斯坦福商学院 1995
西南航空公司案例
“所有员工都献身公司，他们象一个宗教团体。这就是西南航空公司的运营方式”。-------航空业分析师，Edward J.Starkman
Ann Rhoades, 西南航空公司人力资源部副总经理，结束了一天17个小时的工作，开始整理公文包。明天将参加一个有西南航空公司9名总裁全部出席的办公会。会议的议题是，鉴于美联航和大陆航空最近加入到西南航空的低票价市场，审查西南航空公司所处的竞争地位。当天的纽约时报（1994年9月16日）刊登了一篇文章，形容当前的形势是航空业的一次大的摊牌/决战。
这是一场涉及整个行业的战役。这场战役既是两个航空公司之间的竞争又是对一个公司战略的检验。美联航和其他大航空公司象美国航空和大陆航空已经决定，他们能通过建立一个所谓的“专飞一条航线的地区航空公司”来降低成本，它将提供低票价、短途飞行和多班次。这个新运营模式就是模仿西南航空公司。西南航空公司是这一战略的先驱并且是这一行业最健康财务状况的保持者。
这种竞争的原因很容易理解。美联航超过45%的营业收入来自通过加利福尼亚中转的乘客。作为一个市场，加利福尼亚走廊拥有美国最大的客流量，它的客流量比波士顿-纽约-华盛顿走廊多80%。但美联航在这个市场的份额已经从1991年的38%降至1993年的30%。
在这期间，西南航空的市场份额已从26%上升至45%。其他航空公司的市场份额，象大陆航空，也被西南航空的竞争所减少。西南航空的成功引发了大量的模仿者，既包括新的航空公司象Kiwi和Reno Air，也包括大航空公司象美联航和大陆航空。受到这些新的竞争的影响，西南航空的股价已经走低，行业分析师们也对西南航空的领先优势能否持久提出疑问。
Ann Rhoades是新墨西哥大学MBA，拥有银行业背景，曾任市场总裁。她于1989年加入西南航空，帮助改革人力资源部。西南航空一直认为它的竞争优势的一个重要部分就是它的人力资源和人力资源的管理。Ann Rhoades的任务是帮助放大这种优势。在明天的会上，她将被要求分析在这种新竞争形势下西南航空的当前处境。她已经就她认为新竞争将会带来的主要威胁和机遇，准备了一个简要的分析，并评估了针对这些变化西南航空的优势和弱势。但她仍想最后回顾一下这些问题，以确保没有任何遗漏。她最想知道的是，西南航空的竞争优势是否主要来源于它的员工，它的竞争对手是否能模仿西南航空的人力资源管理模式。
背景介绍
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1971年6月18日，总部位于达拉斯市的Love Field的西南航空公司，开始了它只有3架波音737飞机，来往于德克萨斯州达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥三个城市的运营。它的竞争主要来自德克萨斯国际和Braniff航空公司，也有部分来自大陆航空。大陆航空使用所有政治和法规手段来禁止西南航空的起飞，这包括禁止西南航空使用新建成的Dallas-Fort Worth机场，发起一个长达4年的法律诉讼，这场诉讼几乎使西南航空在运营初期就破产。这场诉讼的一个结果就是所谓的“赖特修正案”，它是以当时美国众议院的发言人詹姆斯赖特的名字命名的。“赖特修正案”禁止一切航空公司，提供除德克萨斯州和它邻近的俄克拉荷马州、路易斯安那州、阿肯色州和新墨西哥州之外的任何到Love Field的直航飞行。这条发令意味着，不在这五个州的乘客要飞到西南航空的中心中转站Love Field，都不得不单独为这段航程另外买票，并要办理行李的二次托运。并且，所有的航空公司和旅行社不允许广告宣传通过Love Field的转机。表面上，这条法令是想要鼓励新建的Dallas-Fort Worth机场的航运，实际上，它就是针对西南航空，想阻止它的运营。
Herb Kelleher是西南航空的CEO和创始人之一，也是当时西南航空的辩护律师。他说，“你知道，愤怒能成为一个很大的动力。对我而言，这变成一个事业。我象是一个把耶路撒冷从阿拉伯人手中解放的十字军战士。”之后，他又说，“我曾经告诉人们，如果我被激怒，我会报复。但现在我想做些修改，让我们这么说，如果我被压迫，我将会反击。”这种好斗的、被压迫者的精神至今仍散布在整个公司，尤其是在那些老员工身上。很多人认为西南航空公司面临的最大挑战之一，就是如何能永远保持这种精神。Delise Zachry，人员培训部的一名讲师，说，“在1971年，198个人聚在一起，做成了一些似乎不可能做成的事情。现在，我们需要继承发扬这种文化，来解决今天面对的难题。”
在早期,西南公司通过把乘务员形象印在热裤上,在Love Field用他们自己的地方进行一项广告活动(”Make Love, Not War”),赢得了公众注意,这一主题至今仍被沿用,西南航空把自己称为”爱心”航线(LUV),西南航空在股市上的代码也是LUV.在团体沟通及广告中,西南航空的机组成员都在胸前及肩上有显眼的徽章.由此为起点,西南航空鼓励其员工与其他人区别开, 在公司形象/提供优良的客户服务,并且快乐开心(等方面).他们同时努力追求低价优势.
在20世纪80年代中期,USAir和American 航空公司努力在最有价值的加利福尼亚市场上扩大份额,收购了两个很成功的地区性的航空公司:Air California 和
Pacific Southwest Airline(PSA)..不过American很快从某些城市和中转站退出,因为他们无法从提供服务中获得足够收益.USAir也在市场和服务方面多次犯错,所以也减少了服务区域.西南航空抓住机会在加利福尼亚扩展市场.从1989年在加利福尼亚市场份额为0,到1993年西南航空在乘客登机量上成为领军,到1995年他们在10个城市提供服务,占据所服务城市间航线的70%以上的市场份额.
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从最初,西南航空就保持一致的策略和运作风格,一直到现在.他们集中自己的运力在未充分利用而且靠近大城市的机场-如Dallas的Love Field, Houston的Hobby, 海湾区(Bay Area)的San Jose 和Oakland, Chicago和Midway.,尽管他们同时也飞一些主要的大城市,如LAX(洛杉矶)和SFO(旧金山).他们同时也开始使用节油的727s机型,现在仅这一款机型已经有超过200架在飞行中.西南航空提供准点起飞的服务,同样广为人知的是低票价..它强调点对点飞行路线,不需要中转和飞行时间在65分钟内.由他们1993年报显示,他们的80%客户直飞目的地.通过取消中转站和广播系统,西南航空避免在中转航班中经常出现的延误情况.这使得短途飞行旅行对于原本可能会驾车出行的旅客更有吸引力.它也使得地面周转时间更短(1990年西南航空70%的航班需要15分钟的地面时间),设备使用效率更高.例如:西南航空平均每天的飞行时间达到11小时,而同期行业平均时间只有8小时,每个登机口可安排10.5个航班,而行内平均只能安排4.5个.
