人力资源开发与管理课案例（1）
案例名称：西南航空公司：通过人来进行竞争
教师名称：王 益 明
山东大学管理学院
人力资源开发与管理课案例（1）
西南航空公司：通过人来进行竞争
对有些企业来讲，“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。然而在西南航空公司，这却是每天都在追求的目标。比如西南航空公司的员工对顾客的投诉所作出的反应是非常迅速的：有5名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说，对他们来说最方便的那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。而为了适应这些学生的需要，西南航空公司竟然把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。
西南航空公司是一家围绕全面质量管理目标来构造企业以及企业文化的组织。对于西南航空公司的员工们来说，或者对总部位于达拉斯的西南航空公司的首席执行官赫伯．凯勒来说，以顾客为中心、雇员参与和授权、持续改善等等确实都已经并非仅仅是一句停留在口头上的话而已。实际上，凯勒甚至征集了一些乘客来帮助公司强化顾客驱动型的文化。一些经常搭乘航班的乘客被邀请来协助公司的人事管理者们对申请成为空中服务人员的后选者们进行面试和挑选工作。公司还建立了一些专门的工作小组来帮助公司考察顾客对于公司所提供的新服务所作出的反应，并且提出改进当前服务的新思路。此外，每周大约还会有1000名左右的顾客给公司写信，而这一些人一般会在周四之内得到公司的单独反馈。西南航空公司经常成为美国交通部的三维皇冠奖获得者——即准时绩效最高、行李处理最好以及顾客投诉最少的航空公司。
民航业
美国民航业在1990——1993年间损失了40亿美元，而西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。在解除航空管制之后，政府已经不再决定航空公司必须飞哪条航线以及必须为哪座城市提供航空服务。现在，服务的收费水平以及所提供的服务本身都是通过竞争力量决定的。这对该行业的冲击是非常巨大的。仅1991年一年，就有三家航空公司遭到了破产和被清算的命运，不仅如此，在1992年初，环球航空公司也不得不向其债权人寻求保护。只有数量非常有限的航空公司如西南航空公司、美洲航空公司以及德尔塔航空公司得以增长性地进入90年代。
1994年时，美国民航业的年收入水平总共才只有1亿美元（年收益为540亿美元）。而西南航空公司的年收入却高达1.79亿美元，同时其运营成本也达到了每公里7美分这一行业最低水平。在过去的10年中，一共雇佣了将近2.6万名员工的西南航空公司的收益增长了388%，净收入增长了1490%。
西南航空公司的成功是由外部因素和内部因素共同促成的，外部因素包括燃油价格的下降和经济的强劲增长等，而内部因素则包括航线管理系统的设计、计算机化订票系统的建立以及拥有一支工作动机强烈的高素质员工队伍等。航空业是一个资本密集型的行业，用在飞机上的费用数量是十分巨大的。另外，航空公司还必须提供超级的顾客服务。航班延迟、行李丢失、超额定票、航班取消以及不能为乘客提供优质服务的员工等情况都会使乘客迅速疏远某个航空公司。 西南航空公司的战略 西南航空公司之所以能够持续地增长并维持住利润水平，是因为它有自己独特的企业远景和公司战略，而赫伯．斯勒就是建立的维护这种远景和战略的一个主要力量。西南航空公司是一家建立于20世纪60年代后期的航空公司，公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短点对点不中转以及等级座舱单
