探索一流的班组建设
内容摘要：班组是企业基层的一个最基本的作业单位，是企业生产三要素即劳动者、劳动资料和劳动对象客观存在与生产力物理性实现的地方；班组长是企业基层的一线管理者，直接管理非管理人员（即工人）。企业的发展战略、管理思想和管理目标要在班组中落实，企业效益要通过班组来实现，安全生产要由班组来保证，企业文化要靠班组来建设。看企业有没有竞争力，关键要看班组、看岗位。没有优秀的班组作为基石，企业的腾飞就是一句空话。只有将班组建设搞好，企业的兴旺才能持久。本文就探索一流的班组管理结合神华集团“找差距、抓整改、促提升”活动的中心思想，以及乌海能源公司魏董事长根据当前公司发展面临的“五个不适应”问题之后提出的“三年战略调整期”目标的重要意义，浅谈一下当前我厂的班组建设存在的问题以及未来班组建设要努力达到的目标。
关键词： 班组管理
班组建设
提升
五好班组
学习型
制度
目标管理
五个不适应
班组管理是企业管理的基础，是企业管理链条的实施实体。班组执行力的强弱直接关系着企业安全生产的稳定。安全生产好，生产效益才能节节高。对于西来峰焦油厂而言，更应该坚持不懈的抓安全、求发展，结合厂实际真抓实干搞好班组建设。
2012年是神华集团本质安全管理体系提升之年，从我调入厂综合事务部以来，如何提升班组建设水平这个现实的问题就摆在我的面前了。而厂领导班子对于班组管理则提出了更高的期望和要求，所以，打造“安全生产好、基础工作好、成本控制好、职工素质好、民主管理好”的“五好”班组创建目标成为了2012年焦油厂班组建设的重要任务。通过此次搞班组建设，争取使厂内部形成一个讲团结、讲学习、练技术、钻业务、讲奉献的良好氛围，培养和锻炼一批优秀的班组、班组长，以点带面更好的发挥优秀班组的模范带头作用，从而提升各个班组职工的整体素质，为厂安全生产夯实基础，实现发展稳中求进、进中求好。为此，我厂应该把班组建设的思想统一到神华集团“找差距、抓整改、促提升”的活动中去，统一到乌海能源“三年发展调整期”的战略思想当中去，逐步解决“五个不适应”。
一、分析现状，认清形势（找差距）
我厂现有职工207名，平均年龄33岁，大专以上文 化程度达到了70%左右，通过对在职员工的数量、年龄和文化程度的分析，相对于其他厂矿来说还是占优势的，因为职工人数少，体现在便于管理，平均年龄小，体现在团队的年轻化，文化程度高，体现在职工容易接受新的东西，而且创新的基础扎实，底子好。企业的发展在于创新，企业的创新在于班组，只有班组队伍强化了、强大了，企业才会得到更好的发展。
我厂虽然在以上方面具有优势，但是不可否认的是在制度方面，管理方面，软、硬件设施完善等方面还存在着较大的差距。
（一）班组制度不健全，目标不明确
根据上半年对各车间的调查得知，各个车间没有明确班组建设的目标，没有制定班组建设的规划和班组制度，在过去的几年中，长期没有开展班组达标升级验收活动。对班组应该建设成什么样的班组，我们没有深入的思考和探索，认识上比较模糊，虽然一再提倡建设“五好”班组，但是却没有明确的目标、措施和相关制度，导致了班组建设工作仅仅停留在了口号上。再就是各个车间缺乏正确的思想认识，态度不够端正，“等、靠、要”的惰性思想一直存在，领导指一下，车间动一下，完全缺乏主动创造、主动创新的主动意识。从而促成了职能部门一再说，各个车间却做的很少的被动局面。
（二）班组建设管理存在交叉管理，权、责不清
我厂班组建设长期实行行政领导为主，工会协助为辅，各车间直接抓建设的管理体制。今年虽然厂指定专责落实班组建设工作的综合事务部作为牵头部门负责主抓，却存在着各车间缺乏对班组建设的统一规划和有力、有序、有效的协调。由于长期没有明确班组建设各部门、车间的职责以及牵头主抓部门，班组建设的日常管理显得比较随意、混乱，存在着交叉管理现象，所以工作实施显得力不从心，浮在表面，班组建设只局限于开展日常的班组管理活动，仅此而已。