根据这个策略,西南一直把自己视为其他航空公司的竞争对手,而是地面运输的竞争对手.例如:1993年,旅客旅行500英里的平均费用是60美金,1984年可比数据是436英里费用49美金;1994年8月地面旅行从Oakland到San Diego(距离1000英里),需要135美金.西南航空用这样的低价票和多班航班使乘客增加2-3倍.例如,大概有8000人每周在Louisville和Chicago之间乘飞机往返.当西南航空进入这个市场后,旅客数量上升到26000人.西南航空降低标价,增加航班频率.在1994年8月,他们在Dallas和Houston之间每天往返飞39架次,在Phoenix和Los Angeles 每天飞25次往返,要Sacramento和Los Angeles之间飞20次.当American因亏损退出San Jose中转站时,西南航空进入并从开始服务的第一天就开始赢利.在1992年,西南航空在他们服务的34个机场中的27个都里都在乘客登机排名中名第一.在1994年,他们在自己的主要市场上占优势,占有intra-Texas的70%市场和intra-California市场的50%.
与他们低成本,低票价,多班次的策略一样,西南航空也保持简单的票价体系.不象其他的航空公司那样严重依赖计算机和人力来最大化航班利润.西南航空在同一线路上只提供两种简单的票价,普通舱(没有头等舱和商务舱)和淡季折扣价.他们还试图在同一个州任何航线上采用同一票价(例如,目前在加利福尼亚州内任何两地飞行的票价都是69美元).西南航空从未进行向其他承运人销售内部连接线也不向其他公司付费成为其订票系统的成员.结果是只有55%的西南航空的位子是由旅行代理商订出去的,而其他主要航线上这一比例是90%.1994年,联合航空宣布其Apollo系统不再支持西南时刻表也不再发售西南的机票.这使得旅行代理商发售机票异常困难,因为代理经常不得不打电话给西南航空而不是使用他们在其他航空公司上最常用的电脑网络,这是一个明确的动机使旅行代理不订购西南航空的机票.
为了进一步简化其运营,西南从不在其航班上提供餐食,取而代之的是西南航空的乘客可以得到饮料和花生,在更长的航线上会有克力架或其他小点心(如曲奇饼).没有标明 的座位号,当到达西南的登机口前每个乘客拿着一个可以重复使用的塑料登机牌.牌上写着数字,1到137,是737能承载的最多乘客数.乘客补分为30人一组,
3 of 19 登机牌会被 统一收回供下次航班使用.如果有额外的座位,候补乘客按在登机口登记的顺序登机.
尽管没有接入到其他航空公司的订票系统,或被成为其他常旅客计划接受，西南航空公司有其自己的常旅客俱乐部，也是采用简单的模式。以飞行次数为基础而不是飞行里程，会员持有一张卡片，每次登机盖章，当盖齐16个章时，会赠送一张免费机票同时颁发一张俱乐部会员卡。以后每次登机会员卡会读入电脑，因为不需要里程记录所以这种方式在操作成本上比较经济。基于联合航空一个攻击西南常旅客计划的广告，Herb Kelleher最近给俱乐部所有成员发了一封信指出如何用西南的常旅客计划以更少的量程赢取奖励，而且比其他航空公司的更广泛.Kelleher辩解说西南的计划是“最有价值的，因为可以更快地给你免费旅行，用更少的钱，而不需要放弃良好的服务”，例如在12个月的期限里飞行50次，俱乐部会员的同行人免费，即使那人是用奖励的机票旅行。
总之，西南航空在过去21年里每年都有收益，这是美国航空公司的纪录。即使在1991－1992年期间它仍然一贯地赢利，期间40%的美国航空公司寻求破产保护或停止运营。通过Money杂志，在1970－1992年的20年，西南的股票在美国上市的所有股票中收益最高，超过21000%.同期只有沃尔玛接近它，而成为好的投资对象。
标注为斜体加下划线的部分文字，是我在翻译中拿不准的地方，请大家在使用时注意！
三、竞争优势
西南航空成功的原因有很多，其中最重要的一个优势来自公司的成本结构。Kelleher认识到，短途航线与长距离航线相比，由于飞机的起降更频繁，每个登机口的服务量会增大，导致短途航线的成本要比长距离航线更高。他明白，成功的廉价航空必须要在最主要的成本项目上做到最低（附件表2比较了1993年3季度和1994年3季度，每座位里程成本情况）。以每座位里程成本为例，大型航空公司为10美分或更高，比西南航空的7.1美分高20%-30%。令人惊异的是，1984年西南航空每座位里程成本是5.86美分。也就是说，十年间，西南航空每座位里程成本仅提高了20%。
西南航空的成本优势部分来源于优异的劳动生产率。例如，飞机到达机场后周转时间（指飞机降落到等待下次起飞之间耗费的时间）仅为15分钟（附件表3详细列示了15分钟周转时间是如何分配的）。相应地，联合航空、大陆航空的周转时间则为35分钟。另外，西南航空在登机口通常只设1个代理（检票员？），并由一个不超过6人组成的地勤小组为之服务。而其他航空公司则通常会有3个代理（检票员？）和由12人组成的地勤小组。
4 of 19 低成本还有其他一些原因。以飞行员空中飞行时间为例，西南航空比其他公司更长。联合航空、美国航空、德尔塔航空的飞行员月均飞行50小时，年薪20万美元，西南航空则分别为70小时和10万美元。而且，空乘服务人员和飞行员会一起清洁机舱、协助旅客登机。对此，波士顿咨询公司（BCG）的航空业专家Harold Sirkin认为，“这是西南航空公司文化的一部分，即员工会齐心协力共同做好飞机的在港周转。这意味着如果需要的话，飞行员可以去搬运乘客的行李。”
“急乘客所急，想乘客所想”已经成为西南航空员工日常工作的一部分。曾有一位乘客准备带着心爱的小狗去度假，到了机场得知不能把小狗带上飞机。怎么办？通常航空公司会建议乘客取消这次旅行。西南航空却不会这么简单从事。相反，他们会细心地在这位乘客休假期间替他照顾小狗。还有一位员工曾耐心地陪伴老人去下一个飞机场顺利换乘飞机的事情。类似的情况在西南航空随处可见，并不是什么新鲜事。
这些努力提高了劳动生产率。以1993年为例，西南航空每架飞机背后只需81名员工，行业平均水平则超过130人，而联合航空为157人、美国航空为152人。西南航空人均服务乘客2443人，而联合航空为795人、美国航空为840人，与行业平均水平大致相当。因此，西南航空只需相对较低的上座率（通常为55%）就能实现运营的盈亏平衡。同时，点对点的飞行路线、不使用繁华的机场起降等策略，不仅有效提高了航班的运营效率，，而且保持了较高的飞机利用率。另外，西南航空只使用单一型号的飞机，这就大大节省了维护和培训成本。
