集体志向的力量
——《哈佛商业评论》
近期的严重经济衰退令许多公司蒙受重创。然而，有些公司在熬过困境之后，反而比以前更强大了。即便在人们料想损失最重的行业里，也不乏赢家。比如，在酒店、化妆品等奢侈品行业，以及其他一些行业，均有少数公司不仅挺过了这场风暴，而且找到了新的使命感。它们是如何做到出类拔萃的？我们来看看四季酒店（Four Seasons）的例子。2008年，全球经济濒临衰退，四季酒店也恰逢一个令人不安的过渡期：深孚众望的公司创始人兼董事长伊萨多· 夏普（Isadore Sharp）准备卸下日常职责，更多地以顾问身份来指导工作；COO凯蒂· 泰勒（Katie Taylor）将成为公司首任CEO。当时，整个酒店业步履维艰，高端酒店的日子更是不好过，度假游客纷纷取消行程，商务旅客则选择更便宜的住处。四季酒店的房价始终维持在原有水平，但入住率在下降，公司只好裁减了总部的工作人员。值此危难之际，夏普的退居二线更加让人忧心忡忡。然而，在他的从旁指导之下，泰勒和她的团队不仅让公司回到正轨，更蓄势强劲，有望重新夺得业界的领军地位。如今，四季酒店的订房率已较2008年大幅上升，员工敬业度也高于以往任何时候。
另一个例子是渣打银行（Standard CharteredBank）。当同业们只能依靠紧急援助苦苦支撑、商誉遭受沉重打击，或者干脆关门大吉的时候，渣打却把生意做得风生水起。此外还有全球化妆品零售商丝芙兰（Sephora）。这家十年前几近破产的公司，如今却呈现出蓬勃发展的势头，平均每个星期都有两家新的门店开张。
过去三年间，我们对不同行业中表现超常的一些公司进行了研究。我们调查了全球45家公司，采访了数十位CEO、高级主管和中层经理人，并组织了专题研讨会，最后勾勒出了这些公司赖以成功的共同模型。
这一成功模型我们称之为“集体志向”
（collective ambition），它体现了公司领导者和员工如何思考存在的理由，希望实现什么目标，如何同心戮力达成这个目标，以及公司的品牌承诺如何与自己的核心价值观保持一致。这些公司不是追求利润之类的单一目标，而是团结全体员工，塑造集体志向。这一志向不仅超越个人目标，同时考虑了实现并维持卓越经营的一些关键要素。
本文将阐述这些关键要素及其重要意义，其中，公司使命尤为重要。在我们所研究的公司中，我们会看到一些公司如何通过专注于两个方面来实现集体志向：一是凝聚力（glue），即协作参与；二是润滑力（grease），即严格规范的执行。我们希望它们的经历可以激励更多的公司效仿借鉴。
集体志向的七大要素
第一个提出集体志向这个概念的并不是我们。几十年来，研究组织方面的学者们一直在研究一个问题：是什么让一家公司既能持续赢利，又能让员工和其他利益相关者与公司同心同德？然而，许多公司在解决员工敬业度这个问题时，要么只采取一次性的措施，要么把敬业度定义得很狭窄（如员工觉得自己对工作投入的程度）。它们没有给员工讲述一个有关公司未来的美好故事，也没有建立协作流程，用于打造实现公司未来所需的能力。
那么，公司的集体志向包含哪些要素呢？我们总结的要素中，一部分来自以前的研究，一部分源自我们最新的研究。公司必须将以下七大要素密切融合在一起。
使命：公司存在的理由。
愿景：公司在合理的期限内渴望达到的地位或状态。
总体和阶段性目标：在追求愿景过程中用来衡量进展情况的指标。
战略与运营重点：追求愿景过程中的行动取舍。
品牌承诺：公司就自己提供的体验向利益相关者（客户、社区、投资人、员工、监管机构、合作伙伴等）做出的承诺。
核心价值观：公司在顺境和逆境中都会恪守的指导原则。
领导行为：在实施公司愿景与战略重点，努力信守品牌承诺，践行核心价值观的过程中，公司领导者所表现出来的日常言行。
这些要素清晰明确，可以帮助领导者发现哪些方面存在问题，然后采取措施加以解决。例如，他们可能发现，尽管社区影响力这个概念让领导者深受鼓舞，但他们的奖金是与营收增长挂钩的。这种相互错位很难激励领导者在行动上符合组织的使命和愿景。（副栏“七大要素的实践应用”描述了一家全球生物制药公司如何界定这些要素）我们用一系列同心圆来阐释集体志向。它就像是一个罗盘。使命位于中心。外圈是推动取得进展的领导行为。介于两者之间的是愿景、品牌承诺、战略与运营重点、核心价值观，以及用来衡量在每个要素上所取得进展的总体目标和阶段性目标。你可以在副栏“四季酒店罗盘”中看到，这家连锁酒店明确了自己的目标——成为旅客的首选酒店；做最好的雇主；争当酒店行业领先的可持续价值创造者——从而使原本模糊不清的愿景变得清晰起来。