（三）软、硬件设施完善方面存在着不足
通过调查情况看，班组建设没有专项的资金支持，要开展班组建设只能占用其他费用，所以工作开展起来难度较大，资金的合理分配成为实实在在需要解决的问题。从软件上来说，各车间需要完善的内业资料很多，可以说过去基本没有非常规范的内业资料，都是一些很零散的、简单的制度。再就是各车间在班组建设这方面的学习资料比较有限，现在仅限于一些操作规程，安全规章制度，没有很实质性的东西。软件方面的制约导致了车间和班组整体队伍的素质很难提升。从硬件方面来说，当前存在的问题就是各车间、班组硬件设施配置不齐全，主要体现在车间办公人员四五个人用一台电脑，直接导致了办公效率的低下，往往在一个工作日内能做的有效工作也随之减少，班组建设工作做的很疲惫。
再就是态度和思想的问题，职工普遍认为“搞班组建设是领导的事情，工人把自己的活儿干好就行了，班组建设和自己的关系不大”，这充分反映了职工思想意识不到位，对班组建设和升级达标工作抱有抵触和消极情绪，认为这些工作是在走形式、唱高调，只会增加工作压力和思想包袱。还有一些职工思想政治意识偏离，类似“只要多发奖，不用抓思想”等这种消极对待班组建设工作的思想时有出现，在这方面各车间应该加强思想引导，做好职工的思想工作，班组建设是需要每个职工参与的，并不是光靠领导干着急能做好的，只有大家参与了，大家用心去做了，班组建设才能取得成效。
二、针对当前我厂在班组建设方面存在的问题，应该采取的对策（抓整改）
（一）强化全体职工对加强班组建设重要意义的认识 强化全体职工对加强班组建设重要意义的认识要从厂领导、车间领导、班组长三个层级共同来抓。首先要加强对职工的思想引导，不断深化认识。认识深，决心就会大，自觉性、主动性也会随之提高，随着全员共同主动地参与班组建设活动，探索先进的管理模式，在实践中不断地加强认识，最后形成一个良好的、不断进步的班组建设的良好氛围。其次，搞好班组建设，关键在于加强领导，狠抓落实。各基层管理部门要紧紧围绕厂党、政、工、团的要求，进一步加强班组建设。建立、健全长效机制，做到党政工团齐抓共管，把加强班组建设作为提升我厂管理水平、提高核心竞争力的一项长期战略任务常抓不懈。为此：
一是精心组织，积极引导，深入推进班组建设。各车间的领导能够结合自己车间的实际情况，能够为本车间的班组发展确定方向，能够为他们的建设活动出谋划策、求真务实，成为推进班组建设的中坚力量。
二是分类指导，全面提升，切实推进班组建设。要围绕我厂发展的中心工作，围绕企业不同时期发展的不同重点、难点和特点，制定如何加强自身班组建设的具体目标，既要因地制宜、因人而异，又要注重引导、全面提升。要努力把基层班组建设成为勤学苦练、岗位成才、追求卓越的一流班组，建设成为制度健全、责任落实、管理科学的一流班组，建设成为自主创新、安全稳定、业绩突出的一流班组，建设成为以人为本、民主公开、团结和谐的一流班组。
三是培养典型，创造氛围，扎实推进班组建设。要深入推进“创建学习型班组，争做知识型员工”活动，以此为契机，进一步搞好评选活动，为月度、季度优秀班组、优秀班组员工的脱颖而出搭建平台，塑造技能型、管理型、效益型、创新型、和谐型的高效能班组。同时加强鼓励机制，针对评选出的优秀班组和优秀班组员工给予不同的奖项，激发职工投身班组建设的热情。
（二）发挥工会在班组建设中的主导力量
班组建设一直是工会组织和行政部门配合开展的一项工作，既是搞好企业管理的基础，也是做好工会工作的基础。工会开展的各项劳动竞赛、技术比武、员工读书活动、厂务公开、车间事务公开和“创先争优”等活动，最终都要落实到班组建设上才能有强大的生命力。据调查了解，国有重点企业的班组建设工作大部分由企业行政委托工会牵头主抓，所以我厂同样要注重积极发挥厂工会主抓，各基层工会协助的班组建设模式，积极发挥各级工会在班组建设活动中的主导作用。
