深入浅出谈管理信息系统对组织的影响
第13组
作者：王文亭 张国利
指导老师：钱大琳
关键词：管理信息系统 组织形式 扁平化 虚拟化
参考文献：《管理信息系统》第5版薛华成 清华大学出版社
《铁路运输管理信息系统对货运站作业组织的影响分析》 徐维祥 杨肇夏 摘自
《铁道学报》第23卷第6期 2001年12月
写在前面：
管理信息系统的出现、应用与普及，毫无疑问对运营管理、管理者的行为、组织、企业战略、经济、乃至整个社会都产生了深远的影响。本文将就其对组织的影响作以比较具体的阐述。鉴于内容比较抽象，我们在起笔时尽可能设计了比较通俗简单的例子。如果有不恰当或者说不准确的地方，还希望老师指出。
正文：
作为一门科学，管理信息系统可以看做是管理组织和信息技术相结合的产物。管理组织管理组织是保证管理目标实现的重要手段，是管理的重要问题。而在管理信息系统的指导下，组织形式已经出现了几种典型的类型。
其实任何一个组织都会存在一个组织形式的问题。大到一个国家政权的政体，小到像我们第13小组的这样两个人的小集合，都存在着组织形式的问题。说到我们两个人的小集合，其实这种说法是不准确的，因为想要形成一个严格意义上的组织，那么这个集合里元素不只有我们两个人，还有各种信息，还有信息之间的相互联系，以及和我们有关的一些事务，还有各种基本元素之间的关系。这样一来就很混乱了，其实捋清楚的话，只有两类，一个是业务层级上的，一个是人事层级上的。这两类并不是相互独立的关系，而是类似于不同角度。会存在非常明显的交集。我们的组织形式，就是在组长坚强领导下的半民主制度。此处不多提。
我们暂且就以某果汁生产商为例，介绍一下管理信息系统时代的这几种典型的组织形式。
从大面来看，组织形式要分这么几类，U（unitary）型——直线职能制，M（multidimensional）型——矩阵式组织，H（holding company）型——控股型，V（virtual）型——虚拟组织——动态联盟，听起来都挺复杂的。为了将复杂东西明晰化，下面是具体说明（纯属原创，如有雷同肯定是他们抄我们的）。
·U型组织——直线职能制组织结构组织结构（unitary structure）
1． 纯直线制结构。
这种结构最典型的特点是每个职工都只有一个领导。说是纯直线制，或许会有人不理解。其实是这样的，从任何一个职工出发往上找领导，都只有一条线上去，没有
分叉，也没有诸如监督一类的成分。比较简单的小企业其实很适合这种模式。小果汁厂的厂长管几个工长（管不了几个人也是工长），通常的日常生产都是由这些经理负责的。当然整个企业的所有事务厂长都要很了解。从信息角度来看，信息流动的方向也是很单一的，由下而上，直线流动，一直汇总到小果汁厂厂长。
直线职能制组织结构。
这个要常见一些。很明显，在纯直线制结构中，厂长的负担太重。而在直线职
能制组织结构中，厂长下直接分设了一些职能类部门。比如说刚才那个小果汁厂后来干大了，厂长挺有野心的，就又挑了一些适合的人才组成了市场部，人力资源部，公关部，财务部，广告部什么的。这些部门都直接受厂长领导。这么看来部门经理也算是挺大个官了吧？然而并非如此，因为这些部门并非权力部门，他们只是在全厂指定的规则基础上办理事务手续。比如广告部，请了他们市电视台挺漂亮一女主持人代言，想要在包装上印女主持人喝该果汁的照片，广告部经理必须在制定好严谨的规划后将计划书交给厂长，厂长批准后，厂长直接授意生产包装的车间按照厂长的标准生产。这样厂长就省了构思广告的精力，自然就有精力把公司做大做强。然而这种结构缺点也十分之明显。比如刚才的那个广告部经理，平时和厂长走得近，大家都认为他是红人，那么渐渐的在权力欲膨胀的时候，经理就可能直接去要求车间怎样怎样了，这样就缺少了整体上的规划，造成了结构上的混乱。
·M型组织——矩阵式组织，多维组织（multidimensional structure）
M型组织其实是在U型组织基础上的延伸。就是增进了任务过程的负责制。在纯直线制结构的基础上加了一维——任务维，每个任务都有车间对其直接负责。这里不太好理解。其实简单的说，就是一位经理人要同时对两个上司负责，分别是组织本身的领导和正在做的任务的领导。而这第二个领导，就是项目的负责部门。教材上说还存在一个第三维，即为职能部门。我们小组认为，称其为第三维有些牵强，因为他毕竟不是一个领导部门或者说是权力部门。它只是一个支持的结构。这就是上述第二种直线职能制组织与任务维度的结合产物。