凝聚力与润滑力
塑造集体志向并不只是讲述一个鼓舞人心的故事。关键是要培养员工的敬业度，以此达到一个目的：让公司使命成为员工的个人目标。换句话说，塑造集体志向是打造或强化公司凝聚力的一个机会，也是公司推行全局变革的一个契机。当然，变革离不开严格规范的执行，也就是润滑力。凝聚力与润滑力是并存的，我们下面将分别加以阐述。
凝聚力 渣打之所以能在严重经济衰退的冲击下保持稳定发展，一部分原因可以说是运气使然。
例如，渣打在美国没有多少业务，而美国是这场金融危机最先爆发的地方，遭受的打击也最重。然而，这家拥有来自125个民族的85，000多名员工的银行，以这场危机作为契机，重申了当初引领渣打走向卓越的原则，将分散各处的不同利益相关者凝聚在一起。简而言之，渣打借此加强了自身的凝聚力。
自经济衰退以来，渣打始终坚持一个强有力的使命，为所有利益相关者保持积极的形象，同时建立了一个未来愿景——成为亚洲、非洲及中东具领导地位的全球最佳国际银行。然而，尽管员工们都很清楚自身工作的意义，但世界上大多数人（包括许多重要的利益相关者）并不了解这家银行究竟有何与众不同之处。渣打领导层意识到，渣打的业绩表现超过了自己的声誉。
为了解决这个问题，渣打CEO冼博德（PeterSands）在2009年成立了一个专门小组，并派他们到世界各地，走访成千上万的客户、员工、监管机构、股东以及业务所在的社区。虽然这些利益相关者彼此差异很大，但他们一致认为，渣打是具有商业道德的长期合作伙伴。在亚洲金融危机等艰难时期，许多银行都撤出了某些社区，但渣打坚持不离不弃。在此基础上，渣打提出了新的品牌承诺：长久相守，造福社区，并归结为一句话“一心做好，始终如一”（Here for Good）。这句口号包含了两重意思。渣打东南亚地区的一名高管解释道：“我们在当地拥有非常深厚的关系，这部分是因为我们付出巨大努力培养当地人才，同时也因为我们进入当地市场的时间比其他跨国银行早得多。经常有客户这样对我说：‘50年前你们给我祖父提供了一笔贷款，这么多年来，无论顺境还是逆境，你们一直支持着我的家族公司。我们绝不会转投别的银行。’”
冼博德和他的管理团队努力确保渣打信守这一新的品牌承诺。他们要做的第一件事，是将新的品牌承诺传达给员工，因为这一承诺需要依靠员工在日常工作中去落实。渣打在世界各地举行员工大会，并制作了一段纪录片风格的视频，让真实客户现身说法，讲述自己与渣打之间的故事。例如，一位斯里兰卡的农户利用渣打的贷款，供自己的孩子上学。这段视频感动和鼓舞了员工，尤其是当这段视频开始在重要市场的电视中播出后。
许多公司在重新定位品牌时都会遭遇冷嘲热讽，但这种情况在渣打基本见不到。这主要是因为“一心做好，始终如一”的品牌理念在渣打早已蔚然成风。渣打现在将它传达给员工，是为了加强凝聚力，以便让所有利益相关者切实感受到这一承诺。例如，对于客户，渣打的承诺是给客户提供公平的交易，并将客户视为合作伙伴。无论是给加纳的可可种植户提供贷款（渣打帮助7万多名加纳农户获得了生计），还是给欧洲的大型制药公司提供融资，渣打都从长远出发帮助客户发展业务。
另外，渣打只与遵守所在国法律法规的客户做生意。它将监管机构视为合作伙伴，共同致力于打造健康的商业环境，而这反过来也给渣打提供了巨大的机遇——既利于公司，又造福社区。例如，阿联酋政府发起的“就业本国化计划”（Emiritisation）规定，在阿联酋的外国公司必须雇用一定数量的当地员工。但是，许多国际银行都没有做到这一点，它们宁愿缴纳罚金。渣打则不然，它认为这项规定对培养当地人才至关重要。在尼日利亚，渣打帮助监管机构了解最佳实践，以打造当地的人力和经济资本。
渣打还开始将“一心做好，始终如一”的理念融入自己的核心业务流程。例如，贷款申请者必须提供书
