、不断创新原则。配送中心的种类有：

1、专业配送中心

2、柔性配送中心

3、供应配送中心

4、销售配送中心

5、城市配送中心

6、区域配送中心

7、存储型配送中心

8、流通型配送中心

9、加工配送中心

10、其他配送中心。十四生活消费品的销售渠道分为哪几个类型？

1、厂家直供模式

2、多家代理模式

3、平台式渠道模型

4、独家代理模式。十五在销售渠道进行设计时需要考虑哪些因素？

1、顾客特点

2、生产企业自身的状况

3、产品特点

4、市场环境影响。十六渠道控制的重要性有哪些？

1、理清厂商关系，建立双赢的渠道管理模式

2、科学的的规划适合企业发展的渠道模式

3、高效的实施企业的渠道策略，挑选出优质的经销商团队，实施企业的销售政策

4、有效的处理渠道冲突，最大限度的发挥渠道作用

5、实现渠道的掌控，掌握主动权。

第16篇：渠道管理考试

渠道管理

第一章分销渠道管理概述

*分销：分销是指企业将商品生产出来以后，有效地将商品从生产者手中转移到消费者的手中，包括所有权、产品的实体、资金及信息的转移。

*分销渠道：是指某种商品或劳务从生产者手中转移到消费者手中所经过的路线，即包括帮助企业产品实现转移时的所有企业和个人。包括生产者、商人中间商、代理中间商、实体分配辅助商、及其他辅助商、消费者和用户等。 *分销渠道的形成条件:

1)生产力发展水平的高低是分销渠道形成的重要依据

2)商品的自然属性和产销特点是影响分销渠道形成的基本要素

3)商品的社会属性4)消费者需求的多样性

*分销渠道的特点:

1)分销渠道是一组路线，它是由商品流通的当事人及组织机构所组成，即由各种买者和卖者组成

2)分销渠道是一条特定的流通路线3)分销渠道具有稳定性的特点

4)分销渠道的起点和终点界限分明5)分销渠道成员的职责分工明确

*分销渠道在市场营销组合中处于“瓶颈”地位

在市场营销组合中，分销渠道与产品、价格、促销等要素一样，是不可分割的整体,是市场营销组合中的重要组成部分，离开了分销渠道，再好的商品、再合适的价格，再好的广告宣传，商品也不可能从生产领域转移到消费领域。充分认识分销渠道在市场营销策略中的瓶颈地位，有利于发挥市场营销策略的整体功效，使企业生产的商品尽可能以最合适的渠道网络转移到消费者手中。 *分销渠道策略对产品策略的影响: 1）渠道对企业产品组合的影响2）渠道对企业产品的生命周期3）渠道对企业产品形象的影响

*分销渠道对价格策略的影响

1）分销渠道成员能够或愿意提供给生产者或消费者某些交易职能2）分销渠道的长短、运输方式的不同，也会对商品价格产生影响，因分销渠道长，则涉及的渠道成员就多，环节多，则流通费用就增加，成本增加，则价格很难降低

*渠道对整体营销策略的影响

分销渠道除了对产品营销组合策略，信息策略的影响外，还对企业的整体效益有影响。企业的整体效益通常包括整体的经济效益和社会效益两部份组成。企业的经济效益受许多因素的影响，如产品营销、价格高低等，但分销渠道选择的好与坏，则对企业经济效益有着重要影响。如选择合适的分销渠道，可以减少不必要的中间环节，减少周转时间，节省流通费用；同时，选择合适的分销渠道，有利于消费者购买，使消费者快速、便利地购买到所需要的商品，选择合适的分销渠道，还能保证商品的品质，扩大商品销售，维护企业声誉等。总之，选择合适的分销渠道，就能够节省分销成本，提高分销效果，从而提高企业整体的效益。 *分销渠道的作用

1）调节产销矛盾 2）减少交易次数，节省流通费用 3）收集市场信息，指导生产

4）承担生产企业的市场营销职能，为企业节省人力，物力和财力*分销渠道功能

调研：即收集、分析和传递有关顾客、竞争者及相关的市场信息，制定营销渠道计划，帮助产品从生产领域向消费领域转移。 促销：传递于供应品相关的信息，并进行说服性的沟通。

洽谈： 在供销双方达成产品价格和其他条件的协议，实现商品所有权的转移。 分类：协调厂家于消费者的矛盾，按消费者的要求，整理产品，对产品进行分装、分级、调配等活动。 寻找：为制造商寻找潜在的顾客，解决买卖双方的矛盾，并提供合适的服务。 实体分配：提供供应品的储存和运输，保证正常的供货。

财务：补偿渠道的成本，收付货款，提供财务支持和消费信用。 风险：在执行分销任务过程中，承担相关风险。

*分销渠道流程：实物流 所有权流促销流 资金流 信息流 谈判流 *营销渠道的类型 1)分销渠道级数：零极渠道一级渠道二级渠道三级渠道

2)直接渠道与间接渠道3)宽渠道与窄渠道

*分销渠道管理的必要性

1)规范和协调渠道成员的行动，提高渠道的整体运作效率2)发挥渠道竞争优势。竞争优势是指比竞争对手做得更好3)降低分销渠道成本*营销渠道管理的目标

1)市场占有率目标2)利润额目标3)销售增长额指目标*营销渠道管理的任务

1)决定营销渠道的模式2)决定分销渠道成员3)决定终端销售地点

4)签定和执行销售合同5)协调

和解决渠道冲突6)提高分销效率

第二章 分销渠道环境 *政治与法律环境

一、涉及分销渠道运作的立法增多，法律体系越来越完善

二、政府机构执法涉及面更广、力度更强

三、公众利益集团不断发展，对市场运行各环节的影响越来越大 *经济环境

1）购买力水平与结构2）地区与行业的发展状况 3）经济发展阶段 *社会文化环境

1）价值观念 2）民族传统与宗教信仰3）教育水平与文化素质 *自然与人口环境

1）人口数量与增长速度2）人口的地理分布及区间流动 3）人口结构 *科技环境

1）科学技术发展的新趋势2）科学技术环境对分销渠道的影响

第三章 分销渠道战略规划

*分销渠道战略：是指厂商或其他渠道成员为实现自己的任务和目标，针对各种变化的市场机会和自身的资源而制定的带有长期性、全局性、方向性的通路规划.

*制定分销渠道战略的意义

1）有助于提高分销效率和效益，促进物流和资金流，提高企业的获利能力 2）有助于增强企业的应变能力

3）有助于提高企业的人员素质和管理效率，实现现代化管理

4）有助于企业总体目标的实现

5）有助于“战略网”的形成，提高企业的竞争力

*分销渠道战略规划程序

一）：战略定位1）公司战略2）市场分析3）竞争分析 4）内部分析5）环境分析6）渠道目标

二）：营销渠道设计1）顾客分析2）产品战略对营销渠道设计的影响3）促销战略对营销渠道设计的影响 4）价格战略对营销渠道设计的影响三）：后勤规划

1）后勤管理流程2）建立服务目标 3）成本分析与成本-服务的灵敏度分析四）：评价与调整

1）交易成本分析 2）评价渠道方案的工具3）评价渠道成员 4）渠道调整 5）多重渠道

第五章 渠道权利

*营销渠道中的权力是指一特定渠道成员控制或影响另一渠道成员行为的能力，简单的说，权力就是一种潜在的影响力 .

