管理中的“领导力”
常常听员工说，我们的工作为什么总是那么累，我想，原因有多方面，但最重要的只有一个：变革。银行业正处在一个发生革命性变革的年代，我们要学习新的工作方式、改变经营管理的方式、组织结构以及领导和管理的定义。作为建设银行基层分行的中层干部，只有明白改变意义，主动积极将变革的精神传导给员工、客户，发挥其“领导力”的作用，才能够有力保障分行在变革中站稳脚跟，在新的“游戏规则”中保持繁荣。
在组织行为学的课程中，我们学习了关于领导理论和领导艺术的研究成果，引起了大家极大的兴趣，讨论热烈、发言积极，深受启发、颇有收获。想起我们工作中常提起的“领导力”，大概就是通过合理运用领导科学理论知识和个人领导艺术修为的不断提高，有效解决工作中的问题和矛盾，确保目标达成的能力。
就企业经营活动中的战术层面而言，中层干部的领导力及其认识，在企业市场竞争，团队建设，日常运营中起到决定性的作用。
一、市场竞争考验我们的领导力
近年来，我们银行一直在强调综合竞争力的提高，事实上，我们的竞争力正在持续提高。但是，我们在分析某分行竞争力强弱的时候，总是在使用各种银行产品在当地、当期的市场占比，忽视了客户结构的分析，基本上没有对我们的忠诚客户的情况进行全面的了解，或许是因为没有相关的信息，或许客户意识还没有真正到位------
目前，在先进的商业竞争领域里，培养客户的忠诚度已成为
市场竞争的最重要的考量指标，企业的成长总是伴随着忠诚客户群体的增长。
（一）忠诚的员工带来忠诚的客户
如何培育客户的忠诚度呢？简单而言有两个因素：一方面要
看银行的服务有没有达到他们期望，是否让其感到满意；另一方面客户会主动寻找满意的银行，希望能给他们提供一定的附加价值和服务。
我们在讲经营产品的时候，本质上是在提供服务，如果我们
有最好的员工来完成这个过程——为顾客提供难忘的体验，让他们留连忘返，这样就能真正增加客户对建行的忠诚度。
我们分析一下产品销售最好的网点，基本上都是那些拥有最
忠诚、最优秀员工的网点。在竞争激烈的今天，银行产品和服务已变成商品的本身，我们的员工与顾客交流时的一言一行都比以往更加重要。良好的服务体验是创造忠诚客户的最基本的路径。
（二）员工的忠诚度考验中层干部的领导力
管理学上有这么一种说法：一个企业的客户只有两个，一个
是顾客，另一个就是企业自己的员工，雇佣什么样的员工就会给客户带来什么样的体验。
笔者曾经从事过银行柜台服务的管理工作，在客户调查的结
果中，绝大部分客户认为，他们的满意度主要来自银行员工表现。在一定的条件下，员工表现的决定因素就是他对银行的忠诚度，而直接影响员工忠诚度的重要因素是我们中层干部的领导力。
因此，从某个角度来讲，客户的忠诚度是员工忠诚度的一面
镜子，客户的快乐也是员工快乐的反映；同样，员工的忠诚度是我们中层干部领导力的一面镜子，员工的快乐程度直接反映了其团队领导的领导力。我们可以看到这样一种关系：一个企业如何对待自己的员工与员工对顾客的态度有直接的关联性，而顾客和员工对企业是否有忠诚度主要源自企业本身各级干部领导力的品质。
现在，我们多数的中层干部还是在凭经验、用老一套来管理
员工，企业并没改变领导方式，还保持着陈旧、传统式的领导习惯，用控制来代替管理，用管理来替代领导，这一点必须改变。
二、组织的活力来源于干部的领导力
有竞争力的组织必须是充满活力的，如果我们清楚了解领导
与管理内涵的区别，就知道一个有活力的组织是被领导的结果，而不是被管理的结果。因为管理是属于相对刚性的科学技术，而领导是具有高弹性的艺术，我们不要混淆两者的内涵，所以只有领导才能带来真正意义上的创新和变革，才能影响员工和团队。
