《再造招商局》读后感
创立于1872年的招商局，在近代国人的记忆里，是一个自豪的名词。是中国近代第一家民族工商企业，开创了中国近代民族航运业，挽回了当时丧失殆尽的民族航权，并创办了中国第一家保险公司、第一家银行、第一家现代开采冶炼企业，修建了中国第一条铁路等，在中国近现代经济史、社会史上具有重要的影响和地位。作为清末“洋务运动”唯一遗存至今的血脉，招商局可以说是中国历史最悠久的企业，从1872年李鸿章一手创立至今，它已经走过了130多年的历史。它见证过中华民族工业的兴起，也经历过席卷东南亚的金融危机，而在最近的10年时间里，通过对庞大的产业结构的调整和管理体系的创新，一个拥有现代企业管理体系的新的招商局得以完成艰难蜕变。
面对招商局这几年来令人惊异地快速发展，很多人都想知道，这些魔术般的变化到底是怎样取得的？其中有什么样可以借鉴的秘诀？招商局集团董事长秦晓将这一切归纳为一句话：静悄悄的革命，这场“静悄悄的革命”的核心是“重组、整合”。
一、内部整合，四大重组并行
2001年刚到招商局的时候，秦晓强调整合的意义：“一个系统运行时间久了后，肯定会有老化和故障，存在着如何
使之进一步优化和提高效率的问题，这就是整合，整合是管理的永恒主题。当然，在企业发展的不同时期，整合、优化、发展的内涵不同、重点不同、要求也不同。”在整合上，七年间招商局做了百亿资产的加减法。招商局的整合从管理开始，最后逐步过渡到股权整合。整合的最终目标是实现从控股型公司向经营型公司的转换。在公司内部整合上，招商局提出了产业重组、架构重组、财务重组和资产重组并行的策略。
二、产业重组，聚焦三大主业
最初的招商局集团涉足了大大小小17个行业的业务，最终，招商局集团确定了三大核心产业：交通运输及基础设施、金融服务、房地产开发与经营。集团资源主要集中于做强、做大这几个产业，其它业务则维持运营或伺机退出。
三、架构重组，明晰层级关系
之前招商局的组织构架和内部管理主要问题表现为：纵向上的多级法人化，形成了扭曲的利益关系，且管理链条过长，总部虚弱。招商局集团的架构重组，也就主要围绕这些问题来展开。
其一是重新界定总部和下属公司的关系，重新划分权力和职责，取消原来的多级法人制，并加强了总部的建设；其二是结合产业重组，对组织架构进行了相应的调整，以减少中间层，解决管理链条过长的问题。
四、财务重组，消化不良资产
招商局的资产整合、内部管理体系的改革等都是围绕着降低负债比(主要是总部的负债比)、提高盈利能力、增大现金流量、消化不良资产来进行的。一是严格控制新的投资，以减少新增负债。二是通过资本和资产经营，获取大量的资本性盈利和现金流入，以降低负债总额和消化不良资产。三是在中央的支持下，有效地调整了债务的币种结构。四是通过采用市场上各种有利的融资工具，进行了大量的再融资，对公司债务的期限、成本等作出了有效的调整。
《再造招商局》这本书让我掩卷沉思的有两方面：一是企业的发展要专注于核心业务。核心业务如何确定，要考量企业自身的资源，行业空间等。只有在该行业取得优势，才能有超过平均水平的利润。这一点，许多企业可能有所认识，但是能果断地砍掉若干亏损的子公司，却是不容易，更不容易的事是把失去控制权的盈利良好的平安保险卖掉。
二是企业的发展，制定正确的战略和超强地执行无疑是最重要的。战略是方向，是旗帜，没有战略就不能快步前进，或者快步前进也不一定能达到目的。执行同样重要，执行是战略的落实与实现，战略只有实行才能显现出效果。如果没有执行，战略只能说是纸上谈兵了。战略和执行都是必不可少的，而且不能比较二者的重要性。同时，在战略和执行中间需要加入学习力，使得公司的战略正确的、有效的、及时的完成实施。