一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是“在每一个新机场做与原来相似的老事情”，凯勒这样说。
“采取不同的扩张方式”是西南航空公司的成功之道，这种经营方式使得这家航空公司即使是在变革最为剧烈的时期仍然能够维持增长势头。尽管旅客的订票和出票手续都是在起飞之前完成的，但是乘客实际乘坐座位的确定却是按照先来先占的原则确定的，而这只不过是公司不因循守旧的明证之一。通过航班飞行人员和空中服务人员在清扫客舱以及给养补充方面所提供的协助，西南航空公司得以将乘客转机的时间保持在行业最低的15分钟。航班上所供应的食品和饮料仅限于软饮料和花生米，而只是在长途飞行时才在菜单中加入小甜点和饼干。西南航空公司并不同其他航空公司交换机票或者行李。凯勒指出，如果西南航空公司采用了其他航空公司所安排的座位以及计算机化的联运订票系统，那么他们在地面上的停留时间将会增加，而这将会使公司不得不另外再购买至少7架飞机。以每架飞机2500万美元计算，这一结果将会对乘客所必须支付的机票价格产生非常大的影响。而目前，西南航空公司的票价大大低于其竞争对手。 公司的理念、文化以及人力资源实践
那么，西南航空公司是如何保持其独特的、成本有效性地位的呢？在民航这个劳资双方之间的敌对关系非常普遍的行业中，西南航空公司是如何于其员工——其中83%的人都加入了工会——培育起合作关系的呢？在凯勒的领导下，公司培育起了一种像对待顾客一样对待员工的文化——关注他们、对他们的要求作出积极的反应以及让他们参与决策。
据公司人事副总裁（公司的高层人力资源管理者）伊丽莎白．皮德雷克．沙丁说，正是西南航空公司的文化使得该公司显得与众不同。“我们觉得这种温馨愉悦的气氛让大家找到了一种共同体的感觉。它同时还抵消了高强度的工作以及竞争所带来的压力”。正如凯勒所指出的那样，“如果你不善待自己的人，就别指望他们善待他人。”因此，西南航空公司所关注的不仅仅是自己的顾客，同时也包括自己的员工。
在西南航空公司的企业文化中还包括对员工队伍的灵活性所赋予的较高价值。公司的员工为自己能在短短的20分钟时间内就能使飞机做好起飞准备而感到自豪，因为这一时间比同行业的平均所需时间要少一半。西南航空公司的一句文化格言是“你别想让飞机呆在地上就能给你挣钱”。地面服务人员负责卸载行李、清理机舱盥洗室、清除垃圾以及重新给飞机装备上冰块、饮料以及花生米。空中服务人员则负责为下一次飞行准备好客舱，并且，如果飞行员有时间，他们也会加入到这些准备工作中来。努力工作在西南航空公司并非仅仅是一种义务；它使自豪感的一个源泉。地面服务人员迈克．威廉姆斯夸耀地说，一位西南航空公司的员工在与另外一家航空公司的一个员工进行交谈的时候，对西南航空公司的快速转机服务所做的解释——用威廉姆斯的话说“区别就在于当（其他公司的）一架飞机降落时，他们的员工只不过是在按部就班地完成工作，而当我们的飞机降落时，我们却是向它展开猛烈的突击。”
除了较高的激励性和对绩效的较高期望之外，我们还可以清楚地从西南航空公司的招募和甄选过程中看出其文化来。西南航空公司全年都接受求职者对地面操作职位和空中服务职位的申请。许多申请者曾经还是公司的乘客，他们都曾经看到过公司的一张把凯勒妆扮成淘气鬼的招聘广告。1994年时，西南航空公司一共收到了申请公司中各种职位的2.6万封求职信；人力部门为填补4500个职位而对3.5万多名求职者进行了面试。而在第二年，不断出现的扩张导致公司的雇佣数量从年初开始就以更快的速度增长；在1995年的前两个月中，公司就雇用了1200名新员工。这样大的一个劳动力后备库就使得公司能够招募到最适合公司文化的新员工。在这种文化中，他们被要求在工作中必须运用自己的判断力，并且要超越“工作描述”的范围来做好自己的工作。