*六种影响战略

1、许诺

2、威胁

3、法律

4、请求

5、信息交换

6、建议 *渠道控制力保持应注意的三个方面 1）合同/法律规定 2）利益关系 3）人际接触

*权力的六种来源

奖励权强迫权法定权认同权 专长权信息权

第六章 渠道的冲突与控制

*渠道冲突：指某渠道长远意识到另一个渠道成员正在从事会损害、威胁其利益，或者以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动，从而引发他们之间的争执、敌对和报复行为。 *渠道冲突的发展阶段 1）潜在的冲突阶段2）知觉冲突阶段3）感觉冲突阶段4）明显冲突阶段5）冲突余波阶段

*渠道冲突的分类

按渠道成员的关系类型分：

水平冲突垂直冲突多渠道冲突

按产生的原因分：竞争性冲突和非竞争性冲突 按性质分：功能性冲突和病态习惯冲突 *冲突形成的原因 1）目标不相容（个体利益与整体利益） 2）归属差异（销售区域、渠道分工、目标顾客、技术差异） 3）对现实的认知差异 *冲突表现 1）串货2）串货形成的原因3）主要表现形式4）串货的解决与控制 *分销渠道冲突的解决 冲突的管理过程：确定冲突问题—分析冲突问题– 明确冲突管理目标---制定冲突管理方案---落实执行管理放案---检查、评估冲突管理绩效。 渠道冲突的解决方法： 加强信息沟通 运用渠道权利

*渠道控制的概念与目标

分销渠道控制是指企业对渠道的运行效率、渠道成员的努力程度的控制。 渠道的控制目标：达到目标顾客期望的服务水平，提高渠道服务产出。（顾客服务产出：批量、等待时间、空间的便利性、商品的多样性、服务支持） *渠道控制的策略 1）覆盖面控制

市场覆盖率=公司网点可以接触并能提供服务的客户数/目标客户数

客户覆盖率= 网点的指定服务对象数/网点的指定服务对象数

2）价格控制策略：维持价格策略；价

格差别化。

3）产品线控制：独家交易策略、捆绑销售策略。

4）所有权控制策略 *串货的原因： 1）利益的趋势2）经销商问题3）厂家管理问题

串货的解决控制：

1）和经销商鉴定串货政策2）对产品进行编码3）厂家设置专门的监督人员

第七章 分销渠道绩效评估

*渠道差距是指企业在设计渠道系统时，所设计的渠道与终端消费者的要求存在差距，或指所设计的渠道与预想的渠道存在差距，如渠道运行效率达不到预期的设计

*渠道差距的表现

需求方差距。需求方差距称为服务-价值差距。当这类差距的产生有两种方式，一种是服务产出水平高于需求服务和服务产出低于服务需求水平。服务产出水平低于需求产出时，顾客就无法满足其需求。 供应方差距。所谓供应方差距是指所有共同执行渠道流程的总成本高于必要的渠道成本。这说明供应方差距讨论的是渠道运行中的总成本，而不是个别渠道流的成本联合渠道差距。通过对需求方和供应方的差距的分析，产生了6种可能的差距类型，见表7——2渠道差距类型 *消除渠道差距

消除需求方差距。 首先，通过对细分市场进行分析，提供不同水平的服务产出，以缩小渠道差距；其次，根据需求方差距形成的原因，改变服务产出水平；第三，通过目标市场的改变，而达到与目标市场的服务产出的平衡消除供应方渠道差距 。(1)改变当前渠道成员的角色；(2)在新的分销技术方面进行投资以降低成本；(3)引进新的分销功能专家以改进渠道的运行改变渠道环境和管理限制所产生的渠道差距*差距理论

1）质量感知差距的管理(差距1) 这个差距的含义是指企业不能准确地感知顾客服务预期。差距1产生的原因包括：市场调研和需求分析信息不准确；对有关的期望信息作了不正确的解释；没有做需求分析；顾客信息传递中的改变等。

纠正差距的方法应该根据差距产生的原因不同而采取不同的方法，如果是管理方面的原因，就应该提高管理水平，改进管理方法；此外，还要加强对消费者信息的正确理解和处理，保证能正确运用消费者的信息进行决策2）质量标准差距(差距2)

服务质量标准差距是指服务提供者所制定的服务标准与管理者所认知的顾客的服务预期一致而出现的差距。该差距出现的原因在于：服务质量计划缺乏高层管理者的有力支持；计划失误或计划程序有误；组织目标不明确；计划管理水平低下。

质量标准差距的大小取决于第一个差距的大小。但在有些情况下，即使企业从市场中所获取的信息是精确和充分的，第二个差距仍有可能出现3）服务传递差距(差距3)

这个差距的含义是指服务生产与传递过程没有按照企业所设定的标准来进行。原因在于服务技术和系统无法满足标准的要求。服务质量标准规定得过于复杂和僵硬；员工不赞成这些标准，所以不执行这些标准；服务质量标准与企业文化不相容；服务运营管理水平低下；缺乏有效的内部营销；服务技术和系统无法满足标准的要求。 总之，我们可以将导致差距3的原因分为3类，即管理与监督不力、员工对顾客需要或期望感知有误和缺乏技术、运营方面的支持

4）市场沟通差距(差距4)

市场沟通差距意味着市场宣传中所作出的承诺与企业实际提供的服务不同，其原因包括：市场沟通计划与服务运营未能融合在一起；传统的外部营销与服务运营不够协调；组织没有执行市场沟通中大力宣传的服务质量标准；过度承诺。

我们可以将上述原因分为两类，一类是市场沟通的计划与执行不力所致，另一类是企业在广告宣传和市场沟通中过度承诺的倾向所致对于第一类问题，解决的途径是建立服务运营与传递和外部市场沟通的计划和执行的协调机制5）感知服务质量差距(差距5)

感知服务质量差距说明的是顾客所感知的或实际体验的服务质量与其所预期的不一致。其原因有：顾客实际体验到的服务质量低于其预期的服务质量或者存在服务质量问题；口碑较差；企业或地方形象差；服务失败第二节服务产出质量评价 *服务产出类型

