后备管理人才培养，领导力要“先行”
在IBM长板凳计划的带动下，越来越多的的企业将后备管理梯队建设作为企业人力资源管理的重要内容，通过制度、规划的建立与运行来保障后备管理人才的选拔、培训和培养工作的质量。但是在了解过很多企业后备管理梯队建设的现状后，笔者发现普遍存在以下问题：
1、后备人才的选拔机制不健全，业绩导向或资历导向比较严重；
2、后备人才的培养方式比较单一，依赖于课堂授课、理论教学，上任后措手不及。
之所以会出现上述问题，主要是企业往往将后备人才培养的重任落实到了人力资源部，而不是各位现任领导。因此人力资源部的纸上谈兵与各部门的实战操练相互脱节、互不关联，形成了“工作中干现在干的事，培训时学的东西不知道什么时候能用得上”这样的局面，使后备管理人才的选拔、培养与公司对后备管理人才领导能力的需求不匹配。
一、后备管理人才选拔重点：领导力潜质
通常企业进行后备管理人才选拔采用的方法是从业绩优秀的管理者/员工中筛选，或者是让用人部门推荐，于是就引发了很多管理现象：业务尖子变成蹩脚的管理者，岗位晋升论资排辈，公司中帮派分立，……。
完善的后备管理人才选拔方式应该是将业绩考核、现岗位素质能力评估和领导力潜质测评三者结合，形成既对现有能力进行客观评价，又对未来领导力发展潜质进行科学预测的选拔方式。
业绩考核：依据公司绩效考核体系或制度实施，体现的是后备管理人才在现任岗位上的实际工作结果，是现有业务能力最有说服力的客观证明。
现岗位素质能力评估：通过360度评估或业务能力、通用能力测评，了解后备管理人才在现岗位的胜任能力。公司后备管理人才培养的目标一定是能够胜任现岗位工作，并且业绩表现合格的优秀人才，这样才能在企业中营造“做好本职工作，力争更大发展”的文化氛围。
领导力潜质测评：经过业绩考核和现岗位素质能力评估，达到合格标准的人员就可以被列入后备管理梯队的甄选范围，参与公司组织的领导力潜质测评。之所以要对后备管理人才进行领导力潜质测评，是因为某些领导力因素很难经过后天培养形成，更多的是天份造就或长期的生存与学习环境影响而成。因此在确定后备管理梯队人选的时候，就预先选择具备这些关键领导力因素的人员，以提高公司后备管理人才培养的效率。这些因素分别为“成就动机”、“大局思维”、“团队影响”和“结果导向”。
“成就动机”是领导者自我驱动的必备因素。领导者的自我驱动一方面来自于对个人事业目标的追求，另一方面来自于对公司事业发展的责任意识。
“大局思维”是领导者成就一番事业在思想境界和思维模式上的必备条件。领导者必须时刻关注全局利益，以公司为中心，而不是以“我”为中心思考问题，因此“大局观念”非常重要。同时必须能够高瞻远瞩，指引公司的发展方向，因此系统的思维角度、架构性的思维模式必不可少。
“团队影响”是领导者树立个人威信、建设高效团队的能力基础。领导者要善于与其它高层管理者建立良好合作关系，要能够与政府、媒体、客户等重要资源建立长期的协作，在必要的时候随时整合公司发展所需资源，以专业的形象、对员工的关注获取员工信任。因此要具备“协作协调”、“影响带动”的意识和能力。
“结果导向”是领导者达成战略构想和短期目标的有力支撑。作为以利益为导向的企业来讲，不仅仅关注一个领导者做了些什么，而是做到了什么，因此对经营结果的关注和对经营管理措施的持续推动是企业对领导者提出的基本要求。
由于后备管理人才在日常工作行为中缺乏展现领导力的机会和条件，因此不能采用360度测评的方式评价其领导力行为表现，建议企业采用聘请外部人才测评专家对后备管理人才的领导力潜质进行测评，其结果更科学、更客观。
经过上述全面的考核与测评，公司遴选出的后备管理人才在业绩上符合公司要求，在能力特点上具备了领导者的潜质，接下来就需要通过一系列的培训培养活动，使后备管理人才在未进入领导岗位时就已经具备基本的领导素质和能力。
二、后备管理人才培养重点：领导力实战
企业通常进行后备人才培养时，采取培训的方式会比较多，因为这种方式简单、容易操作，而且可以在短时间内掌握大量的管理理论和方法。但是经过充分理论储备、自信满满的后备管理人才在上任后面对复杂、多变的状况，能够快速承担起领导职责并带领团队取得优秀业绩的毕竟是少数，多数人员必须经历一个漫长的培育期。那么如何缩短这个培育期呢？最好的方式是在进行后备管理人才培养过程中，采用“领导力四步训练法”，将领导力作为培养重点，围绕领导力实战训练设计培训内容和培训方法。