面材料，说明为什么渣打应该相信他们也能“一心做好，始终如一”。制造型企业为建造新工厂申请贷款时，可能需要做出承诺，保证以可持续的方式处置废物。
渣打的造福社区项目与自身的品牌和文化息息相通——这说明他们的承诺不只是一句空话。无论是为印度盲人建造医疗中心，赞助利物浦足球俱乐部，还是给员工提供假期，使他们能够参与一些自己认为重要的公益事业（一位员工告诉我们，他在一个马匹救助站做义工），渣打积极融入所在的社区。员工们表示，看到同事参与慈善活动，让他们感到鼓舞，也提升了他们对渣打的忠诚度。
尽管新的品牌承诺带来了非常积极的影响，但渣打的管理层很务实，甚至有点谨慎，他们不愿轻言得胜。“我们一心做好，始终如一，并希望未来也这样。”一位高管指出，“与此同时，我们要保持低调，因为我们不想成为万众瞩目的焦点，也不想有人希望我们失败。我们证明了银行可以创造很大的福祉，但也知道我们的力量是有限的。”换句话说，你不可能为所有预料之外的结果做好准备。例如，制造型企业在申请贷款时，可能承诺以可持续的方式处置废物，可结果销售的产品中却含有某种潜在的危险化学物质。渣打的品牌重新定位活动，涵盖了集体志向罗盘的所有要素，也是为了整合和协调使命、愿景、目标、战略与运营重点、品牌承诺、核心价值观，以及领导行为。所有要素都融为一体。渣打的品牌宣传活动非常合宜，因为正如冼博德所说的：“‘一心做好，始终如一’这句话不仅总结了渣打一贯的作风，同时也很鼓舞人心，坦率地说，让所有人都感到鼓舞。”它是组织的黏合剂，提醒员工每天来工作的意义。展望未来，渣打面临的挑战是，牢记而不是放弃自己的根源。
润滑力 协作参与（也就是凝聚力）为严格规范的执行（也就是推动卓有成效变革的润滑力）创造了统一的公司文化。
让我们再来看看四季酒店的例子。当凯蒂· 泰勒继任CEO时，公司正处在艰难时期。她首先需要加强公司的凝聚力，于是，她让一个管理团队放下日常工作，用六个月时间到世界各地走访客户、员工和其他利益相关者，了解公司的现状。他们带回来的报告证实客户重视酒店的奢华体验，员工们也怀有共同的使命感。但是，这一报告过于抽象，正如一位员工所说的，“太学术化了”。员工们无动于衷，不知道该如何把所发现的结论转化为日常行动。组织凝聚力确实重要，但光有这个还不够：如果不能转化为日常行动，新的承诺就很容易遭到摒弃。
泰勒和她的团队利用我们的罗盘工具，用一种更具体的框架对所发现的结论进行了描述。这一框架符合公司的使命和价值观，但偏重于行动。接着，四季酒店就可以打造润滑力，也就是一个有条不紊的计划，详细拟出一系列工作项目，并且所有这些项目都符合公司的使命：打造世界上最好的酒店体验。
例如，公司的一个团队实施了一个名为“谁将成为这里的领导者”的项目。这个项目的目的是，将原有的非正式晋升方法改造成一个有效可靠的潜力和绩效评估系统，并根据这个系统来提拔人才。这将确保四季酒店在合适的岗位上拥有合适的人才，并能够对他们进行培养、奖励和挽留。毕竟，当服务成为公司的竞争优势时，员工就变得至关重要了。
正如泰勒所言：“我们拥有34，000名员工，他们每天早上醒来时想的是，如何比前一天更好地为客人提供服务。因此，尽管有这么多麻烦缠身，但是，无论何时何地，为客人提供非凡体验的品牌承诺，早已渗透到兢兢业业的员工心里。正是他们日复一日地履行着这个承诺。”
把公司使命放在第一位
当你为自己的公司讲述故事时，无论是使用我们的罗盘工具，还是其他什么工具，我们建议你把公司使命放在核心位置。公司的愿景、战略、品牌、价值观和领导行为都必须围绕这一核心来构建。
记住：公司不一定要以拯救世界为使命。提供卓越的娱乐或银行服务，同改善新兴经济体的医疗服务一样有意义，只要它真正表述了公司存在的理由。使命是公司差异化和员工敬业的起点。
我们来看看全球领先的化妆品零售商丝芙兰是如何确立其使命的。1969年，多米尼克· 曼多诺（Dominique Mandonnaud）在法国创立了这家公司。曼多诺认为，购买化妆品应该是一种充满乐趣的体验，于是，他把丝芙兰的门店设计成一个开心的地方：顾客在购买之前，可以试用化妆品。结果，这个概念大受欢迎，竞争对手也迅速跟进效仿。丝芙兰增加了销售的品牌数量，希望能做到与众不同。然而，公司很快认识到，除了自有品牌之外，还销售众多其他品牌的化妆品、香水和护肤品，这样做并不足以让自己保持领先地位。它需要有一种难以复制的优势。