1）批量拆分2）空间的便利性 3）等待时间 4）产品的花色品种 5）售后服务

*终端购买者的变化对服务产出水平的影响

组织购买者偏好的发展趋势 ：外包 ；缩小规模；新的管理方式的出现，为企业在渠道管理过程中，提供了许多有价值的策略

消费者的购买变化趋势 ：消费者对闲暇时间的充分利用 ；消费者产品知识的增加 ；收入分配两极分化的加剧 ；自由职业者增加*服务产出水平的评价

市场的覆盖率分销商的分销能力

顾客满意度

第三节分销渠道运行绩效的评估

*渠道的通畅性评估的内容

1）渠道系统运行的主体是否到位 2）

功能配置是否到位、合理

3）渠道环节的衔接是否无缝 4）长期

合作性

*渠道通畅性的评估指标

商品的流转速度 ：商品的周转时间是

指商品在流通领域停留的时间。如果商

品周转的时间越长，则表明商品的周转

速度越慢

货款的回收速度 :货款回款率公式来

计算。回款率越高，则渠道越通畅，反

之，则不通畅。

其计算公式=已收货款/应收货款×

100%

*一）渠道覆盖率评估的内容

1）渠道成员的数量 2）渠道成员的市

场分布状况 3）商圈的大小

*

（二）渠道的覆盖率的评价指标

市场覆盖面

覆盖面是指分销渠道的终端网络分销

产品的市场覆盖地区。其覆盖的区域越

大，表明市场覆盖率越高，顾客就越容

易购买到该商品。其公式：

市场覆盖面=各个分销网络终端商圈面

积之和—重叠的商圈面积之和

市场覆盖率

指该渠道在一定区域的市场覆盖面与

该区域的比较，覆盖率越高，说明分销

渠道的网络分布越广，密度高，空白点

少。其公式为：

市场覆盖率=某产品渠道的市场覆盖

面/该市场的全部面积×100%

3）*渠道流通能力及其利用率

分销渠道的流通能力是指平均单位时

间内该渠道销售的商品数量或金额 .

商品周转速度=商品销售时期÷商品的

销售量

销售增长率=（本期销售量—前期销售量）/前期销售量×100%市场占有率=该渠道销售产品的数量/该商品的市场销售总量×100%

4）渠道的财务绩效评价流通费用方面的指标

分销渠道费用额，它是指一定时间内

分销渠道内所发生的各种费用 的金

额。是判断分销渠道财务绩效的基础。 分销渠道费用率，它是一定时期内，分销渠道的费用额和商品销售额之间的对比关系，它可以在不同的企业之间进行比较，也可以在同一个企业内部的不同时期进行比较或计划和实际进行比较，通过比较，可以看出渠道费用是否节约，从而可以判断渠道效率的高低了。其计算公式为：

分销渠道费用额

分销渠道费用率=——————————×100%

商品销售额 分销渠道费用率升降程度。这是从动态角度反映渠道费用开支节约或浪费的指标

在其他条件不变的情况下，费用为正数，则表明渠道费用上升，渠道成本提高；若是负数，则表明费用下降，是节约了成本。其计算公式是：

分销渠道费用率升降率=本期实际费用率—上期实际费用率*

*市场占有率分析

市场占有率指标是指本企业的产品销售与整个市场的产品销售之间的比例。市场占有率指标既可以反映整个市场竞争的格局

⑴全部市场占有率。指企业的市场销售额占全行业销售额的百分比。企业可以用这种方法测量本企业在行业中的地位。只是在计算时须注意两个前提：第一，行业的范围和地区范围；第二，计算时是按销售额还是按销售量来进行。 ⑵ 可达市场占有率。指企业的商品到达市场的上的销售额，占企业所服务市场的百分比。所谓可达市场，是指企业计划进入的目标市场。该指标可以反映企业在该目标市场的渠道效率。 ⑶、相对市场占有率。所谓相对市场占有率是指企业的销售额与主要竞争者销售额之间的比率。该指标直接反映了企业与竞争对手之间效率的高低，和市场地位的高低。

*盈利能力分析

利润是企业分销渠道最重要的经营目标，也是企业分销渠道考察的目的，是渠道运行效率的最直接的反映。 销售利润率，是直接反映渠道盈利能力的主要指标，反映了企业每百元销售额所实现的利润水平。如果实现的利润越高，说明渠道的效率越高，经济效益就越好；反之，则渠道效率就下降，效益就越差。其计算公式：利润额

销售利润率=------------------×100% 商品销售额 ⑵费用利润率。是指销售利润额与分销渠道费用额之间的比率。该指标表示每花费百元费用所实现的利润的多少。一

般而言，费用利润率上升，说明在同等费用的条件下，取得了较好的经济效益。其计算公式：

利润额 渠道费用利润率=—————— ×100%分销渠道费用额 资产利润率。是指一定时期内实现的利润额与全部的资产总额的平均占用额的对比关系。表明每占用百元资产所获取的利润额。资金利润率指标是站在投资者的立场，来评价渠道资产的效益。其计算公式是：当期利润 资产利润率=——————×100%资产总额 *资产占用与周转指标分析 资金周转率。也称为资金周转速度，是指一定时期内现有资金在分销渠道被循环使用的次数。使用的次数越多，表明资金的利用率就越高，效益就越大，次数越少，效率就越低。其计算公式为：销售收入 资金周转率=——————×100%资产占用额存货周转率 商品库存的管理是资产管理的重要内容，很多时候，资金的占用是以存货形式表现的，因此，对存货的管理实质上是对资金利用效率的管理。为了提高资金的周转率，就必须提高存货的周转率。存货周转率是指产品的销售收入与存货平均余额之比。该指标反映了一定时期内，库存商品的周转次数。周转次数越多，说明商品的存货量较抵，周转快。资金利用率就越高，效益就越好。计算公式为：商品销售收入 存货周转=————————— ×100%平均存货余额

第17篇：联通渠道管理

扁平化管理 精细化营销 全面提升社会渠道营销能力

------三年之内赶超移动不是梦

对社会渠道进行扁平化管理，减少批发环节，实行精细化营销，全面提升社会渠道营销能力和对公司的贡献，促进公司业务全面发展、提高公司的总体收入。

重组以来，我公司大客户的强势发展效果发挥的是淋漓尽致，然而社会渠道作为公司发展业务的骨干单位却没有发挥其应有的作用。如果把大客户比作一把倚天剑，那么就应该把社会渠道煅造成一把屠龙刀。

目前，市区社会渠道总数已达240家之多，如此规模之渠道队伍，其贡献率却远远低于其存在之价值。社会渠道管理存在粗放经营、管理混乱之状态。如今管理不到位，渠道营销提升能力下降等一系列问题摆在我们面前，我总结了一下大致有以下几个问题：

一、卡品政策太多。比如，3G就分了ABC套餐，如意通、新势力、世界风等等政策上百种，加上固网政策有几百种，这么多的卡品资费及相关政策，有谁能记全呢？

二、佣金发放不及时。当月佣金一般第二月15号以后能发的，一般拖到第三个月发，这对渠道来说很占资金。

三、网格管理混乱。A网格的渠道经理下面所管理的渠道能遍及全市，这样的现象随处可见。不得不说，这种现状是由粗放管理引起的。

四、开卡量大的渠道数量集中。市区渠道开卡量大的渠道就那几家批发渠道。他们吃透了公司的政策和激励办法，自然而然不用公司催，自己就主动开卡，主动下去批发。开卡量大的渠道集中直接导致公司要支付更多的佣金成本。