“领导力四步训练法”的具体实施不仅需要人力资源部的策划与设计，还需要公司和各级领导投入比较大的精力。下面我们以某公司营销总监的后备人选小赵的培训经历为例，详细介绍领导力四步训练法：
Step1：领导力理论学习。
今年年后一上班，小赵就收到了人力资源部发来的一份培训通知，通知中将小赵列入了公司的后备管理梯队，要求小赵用一年的时间学习一系列培训课程，主要内容是《沟通与授权管理》、《战略管理》、《领导力训练》等领导力培训课程。这些课程有的是采用网络或光盘教学方式，有的是公司安排的统一培训，有的是要求小赵自学。
领导力理论学习就是通过课堂教学、理论培训，使后备管理人才掌握领导力的基本理论，了解作为一名领导者必须承担的职责和责任，学习领导者在履行职责过程中必须具备的分析问题、解决问题的思路和方法。
Step2：领导力案例教学。
在小赵的课程开展半年之后，公司组织的集中培训就多了起来，有些课程是原定计划中的，有些则是新增加的。小赵发现，新增加的课程以案例教学形式为主。案例教学这种形式对小赵来讲比较吃力，因为开课前一周就发给小赵一堆案例资料，要求必须阅读，在课堂上又必须根据培训讲师的要求对案例进行分析。虽然学得比较吃力，但小赵觉得比光学理论收获大得多。
案例教学是对理论学习的有效补充，通过对案例的解读与分析，使后备管理人才间接的接触到各类管理问题、感受到各种领导情境，加深对理论的理解和认知。
Step3：领导力角色扮演。
在很多培训课程中也会采用角色扮演的方式，使学员更加真实的体验所学习到的内容。而领导力角色扮演将扮演场景由培训场地转移到了工作场景之中，强调是在工作中的角色扮演，演出者当然是后备管理人才，导演则由培养讲师变成了后备管理人才的上级主管。
一天，小赵被刘总叫到了办公室。刘总对小赵说：“小赵啊，你也知道，最近我们收到的客户投诉越来越多，今天早上我又接到一个电话，是东丽公司张总打来的，抱怨我们的服务响应速度太慢了，他说如果我们今天不帮她解决问题，他就要投诉到消协。你说这个问题我们怎么解决？你帮我出出主意。”
小赵非常兴奋，看来经理对我非常信任，我也要趁机好好表现一下。
这是一个典型的管理问题，既涉及到短期问题的解决，又涉及到业务流程的系统分析，是小赵今后如果有机会担任营销总监必须面对的问题。对于刚经历过领导力实战训练前两步的小赵来说，还没有能力解决这一问题，但通过案例中的方式，可以让小赵暂时将自己的角色转换为刘总，站在刘总的角度上进行思考。在小赵提出解决方案时，刘总应该帮助小赵仔细分析方案的可行性。当公司采取了具体的措施后，如果刘总能够与小赵针对公司所采取措
施的原因进行详细剖析，就可以使小赵感悟到作为一名领导者在面对类似问题时的应对策略。
Step4：领导力实战训练。
经过了一年的培训，小赵感觉自己在理论上提高很多，总想有机会能够施展一下拳脚。正好公司最近要举办一次大型的推广活动，公司对这次活动非常重视，从各部门抽调了十几个人组成了临时项目组，由营销总监刘总担任组长。
项目组成立后，刘总叫来了小赵：“虽然公司委派我来担任项目组的组长，但实际上我不可能抽出太多时间来管理具体的事情，就由你来帮我组织这次活动吧。你组织市场部的人拿出一个方案来，我审核后你组织大家按照方案实施，每天向我汇报所有的情况。”
小赵听了之后，感觉热血沸腾，终于有机会实践一下自己的理论了，但同时也感觉到责任重大。
通过授权，对后备管理人才进行领导力实战训练，这是领导力培养的最后一步，也是最重要的一步。在实战训练过程中，训练者最重要的不是给予受训者方法，而是要创造一种氛围和机会，调动受训者的潜力和主动性，激发受训者追求卓越和创新的精神。
无论资历还是业绩，只是代表管理者或员工过去的成功，借助领导力的测评和培养可以帮助企业发现并培养自己的“未来之星”，但要实现领导力管理，首先必须建立科学的领导力模型，而且需要一套行之有效的测评工具和测评方法，正因为如此许多集团化的企业已经纷纷引入“领导力项目”，在我们的咨询客户中也不乏这样的企业。■