作为航空业职位最高的女性，西南航空负责乘客服务的执行副总裁Colleen Barrett强调，西南航空不仅仅是一家单纯靠廉价取胜的航空公司，它也十分注重为乘客服务。在西南航空的所有沟通方式和渠道里——无论是年报，还是内部新闻发布——“乘客”一词永远是大写的。Colleen Barrett始终坚持把员工当作内部乘客，努力使员工认为西南航空是个满意、充满乐趣的工作场所。她说，“如果你（对工作场所）觉得满意，你就会有更多的微笑，会提供更好的服务。”这样做的结果是不言而喻的。西南航空共获得24次由美国交通运输部颁发的月度“三重皇冠（Triple Crown）”奖。该奖项包括：航班准点率、最低的行李丢失率、最少的乘客投诉率等三大指标，旨在衡量航空业的服务质量。1992年美国交通运输部开始颁发年度“三重皇冠（Triple Crown）”奖，西南航空连续三年（1992-1994年）获得该奖项。
1、西南航空的领导力
虽然许多航空业专家都认为西南航空一贯专注于廉价航空的战略是其成功的关键，但也有专家对此持不同意见。他们认为，西南航空真正的竞争优势在于其卓越的领导力。最近一期的《财富》（Fortune）杂志发表了一篇题为“Herb Kelleher是全面最佳CEO吗？”文章引用了美国交通运输部的报告，该报告认为“西南航空是航空业变革的主要推动者……Herb Kelleher对此功不可没。”作者援引一位从西南航空成立之时就一直关注其发展的资深分析师Michael Derchin的观点，
5 of 19 “Herb是一个睿智、有魅力、性格坚强的管理者。对待出现的问题，他会非常执着地进行剖析，寻找根源，然后解决问题。”Michael Derchin认为，西南航空与其他公司的差别就在于，“Herb努力从下属获取信息”。文章最后，作者Ken Labich提出了自己的担心，“如果Kelleher不在了，西南航空还能长久兴盛吗？”
尽管西南航空的总部在达拉斯，但Herb Kelleher却不是德州本地人，他是一名律师，而不是飞行员。他在东海岸长大，大学专业是哲学和文学，从纽约大学法学院毕业后，为一名新泽西最高法院法官工作，后来在新泽西的Newwark做律师。当他去圣安东尼奥拜访了岳父母后，他表示希望到德州来。到20世纪60年代中期，他在圣安东尼奥的律师生意开展得顺风顺水。1966年的一天，一位名叫Rollin King的客户和Kelleher谈起他在加州乘坐PSA（一家提供短途往返服务的航空公司）的经历，提出德州也应开展类似业务，并从中获利。两人一拍即合，遂着手制定计划，筹钱创办了西南航空。
从一开始,Kelleher就采取了一项引人注目的,双方面的,稍有些过头的风格—随时准备推广聚会和享受生活的乐趣。他在一个万圣节模仿电视节目《M.A.S.H》中的Corporal Klinger，穿戴了一条被羽毛装饰的蟒蛇，出现在一个西南航空公司的维修机库里。他还穿戴的像Elvis Presley(猫王)出现在印刷品广告和公司的聚会上。（Ann Rhoades（西南航空公司前任副总裁）建议这虽然很有意思，但是他们试图不鼓励他穿戴像猫王的做法。 ）他是著名的热爱Wild Turkey（“野火鸡”—一种烈性酒的名字）威士忌的人。当Herb见到生产这种酒的公司董事长时，对他说，也许对于大多数人他只是一个普通人，“但是对我来说您是我的神”。 当从小手术中恢复时，他收到了来自员工3000多的贺卡和礼品，包括一个静脉内滴注设置，但注射的是Wild Turkey酒而不是生理盐水。他每天要抽五包烟。他说，“我总是认为，我们没有理由认为工作是弥漫严重性，即专业不能掉以轻心的。乐趣对人来说是一种兴奋剂。他们喜欢他们的工作了，才更有效率做的更好。”他认为，“你没必要为了给西南航空公司工作而放弃自己。”这是有时社会上很多人听到西南航空公司时说的一句话，“工作是重要的„不要破坏它的严肃性。”
Kelleher确实获得不少乐趣。他经常与客户和西南航空公司的工作人员互动交流。他定期在清晨检查维修设施。代表西南航空公司设备和清洁的组长Tom Burnett说，“让我这样说吧，有几个你知道的知名CEO（首席执行官）会在凌晨三点去清洁员工作的休息室走访检查。还在一个可以享受甜甜圈的周日，去选择穿上干净的制服去清洁飞机？”一次他在Love Field(地名：爱田-也是西南航空公司总部所在地)准备出差赶飞机，把车停在了装货区，而且和一名西南航空公司的工作人员聊了起来。在几分钟活跃的对话后，他才意识到他迟到了，然后赶紧去赶他的飞机。当他到达Houston(地名：休斯顿),西南航空公司员工问他是否知道他的车在哪？他把他的车随便放在了路旁边。他还出现在为美国运通卡做的电视广告中,并非因为他是这样一个大的用户,而是因为他已经在一年内比任何其他美国运通客户失去了更多的卡。Colleen Barrett（美国西南航空公司总裁）经常在他的口袋中放钱，因为他经常忘记了他的钱包。Herb倾向于参与人们的对话，她说，“如果
6 of 19 我可以让他走路和说话同时进行，我可以在Herb的一天中增加4个小时。”一个Herb的朋友说，“有一条不成文的规定,如果你不想熬通宵饮酒和交谈，请待在地狱也要远离Herb。”
这种哲学遍及整个公司。对聚会和庆祝活动非常的重视。每年，例如，每个旗下子公司将被给予一部分预算，专门作为公司为其职工和他们家属举办聚会的费用。多数子公司通过他们自有资金上升补充此项费用。直到几年前，所有西南航空公司员工曾经飞到Dallas（地名：达拉斯）参加公司年度大聚会。现在，公司已经投入更多的资金在举办聚会上，他们在许多城市持有一个有Herb和几位高级管理经理参加的滚动式聚会，并从一个地方移动到另一个地方。庆祝活动和竞赛经常发生，包括辣椒烹饪比赛和圣诞联欢会。在Dallas州的The Love Field公司总部布满了西南航空雇员在聚会，颁奖，旅行，庆祝，答复横幅活动中的图片。事实上，在总部没有任何企业的艺术。所有的绘画和雕塑，也有很多，是那些员工捐赠的。
Barrett还反映了宽松的管理风格。正式来说，她负责通信，市场营销，公共关系，人（人力资源） ，政府事务和日程安排（见附件4 ，组织结构图） 。她正在朝向最近西南航空公司收购的Morris航空的合并问题进行努力。非正式的说，她已被描述为联合巢穴的母亲，管理大师，和客户监察员。她是一个在细节上坚持己见的人，并且在Kelleher的某段混乱样式管理时，提供组织结构重配。“她是航空公司的骨干，”一个公司员工描述。 她声称“公司仅是象它的人一样，”并不断重申这个主题。“我们绝对不会跳过雇员而太倾斜在顾客上，但我们私下对他们很难不使用常识”。