五、小渠道、死渠道、半死不活的渠道数量太多。这些渠道或者是只缴费不开卡，所卖的卡品也尽是从批发商手里拿。而当初我建议公司将中小渠道收编的的初衷是为了使我们的渠道遍地开花。没有想到为了渠道数量，却忽视了质量的提高。我们不仅要招来渠道，更重要的是要渠道发挥其应有的作用。

六、支撑部门人手太，少办公地点太多、太分散。市区240家渠道，只有饮马口三楼一个人收营业款，一个人负责领卡，而开卡分号处理投诉却在平原路分局后面平房，渠道中心却一个在二十二所小白象旁的社区服务站楼上，一个在平原路分局后面平房，还有一个在步行街卖场。分散管理直接导致服务质量严重下降。

七、对渠道的管理停留在忽左忽右的成面上。要么就是渠道销售能力提高了就以渠道为中心，一切为了渠道，任何事不经过大脑，渠道说什么就是什么；要么就是任务来了就找渠道去了，没有任务了就不理渠道了。

八、校园渠道处于半瘫痪状态。校园营销中心成立后就划给了集团客户部，把渠道托管给了销售部。目前校园渠道只有一名渠道经理，试想：那么多的渠道让一个人去管理，而一个人的精力是有限的，用有限的时间和精力来管理相对较大的市场，任何一个人都会心有余而力不足！针对此现象，我建议将校园及其周边渠道划转给集团客户部校园中心，校园中心增派渠道经理人手。

九、社区服务站的功能没有完全发挥。社区服务站作为各大分局的营业窗口在受理固话、宽带业务、后台支撑方面发挥了积极作用。如果把全区的社区服务站搞活了，那么其宣传效果和发展效果不可小觑。但是由于人员少，工作量大，再加上工作人员忽视对移网卡品的宣传，社区服务站的功能没有完全发挥，在此我建议公司从营业厅抽调人员增援社区服务站。

十、营业厅作为培养业务知识基地的功能没有发挥好。营业厅是公司对外的门面、招牌，营业员业务知识业务技能，以及对客户服务等综合素质都很高，可以把营业厅作为培养业务知识和业务技能的基地来使用，建议公司招聘一批毕业生先入营业厅培训，然后派往各个服务站和渠道管理岗位上，这样不仅可以为国家分担当前的大学生就业难问题，还可以为公司培养一批后备人才。

王祖益总经理此次督办成立渠道管理中心时，他大概也看到了这些。对于社会渠道方面的问题，我重点提以下建议：

1、对市区渠道进行全面排查，重新确定网格经理内的渠道，做到渠道在其网格，每一个渠道对应一个网格，每一个网格对应一个渠道经理，渠道经理服务支撑到位，对应网格之渠道发展能力全面提升。

2、红旗、卫滨、卖场、校园各成立后台支撑中心，并且各中心管理部门和支撑中心要在同一个地方办公。增加渠道经理人数，将红旗、卫滨各划分为7个网格，每个网格配备3名渠道经理，卖场配备6名渠道经理，校园配备12名渠道经理。将各网格的发展、收入、增长等各项指标进行比较，渠道经理在竞争中发展，真正实现人尽其才、物尽其用，按劳分配、能者多劳、多劳者多得，提高渠道管理人员的素质的同时提高其收入。

3、对于社会渠道，尽量减少中间批卡环节。公司对准渠道实行一对一服务支撑，将公司政策、佣金、激励等对渠道逐一培训，将每个月的佣金明细告知渠道并对其挣钱来源深入分析，我们不仅要教会渠道怎么样卖卡、怎么样挣钱，全面提升其单店零售能力。对于渠道做到：跟联通合作保证让你能挣到钱，但是一切行动听公司指挥。鼓励所有中性渠道开自己的卡，而且多开卡。货卖堆山的道理务必使渠道老板人尽皆知，而必须让渠道老板明白：卖联通比卖移动挣钱，尽量做到主推联通，提高联通销量也就降低移动卡销量。要尽量避免渠道做批发，还要经常性地对渠道进行营销培训，整体提高渠道素质，形成联通渠道遍地开花、到处发芽的大好局面。

在公司领导的正确领导下，在全体联通人的共同努力下，借助倚天剑和屠龙刀，三年之内赶超移动绝对不是梦！时间仓促、不足之处太多恳请各位领导各位同行批评指正。

提案人：赵春秋

第18篇：财富管理渠道

谁主财富管理渠道沉浮？

21世纪经济报道 郑智 北京报道

2011年诺亚财富新年客户答谢会，信托公司高管们频频举杯祝贺诺亚上市成功之时，心中却泛起阵阵酸楚。重新审视和打量这家曾四处求人代销信托产品，如今反过来把信托公司当成一个“通道”的第三方理财公司，他们发现财富管理行业“渠道为王”的格局渐行渐近。

信托业在2007年后发展重新步入快车道，目前管理的资产规模已经突破3万亿元，超过公募基金，但不少信托公司产品发行高度依赖银行，定位为“受人之托代人理财”，但实际上“连客户的面都见不到”。

改变在2011年初前后悄然发生。曾专注于金融产品开发商，不介入渠道的华润信托，转而开始“从零起步”搭建销售团队，主攻机构理财客户；以“产品不愁卖”著称的中信信托成立了客户关系部，产品销售将逐步向该部集中；平安信托的销售团队已经超过500人，其中的100多人“下沉”到平安寿险的各个营销中心，发动几十万营销员销售平安信托的产品；西安信托新成立了长安财富管理中心，销售人员进入全国12个主要城市；一家央企系信托公司将收购“好买基金网”，以求在最短时间内建立起网上直销渠道„„

不仅是信托公司，就连基金和券商也在磨刀霍霍。各家基金公司痛感银行“漫天要价”后，开始着重发展网络直销和电话直销渠道，手续费普遍低至4折，且数家基金公司在谋划将渠道部门独立出来成立第三方财富管理公司。如嘉实基金计划在2011年春节之后成立一家第三方财富管理公司，除销售嘉实自己的公募基金产品，还将代销信托和PE产品。而招商证券、中信证券等获批开展“集合资产管理”业务的券商，一开始就主要依托营业部发展直销渠道，避免走基金依赖银行渠道的老路。

“各类金融机构都看好中国财富管理行业，竞争将在资产管理能力和渠道建设两个维度展开。”一位有基金从业背景的信托公司高管称，信托公司可以跨货币市场、资本市场、实业领域投资，是天然的资产配置平台。在各类竞逐财富管理业务的机构中，最有可能发展成真正的私人银行，而拥有自己的客户是这一切的基础。

1.见不到的客户

“有的客户长啥样，我们自己都不知道。”北京一家信托公司总经理坦言，银行与信托公司合作的“潜规则”是信托公司不和客户见面。

银信合作模式下，银行发行理财产品募集资金，信托公司量身定做一个单一资金信托计划与之对接，信托公司“无需”和银行理财产品的客户见面；银行代销信托公司集合资金信托计划的合作模式下，信托合同的签署由银行的理财经理“代劳”，信托公司只管收钱，“无缘”和客户见面。