矩阵式组织做到更大一些的时候就会出现事业部组织结构。所谓事业部就是把刚才的第二个维度用部门形式存在，拥有了较大的自主权，从地位上讲或者说从到最高领导的距离的角度来讲，事业部与车间类似。
通过M型结构，就实现了厂长权力的下放，由统一领导转换为了协调领导。从员工角度来说，权力的下放也会增进下级主动工作的积极性。因此说，这样的“扁平式”结构是一种趋势。
现在让我们看一下开始的那个果汁公司。公司发展十分不错，经过市场部的调查，在董事会决策之后，便有了做其他果汁、饮料的想法。为了实现这一点，厂长在相关专家的指导下，下设了事业部，比如“果灿烂”开发部、“寒带·果粒”开发部什么的，这些部门进行新果汁的研发，分别独立的对这种产品负责。因此他们也就相应的有了一些权力，去从整体上规划它所研究的产品，去在获得授权的情况下要求生产流程。事业部在工作过程中同样需要职能部门的支持。从信息流动角度来看，事业部是拥有着对他们所研发的产品的绝对领导权的。
当然，维数多，也可能出现组织上的混乱。这就要求一个比较好的管理信息系统来支持。具体应该下设怎样的部门，部门职能如何，都应该因公司而异。然而对于一个中型的企业来说，这种模式是一种比较合理的方式。
·H型组织（holding company structure）以及V型组织（virtual organization）
H型组织其实就是由独立最高领导或寡头制进化为多人拥有最高领导权。可以认为是总公司作为独立法人投资子公司，然而对于每个子公司来说，又都有其他投资者。2．
当然这个投资者既有可能是自然人也有可能是其他的法人。这样对于公司总部来说，这就是一个控股（holding company）结构，子公司仅仅是盈利的手段，是一个利润中心。子公司同样有董事会等领导机构，同样可以按照M型构造它的组织形式。这样的结构还可以不停的延续下去。
而V型更是完全的利益产物。比如刚才那家果汁公司可以与健身品牌，美容品牌合作，在一个协议的制约下，形成一个健康生活套装之类的产品。各企业其下设各部门之间可以有并非相同领导下的合作关系，战略伙伴就是这个意思。回头这个产品做完了，这个virtual的组织可以继续合作也可以就地说bye，再各自寻找新的项目和新的战略伙伴。正所谓，共同的利益使大家联合在一起。这种结构里没有一个统一的领导。签订的协议是支撑这种结构的重要内容，而实质上共同的利益则是真正的V型组织支柱。
鉴于这两种涉及到太多经济学知识，我们小组就不再拿刚才那个果汁厂说事了。不过只要一切顺利，这个果汁公司总要做大做强，总要上市，总要建立合作关系，那时在一个优秀的管理信息系统的指导下，这两种组织形式必将有更好的发挥。这是大企业的发展方向所在。
小结：
综上所述，管理信息系统对组织形式的影响主要是扁平化（减少层次增大幅度）和虚拟化（联盟临时化）。想要达到扁平化，上级要放权，下级要主动，信息就是命令。这就是管理信息系统的影响。组织自生自灭，如果做得好，系统自然会越来越复杂。管理复杂系统唯一稳妥的方式就是依赖一个良好的管理信息系统。管理信息系统的发展促进了组织形式的改变，而组织形式的进化同样需要管理信息系统的支持。
实例：
本文最后，让我们看一个实际的例子。看一看TMIS系统是如何改变了铁路作业的形式。篇幅限制，这里仅以装卸车生产组织和作业流程为例。
在运用TM IS 之前，车站设有运转和货运两个车间，5 个主要生产岗位，整个作业由 12 个主要阶段或步骤完成，作业过程大致是如下流程：
(1) 货调依据日装卸计划制定装卸车阶段计划
(2) 货调将装卸车阶段计划和装完信息通知区长
(3) 区长根据装卸车需求制定取送车钩计划
(4) 区长将取送车钩计划下达给调车组
(5) 调车组按钩计划进行调车(取送车)
(6) 调车组将调车执行结果和变化情况通知区长
(7) 区长将作业车送到信息通知货调
(8) 货调通知货运员装卸车
(9) 货运员组织装卸车
(10) 装卸人员向货运员报告装卸完成
(11) 货运员将装卸完报告给货调
(12) 货调将装卸车完成情况和装卸车阶段计划告诉区长
而运输管理信息系统实施以后，由于TM IS 对货运作业信息进行了优化处理，信息的共享和高效传输，使得作业步骤简化。
过去由两个人分别负责的运转工作和货运工作现在可以由一个人承担。
值班员(兼任货调和区长)在计算机的辅助下，可以同时制定并下达钩计划和装卸车计
划。
以往的串行作业变为了平行作业。TM IS 成功运作后可以将运转和货运两个车间合并，主要生产岗位压缩为 3 个，整个作业流程简化为 6步。
显而易见,，TM IS 的实施促进了企业深化改革,，起到了信息系统对企业再造作用,，使企业焕发生机和活力。