例如，大约四年前她开始担心规模和地域分散的公司，并设立了一个文化委员会，由来自各级和地区公司的65人组成。这个委员会与Barrett每年开会4次,每次开会一整天，以维护和加强西南航空公司精神为主题。在确定一些遥远的地点功能上的经营，但是没有运用西南航空重视的团队配合，他们决定设法减少这种倾向。一个成果的出现是一个组工作人员的系统努力，他们对为他们工作提供贡献的其他成员表示感谢。 所以，例如，飞行员凌晨三点在飞行线上为技工拿着一串烤肉。 其他小组，包括飞行员，决定通过伴随着他们到来和陪伴他们一个轮班来感谢预定代理人（可能指预定机票系统人员？）。即使是办公室人员和董事，该公司有一个计划，所谓的“日在Flied， ”这需要他们花一天的工作，每季度在第一线工作。Barrett坚持认为，这意味着真正的工作，而不是站在周围和喝咖啡。
The people department(人事部)
大约5年前人力资源模式（人力资源部）在西南航空公司被重新命名为“人事部”。这反映了一种担心，旧的人力资源组的话来说，John Turnipseed ，经理人的服务， “一个警察署.”要抵制此，Ann Rhoades首先丢掉300页的公司手册，又带来有营销背景的人员进入。当前，加入部门雇员必须首先有在第一线的经验。她认为人事部的作用是说“是”而不是说“否” ，并希望他们知道“做什么才能让客户满意。 ”员工是她带领的工作团队的顾客。虽然他们处理大约18000名雇
7 of 19 员的事务，但人事部仅有工作人员约有100名。所有该部的成员都签署了此部门的任务说明，在公司总部人事部的墙上，这突出显示在一个非常大的海报上。上面写着：
认识到我公司人员的竞争优势，我们提供的资源和服务，为我们员工成为优胜者铺路，以支持经济增长。
“我们在保留西南航空公司的企业价值和特殊的企业文化的同时，认识到我们的员工是公司的竞争优势，因此，我们为员工提供各类资源和服务，让他们能够成为成功者，为公司的发展和增效提供支持”。
ANN 认真地履行这个任务，她相信同情和判断力的常识，这被她称做两个Cs。她担心企业文化的保持会带来负面的影响，所以她告诉人们如果他们需要可以打破常规。在许多公司，人力资源部门被认为是一潭死水，而西南航空公司的人事部门就像是火炬手，财务部的JOHN OWEN这样说。ANN认为，许多人力资源部的人没有勇气，他们从来不试一试，没有胆量！没有决策的能力！他们担心被火烧到…….，我们相信人们能够做出正确的事情。为此，ANN相信让一个合适的人进入人力资源部门开始这样做是很必要的，这也正与西南航空公司从态度上考虑雇佣和解雇一个人相一致。她的部门也不断地给员工反馈信息，诸如及时的工作表现，来回巡走的次数，登机人数，或者是航线中一天的健康食品的成本，如他们航班上发放掉的花生豆的袋数。这样的用意就是引起员工的注意并让他们知道他们的行为是怎样影响到成本的。
招聘新人
为了能够确保招对人，西南航空公司在招聘时格外挑剔。1993年，有98000个岗位应征者，大约有16000参加了面试，2700个被聘用---包括一个极有上进心的应征者，她把她的简历放在一大片冻蛋糕上递交， 以表明创造精神-这正是西南航空公司所寻找的。为了确保合适，他们强调公平招聘。例如，正如ANN注意到的那样，当飞行员雇佣其他飞行员时，经常在工作之余来考察应征人的背景。他们通过电话了解到更多的背景情况，甚至解雇了一个顶尖的飞行员，这个飞行员为另一家航空公司工作并在电影公司做特技表演。即使他是一个伟大的飞行员，但他犯了一个错误，他粗鲁地对待西南航空公司的一个接待员。团队合作精神很重要，就如ANN所说的，如果他们在面试时说了太多的“我”，他们就不会被录用。她讲述了8位飞行员岗位申请者因为穿着过于严肃而被笑话的事，他们穿着黑色套装、黑色鞋子和袜子。他们被鼓励放松些，有六个人接受了这个要求，穿上了SOUTHWE到ST BERMUDA 短裤，在后来的面试中穿着外套、领带、BERMUDA短裤、鞋子和袜子，他们就是最终被录用的那六个人。
为进一步挑选符合西南航空公司企业精神的人，乘客有时也参与到新航线服务员的面试中。这个过程包括申请、电话筛选面试，集体面试，3次其它面试（其中2次为与航线员工一同的面试），意见评价和投票。在整个面试过程中，申请者
8 of 19 将与西南航空公司的其他员工相接触，这些人也参与并给出此人是否适合公司的评价。整个过程重点集中在积极地态度和团队工作上，例如，申请者被给几支蜡笔画一幅图画来讲述他们的生活，西南航空公司希望找到能够标新立异的人。广告也强调西南公司精神，一个招聘有计算机才能的人的广告展示一张照片，里面是一个讨厌技巧的人，用一个带子把他的眼镜固定，画面强调“我们不是在寻找你那种低级的计算机技巧”。其他的广告也传递了一种信息---西南公司希望吸引什么样的人（参见附件5中的有关说明）。
因为筛选很重要，涉及到公司利益，西南公司已经花费了很多时间确定绩效和行为表现。例如，人事部门确定了位列前35位的飞行员，系统地面试了他们，确定出共同的特征，一个显著特点就是作为一个团队一部分工作的能力，现在这已经作为飞行员选拔程序的一部分。公司相信多数的技能是能够学会的，因此并不过分要求，除非是某些特别的工作，如飞行员和机械师，而态度是最重要的。KELLEHER 说，我们为伟大的态度而设计，如果你没有一个好的态度，我们就不要你，无论你有多么高的技能。我们能够通过培训提高技能，但我们不能改变态度。例如，JOHN TURNIPSEED 讲述了一个EEO 抱怨公司没有录用一个有15年经验的人，而录用了一个没有工作经验的人。西南公司成功地成为一个案例，那就是公司的文化至关重要，必须要纳入到招聘筛选中。
人事部门的另一部分重要工作就是公司每年要拒绝95000多位申请者，这些人也是潜在的顾客。因此，招聘工作过程被设计成不是申请者感到自卑或是被拒。ANN 强调说一些人曾告诉过她，他们虽然被西南公司拒绝，但过程感觉很好，虽然被其他公司录用了，但感觉不好。RITA BAILEY，公司的招聘部门经理，一直在努力给每位落选的内部的或是管理岗的申请者打电话，她把这个当成一个劝告他们的机会，尽力诚实但却不伤害他们的自尊心。她邀请他们再打电话过来，如果他们还想再多说些的话。她关心的不仅是一个人会在他们申请的工作岗位上做的多好，还关心他们将在下一份工作上怎样做。她说，这样做很重要，否则当他们得到提升时，就是失败的开始。