不仅如此，银行提供给信托公司的客户资料至多只包括姓名和身份证号，客户的电话号码、住址、资产状况等信息全部屏蔽或者干脆提供虚假信息。

为了防范信托公司和客户见面把客户“抢走”，银行费尽了心机。业内人士透露，招商银行要求与之合作的信托公司承诺：不得私自接触其“金葵花”客户，即便客户主动找到信托公司购买产品，信托公司也要向招行支付相应的财务顾问费；一旦发现信托公司主动接触客户并“拉走”，将彻底断绝和该信托公司的合作，并按每个客户10万-100万元的标准向信托公司索赔。

第三方理财公司对信托公司的防范与银行相比，有过之而无不及。以代销信托产品起家的诺亚财富，目前许多业务已经绕开信托公司，或者只是“租借”信托公司通道。

区别于以往代销信托产品，并拿2%左右的佣金，诺亚财富开始自己找项目，找资金，两头都匹配好之后再来找信托公司，设计成一个信托产品。信托公司靠自己的“壳”获得较低的手续费收入，大部分利润被诺亚财富拿走。

另一种办法是干脆不要信托的“壳”，诺亚财富找好项目之后，成立有限合伙的PE，自己充当GP（一般合伙人），或者由市场上其它的私募公司充当GP，理财客户充当LP（有限合伙人）。

接近诺亚财富的人士透露，诺亚财富2010年全年分销的理财产品约400亿元，信托产品仅为100亿元左右，占比约25%，而在2007年、2008年、2009年信托产品的占比分别为19.2%、62.7%、64.8%。

诺亚财富能够“去信托化”，发行一些风险较高的PE产品，重要原因在于其手上有一批高净值客户。

“有什么样的客户，一定程度上决定了你能开发出什么样的产品。”一家信托公司信托业务总监说，信托公司自有客户的缺乏，制约了产品由融资型向投资型转变。

2.渠道转型逼近

对于财富管理行业而言，核心竞争力包括资产管理能力和渠道，二者相辅相成。信托公司并非没有意识到渠道的重要性，只是大多数信托公司优先选择拓展银行渠道而不是发展直销渠道，和基金公司迥然不同。

“在直销渠道和银行渠道之间，信托公司面临艰难的抉择。”信泽金理财顾问公司信托培训总监姜江认为，信托公司都知道直销是未来的方向，但是短期来看，银行渠道效率更高，成本也可能更低。

姜江举例称，一个总额10亿元的集合资金信托计划，放在银行的系统上，几天就可卖完，信托公司直销则至少要一个月，而融资方对资金的需求则心如火燎，不可能坐等信托公司慢慢销售。

同时，对于最近一两年才完成重组，新进入市场的信托公司而言，依靠银行渠道也是现实的选择。“从零起步的时候，肯定是要借力，但存量客户积累到一定程度之后，就要考虑发展直销渠道。”上海一家信托公司的营销总监认为，基金公司只是提前到达了这个“转折点”。而信托业真正快速发展是2007年之后，因而具备转型条件的还只是少数公司。 北京另一家信托公司高管则认为，银行和信托公司合作过程中，尽管银行不愿客户“出走”，但是银行无法做到让客户和信托公司“绝缘”。客户即便是通过银行购买信托产品，势必也要对信托理财和信托公司作一番了解，一旦客户有了良好的信托投资体验，接受了信托理财的理念，迟早要自己来找信托公司。

尽管拓展银行渠道和发展直销并不矛盾，但2011年初前后，各家信托公司都开始竭力发展直销渠道。受访的多位信托公司高管都表示，诺亚财富上市后市值10亿美元，带给他们“许多思考”。但姜江认为，诺亚上市只是带给信托公司“心理震动”，更直接的原因是银信合作新规（即72号文）出台之后，银行和信托公司之间的合作态势发生显著逆转。“自建直销渠道显得更为合算”，这一观点亦得到华润信托一位高管的认同。

此前，银信合作模式下，银行渠道的资金非常低廉，银行只需要给客户略高于同期银行存款的预期收益，即可募集到大量资金。而新规出台后，银信合作需要纳入银行表内统计，银行缺乏动力。

若采用银行向自己的私人银行客户代销信托公司的集合资金信托计划的模式，预期收益率在12%以下的产品很难发行，且银行要收取2%—5%的手续费，再加上信托公司要赚2%—5%的收益，融资方的资金成本应在20%左右。能够有如此高的收益，且还能通过银行的风控部门审核的产品凤毛麟角。

另一个动因则是，一些信托公司逐渐发现在现行监管环境下，专注于产品开发，不介入渠道成为金融产品提供商的设想不过是一厢情愿。前述华润信托高管曾对本报表示，华润信托应成为以阳光私募产品见长的理财产品开发商，“比如你银行要为客户进行资产配置，需要阳光私募产品，必然要想到我华润信托。”但目前，证监会暂停信托计划开设证券账户至今未有解冻迹象，华润信托被迫转型，从专注阳光私募转为大量发行房地产信托产品，从不介入渠道转为大力发展直销渠道。

3.像卖保险一样卖信托？

信托公司在探索自己的直销模式时，很容易想到寿险的营销模式，中融信托靠此方法“野蛮生长”的故事为一些中小信托公司津津乐道。

2007—2008年是中融信托和诺亚财富的合作蜜月期，但中融信托逐渐发现，“信托公司背了巨大的风险，赚的还不如诺亚财富多”。2008年底开始，中融信托开始建立自己的直销渠道，借鉴寿险的个人营销模式，两年时间发展超过500人的营销团队。

其财富管理中心下设若干个营销中心，每个营销中心均独立核算，各营销中心再发展自己的下线，利润层层包干，基层销售员基本没有底薪，主要靠销售佣金收入。

强烈的利益驱动下，销售人员在市场上异常激进，而中融信托也不用再愁产品卖不出去。“好多时候，我们要守在电脑面前，等待新产品上线，抢产品。”中融信托的销售员对本报表示。

但这样一支队伍已经让中融信托管理层感到“可怕”和“难以驾驭”。中融信托不想也不敢得罪银行，但销售人员通过各种渠道疯狂窃取各家银行的私人银行客户信息，引发招行、建行等数家银行愤怒；中融信托希望销售员把风险给客户揭示清楚，但在一线夸大收益、隐瞒风险进行误导性销售几乎成为常态。

2010年8月中旬开始，中融信托的财富管理中心停业整顿半个月，各分中心负责人被勒令检讨。12月初，中融信托董事长刘洋在上海对本报称，停业整顿并非黑龙江银监局的监管要求，而是公司自己意识到“销售队伍太混乱了”。

“寿险营销引入个人代理制度，取得了直接显著的效果，但信托业借鉴这一模式则千万要慎重！”北京一家信托公司总经理认为，寿险产品对于购买者而言“买了不一定有好处，但也没什么坏处”，而信托产品不同，卖的是有风险的理财产品，一旦出现误导性销售后果相当可怕。

随着中融信托产品发行量的下降，看似“势如破竹”的销售队伍，开始变得脆弱不堪。2010年11月底，银监会要求信托公司逐笔核查房地产信托业务的合规性和风险，中融信托内部发文叫停了房地产信托业务，产品发行量锐减，中融信托庞大的销售队伍何去何从？若不能迅速转型，就只能“作鸟兽散”。