1、通过开展职工喜闻乐见的活动，调动、激发班组成员做好本职工作的积极性、主动性和创造性，用高效率的劳动完成好班组承担的任务，为企业经营目标的实现多作贡献；在整体上提高班组的创新能力，把班组建设成为钻研技术的阵地。通过组织开展岗位练兵、技术比武、师带徒和技术创新等活动，引导职工立足岗位学习新知识、掌握新技术，使班组成为企业自主创新的细胞；
2、在整体上提高班组的管理水平，把班组建设成为民主参与的阵地。通过积极推行班组民主会制度，让员工为班组建设出谋划策，使班组管理步入良性循环的发展轨道；
3、在整体上提高班组的安全意识，把班组建设成为劳动保护的阵地。以各项竞赛活动为载体，引导员工学习安全生产和劳动保护相关的知识及法律法规，提高班组成员的自我防护意识和能力，从职工思想上、行动上双方面确保安全生产；
4、在整体上提高班组的团队精神，增强班组的凝聚力和战斗力。积极推进班组成员间的团结互助，在班组内营造遵章守纪、和谐融洽、团结向上的人文环境，把班组建设成为学习、工作的家园。 班组建设是一项系统工程，各级工会组织要始终把班组建设作为一项重要工作摆在突出的位臵，积极取得党组织的领导、行政组织的支持、各部门的协作配合，既注重发挥工会组织自身的优势，更注重发挥与行政部门相互协调的整体合力优势，形成分工明确、有序运转、齐抓共管的组织领导体系。
（三）引用“目标管理工作法”，细化管理，标准化管理
1、做到“三个明确”。一是目标明确。每个班组必须制定年度目标、月度目标、每周目标，确保目标的细致划分，例如生产目标、效益目标、班组成员收入目标等。制定目标的过程必须通过班组成员讨论，得到大家认可，这样就把职工自身发展目标同班组管理目标有机的结合起来了，使班组成员在实现班组目标的同时实现自身目标，从分使其认识到只有班组发展了，自己才能发展。二是责任明确。班组成员必须明确每一个岗位的责任，有多少岗位就要制定多少岗位的责任。岗位责任也必须由班组成员共同制定、全体认可，以此分清责任主体。制定的岗位责任要求相关成员牢记在心，通过共同制定岗位责任培养职工强烈的责任意识。三是标准明确。班组必须围绕岗位责任确定考核标准、现场管理标准、质量标准等，做到责任量化、具体化，让成员明确干标准活，上标准岗，分清是非规范行为。
2、实现“两个规范”。一是规范管理制度。每个班组必须针对自身实际，就劳动纪律、材料管理、分配制度、先进评比等作出明确规定，形成共同的管理理念，统一思想。二是规范考评激励机制。根据班组目标、岗位责任、个人技能水平、个人承担的工作量和工作实际效果，明确考核标准。在工资二次分配原则的指导下明确工资分配等级，合理拉开技能等级员工收入差距，拉开班组之间的差距，把收入同员工的技能水平、个人贡献、安全效果、生产效益、材料消耗、遵章守纪等全面结合，体现安全、效益优先，倡导员工实干增收、安全发展。
3、贯穿“两学、两提高”。一是学规章，提高文明程度。班组组织员工全面学习厂、车间、班组制定的各项管理制度、安全规程、操作规程，通过学习增强员工安全意识、文明意识、法制意识和责任意识。二是学技能，提高技能水平。制定班组学习计划和岗位练兵计划，促进组员技术水平整体提高，并有奖惩激励措施，让有技术、肯实干、群众公认的员工得到更多实惠，激发全体员工学技术、钻业务，形成学习上进的风气。
4、细化“三个环节”。一是每班小结。班组的质量、任务完成必须有结果，找出当班工作结果与周目标的差距。二是每周分析。班组长要在班组安全会议上对一周的工作进行总结，找出差距，制定整改措施。三是每月总结。班组长全面分析当月的安全管理、任务、质量等与年目标的差距，及时发现问题，整改落实。