公司录用极少MBA，但即使是MBA 被雇佣的原因也是因为他们适合而被录用，而不是因为他们的文凭。事实上，公司更愿意要没有更广泛的业界工作经验的人。例如，40%的飞行员是直接从军队过来的，20%-30%的人是从小的往返飞行航空公司过来的，剩下的来自于大的航空公司。为鼓励员工参与招聘工作，西南公司规定，如果某位员工推荐了一个人并被公司录用到合适的岗位，而这个岗位又是很难适合的，诸如财务或是信息系统部门，公司将给这名员工提供一次免费空间可用机票（即允许员工在飞机有空位时免费乘坐）。西南公司没有裙带关系政策（官员除外），有481对夫妇为公司工作，当这些人把公司描述为“家”，而且这种家的感觉体现在公司的各个层面时，他们就真把公司当成家了。
9 of 19 培训
在强调以态度、适合和公司文化的重要性来筛选人条件下，培训就是西南公司接下来要做的重要事项之一。仅1993年一年，6500员工经过西南公司大学的人事培训。由LIZ SIMMONS 领导，6个员工组成培训组，提供各种培训课程，课程涉及“新员工庆祝活动”（不叫“方向”），以使新员工能够充满热情和兴奋。。。。。。
称之为情况介绍）旨在让新雇员对高级培训项目充满激情。得利士查赤里认为“我们的外部服务水平与我们的内部服务水平一样好”。她担心公司的成功可能会诱发部分自满情绪，并指出所有的正面宣传可能也无济于事。
新空乘人员需要参考四周的课程，一般来说只有到不5%的人员不会有彻底的醒悟。本项培训多数内部为客户服务——“对客户的照顾和餐饮”。客户对服务期待较高，新老员工通过培训获得这一理念。所有新员工都要进行公司历史、原则、价值、愿景以及文化方面的培训。此外培训还包括公司对领导和管理的理念等方面的内容。所有的培训均通过风趣幽默的方式强调团队精神以及如何建立团队。例如，新员工在培训结束时都要表演快乐小喜剧。一个新飞行员课程要求学员佩戴黑色目镜，手持白色拐杖，摸索着走进克勒的办公室。
对于管理人员，有一个三天半的培训课程，培训领导力、定价、收入管理以及业务如何运转等方面的内容。来自高级管理层的成员总是会参加一个两个小时的交流会，与学员进行开放式交流。培训的内容完全是内部的。“”查赤里手，“如果不是不完全是这里土生土长的，他们则不会将其纳入培训。”一线经理每年参加一项为期两天的特别课程。这些培训项目主要是为了满足特定的需求，如跨部门的团队问题，并且特别重视工作经验。参加培训的人员来自不同的层次和不同的部门，但从来不会安排一个领导和其下属同时参加一个培训。每年当新项目开始时，公司高层总是先进行这样的培训。除了这些特定的项目外，管理人员每年需要进行80小时的培训。课程包括常规的沟通技巧、时间管理、职业规划之外，还包括如何通过员工创造优质客户服务以及如何履行责任和培养信任等方面的学习。
在最近18个月中，其提供了一个名为“攀登”的课程，是一个为期两天半的绳索和室外活动课程。这项课程对全公司人员开发，但由原有团队成员一起参加。查赤里认为，人们很难在正常的环境中有所变化。为了产生有利变化的情感接触，原先的工作团队一起生活，但完全切断电话、车辆以以及与外部的其他联系。在培训结束时，每个团队要求制定一项行到计划，以保证可以将其新的行为转移到工作环境中。公司高级管理人员在1994年参加了这样的培训课程。
另一项值得一提的培训课程为“一线论坛”，将邀请在公司有10-15年以上工作经验的10-12人员工在讨论公司目前的运行情况以及公司的发展演变。学员与公司的9名高级管理会面，讨论类似“我们对公司的文化和精神作出的承诺是否已
10 of 19 经兑现？”尽管参加的人员是随意选择的，但其目的是学员集中在一起，使其了解如何才能保存公司的文化。
西南航空对参加外部课程的学费不给以报销。其也不鼓励员工参见外部的培训。
总体来说，培训是一种重要的双向交流形式。培训过程中不仅反复强化勤奋工作、快乐工作以及节约成本的理念，同时也通过培训了解内部客户的反馈意见。对于查赤里来说，重要的是“找出我们如何能一天比一天做得更好，不用担心美国航空公司和戴尔他航空公司的竞争。”
西南航空的员工
公司89%的员工参加了9个不同的工会，但在10多年中只有机械师的6天的罢工纪录。麦克莱文为前耶鲁大学组织和管理学院院长，现任西北航空公司销售部副总经理，其指出，“贺波真是个处理劳动关系的天才，其努力使参加工会的员工与本公司形成了紧密的合作。”显然，签署劳务合同的员工按为公司服务的年限为基础支付薪酬。克勒坚持要求在工会合同中尽量减少有关工作方面的条款。附表6是部分工种薪酬调整表。这些数据来自最近的合同，其可以说明集体谈判协议中的薪酬与工作年限之间的关系。这其中包括一种机制，即员工可以对班次和工作时间进行竞标。每个工种中，都有人可以获得4-6万美元的年薪。每个人都可以在其工作周年纪念日获得一次薪酬的调整。里拜萨腾是福利和薪酬部门的负责人，其支出：“这里没有过高的薪酬计划。正常情况下从较低的薪酬开始，随着工作年限的增加薪酬逐步增加。”办事员好管理职位的薪酬低于市场水平。许多人家人西南航空时薪酬都会大幅度跳水。一位EDS(电子数据交换公司)的经理从EDS离开加入西南航空公司，其在EDS的薪酬是在西南航空公司起步薪酬的两倍半。
唯一较大的区别是西南航空公司的飞行员和空乘人员按照航程获得薪酬。这正如克勒所说，“飞机停留在地面是不会挣钱的”。尽管比较有点困难，但《幸福杂志》曾报道，西南航空公司1992年平均薪酬为44305美元，而美国航空和联行分别为45801和54308美元。空中会议（收集整理航空公司薪酬数据的贸易团体）的得莱克德克认为，尽管西南航空可以要求增加工作时间从而获得更多的工作，但其小时工资水平低于其他航空公司。按相同工作年限比较，西南航空的空乘每小时约18美元，大陆航空20美元/小时，而美国航空公司为23美元/小时。得克指出，西南航空公司的人员常常每月至少多飞10-15个小时。
与部分公司比较，西南航空高级管理人员的薪酬是相对较低的。1992年克勒薪酬为39.3042万美元，外加12万美元的奖金。被提名为1994年达拉斯五名薪酬最低的执行官之一，也是按业绩评价薪酬最低的执行官。克勒为获得该奖感到特别的高兴。克勒确实持有约9000万美元的股票，但与甲骨文的Larry Ellison和微软的Bill Gates相比，这些股票微不足道。事实上，西南航空只是到最近几年才有高
11 of 19 管股票期权计划。公司不向高管提供乡村俱乐部会员卡，也不提供公车，高管与飞行人员住同样的宾馆。
那里没有乡村俱乐部会员，没有公司车辆，也没有像飞机乘务人员一样住在同样酒店的管理人员。