但平安信托内部人士仍不认为这是信托引入寿险营销模式的失败。在他看来，中融信托营销队伍出现混乱局面是因为管理失控，而之后人员大量流失是因为产品发行能力跟不上。而平安信托则没有出现类似问题，在于战略上将产品、渠道、系统平台三个维度均衡发展。

平安信托的产品销售人员同样超过500人，包括300多人的私人财富管理部、50多人的机构业务部、100多人的综合开拓部。私人财富管理部的销售员做信托产品直销，综合开拓部销售员则“下沉”到平安寿险的各个营销中心，发动几十万寿险营销员卖平安信托的产品。

4.回归财富管理本源

像卖保险一样卖信托，着眼于理财产品的销售，效果显性直接，但回归财富管理的本源，为客户提供个性化的资产配置才是真正的发展方向。“这也是在各类竞逐财富管理的金融机构中，信托的优势所在。”上海信托一位高管认为。

基于对私人财富快速增长，大量储蓄存款将从银行体系分流的强烈预期，各类金融机构都加入了财富管理业务的逐鹿：银行的私人银行跑马圈地；券商通过集合资产管理业务重获“入场券”；基金公司推出“一对多”业务，试图公募、私募通吃；保险公司开发的产品兼具保障与投资功能，投连险曾大行其道。

与这些金融机构相比，信托的优势在于可以横跨投资于货币市场、资本市场、实业领域。目前，银行的私人银行在进行股票二级市场、PE投资时受限较多，需要借道信托公司才能打开投资范围，而基金和券商的投资领域仅限于证券，产品高度同质化。

尽管证监会叫停了信托计划开设证券账户，但信托公司仍然可以通过绕道注册有限合伙企业的方式“曲线”开户。证监会的禁令和《信托法》直接抵触，且《证券投资基金法》修订后，私募证券投资公司都将有合法的地位，更没有理由再禁止信托开户，因而在可预见的时间内，信托公司投资证券市场将重新扫清障碍。

“有跨市场投资优势的信托公司，是天然的资产配置平台。”前述上海信托高管认为，信托公司应该大力发展专属渠道，掌握一批高净值客户，然后整合各种金融机构的资源为客户提供真正的财富管理服务。

上海信托目前已获银监会批准开展伞形信托业务的试点创新。即投资者投资一个大的集合资金信托计划，这个大的信托再分散投资于若干个小的子信托，子信托投资债券、股票、房地产等的风格迥异。各子信托都由上海信托相应的的专业投资团队管理，或委托其它机构管理（如通过基金或券商的专户理财）。

这一产品结构初看和已有的TOT（Trust of Trust)产品没什么区别，但前述上海信托高管表示，若干投资者共同参与一个大的集合资金信托计划只是早期的产品形态，未来的方向是投资者将自己的理财资金（比如1000万元）委托给信托公司，与信托公司签订单一资金信托合同，然后信托公司根据该客户的风险承受能力和收益预期，定制一个资产组合，投资于若干子信托。如此，“实现信托资金在权益市场、固定收益市场、商品市场、艺术品以及海外市场等大类资产的灵活配置，获取理想的投资收益。”

伞形信托尚在试点，业内反应不一，有观点认为“想法很好，但过于超前”。对于信托公司而言，子信托之间的转换程序繁琐、耗费大量的人力，对信托公司的资产管理能力要求极高，而信托公司的收益并不高于传统的项目融资型信托产品。但也有业内人士认为，其间蕴含的财富管理理念值得推崇，只是推行起来很难。

实际上，中国信托业独特的先天基因，也决定了信托公司缺乏为客户提供财富管理的理念。在上世纪七十年代末，中国还没有私人财富概念，根本无财可理的时候，信托业就“早产”了，因而信托业在前30年更多的是“搞钱来花”而不是“代人理财”，信托公司更擅长的是“项目融资”而不是“资产配置”。

2007年以来，信托业重新迈入发展快车道，但这一轮中涌现出的优秀信托公司仍主要是“项目融资”做得好，能够找到收益很高的项目、利用信托独特的制度优势去控制风险，然后设计成信托产品卖给投资者。

“然而这离真正的信托还有距离，真正的信托不是向客户销售某个高收益的信托产品，而是为客户的一笔资产谋求最合理的运用方式，二者之间的视角有重大差异。”一位资深信托观察人士对本报表示，未来5年内，信托公司能否重获渠道话语权，拥有自己的客户，为成为为客户提供财富管理服务的私人银行，事关信托业能否重新崛起为中国金融业的第四大支柱。

“中国第一代创富阶层年届退休，高净值客户爆发性增长，都为早产的信托公司回归真正的信托业务提供了可能。”这位人士说。

第19篇：销售渠道管理

销售渠道管理

第一章 销售渠道概述

销售渠道菲利普科特勒观点销售渠道是指某种货物或劳务从制造商向消费者移动时，取得这种货物或劳务的所有权或帮助其所有权的所有企业和个人的集合。

销售渠道的特点：

1、从权利转换角度看，销售渠道包括商人中间商（因为他们取得所有权）和代理中间商（因为他们帮助转移所有权）。虽然处于渠道起点和终点的制造商和最终消费者或用户是销售渠道的一部分，但是销售渠道不包括供应商、辅助商。

2、从市场角度来看，销售渠道在功能上完成了将商品（产品或服务）从制造商向最终消费者的转移，而相比较销售渠道概念被引入之前的制造商到消费者的直接交易，他的出现大大提高了个体制造商或消费者的可触及范围，并且使商品转移分销更加高效快递。

3、从制造商角度来看，渠道销售可以被认为一个一系列中间商组成的以销售、转移商品为目的的流通过程，而此专业化的流通过程可以让其商品更快速、广阔地覆盖市场。

4、从消费者角度来看，销售渠道在形态上只是介于自己和制造商之间的一系列中间商的集合。

5、统观全局，从研究的角度来考虑，渠道销售就是经济系统的一部分，是在历史的分工过程中，独立分工的从事专门业务的职能。

制造商为何面对诸多不利的情况还是会选择销售渠道？

制造商的目的是为了盈利，既然放弃了分销过程的盈利，那就表示如若独立进行分销活动，必然弊大于利。

首先，许多制造商缺乏足够的财务资源进行直接销售。

其次，不是所有行业都适合进行直接销售。（快消品）

再次，销售渠道本身的性质决定了它的命运。

最后，市场发展的需要。

此外，销售渠道的存在本身也是商品经济发展以及商品交换的范围和规模不断扩大的要求，它有利于提高整个社会的经济效益。

渠道销售的功能：

1、研究，或市场调研和信息传递

2、促销

3、接洽

4、配合

5、谈判

6、物流

7、融资 8风险承担。

销售渠道的流程有哪些？

流程包括:实物流、所有权流、促销流、谈判流、资金流、风险流、订货流、支付流、信息流。

销售渠道的有哪些成员？

销售渠道的成员包括：制造商、中间商（批发商和零售商）、终端用户（消费者或使用者）和辅助性成员（物流公司、广告公司、金融机构、保险公司、订单处理公司、市场研究机构、咨询公司）。

