海尔集团的产品特点以及生产管理中的优势与不足
一、海尔集团的产品特点
创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。据世界著名消费市场研究机构欧洲透视（Euromonitor）发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率5.1%。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率，在行业中均排名第一。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域，海尔也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。海尔的创新三原则即创新的目标、本质和途径分别是：创新的目标就是创造有价值的定单，创新的本质就是创造性的破坏，创新的途径就是创造性的借鉴和模仿。截止到2009年年底，海尔累计申请专利9738项，
其中发明专利2799项，居中国家电企业榜首。仅2009年，海尔就申请专利943项，其中发明专利538项，平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与23项国际标准的制定，其中无粉洗涤技术、防电墙技术等7项国际标准已经发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主导和参与了232项国家标准的编制、修订，其中188项已经发布，并有10项获得了国家标准创新贡献奖；参与制定行业及其它标准447项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。海尔是唯一一个进入国际电工委员会（IEC）管理决策层的发展中国家企业代表，2009年6月，IEC选择海尔作为全球首个“标准创新实践基地”。
海尔产品的最突出的特点是富含高科技含量，能够与时俱进，不断创新，不断的推出性能优异的产品。其中比较有代表性的有海尔冰箱、洗衣机、电视机等家电产品。海尔文场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。
二、海尔集团生产管理中的优势
海尔的国际化生产战略：海尔的国际化生产战略是遵循着产品生命周期发展规律的原理，如今，海尔集团自1984年创立以来，从一个亏损147万元的频临倒闭的小厂，由小到大、由弱到强、由国内到国外，一跃成为品牌价值为440多亿人民币，全球销售额达768亿元人民币的，拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品牌群的具有一流国际化水平的国有特大型企业，为中国家电名副其实的老大，在国内外有着较高的声誉。
首先，我们来了解产品生命周期的概念：产品生命周期理论是美国哈佛大学教授费农1966年在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出的。费农认为：产品生命是指市上的营销生命，产品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期，而这个周期在不同技术水平的国家里，发生的时间和过程是不一样的，其间存在一个较大
的差距和时差，正是这一时差，表现为不同国家在技术上的差距，它反映场了同一产品在
不同国家市场上的竞争地位的差异，从而决定了国际贸易和国际投资的变化，为了便于区
分，费农把这些国家依次分成创新国（一般为最发达国家）、一般发达国家、发展中国家。
产品生命周期理论对生产战略的影响
我们认为，产品生命周期理论对企业生产战略的影响也分为以下三个阶段：
第一阶段即新产品阶段，由于某一或几个企业拥有技术垄断优势和市场寡占地位，竞争者
很少，市场激烈程度远不充分，替代品很少且附加值高，企业对产品的成本关注不是很大，
技术或产品可以通过出口源源不断地输向全世界各地。
第二阶段，即成熟产品阶段。由于创新企业的技术垄断和市场寡占地位的打破，一批国际
化的跨国企业开始把握此技术，于是，竞争者增加，市场竞争越来越激烈，替代产品增加，
为了摄取更多利润，更多的企业开始重视产品成本的下降，较低的成本开始处于越来越有