然而，利润分配方案覆盖到为公司服务超过1年的所有雇员，只要求这些雇员将其利润分配所得的25%通过其退休金账户投资西南航空的股票。1993年，那些合资格雇员获得了其工资额8%的奖金。雇员还可以优先参加一个折扣购股方案。通过这些确实制造了一些百万富翁。
大约80%-90%的雇员持有公司的股票，西南航空大约11%的流通在外的股票由其雇员持有。然而Libby Sartain发现她努力鼓励雇员差异化而不要持有过多的公司股票。
由于其保守的用工政策和增长，西南航空拥有一支年轻的工作团对。平均年龄仅为34。23%的雇员是少数派10-12%雇员是女性经理层，她们广泛代表了公司最高层。John Turnip seed说道如何当一个EBO审计组对到达达拉斯，他仅仅给他们提供了一个办公室和告诉他们文件保存在哪。在大多公司审计师会要求专用的文件，然后受审单位去准备并提供给审计师。他承认他们不是最好的，但是只是希望去纠正一些问题。他说到其实一个审计师写下一系列问题的时候感到多内疚。
也许是预期到的，营业额低，在1991年只有4.5%，低于其他主要航空公司的一半。这家公司从未出现过暂时解雇或者解雇。由于其劳动合同的限制，公司使用很少临时或者兼职雇员。西南航空没有前度雇员（比如希望待在家里的退休人员）的机动调节池，而他们都是可以在出现紧急情况时候可以动员的。所有的临时雇员平等地获取收益。很少举行交叉培训尽管公司鼓励“天天在外地”以使得雇员可以尝试前线岗位。只有在市场部和预订部门是那里的常客。然而，这种文化促使非正式的团队工作和雇员自然而然地相互协助。
西南航空精神
西南航空努力管理和维护其企业文化。徘徊在达拉斯总部的大堂，你会重复地听到一些话题：客户服务，努力工作，平等，节约成本，贡献，乐趣，和最经常谈论到的家庭。当然，这些会引起我们大家的愤世嫉俗情绪。一个曾经为一些其他大公司服务的员工说道，我最初怀疑过，在许多地方，那里每个人，而不仅仅是最上面的两或三人考虑这些日常用品，如果不是渐渐喜欢一个以人为本的单位。除了Colleen Barrett和企业文化委员会（及其35个地方委员会）的努力成果外，还有持续的努力以维护西南航空的价值，正是这种价值把西南航空带到今天这个地位。John Turnipseed说信任是由稳定的信息共享来构建的。“这种信任程度从未被改变”。在许多组织里面，每个人都是反对小团体对管理层，总不对前线，等等，但这里并非如此。
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家庭观念通过很多方式可以看到。比如，有一个救灾基金在前两年从资源捐助为西南航空需要帮助的雇员筹措到了50万美元。在上一次石油危机中，管理层不知道情况下，员工筹措到13万美元来支付油料成本。一个迁都雇员染上了毒瘾，告诉安排为其支付了治疗费用以使其参加了戒毒计划。
Kelleher和他的管理团队似乎敏锐地认识到正在持续滋长的潜在问题。他说，我们得到的越多，我就越少希望我们员工去思考和行动。AnnRhades说，你必须研究企业文化问题，这不是刚刚发生的事。RitaBailey说很多人有同样的家庭压力。员工不希望忍受很多的抱怨。Colleen Barrett说，当她和大家谈话的时候，他们总是抱着怀疑态度，想知道真实故事。她说，这里没有黑箱操作，非常简单，就像一个教派，我们有一种共同的信仰。Kelleher当谈到西南航空员工的精神时回应到，人们在这里工作不会认为西南航空仅仅是一门生意，人们认为这就像是十字军东征一样。这不意味着大家都是非现实主义者。一个飞行员指出，这里不像是Mary Kay（玫琳凯）那种所有人都是幻想主义模式的环境，而是互相尊重的。一个长期研究航空业的人士说，在其他地方，经理人说人是最重要的资源，但没有人付诸行动。而在西南航空，人们从未忽略这个。
竞争性威胁
当Ann Rhoades完成了为明天的会议准备的上收集文件后，她整体展示了航空业的情况以及西南航空的地位。该行业整体而言，除了少数例外，可以说是臭名昭著的雇佣关系和专制管理。 1983年，Frank Lorenzo导致大陆航空公司申请破产，使他可以把航线从联盟中脱离。Carl Icahn在他控制Trans World航空公司（环球航空）期间面对着不计其数的罢工，有几次他聘请了新工人来代替他们。东方航空公司的最终失败，是因为Lorenzo和联盟之间的冲突。美国航空公司的Robert Crandall开创了分两个层次的工资结构，新员工拿比现有雇员较低的工资。在1993年感恩节期间，美国航空公司乘务员罢工，争取提高工资。有鉴于此，西南的政策是的劳资关系和谐，信任，非对抗，开放的信息交流和高效率。
最近，一些航空公司正在进行员工买断。1994年之前，美国环球航空大部分股份由员工持有。西北航空濒临破产边缘，直至工会同意以第十一小时工资让步来换取部分股份。联合国已跟进。 美国航空给员工发放一些股票和留出一些董事会席位，以换取雇员工资让步。美国大陆航空公司也出现了从第二章与新闻界宣称是更多的员工为导向的管理。Delta航空公司的高层表示将在未来几个月内宣布一个新的低票价战略计划。美国航空的飞行员向管理层提出了类似的战略。
大陆航空公司也推出了一项以员工为导向的管理方案。Delta航空公司的执行官说过，在近几个月他们也将宣布一个新的低票价战略。美国航空公司的飞行员也将被列入相似的管理战略计划中。
13 of 19 相比较以上这些一般的航空公司路线发展趋势，Rhodes女士更关心两个直接的威胁。联合航空公司和大陆航空公司已经推出的低价连航方式是西南航空公司面临的直接挑战。他们不仅仿效西南航空公司的战略，他们还应用了其政策和相关程序。在西南航空公司有一句格言：“别激怒自己的主要竞争对手。”很明显，两家航空公司已经对西南航空公司进行了公然的“宣战”。
大陆航空公司推出的新航空路线 Continental Lite
因为CEO Bob Ferguson 的领导，导致大陆航空公司于1993年出现第二次破产的迹象。Ferguson在五月的时候宣布了将公司划分成两大块进行经营操作。一项是致力于短途旅行，低票价的航班路线（名称为Continental Lite 或者也可称作 CALite）.另一项致力于在公务舱推行一流服务的航班路线。他相信以其低于西南航空公司的价格，必将完全赢得这次竞争。Ferfuson相信通过乘务员的幽默感这些类似于西南航空公司的实践经验，大陆航空公司的航班能吸引来商务旅客的乘坐。