第二章：销售渠道环境分析

影响销售渠道的宏观环境有哪些？

宏观环境包括人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治环境和法律环境以及社会文化环境。

人口环境对于销售渠道有哪些影响？

人口环境主要有人口数量和人口结构，这些因素影响着市场需求。

经济技术环境对于销售渠道的影响有哪些？

经济环境中，主要考虑的因素包括经济发展情况、货币稳定性和供求关系的变化。

科学技术如何推动了销售渠道的发展？

科学技术的改进和变革对销售渠道的影响主要体现在对渠道硬件设施的改善、对管理的加强以及经营策的变化。

影响销售渠道的微观环境有哪些？

主要包括五方面：企业本身、销售渠道成员、竞争者、市场以及公众。

竞争者和销售渠道成员如何影响销售渠道的建设？

第三章销售渠道的基本要素

在进行渠道成员选择之前，决策者需要在哪几个方面参考选择标准？ 集中在三个方面：

1、渠道成员的合作意向

2、渠道成员自身的能力

3、渠道风险

第20篇：营销渠道管理

营销渠道管理

第一章 营销渠道概述

营销与推销的区别

1、包含的内容不同：营销是一个系统，而推销是营销的一种手段，属于营销的一部分。

2、思考的角度不同：推销是企业以固有产品或服务来吸引客户，是一种由内向外的思维方式；营销则是以客户需求为导向，并把如何有效创造客户作为首要任务，是一种由外向内的思维方式。

3、结果的诉求不同：推销是把产品卖好；营销是让产品好卖。

营销渠道的概念

基于建立各种交换关系而完成产品或服务从生产者转移至消费者的过程中所经过的、由各个中间环节连接而成的通道。

营销渠道的功能

1、便利功能

2、调节功能

3、服务功能

常见的渠道大致分为松散型营销渠道和紧密型营销渠道两类 （图见书P5） 松散型营销渠道：即渠道成员彼此之间是独立的所有者。 紧密型营销渠道：即营销渠道中的分销机构、网点等大部分由制造商全资或合资建成。

营销渠道运动中，通常存在多种形态的“流”，包括所有权流、实体流、信息流、促销流和货币流等。(各个流是什么样子，见书P7)

营销渠道组织形式

1、纵向一体化渠道组织

2、垂直渠道组织

3、混合型渠道组织等。

营销渠道的演变（看一下，P9）

营销渠道管理的岗位职责

渠道部经理：直接向营销总监报告并接受其指导。主要职责是对企业的营销渠道进行设计，组织渠道的开发、管理等工作。

包括：负责特殊渠道销售策划、分解任务目标，协同组织区域经理及第三方渠道销售人员完成全年各区域销售任务目标；

渠道大区经理：直接向渠道经理报告并接受其指导。主要职责包括：组织团队销售活动，负责区域销售业务管理，重大项目组织实施及决策工作等。

渠道主管：是在渠道经理的领导下，开展渠道开发及渠道成员的管理工作。

渠道专员：是在渠道主管的领导下，具体执行渠道开发与管理工作，配合渠道经理完成渠道管理任务。

渠道部督导：直接向渠道大区经理报告并接受其指导。主要职责包括：合理分解销售指标，培训代理商，接受代理商反馈并予以指导和支持，处理应急事件等。

营销战略的含义

营销战略是企业市场营销部门根据企业战略规划，在综合考虑外部市场机会及内部资源状况等因素的基础上，确定目标市场及市场定位，选择相应的市场营销组合策略，作为指导企业将既定企业战略向市场转化的方向和准则。

营销渠道战略的含义

营销渠道战略是指制造商或其他渠道成员为实现自己的营销任务和目标，针对各种变化的市场机会和自身资源而制定的带有长期性、全局性、方向性的营销渠道规划。

营销渠道战略的特征

1、指导性

2、全局性

3、长远性

4、竞争性

5、风险性

制订营销渠道战略的意义

1、有助于提高分销效率和效益

2、有助于增强企业的应变能力

3、有助于企业总体目标的实现

4、有助于营销渠道网络系统的形成

营销渠道战略规划含义

企业营销渠道战略规划是指对企业生存与发展的基本营销渠道模式、目标与管理原则的决策。

其基本要求是：适应市场变化的环境，以最低成本实现产品的价值，达成最大程度的顾客满意。 原则是：

1、顾客导向的原则

2、畅通高效的原则

3、发挥企业优势的原则

4、合理分配利益的原则

5、协调及合作的原则

6、覆盖适度的原则

7、稳定可控的原则

营销渠道战略规划的的过程

可供选择的营销渠道战略方案



一、单一营销渠道战略与多种营销渠道战略

 单一营销渠道战略是指用一种渠道销售同一产品或不同产品。  多种营销渠道战略是指用多种渠道销售同一产品或不同产品。 

二、长渠道战略与短渠道战略 

三、宽渠道战略与窄渠道战略



四、垂直营销渠道系统战略与水平营销渠道系统战略

 垂直营销渠道系统是指由生产者、批发商和零售商所组成的、实行专业化管理和集中计划的一种统一的联合体。主要类型包括公司型、合约型和管理型。

 水平营销系统是指同一层次的两个或两个以上制造商之间、批发商之间或零售商之间自愿横向联合而形成的渠道系统。 

五、传统渠道战略与网络营销渠道战略

营销渠道战略实施的具体内容（步骤）包括：

1．根据渠道战略目标规划具体的战略行动计划。

2．根据渠道战略目标规划市场发展的先后次序和层次。 3．根据渠道战略目标确定各战略目标的执行人及负责人。

4．根据渠道战略目标确定各战略项目实施的方法、所需资源、所需时间等。 5．根据渠道战略目标对渠道战略项目进行评价和控制。

营销渠道战略的控制

1、利益控制

2、品牌控制

3、服务控制

4、助销控制

5、权力控制

企业营销渠道调整方式

1．删除或增加渠道成员

2．删除或增加营销渠道

3．改进整个营销渠道

营销渠道设计的含义

营销渠道设计是指在市场调研的基础上，根据企业外部环境和企业的战略目标、自身的优劣势，对各种备选渠道结构进行评价和选择，从而开发出全新的营销渠道或改进现有营销渠道的过程。

营销渠道设计要解决的核心问题是：什么样的营销渠道结构能够在成本最低、效率最高的基础上满足消费者的需求，即要以成本与效率为导向。

广义的营销渠道设计包括：在企业创立之时设计全新的渠道，以及改变或再设计已经存在的渠道。

营销渠道设计的相关理论

1、渠道总成本理论

2、交易成本理论

影响渠道交易成本的因素：

1、专用资产

2、外部不确定性

3、内部不确定性

4、“搭便车”投机

3、进入市场的战略行为理论

“进入壁垒“主要表现为两大类型：成本劣势和报复威胁

消费者服务需求的主要内容

1、购买批量

2、等候时间

3、空间便利性

4、产品品种

5、服务支持。

营销渠道设计的10项目标

营销渠道目标的协调

寻找消费者服务需求水平满足和长期利润两个目标的结合点。 确保营销渠道目标一致性

不论是制定全新的营销渠道目标，还是修改现有的营销渠道目标，很重要的一点是对营销渠道目标进行检验，看它是否与公司其他营销组合的战略目标相一致，以及是否与公司的整体目标和策略相一致。