（四）加强培训工作，提高班组长素质 班组建设与管理的关键是提高班组长的素质。班组长是生产一线的指挥者、组织者、管理者，是把责任落实到岗位的关键。班组长的素质和能力直接决定班组建设的成效。做好班组长培训工作对提高和更新班组长的管理知识、管理思想和综合素质，及其重要。以提高班组长的素质为龙头，以加强班组长培训为抓手，切实提高班组长的管理素质和管理水平，做到班组工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化，培养一批素质高、技术过硬、作风扎实的班组长队伍。
通过实践，深刻认识到，要以“创建学习型班组，争做知识型员工”活动为载体，以提高职工思想道德素质和职业技能为核心，以一线职工和班组管理者为主要对象，以增强广大职工的学习能力和创新能力为重点，以培养企业技能型人才为目标，以提升企业自主创新能力和核心竞争能力为着力点，努力把班组的各项工作落到实处，在我厂安全生产、降本增效、完善管理以及构建节约、和谐企业中发挥积极作用。
三、结合乌海能源公司魏董事长提出的“五个不适应”和“三年战略调整期”谈未来班组建设目标（促提升）
结合能源公司“五个不适应”解决我厂班组建设“五个不适应”
1、员工的思想观念和意识的不适应 厂、车间、班组长应发挥对员工的思想引领作用，转变员工的思想观念，帮助员工树立积极的价值观、人生观，再就是帮助发挥典型引导作用，以点带面扩大对员工的正面影响。
人往高处走，水往低处流。当班组及员工看到奔头、有了期望，产生希望时，我们各级组织要积极加以引导，创造有利条件，激发班组奋发进取的激情和团队精神，激发班组的内在潜力。激励机制适用得当，会促使职工从被动的灌输向主动出击转变，发挥精神力量的作用。
要以创建“五好”班组为内容，深入开展争创最佳班组和争当最佳班组长的竞赛活动，在班组之间掀起崇尚先进、学习先进、争当先进、赶超先进的热潮，激发班组做一流工作、出一流产品、创一流业绩的积极性。
结合不断发展变化的新形势，加强对新时期抓好班组建设的探索和思考，注意在班组竞赛活动中培养、选树、发现先进典型，推广先进班组的成功做法和典型经验，通过典型引领和榜样带动的作用，不断扩大先进典型的影响力和覆盖面。
2、人的工作行为的不适应
我厂的员工个别存在的工作现状是被动工作、疲惫工作、以至于抵制工作或不愿工作。这种现象的存在极为不利于我厂的安全生产，因此厂职能部门、车间、班组长要通过各种形式深入了解员工，帮助员工转化这种消极的工作状态，把不安全的思想和工作状态消灭在萌芽状态。同时强化政策支持和激励因素的运用。现实情况是当员工焕发出工作热情源于某种欲望的预期满足，只要某种欲望存在并且有可能满足，则员工会努力实现这种可能性，一旦得不到满足或者没有实现的可能性、职工的积极性就会消失。所以激励因素的作用发挥是强化班组管理行之有效的方法。对已经获得厂级或厂级以上荣誉称号的班组，给予物质奖励和精神营养刺激。比如，岗位系数上浮，改善工作环境，为班组创建学习环境等资源配臵，激励政策倾斜使职工感受到先进班组的自身价值和优越待遇。对班组升级实行动态管理，优升劣降，不搞终身制，班组三年没有升级班组长应被免职，不合格班组的班组长免职。刺激后进班组主动向先进学习。在班组之间形成争强求胜，你追我赶的良好氛围。充分调动人的主观能动性。对班组管理强化起到事半功倍的效果。
3、管理体制的不适应
理顺厂职能部门与车间、班组的工作关系，倡导职能部门为班组服务的观念，充分发挥职能部门的作用，由职能部门负责整合上级对班组的各种管理要求、传达给班组的各类信息，将原先由班组承担的部分基础管理类工作转移至相关职能部门，力所能及减轻班组负担、提高班组管理的实效性。具体措施如下： （1）厂内部应横向整合不同职能部门对班组的条线管理，明确职责分工，避免各自为政，多头管理，确保班组不因同一事由重复劳动。
（2）规范规章制度管理，抓好落实执行。应每年对各项规章制度进行整理，废除不合时宜的制度规定，做好规章制度的版本管理工作；应定期由班组建设分管领导主持对规章制度的执行情况进行全面检查并落实整改；对厂内部规章制度的颁布、修订、废除和条款的调整须经厂领导签发、书面通知后方能生效。