Continental Lite于1993年10月推出了每日囊括14个城市的173架次出港航班。到夏季为止，该种类航班的承载量达到了大陆航空公司总承载量的28%，而该路线的最终计划指标为40%。该路线费用的削减额度颇受人关注。例如，Newark到Greensboro的航班票价 从$273 降至$99 ，而 Greensboro到Greenville 的航班票价从 $226 降至 $59。尽管如此，早期经营结果显示，有喜有忧。CALite路线的航班乘坐率为59%。乘客的反应给予的评价也不太理想。一些经常旅行的乘客认为这种航班没有提供优先登机的渠道以及食物供应。机舱乘务员则关心更多的是值机时的工作量（比如，西南航空公司，在更换航班旅程时，都要进行垃圾的清扫工作），并且航班间间隔时间较短。另外，尽管地勤人员尽自己的努力来维护短暂停留的班机，仍然需要超过30分钟的维护时间，而公司却希望这段时间不要超过20分钟。直到公司提供餐食，紧张工作的飞行员才平息了些怨气。（举一个例子，航班有时会因为飞行员去机场餐厅吃饭而延误。）1994年3月，大陆航空公司因一系列的客户抱怨，航班延误，以及杂乱的行李托运，成为美国国内市场占有率最差的航空公司。
财务结果也尚未达到预期目标。1993年末，刚刚脱离破产保护的大陆航空公司，损失了3850万美元。即使到了1994年下半年，管理层仍然没有意识到即将面临一场灾难。财务总监Daniel Garton说，只有20%的CALite路线亏损，并指出，因为美国航空公司和Delta航空公司积极应对大陆航空公司的低廉票价政策，所以利润低于预期。一些航空业内观察家认为，大陆航空公司的成本可能仍然太高。
这个原因也很复杂，因为CALite比Southwest 仍然更严重的依赖于一次落地转机的乘客。航空业中这种明显的趋势对于少数的商务旅客也是如此。在1982年，超过50%的旅客购买经济舱或更高级别（例如商务舱）。在1995年，那一数字少于40%。Gordon Bethune,Continental公司的首席运营官说：“直到2小时飞行，这已经成为一种商品交易了。这些日子以来，一个10美圆的不同都能抓住任何一名顾客。”2小时的飞行代表了超过60%的旅客都是国内飞行。
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Ferguson，一直没有受过什么挫折，他的风格被描述为严厉的和不爱交流的。1972年从Lehigh 大学毕业，获得金融学士学位，他的职业开始于给航空业贷款的Bankers Trust公司。他离开了Bankers公司跳槽至他的客户公司—Braniff International公司，随后离开Braniff 公司加入在Texas Air 的 Frank Lorenzo公司。在那里，他帮助 Lorenzo收购了People Expre公司，这是一家在1980年早期成功的低运费的航运公司，在经过过度扩张后于1986年破产。作为一个严厉的主管者，Ferguson以执行驱动型而闻名。自从1991年接管公司，至少有一打以上的高层管理者已经离职。其中一位这样评论他的管理风格：“他非常尖锐，甚至脾气不好。如果他不喜欢一个观点，似乎能跳出来以他的方式嘲笑它。另一位说：“他不能够忍受管理风格回归到Lorenzo的风格。” Ferguson承认他极不能忍受欺骗，并说：“我不能容忍做不好一项工作。我会在20人，甚至100人面前告诉你该怎么做。”一个熟悉他管理风格的人这样说：“Ferguson逐渐变得更加以人为导向并且越来越依靠他的管理团队的建议。”他否认存在员工技能问题，并打算将公司股票的4%分配给员工。他同时聘请Donald Valentine 作为市场运营官，Valentine以前曾经是Southwest的市场经理。Ferguson承认CALite是一个痛苦的开始，到目前没有能高效的运转，但是把这一情况看作是组织变革出现的通常的问题。
United的转变
在1994年7月28日，United宣布了这年的最糟糕的保密工作：在10月1日，它将开始在西海岸航线内的它自己的航线。这一命名为“转变“的行动目标是将这些航线的成本消减30%，重新赢得被Southwest夺取的市场份额。为做到这个，United目标瞄准将每英里有效座位的费用减为7.4美分。这一转变计划从13条航线的184个每日航班开始，到年底扩展到几乎所有300个航班。United宣布这将满足所有航线增长的价格，这一价格将领先于Southwest。包括预先座位的分配，头等舱和United经常飞行里程的节目在内的服务。United的高级战略副总裁说：“人们愿意乘座我们的飞机，因为他们能够累积他们经常的飞行里程并能获得更好的服务。”
Kelleher 在谈及United的宣称时，将其认为是一种“宣战”，并暗示Southwest可能开始飞行United的其它航线以消耗财政收入。他也谈到关于在较长的航线提高经营以产生收入去减少其阻碍，而不伤害Southwest自己的利润。
8月30日，Kelleher给所有西南航空公司的员工发了一个题为“对抗开始”的备忘录，详述了西南航空对联合航空的挑战的反应。这个备忘录包括：
西南航空的本质区别不是机械和“物”。我们的本质区别是思想、感情、精神和灵魂。温斯顿·丘吉尔说过“成功永远不是终结”。的确，成功必须得反复取得，否则就消失了。我敢说你们的思想、感情、心灵和精神会使我们的成功持续。让我们再次赢得胜利并创造航空历史纪录吧！
15 of 19 已取得西南航空的经验、总部位于凤凰城且低票价的美国西部航空公司总裁说“对任何人来说，与西南航空进行白刃战式的对抗是不明智的”。
7月12日，联合航空完成了一个员工控股收购谈判。以获得公司55%股权为条件，员工（不包括17000名投票不参与员工控股收购或同意公司章程改变的飞行服务人员）承诺，削减工资49亿美元并提高劳动效率。做为这个协议的一部分，前总会计师Steve Wolf被要求下台，取代他的是克莱斯勒的Gerald Greenwald，Gerald没有航空公司业经验，但他是一个擅于交际的人。Wolf宣称，他留给联合航空一个较好的财务状况，海外航线取得很大成功、一个平均机龄9年的机队。Wolf估计联合航空如果不和西南航空竞争的话，1992年10亿美元的亏损可能已经变成7亿美元的盈利了。他说“我们只需拿出一个抵消他们竞争优势的战略。”