凯勒的“工作场所乐趣”哲学可以从公司为了对员工的贡献加以认可而花费的时间数量上看出来。当西南航空公司连续第五年赢得三维皇冠奖的时候，公司将一架飞机献给了所有的员工。他们的名字被刻在飞机头部的外壳上！公司舞会可以因许多事件而发起，其中包括首席执行官的生日，那天员工们都要穿上黑色的礼服。西南航空公司每年一度的红烹饪大赛、颁奖晚宴以及每周五的“开心日”-––在这一天，雇员可以穿着随便的衣服甚至化妆用的衣服到公司来上班–––都表明公司的这样一种信条，即员工必须有幽默感，并且，心情放松的员工才会是高生产率的员工，在这些场合中，员工穿着休闲服装参加，甚至顾客也可以参加。凯文·科隆是西南航空公司设在底特律的办公室中的一名地区营销主管，他描述了底特律地区机场的员工们是如何通过举行聚会来培养情趣以及增强大家对西南航空瓮这个大家庭的归属感的，而这些又对公司文化起到了积极的支持作用。
当一个记者询问公司花在认同员工贡献方面的时间和钱数时，凯勒回答说，如果公司不去做这些事情，那么公司肯定省钱，但问题是这样做的结果却无异于“摘走你的心脏”。
员工参与决策是西南航空公司的企业文化另外一个主要信条。公司采用一种积极的、非正式的提案建议制度以及各种各样的激励手段（现金、商品和旅行凭证等）来对员工所提出的新想法加以奖励。无论是各个工作小组，还是个人，瓮都期望他们能够为改善顾客服务以及节约成本贡献自己的力量，这已经成为他们为西南航空公司工作的时候所扮演的角色的一个组成部分。
公司对一些棘手问题所作出的反应也总是围绕公司的经营理念展开。随着福利成本的上升，有着极强成本意识的西南航空公司对于员的福利计划进行了重新设计，使之变成一种灵活的福利计划。尽管如此，几年以前，公司又向前迈出了一步，公司当时的薪酬福利主管是莎婷。她认为要想使公司获得成功以及使员工满意，最关键的还在于沟通。在征求了分布于7个不同城市中的700多名员工的意见以后，一种模仿报纸和早间新闻的福利推介计划面世了。占星图、建议栏以及推销广告等这项新的计划–––福利附加计划––起到了推动作用。员工发现这种形式比传统的福利手册更有趣味性，却更缺少强迫性。实际上，这些方面的努力使得西南航空公司在1990年的商业保险杯员工福利沟通奖中获得了第一名。更为重要的是，员工理解了他们的福利选择权，并且对公司与他们进行公开交流的意愿心情感激之情。
公司还设计了许多人力资源实践来支持公司的文化。薪酬计划的设计被用来增强西南航空公司与员工之间的联系。这些员工非常喜欢公司的一项利润分享福利计划。西南航空公司的员工拥有公司大约11％的业绩非常优秀的股票。为了支持公司的高效运转，公司与工会的合同中还避免出现限制性过强的工作规则。公司的信条之一是，员工可以（而且他们也希望能够）出现在需要他们的任何地方，而无论自己的工作名称或者工作类别是什么。西南航空公司自1971年创立以来从未解雇过一名员工；员工的年流动率为7％，这在行业内是最低的。1998年时，公司的飞行员们通过投票决定，在执行与公司签订的为期10年的集体合同的后半段时间里，将继续维持原来确定的由公司提供低幅工资增长，但是却提供大量股票选择权的报酬计划。飞行员将在今后五年中连续每年获得3％的工资增长，同时再加上每股8.89美元的股票选择权。这种为期10年的集体协议在航空业中是独一无二的。此外，在1996年时，凯勒还主动提出一直到1999年之前都将自己的年薪冻结在1992年的水平上，以响应飞行员们的工资冻结。这种共同作出牺牲的精神帮助公司一步培养起了员工的士气以及他们对组织的承诺感。