利的位置，为了提高市场占有率，各跨国公司开始从成本出发，在有较大需求的国家和地
区设立工厂，推行国际化生产战略，以满足当地消费者的需要，最大限度地获取利润。
第三阶段，即标准化产品阶段，由于产品的生产技术、生产规模及产品本身已经完全成熟，
趋于标准化，这时对生产者技能要求不高，加入越来越多的竞争者，原产品的技术垄断优
势已经完全消失，成本、价格成为决定性的因素，这时，作为具有技术先导力的跨国公司，
对此产品没有任何优势可言，因此，其有可能自己尽量少生产，甚至不生产，把生产直接
给那些更具有成本优势的企业OEM或ODM,然后再贴自己的牌，利用自己的品牌影响，直
接投放市场。
在这里面，涉及到的企业包括国际一流跨国公司，一般国际化公司，具有相对成本优势的
小公司。必须说明的是，它们在产品生命周期理论中的地位并不是一成不变的，而是会随
着势力的不断变化、技术把握程度的不断变化而使其地位也会不断地发生变化。而且，对
于一般企业，非凡像处于发展china家的我国企业而言，走的都是小企业---一般国际化企业
---国际一流企业集团的道路，其生产战略也是从第三阶段逐步上升的。
让我们回到海尔的生产管理策略：纵观海尔集团的发展历程，作者认为，其生产战略
按产品生命周期理论来划分，现可以分成以下两个阶段：
第一阶段为1984-1998年，根据产品生命周期理论，技术水平不高，只具有相对成本优势的
海尔集团正处于中小企业阶层，这一时期，海尔集团的国际化生产战略便是不断吸收，引进
国内外先进的生产技术，提升自己的治理水平，提升自己产品的附加值，并适当为国外厂商
做OEM。这一时期的海尔从1984年引进德国利勃海尔的亚洲最先进的四星级电冰箱生产线
开始，通过与china科学院、BeiJing航空航天大学、菲利浦集团等国内外闻名的科学研究
所、大学、跨国公司合作，不断增强自己的科技水平。同时，通过兼并、控股等一系列资本
运营手段，逐步壮大自己的综合实力，进而通过自己的强大的技术水平和雄厚的经济实力，
不断地进行技术创新、治理创新，不断进行技术治理和资本的积累，如此周而复始，使集团
的年平均增长率达到80%以上。
第二阶段是从1998年至今，在这一时期，通过第一阶段的技术、治理和资本上的积累，使
海尔集团已经迈入了国际化大公司的行列，海尔集团拥有的技术、治理优势与世界先进水平
保持了同步的发展，部分甚至是领先世界先进水平。所有这一切，使海尔集团基本具备了产
品生命周期理论中所阐述的对外扩张的生产战略的实力。因此，在这一阶段，海尔集团在“先
有市场，再有工厂”的思想的指导下，开始了在海外建立生产工厂、基地的历程。
总的来说，海尔这一阶段的国际化生产战略按照“先易后难”与“先难后易”的相结合的原
则，分为以下两个层次：
第一层次是到1999年4月止，这一阶段的海尔的科研实力和技术实力还不足够强的时候，
他们选择了去技术、治理综合水平比其稍低的印尼、菲律宾、印度，以维持其所有权优势，
并通过内部化优势表现出来，如1996年6月在印尼成立海尔莎保罗（印尼）有限公司，1997
年在菲律宾成立海尔-LKG电器有限公司，在马来西亚组建海尔工业（亚细安）有限公司，
就是这一国际化生产战略的体现。
第二层次是从1999年4月始至现在，这一阶段，随着企业的技术，治理，资金等所有权优
势的不断增加和前一层次国际化生产战略推行中的国际化生产战略的经验的逐步的积累，海
尔集团已经基本具备了进入国际一流企业的行列的条件。此时，海尔的国际化生产战略也发
生调整。以1999年4月，美国海尔中心在美国南卡罗来纳州首府哥伦比亚市四周的汉姆顿
建立生产基地为标志，海尔集团先后在美国、日本，意大利等建立了生产基地，并依次分别
组建了美国海尔、日本海尔、欧洲海尔，使其国际化生产战略还伸到了被誉为国际一流冰箱
技术的发源地的美国、日本、欧洲。对惠而浦、三洋、伊莱克斯、通用电器等全球家电巨头
发起了冲击，并迫使通用这样的巨头退出了电冰箱行业。事实证实，海尔的这一国际化生产
战略是正确的，海尔也因此不俗的战绩，如海尔美国2002年就完成了10亿美元的销售额，
其海外销售额达到59亿美元。
海尔国际化生产战略的启示
海尔的以非凡的速度的不断成长壮大，有赖于集团审时度势，适时调整其国际化的生产战略，
而其对国际化生产战略的调整，恰恰是遵循着产品生命周期理论这一规律。因此，我们可以