营销渠道设计的影响因素

1、产品因素

2、市场因素

3、企业因素

4、中间商因素

5、竞争者因素

6、环境因素

企业营销渠道设计包括

一、营销渠道的长度设计

营销渠道长度包括零层渠道、一层渠道和多层渠道三个类别。

二、营销渠道宽度的设计

类型：

1、密集分销渠道

2、选择分销渠道

3、独家分销渠道

三、多渠道组合设计

多渠道组合是指企业将其用来分销产品或者服务的多种营销渠道进行的组合。其中每一种渠道独立地承担分销的功能，以增加产品销售量和提高市场份额。

多渠道组合类型：集中型组合方式、选择性组合方式、混合型组合方式。

营销渠道方案的评价标准

经济性：可以通过费用收益比（C/R）来考虑

可控性：可以从控制内容、控制程度、控制方式三方面来考虑 适应性：可以从地区适应性、时间适应性、中间商适应性来考虑

营销渠道环境的含义

狭义的渠道环境是指对渠道系统产生现实或潜在影响的渠道外部要素的集合，是与渠道系统构成依存、制约、影响关系的相关系统。

中国企业究竟面对怎样的营销渠道环境? 渠道环境一：商业资本的崛起。

渠道环境二：民营资本的快速发展。 渠道环境三：超级终端时代的来临。 渠道环境四：连锁渠道的扩张。 渠道环境五：电子商务的崛起。

渠道环境六：粗放管理时代的终结。

竞争环境的概念

竞争环境是指其它企业对某分销渠道及其成员施加的经济压力，也就是使该渠道的成员面临被夺去市场的压力。

营销环境对渠道行为的影响

1、环境因素中的消费需求变化因素和社会行为变化因素是直接影响渠道行为的因素。

2、环境形成的社会价值观念是时时刻刻影响渠道行为的重要因素。

3、渠道成员的业务行为符合社会价值观念，就会取得信誉，从而也就会赢得市场。

综合以上影响因素，企业可以进行以下分析，以寻求合适的渠道（注意书上的图P78）

营销渠道布局的含义

营销渠道布局就是指产品或服务在空间上的销售布局。

营销渠道布局的决策内容

1、空间决策（对消费品，渠道空间布局要宽；对产业用品，布局要窄）

2、网点分布决策

3、网点类别决策

营销渠道布局的基本参数包括：点、线、面和层级等四个方面。

营销渠道布局的基本要求

1、循序渐进

2、与目标市场一致

3、要注重渠道的战略价值

4、要注重企业能力

营销渠道成员选择的原则

1、达成共识原则

2、各尽其职原则

3、形象匹配原则

4、同舟共济原则

营销渠道成员寻找的主要途径

1、媒体广告或工具书

2、广告公司咨询

3、举办或参加产品展示会、订货会

4、网上查询

5、同行、朋友介绍（最为可靠）

6、去销售现场或专业性的批发市场调查

营销渠道成员的评价标准 1.中间商综合实力

2.中间商的预期合作程度 3.中间商的市场及产品覆盖面 4.中间商的信誉

营销渠道成员的评价方法

（一）加权评分法

加权评分法就是对拟选择作为合作伙伴的每位渠道成员，根据其经营能力和条件进行打分，然后按照分数高低做出选择。 加权评分法的步骤：

（1）制造商列出营销渠道成员选择中所需考虑的全部因素；

（2）将对渠道功能有影响的各个因素根据不同的重要程度赋予一定的权重； （3）制造商根据渠道成员在不同因素中的表现分别打分；

（4）将每个成员在每一个因素上的得分与该因素的权重相乘，得出每个成员在每一因素上的加权分；

（5）将每个成员在每一因素上的加权分数相加，得出该渠道成员的总分； （6）将各渠道成员的总分进行排序，为渠道成员的选择提供标准。

（二）销售量评价法

（三）销售费用评价法

1、总销售费用比较法。

2、单位产品销售费用比较法。

3、费用率比较法。

营销渠道成员任务的分配一般包括价格政策、交易条件、地区划分等。

制造商稳定渠道成员的策略

（一）明确渠道成员的权利和义务

（二）提高渠道管理人员素质

（三）督促与鼓励中间商

（四）实施渠道权力

（五）前向和后向一体化策略

（六）集中采购策略

（七）销售细节选择

中间商稳定渠道成员的策略看一下（P100）

制造商稳定渠道成员应注意的问题

（一）慎签合同

（二）灵活的供货价

（三）选好进场品种

（四）做好公关

电子网络渠道的含义

电子网络渠道是指通过互联网提供某些可实现的产品和服务，方便目标市场的消费者利用计算机或其他电子技术手段进行和实现交易活动的营销渠道模式 。

电子网络渠道的构成要素

1、网络前台系统 ｛会员注册、购物区（网上出售商品的核心区域）、收银台、下订单和送货方式｝

2、网络后台系统

3、外部接口系统

电子网络渠道的功能

1、订货功能

2、结算功能

3、配送功能

无店铺零售渠道的含义

无店铺零售渠道的诞生被称为“第四次零售业革命”。无店铺零售是与有店铺式零售相对的概念，指经销商不通过店铺而直接向消费者销售商品和提供服务的营销方式。

无店铺零售与传统店铺零售的比

无店铺销售可以划分为三种基本类型：直复营销、直接销售和自动售货机销售。

直复营销的特征及典型方式

1、互动性

2、可衡量性

3、空间上的广泛性

4、个性化

电视购物类型 一种是欧美方式，也就是电视直销,95%商品在商 店买不到; 一种是亚洲模式，商品具有百货商品的性质，在商店里也可以买到。

目录销售的优势

直销和直复营销的区别

直销是销售人员以个人方式面向消费者；而直复营销是以非个人方式（如通过电话、目录等）向消费者销售商品，买者和卖着之间没有销售人员的介入。

直接销售的形式

按直销计酬方法的不同，将直销分为 ： ①单层次直销

②多层次直销两种形式

自动售货的优缺点（看一下）

国际营销渠道的参与者（看一下）

（一）国内中间商（包括出口经销商、出口代理商） （ 二）制造商自营出口机构

（三）国外经销商（包括进口中间商、进口代理商、兼营井口中间商）

国际营销渠道的特点

1、商品跨国界流动

2、渠道成员来自不同的国家

3、分销过程中存在文化差异

4、成本高，风险大

国际营销渠道的模式（看一下）

常见的消费品国际营销渠道模式（看一下）

常见的工业品国际营销渠道具体模式 （看一下）

《银行渠道管理工作总结.doc》

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