（3）厂应简化对班组的定级考评和检查，提倡建立基于科学量化标准的绩效考核机制。对班组的各项检查应以基层自查为主，上级主管部门抽查为辅的方式进行。
（4）简化学习形式，减少对学习记录等书面材料的硬性规定与考核，着力创造良好的学习软环境，加强宣传服务意识，采用包括建立宣传网页、提供贴近班组人员学习需求的资料、开展形式多样的活动等方式鼓励班组员工主动参与、自发学习，提高学习的实效性。
（5）归并班组政治思想学习、民主管理会、民主生活会等各种例会，延长召开周期，以每年召开不超过12次为宜。
（6）避免班组用多重手段进行重复记录，适合纸质记录的内容不强制进入信息系统，进入信息系统的不再用纸质记录，能做录音保留的、没必要书面化的信息以录音文件方式保存。
（7）按实效原则精简整合现有台帐记录，保留与安全生产直接相关的记录，如班务活动、安全活动记录等，取消与原始生产记录无关的台帐，将设备管理、技术管理等综合分析类台帐交由相关职能部门登记、管理；厂应制定相关规定，规范记录台帐内容，明确记录台帐管理职责。
（8）班组应负责基础信息、原始信息的提供和记录。其他如信息的加工处理，报表的编制、汇总和上报，各类满足上级检查需要的汇报材料准备等工作，原则上应由厂职能部门和车间负责。
（9）加快网络化建设，有效应用先进技术加强班组管理，提高信息传递和组织决策的效率。
（10）加强厂与厂之间、地区之间的对标学习活动，互相交流经验，共同进步。
4、经营机制的不适应
针对魏里阳董事长指出的2012年是乌海能源公司生产经营最为困难的一年，最大的困难主要有两个：一个是外部的，即国际国内经济发展趋缓，煤焦市场疲软，影响了乌海能源公司焦炭产品的销售；另一个是现在的经营格局对外部原料煤市场的依赖性过大，根本无法支撑起现有煤、焦、化、电产业链的稳步发展。我们基层生产单位更要从自身做起，认清当前形势，树立忧患意识，把个人的发展同企业的命运紧紧结合在一起。为此，从企业方面讲，我们要努力且坚持开展“双增双节”活动，把节能降耗落实到每个职工每个班组。班组长要首先树立忧患意识提升自身管理水平，形成一套特色的管理制度，加强对班组的日常管理，控制好日常的材料消耗，能源消耗。班组之间要开展比、学、赶、帮、超，比谁的班组“双增双节”开展的好，班组之间要学彼此的好的管理方法，同时形成互相帮助、互相交流的良好氛围，努力追赶先进，超越先进，创造新的先进榜样。
5、生产系统、技术装备和产能规模的不适应
在生产系统、技术装备和产能规模等方面，厂领导高度关注，经常深入一线调研，了解详细状况。我厂生产系统设备的现状是部分设备老化，不适应当前生产任务的需要。为此厂在2011年将工业萘一期、二期的卧式离心泵改换为屏蔽泵，同时进行了多项技改项目，对之前不合理的工艺系统进行了小发明，小改造，大大提高了安全生产的系数和效率，2012年又引进安装了工业萘全自动包装机，大大提高了固体工业萘的包装效率和安全生产系数。同时，今年制定的大修计划将对全厂老化的设备和不合理的工艺装置进行逐步更换和改造，尽最大的努力改善生产系统和技术装备。为厂安全生产夯实硬实力基础。
2012年班组建设的任务是繁重的，我们有信心迎难而上，解决当前存在的“五个不适应”，我们也有信心在全体职工的共同努力下做好“三年战略调整期”的工作，从身边的一点一滴做起，为能源公司的发展排忧解难。同时，在继承传统成功经验的基础上，把现代管理方法应用到班组建设工作中，赋予班组建设新的时代特征，使班组管理发挥最大的能动性，努力把班组建设成为生产经营上团结协作、政治上民主和谐、生活上互助互援奋发向上的劳动团体，努力培养出政治上强、业务上精、观念上新、创新力不断涌现的人才队伍。塑造一支素质过硬、作风扎实、团结协作，不断追求卓越的员工队伍。我坚信通过全厂职工的不懈努力，2012年我厂的班组建设会取得预想的成效，非凡的成绩。
