第四章、绩效评价
第一节、绩效评价的理论框架
一、绩效评价的系统要素
1、绩效评价的六个要素：
（1） 评价目标
（2） 评价对象
（3） 评价主体
（4） 评价指标
（5） 评价标准
（6） 评价方法
二、组织绩效评价系统的构成及设计要求
（1） 组织绩效评价系统的构成
（2） 组织绩效评价系统的设计要求
特征：①战略一致性②反映组织的特征
③客观性④准确性⑤可接受性
⑥可控性⑦及时性⑧应变性
第二节、组织绩效评价
一、绩效目标的选择及绩效评价指标体系的构成
1、绩效目标的分类
（1） 财务绩效目标与非财务绩效目标
（2） 单一的绩效目标与多重的绩效目标
（3） 绝对绩效目标与相对绩效目标
2、如何选择绩效目标
（1） 所选的目标是否具有战略一致性
（2） 该目标是否便于进行评价
（3） 员工对绩效目标的看法
3、绩效评价指标体系的构成
二、综合平衡记分卡——一种典型的绩效目标体系
1、什么是平衡计分卡
平衡计分卡是根据企业的战略设计的指标体系，其目的是建立一套使企业战略有效执行的目标管理体系。平衡计分卡所设的四方面相互之间具有明显的特点，体现出谋求各方面平衡与和谐的思想。
平衡计分卡从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决短期利益的实现和可持续发展相统一的问题。“学习及创新”是长期、基础和过程型关键成功因素，其保障促进“内部运营”；“内部运营”是改进企业业绩的重点，相对为半基础、间接和过程型关键成功因素，其保障促进“满足客户需求”；“满足客户需求”是速效、直接和过程型关键成功因素，其保障促进“财务绩效”；“财务绩效”是企业结果型关键成功因素，是企业经营管理最直观最重要的绩效指标。
可从以下三个方面理解平衡计分卡：
（1）.平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的战略执行力，构建企业的竞争优势。
（2）.平衡计分卡是一种先进的绩效管理工具。平衡计分卡将战略分成四个不同维度的运作
目标，并依此四个维度分别设计适量的绩效衡量指标,因此，它不但为企业提供了有效运作所必需的各种信息，克服了信息的庞杂性和不对称性，更重要的是，它为企业提供的这些指标具有可量化、可测度、可评估性，从而更有利于对企业的战略执行进行全面系统的监控，促进企业战略与远景的目标达成。
（3）.平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。平衡计分卡透过四个不同的维度，将比较抽象、难以表达的公司战略用简单明了的语言表达出来，使每个人“由旁观者变成了主人”，使各个部门和各个岗位的目标同企业的战略目标达成一致，共同为企业战略目标的实现而努力。
平衡计分卡适用领域比较广泛，包括高科技企业、生产制造业、服务业等，目前国外很多企业，特别是跨国公司(包括在中国的分支机构)都采用了这一管理系统，当然采用平衡计分卡的不只是公司，国外一些非盈利性组织，如医院、政府部门也采用平衡计分卡系统。
2、平衡计分卡中所包含的平衡
（1）.财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标(客户、内部 流程、学习与成长)的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核， 缺乏系统性和全面性，而平衡计分卡是从四个维度全面的考察企业。这四个维度是财务、客户、内部业 务流程和学习与创新，它体现了财务指标与非财务指标(客户、内部业务流程和学习成长)之间的平衡。
（2）.企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，战略是输入，财务是输出。由此可以看出，平衡计分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。在关注企业长期发展的同时，平衡计分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来，解决了企业的战略执行力差的弊端。
（3）.结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。
（4）.企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，BSC认识到在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。
（5）.领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续性发展。平衡计分卡对于领先指标(客户、内部流程、学习与成长)的关注，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果，从而达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。
3、平衡计分卡所包含的要素
平衡计分卡作为一种全新的绩效管理体系，既有财务指标，也包括对客户维度、内部流程及组织的创新与成长维度进行测评的业务指标。前者用来说明已采取的行动所产生的结果，而后者则是对财务业绩的驱动系统的考察。如前所述，它主要着眼于以下四个维度：
（1）.财务维度。其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标通常包括利润、主营业务收入、现金流、回款率和资产回报率等。
（2）.客户维度。这一维度回答的是“客户如何看待我们”的问题。客户是企业之本，是现代企业的利润来源，客户理应成为企业的关注焦点。通过顾客的眼睛来看我们公司，从时间(交货周期、调试投运周期、服务响应时间等)、产品质量、服务质量和成本等几个方面关
注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了公司对外界变化的反映，它是BSC的平衡点。常见指标包括：按时交货率、新产品销售所占百分比、大客户的购买份额、客户满意度和忠诚度、新客户增加比例、重要客户利润贡献度等指标。
（3）.内部运作流程维度。内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们的优势是什么”的问题。事实上，无论是按时向客户交货还是为客户创利，都是以企业的内部业务为依托的。因此，企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序(包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素)，明 确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。如产品出厂合格率、现场安装调试一次性合格率、技术服务一次性交付合格率、新产品开发按进度和质量完成率、合同评审率和有效率等