不幸的是，并不是每个人都确信The Shuttle能成功。联合航空的文化几乎与西南航空的正相反。一个飞行员宣称“我们完全以法律条文为生”。另一个飞行员说“机械师和飞行员总是不和，这是一个与航空史一样老的问题。”另一个飞行员担心地说“至于管理，我不知道他们是否能改变他们的文化。在总部有很多恐龙，有很多权力之争。相比管理航空公司，他们更关心这些争斗。”一个愤青称“一个盲人也能完全过去几年里我们所做的大多数扩张，我真的不相信Wolf那一套”。不仅飞行员们有这些情绪，根据公司里的访谈，Ken Labich 在《财富》里报道了联合航空员工对未来的意见。
“还得希望我们做事的方式得改变。联合的管理层总认为他们高高在上，其他人则是低下的。他们想保证股东们得到他们想得到的，但他们不太关心员工。这些都得改变。”
—机械师
“恐怕很多人依旧在观望形势，比如我们对他们－管理层对劳工，工会对非工会的；显然工会的人在说‘等到我们接管’。我不知道我们怎样摆脱这种状况。”
—计划者
“我们总是被当做得不到应该得到的（东西）而生气的孩子。上面的管理层和我们已经敌对和对抗了10年了；我认为Wolf先生根本不喜欢飞行服务人员。对我们的管理不同于对其它群体。如果我们每个月生病超过3天或晚到一个航班就要受惩罚。。。我们是唯一每月得过称的群体。飞行员当然不受制于那些标准。对于那些驾驶舱里的男孩子们来说，事情就不同了。飞行员住在市区里的酒店，而我们得在呆在机场。放空飞行时，他们坐在头等舱，我们坐在飞机的后部。这就说明了一切。。。当然具有讽刺意味的是，老板们更应该想到如果他们想要他们的顾客高兴，我们是什么感觉。我们是所有时间都与旅客呆在一起的人。对公众来说，我们就是联合航空。”
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—飞行服务人员工会代表
“人们认为预订工作是简单的，但是实际上是非常难的。顾客在电话里已经不象15年前我刚来时那么好了。。。他们对我们无礼。这么多电话中断，我们忙得无法与顾客花费时间（沟通）并提供好的服务。”
—订票代理处
“我想说和我一起工作的人对管理层非常缺乏信任。他们对付我们已经很长时间了。他们想令股东满意，如果员工失业－这是这些天的事。。。1985年以来，当华尔街开始把我们看成是他们可以挤奶的现金牛时，就一直存在*。”
—机坪操作员
尽管还没宣布新公司的头儿，但很可能是Alan “Sky” Magary。Magary具有24年业内经验，因诸如脚凳和无烟飞机的点子被认为是改新者。一个前西北航空的管理人员描述了Magary在那儿时，是怎样提出将压花织物用在座椅上以掩饰咖啡的污迹。Magary已经公开谈到The Shuttle和联合航空的每座英里削减7.4美分的计划。行业分析家对此目标有些怀疑，其中一位评论“只有精神错乱的MBA才会想出这个目标”。
外出总结会
基于对形势的考虑，Ann Rhoades怀疑此竞争威胁是否能严重损害西南航空，西南航空的高层应采取什么行动如果采取的话。联合航空和大陆航空真能模仿西南航空的做法吗？当然，由于西南航空的规模和成长，使这种威胁变得更为复杂。拥有14000万员工，它已不再是过去的小公司。她担心这可能会影响公司员工的情绪。她还担心西南航空成功产生的自负。引用Kelleher在最近一次会谈里的说法，就是“我们得成为世界第一的公司，打破公司会亡于过分繁荣的老规律。”他们怎样才能避免这些看法？还有持续（成就）的棘手问题。自1963年以来，Kelleher一直是公司的头儿。如果有必要，管理层会解决这些问题吗？显然，公司的成就真的不在于人力资源，而她的工作是确保有效管理这些。但是，管理层应该采取什么措施才对解决这些问题呢？嗯，在明早7点会议前，她还有7个小时思考她的意见。
17 of 19 附件5.
在一个不强制要求穿制服裤子的地方工作
更不用提高跟鞋，和连裤袜。因为在西南航空公司，我们做事情有所不同。你可以明显地发现这些不同。尤其是你在周末看到我们不穿制服，而穿着适合步行短裤和高尔夫衬衫或彩色套衫以及流行的网球鞋时。这不仅使西南航空公司的员工显得更Hip，而且更加感觉舒适。而当我们感觉很好时，这种感觉往往更易感染到其它人。
我们一直在寻找认真对待自己的工作、但是同时又对生活很放松的人。所以，如果你是一个拥有个性、不想被制服所拘束的人，请致电我们的招工热线214-9-4-48-3 。或把您的简历发送到P.O.Box 36644, Dallas, Texas 75235-0644。联系人：No Pants
到一个可以不必穿制服、享受工作的地方来！
在西南航空公司工作期间，BRIAN显示了它的早期天赋
你可能不知道，那个不断给坎菲尔小姐找麻烦的家伙最终在西南航空公司找到了工作。非常幸运，他还适应的不错。你看，在西南航空公司，您可以不拘泥于各种陈规管理。开创丰富多彩的模式。
想来这就是为什么我们的空乘会在工作之突然就唱起歌来、飞行员在飞行途中会进行各种有趣的模仿，至于我们的CEO -你永远不会知道下一步他会做什么。
所有友好有激情的人致力于辛勤的工作，这就是我们所说的“传说中的客户服务。 ”
这是一个不同的、但是有效的管理公司的方式。因为在我们短短20年的历史中，我们已经成为世界上最成功的航空公司之一，保持了业内最低的员工流动率，同时没有对其它人造成伤害。我们也提供出色的利润分享和许多非常好的生活地点。
如果西南航空公司听起来是你想要工作的地方，请致电我们的招工热线214-9-4-48-3 。或把您的简历发送到P.O.Box 36644, Dallas, Texas 75235-0644。
联系人：T.Rex 如果您在Caryon ，不用担心无法联系上我们。
18 of 19 在发现猫王的地方工作
毫无疑问，美国西南航空公司拥有独特的个性。举例来说，有多少主要航空公司的总裁是摇滚名星呢？或飞行员进行模仿秀，乘务员表演唱歌，或票务代理表演喜剧？
有多少人像我们一样成功？事实上，我们是发展最快的公司之一，这意味着我们一直都在寻找开心、友好的员工。
资格？它有助于开展工作，但是并不是关键因素。你需要做好准备在我们公司很长的时间，毕竟，我们的员工流动率在行业内是最低的。而且我们还提供了出色的个人发展机会，和你一起分享公司的利润，以及许多整洁的宿舍。如果西南航空公司听起来是你想要工作的地方，请致电我们的招工热线214-9-4-48-3 。或把您的简历发送到P.O.Box 36644, Dallas, Texas 75235-0644。联系人：联系人：猫王。
如果你在国外，我们无法保证有免费的凯迪拉克提供给你，但在这里你有可能会碰到猫王（如果他打扮成Ethel Merman，别理他。我们正试图揭穿他的装扮。 ）
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