对顾客和员工的共同关注已经导致了西南航空公司的员工队伍越来越多元化。为了向美国西南部的乘客提供更为有效的服务，公司一直在招募说西班牙语的雇员，并且还用打折扣的方式向现有的员工提供西班牙语培训课程。
西南航空公司的员工们还积极参与到大量的社区公共服务计划–––比如罗纳德·麦克唐纳之家计划以及青年奥林匹克计划等–––当中去。这种对服务的献身精神在公司内部同样受到了鼓励并且能够找到明证。一个由员工们发起的灾难基金就是为了给公司里那些面临个人危机的人提供支持用的。不同的部门之间经常通过互相给予奖励以及为对方举办晚会等形式来表示对对方的感激之情。
凯勒声称，很难通过收购其他航空公司来实现西南航空公司的扩张，这是因为要想融合两家公司的文化是非常困难的，尤其是当其中一家公司非常强也非常大的时候。实际上，公司最近在太平洋西北地区所遇到的困难就证实了这一点。西南航空公司向这一市场的扩展就是通过收购莫里斯航空公司得以实现的。但是西南航空公司准备继续进行努力。西南航空公司已经将般线扩展到了东北地区和东海岸，其中包括普罗维顿斯、曼彻斯特以及北卡罗莱纳州的洛利达拉莫地区。为了支持这种扩张，西南航空公司打算购买20架新飞机，以便在1999年使其运输能力提高13％。同时，西南航空公司还在考虑美国横跨大陆的服务以及吸收一个国际伙伴的问题。
“我们告诉自己的员工，我们看重不一致性，”凯勒说。“我的意思是说„„我不能预见到在我们系统中的每一个点上所出现的所有问题。因此，我们这样对我们的人说，‘嘿，伙计，我们不可能预见到所有的问题，你们自己尽可能地用最好的方式去解决这些问题就是了。你们要运用自己的判断力和你们自己的自由决策权；我们相信你们能够把事情做好。’如果我们认为有些事情他们确实是做错了，我们也会让你们知道的–––但是不会有批评，也不会有背后的黑枪。”
员工们谈到了许多他们认为有利于向顾客提供优质服务的大量“日常事例”。比如，公司在加利福尼亚的一名乘客服务人员就遇到了这样一名难缠的乘客，当时他要赶乘一架航班去同正在度假的家人会合，但这位男子要求能让他带狗上飞机。由于西南航空公司并没有动物搭乘的业务，因此在这种时候，这名男子有可能会因此而错过航班从而失去同家人会面的机会。于是，这名服务生主动提出把乘客的狗带回自己的家并对其好生照料，一直到两周后当这名乘客回来时再把这条狗带到机场去还给他。他这样做的后果就是不仅很好地处理了问题，同时还使公司获得了一个感激万分的顾客。
思考问题：
1、西南航空公司是如何对待在当今的航空业中所出现的竞争挑战的？根据重要性大小的顺序，将西南航空公司为了成功地迎接竞争挑战而实施的各种人力资源实践以及经营实践（如低成本战略）一一列举出来。
经营实践：采取不同的扩张方式，低成本、高效率，运费低、航班多、航程短点对点不中转以及等级座舱单
一、不联运、能够提供温馨愉快旅行，座位先到先占，不与其他航空公司交换机票或行李。
人力资源实践：把员工当作内部顾客，员工参与决策，利润分享福利计划，避免出现限制性过强的工作规则，对员工的贡献进行高度激励，培养员工的情趣和归属感，超越自己的工作描述范围来做好自己的工作，10年期集体合同，低幅工资增长、大量股票选择权的报酬计划，全年招聘，后备人才储备，员工队伍多元化，员工参与社区公共服务计划培养献身精神，鼓励员工创新。
2、你认为西南航空公司的成功主要是经营战略带来的，还是主要由人力资源实践带来的，或者是二者的相互作用所致？