（4）.学习和成长维度。其目标是解决“我们是否能持续为客户提高并创造价值?”这一类问题。只有持续不断的开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。根据经营环境和利润增长点的差异，企业可以确定不同的产品创新、程序创新和生产水平提高指标，如员工满意度、平均培训时间、培训满意度和关键员工流失率等，它是BSC的基点。财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的因果关系为：员工的技术素质和管理素质决定产品质量和销售业绩等；产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度；顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。
4、平衡计分卡的指标体系设计
在选择考核指标时，首先要注重保持与企业战略规划的一致性和可行性，所提出的指标不但与企业中长期战略目标密切相关，还要与短期计划要求一致。
同时，在选择考核指标时，还要遵循SMART原则，即具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)和有时限的(Time-based)原则。其具体要求是：① Specific—目标必须尽可能具体，缩小范围；② Measurable—目标达到与否尽可能有衡量标准和尺度；③ Attainable—目标设定必须是通过努力可达到的；④ Relevant—体现与客观实际与其它任务的关联性；⑤ Time-based—目标的完成要有时间表。此外，在选择考核指标时，还要注意考核指标的可操作性和易理解性。
从实施成功企业的实践来看，设计平衡计分卡的指标体系时，一般设置25-30个左右的指标为宜，其中：财务维度包含3-4个指标；客户维度包括5-8个指标；内部流程包括5-10个指标；学习与成长维度包括3-6个指标。总之，平衡计分卡的指标体系的设计，一定要突出重点，抓住关键的考核的指标贵在具体而不空泛；贵在量化而不模糊；贵在精简而不庞杂：贵在准确而不偏颇，才能确保平衡计分卡的四个维度充分体现企业发展战略的意图和总体要求。 在设计指标体系时，还应当认真处理好平衡计分卡与员工个人日常考核的关系。
5、实施平衡计分卡的基本步骤
（1）.通过调查采集企业各种相关的信息资料，对企业的内外部环境和现状进行系统全面的深入分析，从全局上掌握企业真实情况，比如要弄清企业生命周期和不同行业产品的生命周期处于哪一个阶段上，运用诸如SWOT分析、目标市场价值定位分析等方法进行分析研究，为企业总体战略的确定提供可靠的依据。
（2）.基于以上分析结果确立企业远景和战略时，战略规划一定要简洁明确，对企业各个部门来说都具有现实的意义，保证每个部门都可以采取一定量化指标去实现企业的远景规划。
（3）.与企业的所有员工沟通企业的远景和战略规划，根据企业的战略，从财务、客户、流程、人员学习和成长等四个角度设定具体绩效目标。
（4）.根据四类目标提出各个部门具体量化考核指标。
（5）.加强企业内部的沟通，利用各种信息传输的渠道和手段，如刊物、宣传栏、电视、
广播、标语、会议等，对企业的远景规划与战略构想在全员中进行深入地传达和解释，并把绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各级组织，乃至基层的每一个员工。
（6）.确定年度、季度和月度的具体的绩效考核指标数值，与企业的各种计划和预算相结合，注重各类指标之间的互相依存关系，并将企业员工的浮动薪酬（或绩效薪资）与设定目标考核的结果挂钩。
（7）.为切实保障平衡计分卡的顺利实施，企业应当不断强化各种管理基础工作，如完善人力资源信息系统，加强定编定岗定员定额，促进员工关系和谐，注重员工培训与开发等。所谓的管理基础工作就是企业的所有工作一定要有流程、有规范、有标准、有量化、有监督、有考核。在这个管理平台上，企业高层管理者就可以运用现代企业管理的多种手段，跟踪和检查各个部门的工作进度和业绩状况。
（8）.定期汇报企业各个部门的绩效考核结果，听取员工的意见，通过评估与反馈分析，及时对相关考核指标做出调整，必要时遇到重大问题，经过决策层、管理层的认真研究，也可以对战略做出相应调整。
第三节、员工个人绩效评价
一、什么是绩效评价
1、绩效评价的概念：评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法
2、绩效评价的行为导向作用
（1） 评价主体对员工行为的引导作用
（2） 评价周期对员工行为的引导作用
（3） 评价标准对员工行为的引导作用
（4） 评价指标对员工行为的引导作用
3、绩效评价系统是人力资源管理职能系统的核心或“风向标”
绩效评价与工作分析
绩效评价与招聘录用
绩效评价与培训开发
绩效评价与职位变动和解雇退休
绩效评价与薪酬福利
4、评价性评价与发展性评价
评价性评价与发展性评价（麦肯那、比奇）
发展目的与评价和决策目的（乔治、琼斯）
二、绩效评价的内容
1、业绩评价
2、能力评价
3、潜力评价
4、态度评价
三、绩效评价为什么会失败
1、最高管理层的不重视，企业没有建立绩效评价制度或虽已建立但束之高阁。
2、评价的结果不加运用，绩效薪酬力度不够
3、评价主体选择错误，评价标准设计不良，评价方法与工具不科学，语言模糊，缺乏可操
作性。
4、管理者缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真对待，或准备不足，或不公正地对待员工。
5、缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的反馈。
四、绩效评价应注意的几个问题
1、力求简单
2、尽量减少不必要的文字工作
3、节约时间
4、需要最大限度的愉快，或者尽量减少不愉快
案例分析
三九集团总裁赵新先决定改革内部评价高级管理人员的制度，提出以上缴利润作为提拔高级管理人员的标准。具体做法为：下属企业上缴利润超过5000万元，其总经理可以提拔为集团总裁助理；上缴利润超过1亿元，其总经理可以提拔为集团副总裁；提前和大幅度超额完成任务者，其总经理可以提拔为第一副总裁或常务副总裁。
请问，你认为这种用人制度合理吗？你认为应该如何评价人、选拔人？
参考答案：
⑴提拔、选用高级管理人才的标准始终必须重视德才兼备的原则。
⑵不能让一种倾向掩盖另一种倾向，作为过去“任人唯亲”的用人制度的否定，并不能以强调企业效益就采用“以钱买权”。
⑶要建立一套合理、科学的选拔高级管理人员的指标体系。