说，海尔的不断成长、壮大，是正确遵循产品生命周期理论的必然结果，它的成长，对于我
们国家一些已经、正在或是将来走上国际化生产战略的企业来说，是很具有借鉴意义的，具
体分成以下几点
（一）、企业的国际化生产战略要与企业的所有权优势相当，企业要不要实行国际化生产战
略，实行什么样的国际化生产战略，与企业所把握的技术、治理、资本等所有权优势息息相
关。按照产品生命周期理论，越是企业所有权优势强的企业，其国际化生产战略的水平就越
高。就我国具体企业而言，由于我国是个发展china家，企业的综合水平不是很高。因此，
大部分企业与国际一流企业相比，企业的所有权优势不明显，或者说处于劣势。因此，作为
这一类企业，其国际化生产战略的方式只能是接受国际一流企业的所有权优势，通过吸引国
外一流企业的技术、治理、资金等逐步发展壮大自己，或是为国际一流企业做OEM、ODM，
贴牌生产，通过这些方式，积累自己的企业所有权优势。当企业的所有权优势积累到一定程
度，就可以考虑在技术水平在本企业水平之下的地区，国家推行国际化生产战略。
（二）、企业所把握的先进技术的多少与治理优势的高下是企业推行国际化生产战略的要害。
产品生命周期理论告诉我们：企业能推行国际化生产战略，要害是其拥有技术等所有权优势
和内部化优势。所有权优势和内部化优势的多少是国际企业国际化生产战略成败与否的要害
所在。
海尔集团也正是看到了企业所有权和内部化优势的重要性。因而不断加大了对科研的投入和
治理的创新。科研方面，通过不断与国内外各大学、科研机构、闻名跨国公司合作，开发积
累企业当前和将来十年内推动企业发展所需的先进技术；治理方面，通过不断的摸索，已经
创造了一整套具有海尔特色的治理之道，如“激活休克鱼疗法”、“球体斜坡理论”、“OEC
治理法”等先后被哈佛大学等国外闻名大学商学院的MBA案例库收录。世贸组织已经加入，世界经济全球化=一体化趋势正越来越明显。china作为世界制造加工
基地的地位也越来越凸显，所有这一些，使china企业不得不 面临推行国际化生产战略的
考虑，OEM、ODM也好，对外直接设厂也罢，国际化生产战略变得越来越不可避免，我们只是希冀，china的企业的国际化生产战略要量力而行。
三、海尔集团生产管理中的不足
（一）利润率过低
海尔产品的出口价格相对其他国家知名产品而言是相当低的，尽管海尔不遗余力获得了全国家电出口量第一的荣誉，但是其实并未从中获得太大的实际收益，似乎海尔目前所走的国际化之路似乎正在大量消耗海尔自身的力量。目前这一状态虽然有所改进，但仍存在很大不足之处。海尔在走向国际化的路途中，应更多地考虑发挥品牌优势，提高技术效应所能发挥的作用，而不是单纯依赖量的增长来拉动企业的发展。
（二）文化＋低工资的模式
文化管理对一个企业的生存发展与能否持续经营至关重要，企业应将其核心价值转化为自身的文化理念，从而能对员工实施有效管理，也能更清晰地定位其社会地位。而海尔虽然号称企业管理比较出众的，其战略思想诸如“激活休克鱼”、“OEC管理法”、“相马赛马”等，虽然取得了很大的成果。但这些都只是“讲故事”，没有进行系统化和理论化。从这种意义上来说，海尔并没有真正找到文化管理的根本核心。 此外，海尔员工的满意度也在逐年下降。海尔的工作压力与员工的工资待遇并不配比，导致了海尔优秀人才外流现象严重。对于海尔来说，这种局势如果继续发展下去，其后果是非常严重的。
（三）多元化困局
自从1995年开始，海尔逐步向其他领域发展，海尔以美国通用为榜样采取多元化战略进行经营生产，对保健品、餐饮、电脑、手机、软件、物流、旅游、金融等十多个领域都广为涉猎，试图打造一个海尔帝国。 但是，海尔的多元化经营战略却未能走出困境，在很多产业的发展都停滞不前甚至销声匿迹。以餐饮业为例，海尔的“大嫂子”面馆曾经在青岛创下过一段辉煌，但是随着竞争的加剧，“大嫂子”面馆绝大多数已经倒闭，最终悄无声息地消失在市场上。 而海尔在PC产业的投资一直被业界视为一项较为失败的案例， 海尔PC自从进入电脑市场一来，所占据的市场份额就一直很低，连年亏损。海尔其他很多业务也类似如此。海尔的多元化困境，不仅占用了公司总部的巨额资金，同时也不利于“海尔”这一品牌在消费者心目中的价值的长远发展。如何走出这一多元经营困境，是摆在海尔面前一条任重而道远的研究课题。
先进制造技术作业