丝芙兰隶属于全球最大的奢侈品集团路威酩轩（LVMH）。2003年，由于丝芙兰陷入经营困境，路威酩
轩曾考虑将其出售，后来改变主意，聘请了新CEO雅克· 利维（Jacques Levy），希望他能扭转颓势。利维和他的高管团队对顾客偏好进行了研究，他们认识到，丝芙兰的竞争优势并不在于门店布局或经营的品牌，而在于长期以来为顾客提供的那种充满乐趣的购物体验。他们认可过去的做法，也清楚未来成功需要什么，于是，他们制定了新的公司使命：“为顾客提供零售行业中充满无穷乐趣的购物体验——让他们享受轻松一刻，去探索、尝试和创造自己的美丽。”
尽管集体志向的所有其他要素都源自公司使命，但公司必须将所有七大要素融为一体。例如，丝芙兰认为，如果它的使命是打造有趣的购物体验，那么公司战略就应该是提供非凡的服务——不是传统的优质服务，而是符合公司的核心价值观：自由、卓越、情感、大胆。
丝芙兰的使命、战略和价值观体现在它做的每一件事上。例如，丝芙兰大学（SephoraUniversity）的培训鼓励员工用自己的方式达成心中的目标。他们有一本解释“丝芙兰管理风格”的小册子，里面列出了一系列原则，并举例说明了员工如何成功践行每一条原则。册子里还提供了一块空白的地方，供学员写下自己会怎么去遵守这些原则。
达能集团（Danone）是全球最大的食品公司之一，旗下的美国达能乳品公司（Dannon MilkProducts）提供了另一个以公司使命为核心的例子。该公司成立于二战期间，在此后的几十年里，它一直努力在美国市场立足，这主要是因为美国人的酸奶消费量只有欧洲部分市场的五分之一。21世纪初，美国人开始接受低碳饮食，公司的生意随之有所起色，然而，金融危机的爆发再次让公司增长放缓。
2009年， 达能集团任命阿根廷人古斯塔沃· 巴列（Gustavo Valle）为美国公司的总裁兼CEO。此前，巴列帮助巴西达能公司实现了扭亏为盈，他当时采用的方法就是让员工专注于公司的愿景和使命。所以，他一到美国，就开始在公司推行这个方法。他的想法不是根据过去来设想未来，而是将未来视作一种无限的可能性——然后，假设公司已经达到了未来，并据此采取行动。员工们拥护公司的使命：“达能致力于用自己的产品造福美国人民，让尽可能多的人拥有健康。”但他们对实现这一使命缺乏真正的投入。
巴列宣布，公司将专注于文化、沟通和跨部门协作，到2014年使业务翻两番。“如果我们想成为达能集团最大的业务单元，现在开始就必须像个最大的业务单元。”他说道，“如果我想成为一个销售达数十亿美元的公司的CEO，现在开始也必须像这样一个CEO……一个重大的机遇就摆在我们眼前，要想抓住它，就必须改变工作方式。”
此后，巴列建立了达能领导力学院（DanoneLeadership College），开设的部分课程强调员工有责任为美国公司的转型做出自己的贡献。这个项目仍在进行之中，不过，由于是围绕公司使命来组织活动的，公司文化已经有所转变。例如，有证据表明，各职能部门的心态已经发生变化：供应链副总裁告诉我们，如果有利于销售，即使本部门效率下降，他也愿意。“我们更加休戚与共了。”他说。
美国达能公司放弃了零和博弈（从他人手中抢夺市场份额，以实现增长），把注意力放在了开发品类上。公司的营销方式也发生了变化。以前，公司只注重单向的营销宣传，忽视消费者对比如在儿童酸奶中添加阿斯巴甜或糖类的投诉；如今，公司广泛利用社交媒体，并积极听取消费者的意见。虽然现在谈论结果为时尚早，但巴列相信，只要公司上下坚守公司使命，并齐心协力去履行，那么他提出的愿景就一定能实现。
追求卓越并无捷径可走，也没有哪位大师能在一小时的演讲中给你指明道路。要想取得成功，只有靠你和你的团队。好消息是，这并不很复杂。你要做的，就是齐心协力，讲述一个充满活力的故事，让大家知道为什么应该来工作，如何才能团结起来开创一个美好的未来。有了凝聚力和润滑力，再加上一点传统的纪律规范，你的团队就能释放出自己的集体志向。