西南航空公司的成功由人力资源实践带来。西南航空的成功，并不在于它掌握了特殊的关键技术，或是网罗了管理、营销的高手。其实西南航空是—个平凡的公司，它能有今日的卓越表现，完今要归功于其“以人为本”的企业价值，并落实公司的管理规章，营造出可以激发每位员工潜力的工作环境，进而达到公司的经营目标。从诸多类似西南航空的个案研究中，我们会发现：传统上先设定企业最高经营策略，然后设定各部门策略目标，找出执行计划成败的关键因素，并据此设计公司人员的招聘与奖励办法，由管理者监督执行的“公司利益优先”程序，似乎并非成功企业所采取的决策过程；恰恰相反，以“以人为本”的企业价值为基础设定的经营战略与组织体系，才是可持久的成功企业。这类企业决策程序的特色，在于先把一个企业的价值信念找出来，并设计一个能够彰显此价值理念的管理体系，继而构建并培育出企业的核心能力与竞争优势，然后再据此设定经营策略，应付瞬息万变的市场状况。管理者在这个过程中，主要扮演的是公司价值与文化的维护者，而非传统模式中对每位员工进行控管的监督者角色。
良好的人力资源实践能够帮助一家在经营实践上不利的公司获得成功吗？
可以。
3、考虑到西南航空公司的文化和经营实践，你认为该公司的一名地面服务监督人员会怎样描述他的工作？
我的工作不仅仅是监督其他人员做好飞机起飞前的各种例行的准备工作，更重要的是站在“顾客”的角度，发现地面服务工作中不到位的地方，持续改进，更好的满足顾客的需求，提高我们的服务质量。
4、西南航空公司的哪些人力资源管理战略是直接支持其全面质量管理的？
（1）薪酬计划的设计方面。西南航空公司的薪酬设计被用来增强公司与员工之间的联系。员工非常喜欢公司的一项利润分享福利计划。西南航空公司的员工拥有公司大约11％的业绩非常优秀的股票。
（2）在招聘人员方面，他们采取全年招聘的方式，以便获得大量的人才储备。
（3）在人员培训方面重视灵活性和培养员工的服务献身精神。西南航空公司要求员工必须运用自己的判断力，并经常超越自己的工作描述来开展工作。
（4）激励方面，与其他着重个人表现公司不同的是，西南航空偏采取集体奖励的方式，来维护并提升团队精神。
5、在西南航空公司的工作生活中，哪些方面是你最欣赏的，哪些方面是你最不欣赏的？为什么？ 最欣赏的方面：
1、坚持以人为本，尊重员工，让其充分发挥应有的价值。
2、采用先进的管理运作模式，控制飞机运营成本和起飞前作业时间。
3、利用各种方式构建工作场所乐趣，让员工快乐的工作。
4、大力网络高素质人才。
5、没有强制性的工作规则，可以采取灵活的工作处理方式，而且不用担心背后挨黑枪。 最不欣赏的方面：工资低
6、西南航空公司的人力资源管理实践在其他公司(特别是中国企业)中也同样会有效吗（请联系“海底捞”的人力资源管理实践考虑这个问题）？为什么会或者为什么不会？
不一定。西南航空公司人力资源管理实践的成功是植根于该公司强烈的“以人为本”的企业文化价值观之上的。其他公司的企业文化理念和西南航空公司的不一定相同，而人力资源管理实践是与公司的内部环境、企业文化、经营理念相联系的。
7、与德尔塔航空公司的人力资源管理实践相比较，你更倾向于西南航空公司的人力资源管理方式吗？为什么？
是。在人力资源管理实践方面，西南航空公司规划出一套符合西南航空强调“以人为本”精神的工作环境与管理规章，并落实公司的管理规章，营造出可以激发每位员工潜力的工作环境，进而达到公司的经营目标。
本案例教学目标：
通过本案例讨论使学生懂得应当如何从多个角度来看待人力资源管理工作以及人力资源问题。识别各种不同的人力资源实践及特点；体会各种人力资源实践对各种经营实践效果的影响作用；识别人力资源战略及其对公司经营战略和措施的作用意义；认识人力资源管理实践的权变意义。
本案例教学的方式：
分小组讨论，各小组代表课堂发言表述本小组观点和根据，教师点评。