（一）干部应该科学分配从事管理和领导的时间
在目前我们大部分干部的领导模式里，时间是这样分配的：
5%的努力用于计划，15%努力用于开会或培训，20%的努力用于应对各种竞争，60%的努力用于管理以及资源的分配„„按照领导和管理的概念，结论是：大部分干部把少于20%的努力用于领导，
把多于80%的努力用于管理，因为只有决策才是领导范畴的工作。
现在，职业化的优秀干部对时间的安排进行了调整和改变：
20%的努力用于市场策略，60%的努力用于沟通和激励，15%的努力用于培训，5%的努力用于评估。这样调整以后，职业化的优秀干部把80%的努力用于真正的领导，而只需花20%的努力在管理上。因为管理是一个过程和结构，是指做计划、控制、组织及解决问题，是对事的，但领导是针对人而言的，是指确定目标方向，激励和启发员工。
优秀的干部能够真正理解领导力的作用，他们会用更多的时间去与员工沟通交流，激励启发，他们清楚干部的领导工作不可能“对事不对人”，领导好了能够带来优秀的绩效。
（二）中层干部的领导力决定了组织的活力
通常我们银行的管理模式这是由上到下的一个组织结构，包括是高层管理、中层管理、部门管理层、网点经理、基层员工。在这样的体系里面，干部主要是用控制来对下级施以压力，实现目标。而控制从哪里来呢？从权威而来。权威从哪里来？从职位而来。因此，本质上来讲，我们还是靠职位来定位一个组织，靠管理来维系这个组织，干部的领导作用很少发挥，组织自然活力不足。许多员工抱怨成为了“机械人”了，从这个角度来看，是有一定道理的。
我们提升组织的活力，发挥其变革和创新的积极作用，关键还是中层管理者。部门经理或网点主任往往就是实际的经营者，他们了解真正执行的情况和经过。如果干部的领导力强，具有专业水平和专业能力，他们懂得通过领导去影响员工的思想，而不是仅仅管理员工的行为，那么，他们直接管辖的员工就可以自由
思维并勇于提出创新建议，员工也能得到充分的授权和信任。这样，组织基础不再是职位，而是互信和诚信，组织就会生机勃勃，充满激情。
三、让领导力渗透到每一个角落
为什么要是让领导力渗透到每一个角落？我们知道，没有一个干部可以对所有问题给出正确答案。在面临挑战时，我们应该首先由最接近行动的那个人提出解决方案，比如流程的问题，操作人员就应该最有发言权，而不是设计者或决策者。从这个意义上说，每一个员工都需要领导力。
不管是行长，还是在一线工作的员工，这两者所需要的能力和技巧对于有竞争力的企业都同样重要。员工无法面对客户的问题，主管提不出解决问题的方案，行长们又如何去决策，客户能满意吗？如果客户总是不满意，结果可想而知。
我们中层干部——所谓领导者，真正的任务是什么呢？就是在组织的各个层面里创造出“干部”，只有让每个人的能量都发挥出来，才能为整个组织创造出活力和竞争优势。如果我们建行能在内部创造出一批又一批的领导者，每一个员工在自己的岗位上都能主动出击，以他的行动表明他就是建行的主人，这才是最好的组织，这也必然是有竞争力的组织。
的确，一个企业要做到这一点很难，因为领导力不是在学校课堂上或读几本书就可以学到，课堂上只能学到理论知识，领导力需要从实践中取得，需要与人沟通和交流。所以，一个所谓领导者，不只是用头脑、理性来管理，也要从心出发，用情感来领
导。
四、正确评价干部领导力
笔者从事人力资源管理多年，认为关于干部领导力应从四个层面评价 ：第一，怎样在他自己的工作中来表现他的能力的；第二，能不能安排好个人生活，有没有鲜明的价值观，他能否得到周围人信任；第三，有没有理性的、策略性的领导能力，能不能制定出成功的策略；第四，有没有能力在情感上与人进行沟通，能否激励员工。
