提高管理水平，建一支高素质的施工队伍
——记先进项目经理部勉宁高速公路项目经理部
建筑业是入世后外资冲击较小的一个行业，目前已经进入中国建筑业市场的境外承包商市场占有率不到2%，建筑业目前还属于劳动密集型和管理密集型和属地性很强的行业，具有固定的建筑产品及流动的施队伍。使得管理成本大大增加，这不仅是国有建筑企业的难题，也是国际承包商的难题。
从某中意义上说，国有建筑业将来面对的主要竞争对手，除了外资建筑企业和民营建筑外，更主要的还是中外合资、合作的建筑乞业。国际承包商贫借其品牌、资金、管理进入中国市场，会积极寻找与中国建筑企业合资及合作的捷径，将形成国际承包商的品牌、民营建筑企业的机制、国有建筑企业的人才，三位一体的中外合作、合资竞争的主体。
因此，作为国有企业的陕工局集团，加快改革步伐，提高管理水平，就成了我们工作的重中之重。勉宁高速公路项目就是改制后最大的一个公路项目。作为集团公司项目管理的试点，勉宁项目经理部就开始了它的风雨之路。
勉宁高速公路项目是一个业主和监理要求比较严格而施工环境又十分恶劣的工地，业主每月评比检查实行重奖重罚，业主月检主要从质量、进度、履约、安全生产、文明施工等方面进行检查，奖罚金额高达数十万元。在加上当地村民的无理取闹、阻挡施工、扣押设备、围攻经理部更是层出不穷。2002年大的阻工就长达两月之久。勉宁工地在2002年中。当地政府组织的三次大规模的整治破坏阻挠高速公路的行动中，其中两次就是围绕十四标段进行的，每次动用警力就达数百人。可想而知，当地的施工环境对工程的影响有多大。
勉宁高速公路全长54.8km，有15个单位中标承建，陕工局勉宁高速公路项目经理部承担的十四标段是一个路段最长的标段，途经一镇六村十八个村民小组（生产队）。任务之艰巨，困难之大，是很多人想象不到的。在中标的15个单位
1 中，其中中铁集团占8家，公路专业队伍占5家，他们不但有丰富的经验，而且有雄厚的势力和资金。不论从任何角度来说，勉宁项目经理部与他们都不在一条起跑线上。在这种情况下，对项目经理部既是压力，更是动力。面对困难，勉宁项目经理部毫不退却，面对阻力，他们顶风而上。干群一心，团结一致，终于在勉棋项目办（业主）的
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10、11月的评比检查中，连续受到表彰和奖励。并率先成为勉宁高速公路上宁强县境内的10家施工单位中第一家交验路基和桥梁的单位。已经交验的工程被业主评为优良工程。目前，我单位在省公路局内的形象和信誉大幅上升。受到各级领导的一致好评。业主先后将高速公路服务区匝道和场平交给勉宁项目经理部施工，这就是最有力的证明。
经过勉宁高速公路项目的实践，他们深深体会到，施工企业采用固定建制式的组织形式，对生产要素特别是劳动者采取固定形式，导致自有工人过多，施工企业的生产要素固化；流动方式落后，企业不是按不同地域的工程项目需求来组装生产要素，合理流动生产要素，而是用拖家带口的投入方式。这些弊端的形成，严重挫枯了国有施工企业的生产力，使其不能适应市场竞争力。而“项目法施工”就是打破这些弊端，使国有施工企业步入健康发展的良性循环轨道。
众所周知，发展与改革是一项长期的任务，发展离不开管理，而管理才是项目经理部决策层的首要任务。管理也是生产力，相对于改革，管理往往被人重视不够。由于勉宁项目经理部承揽的勉宁高速公路十四合同段是按照（集团）公司“微利包本中标”的原则而中标的。因此，投标价低，经营困难，是勉宁项目经理部今年工作的一个特点。工程平均报价比相邻的第十五合同段低百分之三十左右。其次是全线开工以后，地材价不断上涨，陕南的连阴雨气候不利于公路施工，外部环境制约，当地村民干扰、阻挡施工等等诸多因素，造成我部施工困难，无形中增大了施工成本。但是，在项目经理康晓革同志的带领下，项目经理部在管理上下工夫，他们打破常规，实行内部改革，强化项目管理。根据公路施工点多、2 面广、线长的特点，从组织形式上进行大刀阔斧的改革，打破固定建制队的体系，先成立两个工区统辖五个施工作业队，经理部设立五办一室（生产技术办、材料设备办、质量安全办、财务办、综合办和中心实验室），负责后勤供应和外协交涉及富裕人员、退休人员的一切事宜。做到了劳务层和管理层的彻底分离。并按照施工的不同要求，及时调整施工队的编制，又从两个工区五个施工队精减编成三个路桥施工队到一个收尾作业队，人员实行动态管理，既提高了上岗人员的积极性，又增加了员工的使命感、紧迫感。为项目完工奠定了良好的基础。
管理出效益，管理出人才。在管理上，勉宁项目经理部从严、精、细、实上下工夫。抓好“两个落实”（任务落实到队，责任落实到人）；做到“两个下放”（设备下放到队、分配下放到队）；实现“两个强化”（强化计划管理、强化统计管理）。从严：加强合同管理，进入工地的外协单位和民工队我部都与其签定施工合同，对任务、单价、责任等划分清楚，保证了双方的利益，从源头上堵住了漏洞。从精：建立工地内部设备、材料市场，确定工地内部材料及内部设备台班费定额实行机械设备内部租用计量单和内部材料调拨单，谁使用，谁签字，月底统一结算。从细：用工实行先定岗位后定人，不养闲人。员工统一实行量化打分记工制，每工日10小时记10分，待岗无工分，雨工记2分，每月统计汇总，并计算出每队每一分工的奖金值。从实：建立各种规章制度，成立各种组织机构，特别是在质量管理上，实行业主月检不合格点罚款全额分摊制度，使质量就是形象、质量就是效益、质量就是饭碗的意识深入人心。
实质上，管理也是改革，施工企业强化管理，更重要的任务是增强企业整体素质，提高企业竞争实力。经过一年多的实践，勉宁项目经理部的广大员工经受了勉宁工地高质量、高标准的洗礼，已成为一支高素质、高水平的施工队伍，为集团公司在陕南树立起了一座丰碑。他们无愧于“水电铁军”的称号。
二 O一七年十二月
